[Métodos e Sistemas de Trabalho] Relatório

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DOS MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO DA
EMPRESA METALCAPS
Amanda Ferreira da Silva – 397671
Felipe Girão Façanha - 408745
George Pontes da Cunha - 399403
Leonardo Carneiro Andrade - 415582
Michael Barbosa Chaves - 414599
Reginaldo Silva de Oliveira Júnior - 385374
MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Professor : Sérgio José Barbosa Elias
Fortaleza-CE
Março de 2021
ANÁLISE DOS MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO DA
EMPRESA METALCAPS
Amanda Ferreira da Silva (UFC)
manda.33@hotmail.com
Felipe Girão Façanha (UFC)
felipedkc@hotmail.com
George Pontes da Cunha (UFC)
george.pontes02@alu.ufc.br
Leonardo Carneiro Andrade (UFC)
leoandrade@alu.ufc.br
Michael Barbosa Chaves (UFC)
maiconmah@hotmail.com
Reginaldo Silva de Oliveira Júnior (UFC)
reginaldoj8@gmail.com
Março de 2021
Resumo
O presente trabalho visa realizar uma análise e caracterização geral da empresa Me-
talCaps (nome fictı́cio). A empresa, fundada em 1965 e com unidade fabril em Forta-
leza, atua no setor de embalagens metálicas (para indústrias quı́micas, petroquı́micas
e alimentı́cias) e rolhas metálicas. As rolhas metálicas atendem à indústria de bebidas
carbonatadas, como cervejas, refrigerantes e água mineral. A empresa é pioneira no
Ceará em seu mercado e não possui concorrentes no estado. Os ı́ndices de eficiência
e produtividade da empresa são analisados neste relatório, assim como o fluxo de al-
gumas atividades, takt time do processo, arranjo fı́sico e outros métodos e sistemas de
trabalho. Ao fim do trabalho, foi realizada uma análise global da empresa e de seus
processos produtivos.
Palavras-chave: MetalCaps. Eficiência. Valor agregado. Layout.
DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Sumário
1 Caracterização da empresa - Questão 01 do roteiro 3
2 Índices de produtividade e eficiência - Questão 02 do roteiro 4
3 Análise do benchmarking - Questão 03 do roteiro 6
4 Folha de operações da fabricação de rolhas metálicas - Questão 04 do roteiro 7
5 Fluxograma AV/NAV do processo de fabricação da rolha metálica - Questão
05 do roteiro 8
6 Participação dos colaboradores nas propostas de melhorias da empresa - Questão
10 do roteiro 11
7 Takt time do setor produtivo de latas - Questão 12 do roteiro 11
8 Tempos pré-determinados - Questão 13 do roteiro 12
9 Arranjo fı́sico da empresa - Questão 16 do roteiro 12
10 Avaliação global da empresa - Questão 17 do roteiro 13
ANÁLISE DOS MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO DA EMPRESA METALCAPS 2
DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
1 Caracterização da empresa - Questão 01 do roteiro
A empresa MetalCaps (nome fictı́cio) foi fundada em 1965, com unidade
fabril em Fortaleza/CE com endereço fictı́cio na Rodovia CE 060 KM 10, Maracanaú - CE.
Atuando no setor de embalagens metálicas (para indústrias quı́micas, pe-
troquı́micas e alimentı́cias) e rolhas metálicas. As latas são fabricadas nos mais diversos
formatos, tamanhos e revestimentos e se destinam ao envase de produtos quı́micos, inse-
ticidas, derivados de petróleo, tintas, vernizes e alimentos. As rolhas metálicas atendem
à indústria de bebidas carbonatadas, como cervejas, refrigerantes e água mineral. Expor-
tando rolhas metálicas para vários paı́ses da América do Sul, América Central, América do
Norte, Europa e África.
Dentre os principais produtos produzidos, temos os produtos metálicos e
plásticos, com diversos formatos para as mais diversas aplicações. Atendendo às necessida-
des de diversos clientes espalhados pelo mundo. Abaixo é mostrado os principais produtos
com suas peculiaridades e aplicações.
Figura 1: Produtos Plásticos
Fonte: MetalCaps
ANÁLISE DOS MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO DA EMPRESA METALCAPS 3
DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Figura 2: Produtos Metálicos (embalagens metálicas)
Fonte: MetalCaps
A MetalCaps é pioneira no Ceará em seu mercado e não possui concorrentes
no estado. Cerca de 80% das empresas de transformação de metais estão localizadas no Sul
e Sudeste do Brasil, como Metalgráfica Iguaçu, localizada no Rio de Janeiro, e Aro Indus-
trial, no estado de São Paulo. Apesar desta maior concentração nestas regiões, também há
concorrentes próximos, como as Indústrias Reunidas Renda S/A, em Pernambuco, região
Nordeste. Além destes produtos, também há a produção de baldes plásticos na unidade
de Maracanaú/Ceará. A MetalCaps, como mencionado anteriormente, tem relevância no
mercado cearense, sendo um grupo industrial de médio porte, considerando um fatura-
mento anual médio de R$ 120.000.000,00 com mais de 300 funcionários, divididos entre
administração (10%) e produção (90%).
2 Índices de produtividade e eficiência - Questão 02 do roteiro
A MetalCaps, através do setor de PCP, realiza mensalmente o cálculo da
capacidade efetiva e das perdas planejadas para o perı́odo. Através desse resultado, é cal-
culado o ı́ndice de eficiência mensal:
Eficiência =
Produção Real(latas/hora)
Capacidade Efetiva (ou produção programada latas/hora)
Os resultados dos anos de 2019 e 2020 da MetalCaps, encontram-se na figura
abaixo.
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Figura 3: Resultados de eficiência (2019 e 2020)
Fonte: MetalCaps
Dois pontos devem ser salientados quanto ao indicador. O primeiro é que a
empresa pratica gestão à vista, fixando o gráfico acima na linha de produção para que todos
os colaboradores percebam os resultados do trabalho em conjunto.
O segundo é que em nenhum dos meses a empresa alcançou a meta estabe-
lecida, podendo levantar a questão sobre o porquê isso não aconteceu ou se o cálculo da
meta não deveria ser reavaliado.
Nesse sentido, o benchmarking tem um papel importante para que a empresa
possa comparar seus resultados com outros filiais ou outras empresas do mesmo segmento,
tornando-a ciente sobre sua produção e meta em relação à concorrência.
Para isso, os autores realizaram pesquisas em textos cientı́ficos sobre a eficiência
em empresas que produzem embalagens no Brasil. Em uma dessas pesquisas foram encon-
trados os resultados de eficiência da Brasilata S/A Embalagens Metálicas. Fabricante de
embalagens metálicas localizada no estado do Rio Grande do Sul.
Os resultados obtidos disponibilizados sobre a Brasilata correspondem ao
ano de 2011, e encontram-se na tabela abaixo:
Figura 4: Tabela de eficiência mensal da Brasilata S/A
Fonte: Goulart, 211
Como dito anteriormente, a capacidade produtiva da MetalCaps é de 285.925
latas/mês, um pouco superior à média da produção programada para a Brasilatas que é de
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
250.273 latas/mês. Podendo afirmar que são empresas com porte semelhante quanto à
produção de latas no Brasil. Realizando a comparação mês a mês, tem-se:
Figura 5: Tabela comparativa
Fonte: Autores
Comparando os resultados mês a mês, apesar de não ser o ideal por ser anos
diferentes, pode-se perceber que no último trimestre do ano a MetalCaps apresentou resul-
tados bem inferiores à Empresa 1, se recuperando bem no 1º trimestre do ano.
Uma ação a ser realizada é o processo de estratificação, ou seja, descer nı́veis
nas métricas que compõem o indicador de eficiência, para um melhor entendimento do
motivo pelo qual a empresa ficou distante da concorrente em alguns meses e até mesmo da
meta pré-estabelecida.
Como exemplo, a MetalCaps pode analisar os resultados da produção por
setor, máquina ou homem, e verificar se houve algum motivo especı́fico pela baixa na
eficiência em relação à meta e à concorrência.
Porém, alguns fatores podem ter contribuı́do para o delta apresentado em
relação à Brasilata, como a sazonalidade, regionalidade e/ou mudança do mercado consu-midor dos anos utilizados.
Analisando o resultado geral da eficiência, percebe-se que a MetalCaps não
está distante de suas concorrentes em relação à performance da eficiência, abrindo pos-
sibilidade para estudos futuros relacionados ao melhor uso de ferramentas gerenciais e
tecnológicas implementadas na empresa para uma melhora do resultado.
3 Análise do benchmarking - Questão 03 do roteiro
A MetalCaps realiza o benchmarking informalmente, ou seja, sem padronização
ou utilização de um método especı́fico. Do ponto de vista prático, o processo acaba não
surtindo o efeito desejado, visto que durante sua utilização, há diversas alterações não pro-
gramadas ao longo da jornada.
Para o levantamento das informações, são realizadas pesquisas em artigos
cientı́ficos nacionais, além da aquisição dos produtos dos concorrentes para comparação
dos principais fatores que os gestores julgam mais importantes, como o preço empregado
no mercado e qualidade de serviço.
As principais informações utilizadas durante o benchmarking são o Preço
de Venda, os Clientes Parceiros, Índice de Refugo, dentre outros. Após o levantamento
dos números, são realizadas reuniões periódicas entre os gestores no qual são discutidos às
principais diferenças diante dos pontos levantados. Por exemplo, quão distante está o preço
de venda em relação ao mercado e quais são os principais fatores que contribuem para essa
diferença.
ANÁLISE DOS MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO DA EMPRESA METALCAPS 6
DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Diante do exposto, é perceptı́vel que o benchmarking realizado pela empresa
não permite uma visão panorâmica de fatores importantes para o negócio, prejudicando
no acompanhamento das principais estratégias competitivas do negócio e dos objetivos de
desempenho competitivo.
Como sugestão de melhoria a MetalCaps poderia determinar um setor res-
ponsável pela realização do benchmarking, ficando responsável pelas informações levan-
tadas e o acompanhamento dos resultados. Além disso, um fator importante é a periodi-
cidade de realização do benchmarking em perı́odos programados, como a realização de
reuniões semanais. Importante frisar que no levantamento das informações, seria interes-
sante a padronização dos indicadores analisados, sendo importante escolher aqueles que
mais impactam o negócio em questão.
4 Folha de operações da fabricação de rolhas metálicas - Questão 04 do
roteiro
A folha de operações foi elaborada pelos autores do trabalho. Ela apresenta
alguns parâmetros relacionados à fabricação de rolhas metálicas. Dentre eles, a temperatura
do vedante; a quantidade de estragos e a quantidade de amostras retiradas para controle de
qualidade.
Figura 6: Folha de operações - RM Twist-off 26mm
Fonte: Autores
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
5 Fluxograma AV/NAV do processo de fabricação da rolha metálica -
Questão 05 do roteiro
Tendo em vista a aplicação da Análise de Valor Agregado AV/NAV, inici-
almente foi mapeado o processo intitulado “Rolha Metálica”, em seguida desenhado o
seu fluxograma e só então foram analisadas as etapas, sendo estas classificadas como AV
(Agrega Valor) ou como NAV (Não Agrega Valor). Conforme a imagem a seguir pode-se
ver a exposição e classificação do processo da situação inicial:
Figura 7: Fluxograma do processo inicial
Fonte: Autores
Após a classificação da situação inicial, cada etapa classificada como NAV
no processo foi analisada, com o intuito de reduzir ao máximo os passos que não agre-
gam valor, assim, reduzindo custos e aumentando a eficiência quanto ao uso de recursos.
Analisando passo a passo:
1. Tendo em vista a necessidade da atividade de recebimento da matéria-prima, por
mais que não agregue valor, esta etapa foi mantida, contudo foi adotada a estratégia
de recebimento automático e puxado;
2. As atividades “Ir para a Estocagem” e “Estocagem” foram excluı́das, tendo em vista
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
que elas foram classificadas como NAV e que não são obrigatórias para a execução
do processo;
3. Foi proposta a implementação de uma esteira na atividade “Ir para a secagem”;
4. A etapa “Ir para o Estoque de folha litografada”, classificada como NAV, foi elimi-
nada, supondo a aproximação fı́sica, excluindo a distância entre o estoque e a área
onde ocorre o processo de secagem;
5. A etapa de “Estocagem”, apesar de ser classificada como NAV é necessária, se consi-
derado a existência apenas de um estoque mı́nimo, assim, possibilitando a formação
de “supermercado” entre a “Secagem” e a “Estampagem de Folhas”;
6. A atividade “Ir para o Resfriamento”, apesar de ser classificada como NAV, foi
mantida, tendo em vista a necessidade fı́sica de espaçamento entre o “Carrossel de
Vácuo” e o “Resfriamento”;
7. Em virtude da inviabilidade da automatização das etapas sequenciais finais “Ir para
a Estocagem”, “Estocagem” e “Ir para a Expedição” e da necessidade da ocorrência
delas, foram mantidas.
8. A atividade “Transporte” foi mantida, mesmo tendo sido classificada como NAV, é
obrigatória para a execução do processo, desta forma, foi mantida;
Na imagem a seguir pode-se visualizar a situação proposta:
Figura 8: Fluxograma do processo com alterações propostas
Fonte: Autores
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Analisando a situação real percebe-se um baixo % de atividades que agregam
valor (AV), apesar do processo ser automatizado. Isso ocorre, principalmente, devido às
etapas de movimentação dos produtos semi-acabados que representam 50% do total de
atividades que não agregam valor (NAV).
Realizando uma análise comparativa entre as 2 situações (real e proposta)
percebe-se aumento de 11 p.p no percentual de atividades que agregam valor, além de uma
redução de praticamente 50% na distância percorrida na execução do processo. Abaixo,
nos gráficos, são demonstrados os pontos discutidos acima.
Figura 9: Proporção de atividades que agregam e não agregam valor na situação real
Fonte: Autores
Figura 10: Proporção de atividades que agregam e não agregam valor na situação proposta
Fonte: Autores
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Figura 11: Comparação de distância percorrida na situação real e sugestão de melhoria
Fonte: Autores
6 Participação dos colaboradores nas propostas de melhorias da
empresa - Questão 10 do roteiro
Atualmente não existe ferramenta formal para recolhimento de sugestões por
parte dos colaboradores. Entretanto os colaboradores sentem confiança e liberdade para re-
passar frequentemente suas percepções quanto ao estado das máquinas. O cenário ideal
consistiria na existência de um sistema kaizen para o registro de sugestões e melhorias,
assim como para também gerar a cultura de melhoria contı́nua. Reuniões com ideias de
melhoria são recomendadas, a fim de recompensar e gerar senso de equipe entre os cola-
boradores.
7 Takt time do setor produtivo de latas - Questão 12 do roteiro
O conceito empregado pela empresa é o do takt time, que pode ser calculado
utilizando-se os dados de demanda mensal, demanda diária e tempo disponı́vel por turno.
Através de dados históricos do setor produtivo de latas, temos como análise uma demanda
média entre seis meses, cujo valor encontrado corresponde a 285.925 latas de 3,6 L por
mês. Com o valor do número médio de dias úteis por mês, que corresponde a 22 dias úteis
(em média por mês), podemos calcular o valor de demanda diária:
Demanda Diária =
(285.925 latas/mês)
(22 dias/mês)
= 12997 latas/dia
O tempo disponı́vel por turno, desconsiderando-se o tempopara almoço e
intervalos, equivale a 8,55 horas (esse setor funciona apenas em um turno). Por sua vez,
8,55 horas correspondem a 30.780 segundos, a cada turno. Dividindo-se então o tempo dis-
ponı́vel por turno pelo valor da demanda diária do setor, obtêm-se o takt time do processo:
Takt Time =
(30780 segundos/turno)
(12997 latas/turno)
= 2,37 segundos/lata
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Assim, foi obtido um um valor de takt time de 2,37 segundos. Este valor
indica que a cada 2,37 segundos uma unidade de produto deve ser produzida para atender
a demanda do cliente.
8 Tempos pré-determinados - Questão 13 do roteiro
A empresa utiliza os tempos determinados pelo fornecedor da máquina de
prensa e extrusão, indicadas no manual, com relação ao tempo de set-up.
Como as máquinas são automatizadas, sobra-se o processo de embalo que
não tem tempos pré-determinados. Um estudo de tempo padronizado pode ser realizado e
definido como tempo padrão para controle.
9 Arranjo fı́sico da empresa - Questão 16 do roteiro
A empresa adota o modelo de layout por processo ou funcional, devido à
alta flexibilidade deste, pois a empresa fabrica vários produtos. Além disso, apresenta
facilidade na supervisão de equipamentos; sua produção é por lote e a matéria é processada
por recurso transformador fixo.
Neste modelo, os equipamentos estão em locais definidos e parados, en-
quanto os produtos se movimentam pelos postos de trabalho. As máquinas por sua vez
são divididas de acordo com a atividade realizada. Com isso, observa-se a existência de
setores. Esses setores agrupam as máquinas com processos semelhantes. Exemplos são o
“setor de litografia”, “setor de estoque de semi-acabado”, ”setor de prensagem e extrusão”,
etc.
Figura 12: Arranjo fı́sico e setores
Fonte: MetalCaps
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DISCIPLINA: MÉTODOS E SISTEMAS DE TRABALHO
Pela imagem, a fabricação de rolhas metálicas envolve os seguintes setores:
1. Litografia
2. Estoque de Semi-Acabado
3. Prensagem e Extrusão
4. Estoque de Produtos Acabados
5. Expedição
Como sugestão de melhoria, a empresa poderia melhorar seu arranjo fı́sico
com auxı́lio de modelos de simulação elaborados em softwares como o Arena e Flexsim
para verificar os gargalos presentes no processo e os acúmulos em estoque intermediário, a
fim de simular diferentes propostas de melhoria na disposição do maquinário (possibilidade
do layout em U).
10 Avaliação global da empresa - Questão 17 do roteiro
Conforme o estudo, pôde-se constatar que a empresa tem seu processo pro-
dutivo organizado em um layout por processo, dada a caracterı́stica do processo produtivo.
As etapas automatizadas do processo, isto é, as feitas exclusivamente por máquinas, são
analisadas, comparando o tempo de ciclo constatado no dia a dia com o tempo nominal, in-
formado pelas empresas fornecedoras dos equipamentos. Contudo, para as atividades ma-
nuais, a empresa não realiza uma análise dos tempos e métodos, assim sendo, esse deve ser
um ponto de melhoria para a empresa, visto a importância da coleta e análise de tais dados.
Quando da ocorrência de problemas no processo produtivo, não são realizadas Reuniões
e Relatórios de Ações Corretivas, contudo, são realizadas reuniões em conjunto com dire-
toria envolvendo a investigação e análise das causas raı́zes do problema, sendo analisado
histórico de falhas e causas. Ferramentas como, por exemplo, “5 Porquês” e diagrama de
Ishikawa são utilizadas nessas situações. Também são realizadas reuniões informais para
que se discuta e analise a idealização e implementação de possı́veis melhorias.
Conclui-se assim que a empresa analisada tem grande potencial de melhoria,
caso aplique as ferramentas, metodologia e filosofia enxutas, reduzindo os desperdı́cios e
melhorando continuamente. Ferramentas de gestão a vista, 5S, MASP e outras ferramentas
já foram aplicadas, mas observa-se falta de atribuição de pessoal para serem donos destes
processos.
Referências
[1] GLAUBER, D.J.R. Proposta de melhoria no setup de uma linha de embalagem metálica
utilizando o conceito de TRF: Um estudo de caso. Trabalho de Conclusão de CURSO
(Bacharel em Engenharia de Produção)-Centro Universitário UNIVITAS. Porto Ale-
gre, 2011.
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