APOSTILA COMPLETA - Gestão de Operações -ENADE

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GESTÃO DE OPERAÇÕES 
Oscar Bombonatti Filho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 CONCEITO, EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO E ESTRUTURA DA 
PRODUÇÃO ................................................................................................ 3 
2 ESTRATÉGIA, SISTEMAS DE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE .................. 15 
3 CAPACIDADE, PROJETO E ARRANJO FÍSICO ............................................ 30 
4 PPCP: PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO . 51 
5 MANUTENÇÃO INDUSTRIAL .................................................................. 64 
6 SGQ – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E O STP – SISTEMA TOYOTA 
DE PRODUÇÃO ......................................................................................... 73 
 
 
3 
 
 
1 CONCEITO, EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO E ESTRUTURA DA 
PRODUÇÃO 
Apresentação 
Gestão de Operações envolve, de forma geral, a Administração da Produção e 
Operações e envolve, também, as atividades orientadas para a produção de um bem 
físico ou à prestação de um serviço. (MOREIRA, 2006) 
Neste primeiro bloco será apresentado o conceito geral de administração da produção, 
assim como a evolução histórica desse conceito, culminando na estrutura de produção 
da forma que a vemos atualmente. 
Podemos entender que tudo o que utilizamos e que são bens materiais, como 
alimentos, roupas, automóveis etc. existem graças ao gerenciamento da produção, 
assim como todos os serviços que você utiliza, reparos executados em seu automóvel, 
os livros emprestados na biblioteca, as aulas na universidade, tudo isso também sofre 
um processo de produção, e para que isso ocorra, esses serviços também foram 
gerenciados por alguém, embora nem sempre as pessoas que fizeram esse trabalho 
sejam chamadas de gerentes de produção, mas sim de gerentes de operações. (SLACK 
et al., 2006) 
O objetivo geral dessa disciplina é habilitar você para a gestão da produção e de 
serviços (de forma geral Gestão de Operações), e tratar das tarefas e decisões que 
envolvem o cotidiano do gerente de produções, que tornam possível a produção dos 
serviços e produtos que utilizamos. Para isso, vamos iniciar com um pouco da histórico 
e do conceito de tudo que envolve o que chamamos, atualmente, de produção de bens 
e serviços. 
1.1 Histórico e conceitos 
A Administração da Produção evoluiu historicamente através dos tempos e tem em 
sua origem, o fato de que o homem sempre precisou procurar alimentos, iniciando 
com a caça, depois agricultura, pastoreio etc., até o momento da construção das 
4 
 
primeiras cidades, há cerca de 6000 anos. Já máquinas utilizadas em escala quase 
industrial podiam ser encontradas na Idade Média, até pelo menos o século XIV. 
(MOREIRA, 2006) 
Entretanto, o momento mais importante que marca o início da produção industrial 
moderna foi a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX, onde a utilização de 
máquinas se torna intensiva, fábricas são criadas e a produção começa a se tornar 
padronizada. 
Os Estados Unidos alcançam, através dessas mudanças, a predominância industrial, 
política e econômica no século XX, acompanhado mais recentemente de perto por 
outros importantes países como o Japão, a Alemanha, a França e outros. O Século 
passado foi marcado pela hegemonia desses países que desenvolveram técnicas de 
administração e as difundiram para muitos países ao redor de todo o mundo. 
(MOREIRA, 2006) 
A aplicação de uma forma racional de pensar e os métodos científicos trazidos por 
Frederick Taylor e por Henry Fayol, a partir dessa época trouxe as seguintes mudanças: 
padronização dos produtos; padronização dos processos de fabricação; treinamento e 
habilitação da mão de obra direta; criação dos quadros gerenciais e de supervisão; 
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção; 
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; desenvolvimento 
de técnicas de vendas. (CHIAVENATO, 1983) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
Revolução Industrial 
 
O marco inicial é o ano de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-
1819) e a sua aplicação à produção, modificando a forma de trabalho e a estrutura social e 
comercial da época, com mudanças rápidas e profundas de ordem econômica, política e social, 
muito mais rápidas que nos séculos anteriores. 
É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se 
alastrou por todo o mundo civilizado. A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas 
bem distintas: 
1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro; 
1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade. 
Embora o início seja a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu todo o seu ímpeto 
antes do século XIX (CHIAVENATO, 1983). Outro evento muito importante desse período foi o 
surgimento do conceito de Controle de Qualidade Total (CQT ou Total Quality Control – TQC), 
que expressivamente visa à eliminação das causas dos defeitos de produção e que tem a 
empresa Toyota como símbolo dessa evolução, com o surgimento do Sistema Toyota de 
Produção (STP), cuja base é a eliminação de desperdícios. (CAMPOS, 2004) 
SAIBA MAIS 
 
Foi a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX que proporcionou o início da produção 
industrial moderna, através da utilização intensiva de máquinas e a criação de fábricas. Esse 
processo foi impulsionado graças à chamada “Administração Científica” liderada pelos cientistas 
Frederick Taylor (Americano) e por Henry Fayol (Francês). Dessa forma, ao longo do século XX, os 
conceitos de produtividade e de administração da produção foram evoluindo à medida que a 
própria indústria evoluía. Após o término da Segunda Guerra Mundial os Estados Unidos se 
consolidaram como uma grande potência e as técnicas produtivas utilizadas por eles foram 
replicadas, e em alguns casos aperfeiçoadas, por inúmeros países. Ao mesmo tempo que com 
um controle satisfatório na área produtiva, outras áreas como Marketing e Finanças evoluíam de 
forma significativa. Com essa evolução geral da indústria após a Segunda Guerra Mundial, a 
demanda por serviços passa a ter um forte crescimento, o que levou o mercado americano, na 
década de 1960, a apostar na área de serviços, influenciando um grande número de países. Com 
isso, a Administração da Produção passa a tratar também da gestão das operações, envolvendo a 
área de serviços (MOREIRA, 2006). Na década de 1970, a Administração da Produção volta a ter 
uma posição de evidência, principalmente pelo grande crescimento japonês e de outros países 
que aliaram às técnicas originais, conceitos modernos relacionados à qualidade e produtividade 
(MOREIRA, 2006). Esse processo fez com que surgissem, nos anos 1980, diversas filosofias 
administrativas e tecnológicas, tais como: a filosofia de manufatura Just in time, que busca 
integrar um conjunto de atividades para obter grandes volumes de produção com o mínimo de 
estoque possível, se baseando no fato das peças chegarem ao posto de trabalho no exato 
momento em que devem ser produzidas. (CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006) 
 
, 
 
 
6 
 
Curiosidade 
A lição dada pelos japoneses é que produtividade, confiança e sutileza não 
são elementos isolados. Não basta ter um departamento altamente 
desenvolvido nos aspectos de sutileza, se o mesmo não inspira confiança. A 
falta de confiança entre as partes acabará exigindo que a sutileza seja posta 
de lado, face à necessidade de decisões e ações explicitamente defensáveis. 
(LEITE, 2006 p. 2) 
Outro passo muito importante na evolução da gestão da produção e operações ocorre 
no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, quando surge o conceito de gestão da 
qualidade total e os padrões de certificação ISO 9000, estabelecidos pela Organização 
Internacional para a Padronização (International Organization for Standardization- 
ISO). 
Em nossa disciplina trataremos do tema gestão da qualidade, que tem uma influência 
direta nas demais gestões de uma organização. Nos anos 1990 começa a surgir o 
conceito de empresas de comércio eletrônico (internet, World Wide Web) e 
administração da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). Na continuidade 
dessa evolução, nos anos 2000, o comércio eletrônico toma um impulso e divulgação a 
nível global. (CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006) 
1.1.1 Comércio Eletrônico 
O Comércio eletrônico (E-Commerce) é um tipo de transação comercial (que pode ser 
com ou sem fins lucrativos) que utiliza equipamentos eletrônicos como, por exemplo, 
computadores, tablets e smartphones. É um comércio virtual (também chamado de 
loja virtual). Teve seu início no fim dos anos 1990, contando com uma expansão 
significativa a partir do início do século 21, com a evolução da Internet se tornando 
cada vez mais relevante nas operações em toda economia mundial, demandando 
profissionais cada vez mais qualificados em TIC (Tecnologia da Informação e 
Comunicação). Envolve ainda pesquisa, desenvolvimento, marketing, propaganda, 
negociação, vendas e suporte, sendo o segmento que gerencia todas as informações 
eletrônicas armazenadas por uma organização. Já o E-Business é a infraestrutura, em 
, 
 
 
7 
 
termos de sistemas necessários, para que se opere o Comércio Eletrônico. (KOTLER, 
2007) 
1.1.2 Principais Modalidades do Comércio Eletrônico 
→ Modalidade B2C: Business to Consumer (Empresa para Consumidor). 
Modalidade dentro do E-commerce que envolve transações em que uma 
organização vende produtos ou serviços para consumidores através da 
Internet (Lojas Virtuais). Por exemplo: Americanas.com, Submarino.com.br, 
Netshoes.com.br etc. 
→ Modalidade B2B: Business to Business (Empresa para Empresa). Modalidade 
que abrange as transações comerciais (operações de compra e venda de 
produtos e serviços) entre organizações ou entidades. Por ex.: temos as 
indústrias que vendem para os atacados e esses vendendo aos varejos. 
Existem também as chamadas alianças de compra, com empresas que se 
juntam (GM, Ford e Chrysler formaram a Covisint, por exemplo) para obter 
descontos por volume de fornecedores comuns. 
→ Modalidade C2C: Consumer To Consumer (Consumidor para Consumidor). 
Modalidade que envolve comércio entre consumidores, feito de forma direta, 
através do uso de sites apropriados, como por exemplo: Mercado Livre, 
Webmotors, Ebay, OLX etc. Pessoas anunciando com o objetivo de vender 
para outras pessoas. 
→ Modalidade C2B: Consumer To Business (Consumidor para Empresa). 
Modalidade na qual os consumidores oferecem produtos e serviços para as 
empresas. É uma inversão completa do modelo de negócio tradicional, onde 
as empresas oferecem bens e serviços aos consumidores. Por exemplo: temos 
a Catho, onde as pessoas que buscam um novo emprego oferecem suas 
informações (currículos) para que empresas que se interessem pelo seu perfil 
possam entrar em contato para contratá-las. 
 
 
, 
 
 
8 
 
1.2 Estrutura da Administração da Produção 
Vamos ver agora como funciona a função produção dentro das empresas e entender 
que quando falamos em produção estamos tratando da geração ou transformação de 
um bem ou serviço. 
A gestão da Produção trata da produção de um bem ou serviço como já citado 
anteriormente, e usaremos o modelo apresentado na figura 1.1 para podermos 
explicar o funcionamento dessa função tão importante. 
Fonte: SLACK et al. (2006, p.25) 
Figura 1.1 – Modelo geral da administração da produção 
Vamos examinar alguns termos básicos e seus conceitos, que irão nos ajudar no sentido 
de entender a administração da produção e como os recursos de entrada, através da 
função produção, são transformados nas saídas, como está representado na figura 1.1: 
• A função produção: em uma empresa, pode ser definida como a junção de 
recursos que serão utilizados na produção de bens e serviços. Todas as 
organizações utilizam a função produção, porque produzem um bem e/ou um 
serviço; 
• Gerentes de produção: são funcionários da empresa, responsáveis pela 
administração dos recursos utilizados dentro da função produção. Quando 
tratamos de empresas que fabricam produtos, esse é o nome geralmente 
, 
 
 
9 
 
utilizado. No caso de empresas de serviços podemos ter outras designações como 
por exemplo: gerente de operações (assistência técnica), gerente de loja 
(supermercado) etc. (SLACK et al., 2006) 
• Administração da produção: é o termo usado para as atividades, decisões e 
responsabilidades gerais dos gerentes de produção. 
1.3 A empresa, suas funções e a produção 
A função produção, que também pode ser chamada de sistema de produção, é uma 
das funções centrais de uma organização, pois tem como resultado a produção de 
bens ou serviços. No entanto, existem outras funções, cada uma com suas 
responsabilidades específicas, conforme mostrado na figura 1.2. De uma forma geral, 
as organizações adotam estruturas e funções que podem variar de uma organização 
para outra. Aqui, para nosso propósito, além da função produção, que já foi definida 
anteriormente, estabeleceremos mais três funções consideradas principais (SLACK et 
al., 2006): 
• Função Marketing (que inclui vendas): responsável por definir o mercado, 
definir e comunicar os produtos e/ou serviços que serão oferecidos aos 
consumidores; 
• Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: responsável por 
desenvolver novos produtos e serviços ou modificá-los, de acordo com as 
necessidades estabelecidas pelo Marketing; 
• Função contábil-financeira: responsável pela administração e controle 
dos recursos necessários para que a organização atenda seus clientes. 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
A função produção pode ser chamada, também, de sistema de produção e entendida 
como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção 
de bens ou serviços. (MOREIRA, 2006) 
 
, 
 
 
10 
 
 
Figura 1.2 – Funções centrais e de apoio 
Fonte: adp. Slack et al. (2006, p.31) 
Ainda segundo Slack (2006), compondo o restante das funções que uma organização 
pode ter, existem as chamadas funções de apoio, que suprem e apoiam a produção: 
• Função Engenharia/Suporte Técnico: envolve todo o suporte técnico necessário 
após o desenvolvimento do produto; 
• Função Recursos Humanos: recruta e desenvolve os funcionários da 
organização e se encarrega de seu bem-estar; 
• Logística/Compras e Administração de materiais: envolve a gestão dos 
materiais produtivos e improdutivos (incluindo o planejamento e 
compras), além dos processos que envolvem armazenagem, controle, 
movimentação e segregação desses materiais. 
1.2 Transformação através do sistema de produção 
Uma organização produz seus bens ou serviços através do que chamamos de processo 
de transformação. Podemos entender transformação como o uso de recursos de 
entrada (input) que possuem estados alterados, tendo como resultado bens ou 
Administração 
da Produção
Engenharia / 
Suporte 
Técnico
Marketing
Logística / 
Compras e 
Administração 
de Materiais
Contabilidade 
e Finanças
Recursos 
Humanos
Desenvolvimento 
de Produto / 
Serviço
, 
 
 
11 
 
serviços (output, em português, saídas). Isso ocorre através de um processo. Por esse 
motivo que a produção pode ser entendida como um processo: input-transformação-
output. As saídas, que são o resultado do processo de transformação, são os bens ou 
serviços produzidos. (SLACK et al., 2006) 
 
Fonte: SLACK et al. (2006, p. 32) 
Figura 1.3 – Modelo de transformação: input-transformação-output 
 
 
 
 
A figura 1.3 apresenta o modelo de transformação, onde temos os inputs, o processo e 
como resultado o output, ou seja, os produtos ou serviços. Vejamos cada uma dessas 
partes do modelo: 
Inputs para o Processo de Transformação 
Os inputs (ou entradas) para a produção podem ser classificados em: 
Recursos Transformados:os que são transformados em bens ou serviços. 
Normalmente temos como recursos transformados: 
SAIBA MAIS 
 
Processo é um conjunto sequencial ou uma série sistemática de ações dirigidas à 
realização de uma meta. Processo Produtivo é uma sequência de ações que possibilitam 
a produção do produto acabado ou o serviço. (CHASE, 2006) 
 
, 
 
 
12 
 
● Materiais, informações e consumidores; 
Recursos de Transformação: é o que precisamos para transformar os recursos de 
entrada. Normalmente, temos como recursos de transformação: 
● Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de 
produção; 
● Pessoal: os que operam, mantêm, planejam e administram a produção. 
(SLACK et al., 2006) 
Processo de Transformação em um sistema produtivo 
Processo é conjunto sequencial ou uma série sistemática de ações dirigidas à 
realização de uma meta. Processo Produtivo é uma sequência de ações que possibilita 
a produção do produto acabado ou do serviço. (CHASE et al., 2006) 
No caso do modelo apresentado na figura 1.3, temos como entradas a serem 
transformadas através do processo: 
• Processamento de Materiais: os materiais podem ser transformados em suas 
propriedades físicas como forma, composição ou características. Podemos 
mudar, também, a localização dos materiais no caso da operação de 
transportes, por exemplo; 
• Processamento de Informações: podemos transformar as propriedades 
informativas, ou seja, a forma da informação (contadores); ou transformar a 
posse da informação (empresas de pesquisa de mercado); as informações 
podem ser estocadas (bibliotecas) e, finalmente, podemos mudar a localização 
da informação (empresas de telecomunicações); 
• Processamento de consumidores: Podemos ter a transformação de 
propriedades físicas dos consumidores (cabeleireiros); podemos acomodar 
(hotéis); mudar a localização dos consumidores (linhas áreas); mudar seu 
estado de saúde (hospitais) etc. 
, 
 
 
13 
 
Outputs para o Processo de Transformação 
Os outputs são o resultado final ou a saída do sistema produtivo, através do processo 
de transformação. O propósito da função produção ou sistema de produção é a 
realização de bens físicos e/ou serviços para atender aos clientes. (CHASE et al., 2006) 
Conclusão 
Vimos, nesse bloco, os fatores geradores da necessidade de se produzir bens e 
recursos, desde a era pré-histórica, onde tínhamos a caça, a pesca, o plantio e tudo 
que envolvia a subsistência do ser humano. 
Até a Revolução Industrial, a produção não era tratada como algo que trouxesse 
benefícios maiores e que tivesse como finalidade principal, por exemplo, o lucro ou 
ganho em termos financeiros. 
A partir da Revolução Industrial, que possibilitou aumento da produção, 
principalmente devido à padronização e administração estruturada, e, 
consequentemente, um aumento progressivo da demanda e do consumo, a produção 
começa a ser vista como uma fonte geradora de capital e de grandes lucros, se 
transformando em parte essencial para qualquer tipo de negócio. 
Após o primeiro período dessa revolução, diversas ferramentas e técnicas vão sendo 
desenvolvidas e, ao mesmo tempo, estratégias são estabelecidas no sentido de tornar 
a produção cada vez mais eficiente e eficaz, culminando no momento atual, onde é 
crucial a existência, em qualquer organização, de um bom sistema de gestão da 
produção e operações, totalmente integrado com o sistema de gestão da qualidade e 
também com o gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Passamos a ver, então, a estrutura do sistema de produção ou da função produção, em 
que analisamos as demais funções dentro de uma organização, dividindo-as em 
funções principais e de apoio para o sistema de produção, estabelecendo suas inter-
relações. 
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O sistema de produção utiliza de entradas para, através do processo de transformação, 
produzir saídas. Esse modelo é denominado input-transformação-output. As entradas 
podem ser: Materiais, consumidores ou informações e as saídas são bens físicos ou 
serviços. 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). 8ª ed. Belo 
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004. 
CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R. Administração da produção para a 
vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 1983. 
KOTLER, Philip. Marketing Essencial. São Paulo: Pearson, 2007. 
LEITE, Gildo Costa. Administração da produção: a evolução com a ferramenta de 
melhoria contínua no Brasil e Japão. 20 fev. 2006. 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; et al. Administração da produção. Edição compacta. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
15 
 
 
2 ESTRATÉGIA, SISTEMAS DE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE 
Neste bloco, vamos, primeiramente, analisar o papel estratégico da produção, levando 
em conta que o objetivo principal é ir ao encontro dos resultados esperados, 
estabelecidos no planejamento estratégico da empresa. Depois, apresentaremos os 
principais tipos de sistemas produtivos e encerraremos o capítulo apresentando os 
conceitos e cálculos de produtividade. 
2.1 O papel estratégico da função produção 
A figura 2.1 apresenta a relação do papel da produção com os objetivos estratégicos 
de uma organização que estão definidos em seu planejamento estratégico. 
 
Fonte: Slack et al. (2006, p. 51) 
Figura 2.1 – O papel, os objetivos e a estratégia da produção 
Quando analisamos o papel da produção dentro de uma organização, devemos 
estabelecer as relações que existem com as outras funções da empresa, para buscar os 
resultados esperados. Para que isso se torne possível, a função produção deve existir 
dentro da organização para: 
• Dar apoio à estratégia empresarial; 
, 
 
 
16 
 
• Implementar a estratégia empresarial; 
• Impulsionar a estratégia empresarial. 
 
 
 
 
Colocando ostrês papéis citados acima em prática, juntamente com as demais funções 
de uma organização, a estratégia empresarial pode atingir os resultados esperados. 
(SLACK et al., 2006) 
Para ilustrar esses três papéis, imagine o caso de uma empresa da indústria 
automobilística que pretende lançar um utilitário no Brasil, cuja produção será local. 
Vamos examinar cada um dos três papéis: 
• Apoio à estratégia: a produção deve fornecer a entrega confiável e com as 
condições de qualidade que superem a expectativa dos clientes e que seja 
melhor que a dos concorrentes; 
• Implementação da estratégia: a produção deve implantar fábricas no Brasil que 
permitam atingir excelência em qualidade, com custos operacionais que 
possibilitem atingir o resultado esperado; 
• Impulso da estratégia: a produção deve movimentar-se para tornar possível, o 
quanto antes, que se exceda o desempenho dos concorrentes e a expectativa 
dos consumidores. 
Atenção 
A função produção deve desenvolver seus recursos para atingir as condições 
necessárias e permitir que a organização atinja os seus objetivos estratégicos, 
juntamente com as demais funções da organização. 
SAIBA MAIS 
 
As organizações devem estabelecer seu planejamento estratégico para o alcance de uma 
situação futura desejada e a produção tem importante participação nesse processo, 
porque coloca essa estratégia em prática. (OLIVEIRA, 2011) 
, 
 
 
17 
 
Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade 
 Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez 
Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade 
Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidade 
Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo 
2.2 Os objetivos da função produção 
Qualquer organização que deseja ter sucesso durante muito tempo, deve pensar de 
forma estratégica com relação a sua função produção, pois ela dá uma vantagem 
competitiva para a empresa, com base em uma eficiência de produção. Essavantagem 
pode ser obtida através de cinco objetivos de desempenho que agora são 
apresentados e ilustrados na figura 2.3 (SLACK, 2006): 
Fonte: Slack et al. (2006, p. 60) 
Figura 2.3 – Os cinco objetivos de desempenho da produção 
 
Objetivo Qualidade 
Qualidade significa “fazer certas as coisas”, e isso pode variar dependendo da 
operação e seu tipo, mas sempre envolvido com o pleno atendimento ao cliente, com 
um produto ou serviço, apresentando o desempenho esperado pelo cliente (foco 
cliente). Esse objetivo deve ser levado em conta, também, internamente na empresa, 
ou seja, com os clientes internos da função produção. 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
Fazer certo as coisas têm a ver com eficiência e proporciona às empresas uma maior 
produtividade, pois evita desperdícios e erros. (CAMPOS, 2004) 
 
, 
 
 
18 
 
Objetivo Rapidez 
Rapidez, aqui, se coloca no sentido de atender aos clientes no tempo esperado por 
eles. Ter rapidez envolve uma boa gestão da produção, aliada a uma boa gestão da 
logística (movimentação de materiais e informações internas da operação). 
Objetivo Confiabilidade 
Confiabilidade significa realizar a operação, não só a tempo para que os consumidores 
recebam seus bens e serviços prometidos, mas também que seja aquilo, exatamente, 
que o cliente esperava. Isso vale também para os processos internos da organização, 
que permitem que ocorra a produção do bem ou do serviço. Confiabilidade significa, 
ainda, economia de tempo, redução de desperdícios e uma estabilidade maior na 
organização. 
Objetivo Flexibilidade 
Flexibilidade significa a capacidade de mudar a operação, quando houver necessidade. 
Essa mudança deve ser no sentido do que a operação faz, de como essa operação é 
feita e também o tempo em que ela é realizada. 
A flexibilidade, segundo Slack et al. (2006), deve ir ao encontro de necessidades do 
mercado e, normalmente, ocorrem nas seguintes situações: necessidades de produtos 
ou serviços diferentes (introdução de novos produtos ou serviços na função produção); 
fornecer variedade de produtos ou serviços; alterar a quantidade de produtos ou 
serviços oferecidos e, por fim, ter flexibilidade com relação à entrega (tempos de 
entrega que vão sendo alterados ao longo de um período). 
Objetivo Custo 
Esse objetivo está relacionado diretamente com ações que devem ser implementadas 
no sentido de evitar desperdícios e ao mesmo tempo ter excelência nas operações 
produtivas, com processos cada vez mais bem feitos e, consequentemente, menos 
custosos. Esse objetivo tem uma relação direta com os demais, ou seja, eles se 
complementam e fazem com que o objetivo custo seja atingido de forma mais eficaz. 
, 
 
 
19 
 
Dessa forma, através do entendimento da função produção dentro da organização, 
entendemos que, cada vez mais se desenvolve uma consciência da importância da 
administração da produção e operações como parte da estratégia geral da empresa, na 
busca de vantagens competitivas no mercado que atua. Esse reconhecimento deu 
origem ao que chamamos de planejamento estratégico de manufatura e, como tal, 
dever fazer parte do planejamento estratégico da organização como um todo, indo ao 
encontro dos objetivos, políticas e planos da organização para longo prazo. (MOREIRA, 
2006) 
ATENÇÃO 
As empresas devem sempre buscar a melhoria contínua de seus processos produtivos 
no sentido de reduzir custos e, ao mesmo tempo, apresentar uma qualidade melhor 
nos seus produtos e serviços. (CAMPOS, 2004) 
2.3 Produtividade 
Agora, tendo em mente o conceito da função produção e o seu relacionamento direto 
com a estratégia das empresas, vamos estabelecer o conceito de produtividade e a 
importância de seu entendimento dentro de uma organização, assim como a 
necessidade de um acompanhamento constante dessa medida tão importante. 
A produtividade está ligada diretamente à eficiência no sentido de “fazer certo as 
coisas” e, dessa forma, impactando em uso de menos recursos e também tendo menos 
desperdícios financeiros. A definição básica de produtividade é a relação entre os 
resultados obtidos e os recursos que foram utilizados para atingir esses resultados. 
Em um sistema produtivo os resultados obtidos são dados em unidades, como, por 
exemplo, peças, toneladas, caixas, litros, unidades de produtos etc. Para se atingir 
esses resultados são necessários recursos que podem ser, por exemplo, pessoas (mão 
de obra), máquinas, materiais etc. (MOREIRA, 2006) 
Dessa forma, aumentar a produtividade é produzir cada vez mais, com cada vez menos 
recursos. Dessa forma, podemos representar essa relação como o quociente entre o 
que é produzido (saídas, que é o numerador da fração) dentro de uma organização, 
, 
 
 
20 
 
que chamaremos de “OUTPUT” pelo que ela consome de recursos (entradas, que é o 
denominador da fração), que chamaremos de “INPUT”. A equação abaixo apresenta a 
relação Produtividade (CAMPOS, 2004): 
𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫𝑬 =
𝒎𝒆𝒅𝒊𝒅𝒂 𝒅𝒐 𝑶𝑼𝑻𝑷𝑼𝑻
𝒎𝒆𝒅𝒊𝒅𝒂 𝒅𝒐 𝑰𝑵𝑷𝑼𝑻
 
Fonte: Campos (2004, p.3) 
Como produtividade é uma relação entre resultados obtidos e recursos utilizados, 
podemos ter uma maior produtividade quando: 
• Produzimos mais output usando o mesmo nível de inputs; 
• Produzimos a mesma quantidade de output usando menor nível de inputs; 
• Produzimos mais output usando menor nível de inputs. (MOREIRA, 2006) 
A produtividade passa a ser, então, assunto primordial dentro de qualquer 
organização, e a busca pelo aumento da produtividade é um dos objetivos principais 
da gestão da produção. Buscar o aumento da produtividade significa, principalmente, 
reduzir recursos de entrada com um melhor aproveitamento e ao mesmo tempo 
reduzir possíveis perdas e desperdícios. (LAUGENI; MARTINS, 2006) 
GLOSSÁRIO 
OUTPUT: Saídas de um processo 
produtivo (no caso de um 
sistema de produção). 
INPUT: Entradas de um processo 
(no caso de um sistema de 
produção). 
 
Dessa forma, ter uma produtividade maior aumenta a competitividade da organização, 
ao mesmo tempo em que permite uma maior rentabilidade através da redução dos 
custos da produção ou dos custos dos serviços prestados. 
O ganho de produtividade proporciona a melhoria de competitividade e aumento nos 
lucros, ou seja, o crescimento da produtividade diminui os custos da produção ou dos 
serviços prestados. Produzindo os produtos ou serviços com custos menores e com 
, 
 
 
21 
 
menos perdas, a empresa pode oferecer ao mercado preços finais mais competitivos e 
isso cria uma enorme vantagem competitiva. (MOREIRA, 2006; LIKER, 2008) 
2.4 Exercícios de Produtividade 
Conforme vimos, produtividade é a relação entre as saídas (resultados, output, em 
inglês) de um sistema, e as entradas (recursos utilizados ou insumos, input em inglês). 
Se considerarmos o caso de um Sistema Produtivo, teremos esses resultados obtidos 
sempre em um período de tempo t e então podemos definir produtividade como 
(MOREIRA, 2006): 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑡 =
𝑄𝑡
𝐼𝑡
 
Onde: 
• Prodt = produtividade absoluta no período t; 
• Qt = produção obtida no período t (resultado ou saída do sistema); 
• It = insumos utilizados no período t, na obtenção da produção Qt; os insumos 
são também chamados recursos produtivos ou entradas do sistema de 
produção. 
A produtividade, conforme apresentada na equação acima, é chamada absoluta e suas 
unidades de medida vão depender das unidades de medida da produção e dos 
insumos: toneladas de cereal (fazenda) por área plantada, carros produzidos por 
funcionário/mês (montadora), toneladas de aço por homem/mês (siderúrgica), litros 
de lubrificante por energia utilizada etc. Por representar a relação entre saídas e 
entradas existe uma abrangência de aplicação muito grande para a produtividade em 
demais setores da organização (RITZMAN, 2012). No caso de nossa disciplina focamos 
no sistema produtivo, levando em conta apenas um tipo de insumo, tais como: mão de 
obra, matéria-prima,capital ou energia. 
Exercício 2.4.1 
A tabela 2.1 apresenta a produção de uma organização, que tem seu resultado neste 
, 
 
 
22 
 
exemplo medido em reais (faturamento), para o ano de 2014, mês a mês. Apresenta, 
ainda, a quantidade de funcionários alocados e o tempo utilizado por eles, mês a mês, 
para obter o resultado em termos de faturamento. Calcular: 
a. a produtividade absoluta, mês a mês; 
Tabela 2.1: Produção mensal expressa em faturamento 
 
Mês 
Produção 
(R$) 
Pessoal 
Empregado 
Horas 
Trabalhad
as 
 
Mês 
Produção 
(R$) 
Pessoal 
Empregado 
Horas 
Trabalhadas 
Janeiro 7.230.000 220 170 Julho 9.100.000 215 190 
Fevereiro 7.540.000 220 170 Agosto 9.150.000 201 170 
Março 8.320.000 195 180 Setembro 8.870.000 212 175 
Abril 7.150.000 202 170 Outubro 8.950.000 222 170 
Maio 8.220.000 205 170 Novembro 8.720.000 218 180 
Junho 8.670.000 225 185 Dezembro 8.540.000 233 170 
 
Solução 
a. Produtividade absoluta, mês a mês: O cálculo é imediato, bastando dividir a 
produção (em termos de R$ faturados) pelo pessoal x tempo empregado; a 
unidade da produtividade absoluta será em reais por funcionário hora (ou 
Homem Hora, como é mais usual nas empresas). Para janeiro, por exemplo, 
teremos: 
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒋𝒂𝒏𝒆𝒊𝒓𝒐 =
𝟕. 𝟐𝟑𝟎. 𝟎𝟎𝟎
𝟐𝟐𝟎 × 𝟏𝟕𝟎
= 𝟏𝟗𝟑, 𝟑 𝑹$/𝒉𝒐𝒎𝒆𝒎 
Fonte: Moreira, 2006 
Para os demais meses, os resultados são os seguintes, sempre em reais por funcionário 
hora (Homem Hora): 
 
, 
 
 
23 
 
Mês Produtividade Mês Produtividade 
Janeiro 193,3 Julho 222,8 
Fevereiro 201,6 Agosto 267,8 
Março 237,0 Setembro 239,1 
Abril 208,2 Outubro 237,1 
Maio 235,9 Novembro 222,2 
Junho 208,3 Dezembro 215,6 
 
A medida de Produtividade, levando em conta a mão de obra utilizada e os resultados 
financeiros obtidos, é uma das mais utilizadas por conta da importância desses dois 
fatores em uma organização. Quanto maior a produtividade de uma empresa, maior é 
a sua contribuição para a sociedade, pois a organização, ao mesmo tempo, atende às 
necessidades dos seus clientes, com um custo baixo, usando menos recursos e com 
menos desperdícios. (CAMPOS, 2004; LIKER, 2008) 
2.5 Sistemas de Produção 
O modelo da função produção que estamos utilizando em nossa disciplina é chamado 
modelo de transformação input – transformação – output. Vamos, agora, entender o 
conceito de Sistemas de produção, que podem ser definidos como “o conjunto de 
atividades que levam a transformação de recursos de entrada em saídas, como bens 
manufaturados, prestação de serviços ou o fornecimento de informações”. (MOREIRA, 
2006; LAUGENI; MARTINS, 2006) 
Vamos ver agora quais são os sistemas produtivos que podem ser utilizados para a 
realização da transformação. A figura 2.4 apresenta a classificação dos sistemas 
produtivos mais encontrados e suas características básicas. (TUBINO, 2009) 
, 
 
 
24 
 
 
Fonte: TUBINO (2009) 
Figura 2.4 – Classificação dos sistemas produtivos 
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento de 
suas características principais. Os sistemas de produção, conforme já apontado 
anteriormente, através do uso da função produção, podem estar voltados para a 
geração de bens e serviços, através de um processo de transformação. Quando o 
produto é tangível chamamos de manufatura de bens. Por outro lado, quando o bem é 
intangível, o sistema de produção é um prestador de serviços. 
Os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os bens, há a 
necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, tendo em vista que a 
produção e o consumo ocorrem simultaneamente. Os serviços envolvem maior 
contato do cliente ou um bem de sua propriedade, enquanto a manufatura separa 
claramente a produção do consumo. (TUBINO, 2009) 
Tubino (2009) ainda chama a atenção para o fato de que a classificação dos sistemas 
produtivos não dependem do tipo de produto em si, mas da forma como os sistemas 
são organizados para atender à demanda. Por exemplo: um automóvel pode ser feito 
em um processo de produção em massa, em fábricas para 200.000 carros/ano, ou em 
processos de produção repetitivos em lotes, em fábricas para 6.000 carros/ano ou 
ainda de forma artesanal em oficinas por encomenda, produzindo uma quantidade 
muito pequena de carros exclusivos por mês. 
, 
 
 
25 
 
De forma parecida, uma cerveja pode ser fabricada em uma grande fábrica com 
processo contínuo, em uma cervejaria em lotes, para consumo variado, ou, em casa 
usando seus próprios recursos para preparar uma cerveja especial. Um mesmo 
produto pode ser fabricado usando mais de um tipo de Sistema Produtivo. O objetivo 
não é enquadrar as empresas em um desses sistemas produtivos, mas de facilitar o 
entendimento das características inerentes a cada sistema de produção. (TUBINO, 
2009) 
• Sistemas Contínuos 
De acordo com Tubino (2009), esses sistemas envolvem a produção de bens ou 
serviços que não podem ser identificados individualmente e separam, dentro da 
produção, uma unidade do produto das demais que estão sendo feitas. São usados 
quando existe alta uniformidade na produção (em geral, produção de bens de base, 
como energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos em geral, 
refrigerantes, cervejas etc.). Devido à automação dos processos, a flexibilização é 
baixa. São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, e a mão de 
obra é empregada apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu 
custo baixo em relação aos outros fatores produtivos. Por conta da sincronização e 
automação dos processos e por serem produzidos poucos produtos que têm altas 
demandas, pode-se afirmar que o lead time produtivo é baixo. Como os lotes são 
muito grandes, sistemas contínuos têm tempos altos de setup, geralmente lotes 
únicos. 
Ainda conforme o autor, serviços também podem ser produzidos usando sistemas 
contínuos com o emprego de máquinas, como serviços de aquecimento e ar 
condicionado, sistemas de monitoramento por radar e os vários serviços via internet, 
homebank, buscas de páginas etc. 
• Sistemas Discretos 
Conforme Tubino (2009), os Sistemas Discretos (que se dividem em: produção em 
massa, em lotes e sob encomenda) envolvem a produção de bens ou serviços que 
, 
 
 
26 
 
podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos outros. Vamos 
ver as características de cada um deles: 
• Sistemas de Produção em Massa 
Igualmente aos sistemas contínuos, são empregados na produção em grande escala de 
produtos altamente padronizados. No entanto, nos sistema em massa estes produtos 
não são produzidos com processos totalmente automatizados, exigindo a participação 
de mão de obra especializada na transformação do produto. Podemos classificar, 
dentro deste sistema, as empresas que estão na ponta das cadeias produtivas, com 
suas linhas de montagem, como as montadoras de automóveis, eletrodomésticos, 
grandes têxteis, abate de aves, suínos, gado etc. Já em serviços temos a prestação de 
serviços em grande escala, como transporte aéreo, editoração de jornais e revistas. 
(TUBINO, 2009) 
Normalmente, a demanda destes produtos é estável, fazendo com que seus projetos 
tenham pouca alteração em curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura 
produtiva (linhas de montagem) altamente especializada e pouco flexível, em que os 
altos investimentos iniciais são amortizados durante um longo tempo. Como nos 
sistemas contínuos, tendo em vista a sincronização e a padronização das atividades 
nas linhas de montagem, pode-se dizer que nos sistemas em massa o lead time 
produtivo é baixo. O volume alto de produção faz com que os custos fixos sejam 
diluídos e que os custos variáveis das matérias primas e componentes, negociados em 
grandes lotes, também sejam menores (TUBINO, 2009). 
GLOSSÁRIO 
Lead Time: Tempo para produzir um 
produto. 
Homebank: Serviço para efetuar transações 
bancáriasem casa, através do 
uso da Internet. 
SETUP: Aplicado à produção significa o 
tempo para preparar os 
equipamentos utilizados na 
produção. 
 
, 
 
 
27 
 
• Sistemas de Produção Repetitivos em Lotes 
Se caracterizam pela produção de um volume médio de bens e serviços padronizados 
em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser 
programada à medida que as operações anteriores são realizadas. Deve ser 
relativamente flexível, visando atender diferentes pedidos da demanda, assim como 
pedidos urgentes. Neste caso são empregados equipamentos pouco especializados, 
geralmente agrupados em centros de trabalhos, que são chamados de departamentos 
e a mão de obra é mais polivalente. (TUBINO, 2009) 
Esse sistema, conforme Tubino (2009), está entre os dois extremos, a produção em 
massa e a produção sob encomenda. Aqui a quantidade solicitada de bens e serviços é 
insuficiente para justificar a massificação da produção e a especialização das 
instalações. Como existem muito tempo de espera dos lotes (em programação, em 
filas, no setup etc.) entre as operações, o lead time produtivo é maior do que o sistema 
em massa. 
Geralmente, empresas do ramo de metal trabalham nesta configuração, com 
departamentos de usinagem, fundição e solda. Também as farmacêuticas, cosméticos, 
químicas, calçados etc. No caso de produtos químicos (como por exemplo, 
medicamentos, bebidas, alimentos, detergentes etc.) para cada produto obtido existe 
uma receita associada. 
• Sistemas de Produção Sob encomenda 
Agora a finalidade é a montagem de um sistema produtivo voltado para o atendimento 
das necessidades especiais dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a 
unidade. O produto tem uma data específica negociada para ser fabricado e, uma vez 
concluído, o sistema se volta para um novo projeto. Os produtos são desenvolvidos 
com estreita ligação com os clientes, e suas especificações exigem uma organização 
dedicada ao projeto, que não pode ser preparada com antecedência .(TUBINO, 2009) 
Exemplos de sistemas sob encomenda estão na fabricação de bens, como navios, 
aviões, usinas hidroelétricas; nos setores de fabricação de máquinas e ferramentas; e 
, 
 
 
28 
 
na prestação de serviços específicos, como agências de propagada, escritórios de 
advocacia, arquitetura, etc. 
Conclusão 
Vimos, neste bloco, a função produção e seu papel estratégico em um sistema 
produtivo. Para isso apresentamos as relações com as demais funções da organização 
e expomos os cinco objetivos da função produção voltados para o cumprimento das 
estratégias da organização. 
Em seguida mostramos os Sistemas Produtivos mais usuais, que estão divididos, 
segundo Tubino (2009), em Sistemas Contínuos e Discretos (onde estão a produção em 
massa, em lotes e sob encomenda). 
Os Sistemas Produtivos foram apresentados para logo na sequencia podermos mostrar 
o conceito de produtividade aplicado à função produção. Produtividade é a relação 
entre as Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs) de um sistema produtivo qualquer, mas 
tem uma aplicação abrangente e sempre com o objetivo de estabelecer a relação entre 
entradas e saídas de um sistema qualquer. 
Apresentamos, ainda, a fórmula de cálculo da produtividade em um Sistema 
Produtivo, através de um exemplo, e explicamos a importância de se calcular 
produtividade dentro das organizações e que a busca é para se ter uma produtividade 
cada vez maior. 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo 
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004. 
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
LIKER, J.K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 
São Paulo: Bookman, 2008. 
, 
 
 
29 
 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006. 
OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; et al. Administração da produção. Edição compacta. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. 8. ed. São 
Paulo: Pearson, 2012. 
TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
30 
 
 
3 CAPACIDADE, PROJETO E ARRANJO FÍSICO 
Apresentação 
Neste Bloco, vamos abordar conceitos que são usados para formar o que chamamos 
de Projeto do Sistema de Produção, que é uma das bases para que uma empresa possa 
crescer e ter sustentabilidade. Primeiro vamos conceituar capacidade de produção, 
depois vamos ver o conceito de projeto e por fim os conceitos de arranjo físico e fluxo. 
3.1 Capacidade 
Capacidade, segundo Moreira (2006), é a quantidade máxima de produtos ou serviços 
que podem ser produzidos em uma fábrica (no caso de produção), uma loja, um 
hospital, um departamento, um armazém etc. (no caso de serviços), levando em conta 
um determinado período de tempo. A estes locais exemplificados, tanto para área de 
produção, como para área de serviços, damos o nome de unidade produtiva. 
Para exemplificarmos esse conceito, vamos supor a seguinte situação: um setor de 
montagem de uma fábrica com 10 funcionários, cada um deles trabalhando 8 horas 
por dia, montando componentes de um produto à razão de 25 montagens por hora e 
por empregado. Dessa forma, para esse exemplo, a capacidade produtiva deste setor, 
expressa em quantidade de montagens dos componentes por dia, fica: 
10 funcionários x 8 horas/dia x 20 montagens/(hora x empregado) = 1600 
montagens/dia 
Nem sempre é possível para uma unidade produtiva trabalhar com sua capacidade 
definida, ou seja, a máxima, pois restrições podem ocorrer. Por exemplo, um posto de 
atendimento médico pode estar preparado para atender 400 pessoas por dia, mas, de 
fato tem atendido apenas 350. Para este exemplo, definimos que o uso da capacidade 
é de 350/400 x 100 = 88%, ou seja, o posto está operando com 88% de sua capacidade. 
Por outro lado, se a unidade produtiva já estiver operando com 100% de sua 
capacidade e for necessário aumentar a mesma, teremos que alterar, pelo menos, um 
, 
 
 
31 
 
dos fatores que determinam essa capacidade, por exemplo, alterar a quantidade de 
funcionários, o número de horas trabalhadas, os recursos de instalações atuais, o 
processo produtivo atual etc. (MOREIRA, 2006) 
Moreira (2006) define os seguintes fatores que são preponderantes para a 
determinação da capacidade: 
• Instalações: No projeto das instalações, deixar sempre uma possibilidade para 
expansões. O arranjo físico também pode favorecer ou não a capacidade 
produtiva. 
• Composição dos produtos ou serviços: De uma forma geral, a diversidade de 
produtos acaba reduzindo a capacidade, principalmente, por conta da preparação 
das máquinas (Setup). Quando temos a produção mais uniforme e padronizada, 
as condições para redução de tempos nos processos produtivos são maiores. O 
mesmo vale para a situação de serviços. 
• O projeto do processo: Os processos em uma organização de produção de 
produtos ou serviços podem ser mais ou menos automatizados e o grau vai 
depender das necessidades da organização, e a capacidade pode aumentar 
dependendo desse fator. Além disso, os processos devem ser bem controlados e 
melhorados, para se obter tempo e qualidade cada vez melhores e adequados 
com a capacidade de produção esperada. 
• Fatores humanos: O corpo de funcionários de uma empresa é tido como o 
“capital humano” e pode ser melhorado com treinamento, qualificação, bom 
ambiente de trabalho etc. 
• Fatores operacionais: A rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa 
definem estes fatores e, por exemplo, equipamentos com mais eficiência, 
compras de insumos ou equipamentos feitas de forma eficaz, programa de 
manutenção de máquinas adequado etc. são exemplos de fatores quevão 
influenciar na capacidade. 
, 
 
 
32 
 
• Fatores externos: Exigências maiores por parte dos clientes que envolvam 
padrões de qualidade, por exemplo, podem se tornar um impedimento do 
aumento da capacidade. 
 
 
 
 
3.1.1 Medida da Capacidade 
Moreira (2006) estabelece duas formas de medir a capacidade de uma unidade 
produtiva: através da produção e do insumo. 
Medida Através da Produção 
As unidades de medida nessa situação devem ser comuns ao tipo de produto, ou seja, 
não é possível a mistura de medidas tais como litros com toneladas. Se o produto 
fabricado é único fica mais simples a medida de capacidade. Quando os produtos 
mudam, altera-se também a forma da medida da capacidade. 
Medida Através dos Insumos 
Em empresas de serviços essa é a forma mais frequente de se medir a capacidade, 
pois, quando se fala em serviços, existem dificuldades na identificação da produção (os 
serviços são, em geral, intangíveis). A tabela 3.1 a seguir mostra alguns exemplos de 
uso das medidas de capacidade. 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
A importância das ações para manter e melhorar os processos é tão grande que os 
gestores de uma organização devem entendê-las com profundidade em busca dos 
objetivos atuais e futuros. (JURAN, 1992) 
 
, 
 
 
33 
 
Tabela 3.1 – Algumas medidas de Capacidade 
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO 
INSTITUIÇÃO MEDIDA DA CAPACIDADE 
Siderúrgica Toneladas de aço/mês 
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia 
Montadora de automóveis Número de carros/mês 
USANDO MEDIDAS DE INSUMOS 
Companhia Aérea Número de assentos/voo 
Restaurante Número de refeições/dia 
Teatro (ou cinema) Número de assentos 
Fonte: MOREIRA, 2006 
3.2 Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade 
• Análise custo-volume ou análise do ponto de equilíbrio: estabelecer uma 
relação entre receitas, custos e volume de produção. Estabelecer o ponto de 
equilíbrio, onde as receitas ficam iguais aos custos e a partir desse ponto a 
organização passa a ter lucros. 
• Custos fixos: praticamente constantes, independentemente da quantidade 
produzida. Exemplos: aluguel, impostos prediais, custos de depreciação de 
máquinas e instalações, despesas administrativas, mão de obra indireta de 
fábrica, despesas administrativas, manutenção das instalações etc.; 
• Custos variáveis: aqueles que variam diretamente com o volume de produção. 
Exemplos: matérias-primas, mão de obra direta (alocada diretamente na 
produção de bens ou serviços) etc. 
, 
 
 
34 
 
 
Fonte: MOREIRA, 2006 
Figura 3.1 –Custos, Receitas e Ponto de Equilíbrio 
Ponto de equilíbrio: 
𝑪𝑻 = 𝑪𝑭 + 𝒒 𝑪𝑽𝒖 
𝑹 = 𝒒 𝑷𝑽 
𝑪𝑭 + 𝒒 𝑪𝑽𝒖 = 𝒒 𝑷𝑽 
Ou 
𝑪𝑭 = 𝒒 𝑷𝑽 − 𝒒 𝑪𝑽𝒖 
𝑪𝑭 = 𝒒 (𝑷𝑽 − 𝑪𝑽𝒖) 
E, finalmente 
𝒒 = 𝑪𝑭/ (𝑷𝑽 − 𝑪𝑽𝒖) 
, 
 
 
35 
 
Onde: 
• CT = Custos Totais 
• R = Receitas 
• CVu = Custo Variável Unitário 
• CF = Custos Fixos 
• q = Quantidade do Ponto de Equilíbrio 
• PV = Preço de Venda 
3.2.1 Exercício 1 
Uma fábrica tem custos fixos de R$ 250.000,00 mensais, custos variáveis de produção 
de R$ 30,00, por unidade produzida e o preço médio de venda do produto é de R$ 
40,00, a unidade. Vamos calcular, então, o ponto de equilíbrio: 
• CF = R$ 250.000,00 (Custos Fixos) 
• CVu = R$30,00 (Custo Variável Unitário) 
• PV = R$ 40,00 (Preço de Venda) 
Ponto de Equilíbrio → Receitas = Custos Totais → R = CT 
𝒒 𝑷𝑽 = 𝑪𝑭 + 𝒒 𝑪𝑽𝒖 → 𝒒 𝑷𝑽 − 𝒒 𝑪𝑽𝒖 = 𝑪𝑭 
𝒒 (𝑷𝑽 − 𝑪𝑽𝒖) = 𝑪𝑭 → 𝒒 = 𝑪𝑭 /(𝑷𝑽 − 𝑪𝑽𝒖) 
𝒒 = 𝟐𝟓𝟎𝟎𝟎𝟎/(𝟒𝟎 − 𝟑𝟎) → 𝒒 = 𝟐𝟓𝟎𝟎𝟎𝟎/𝟏𝟎 
Portanto: 
𝒒
= 𝟐𝟓. 𝟎𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 (𝒒𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒐𝒏𝒅𝒆 𝒂𝒔 𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔 𝒔ã𝒐 𝒊𝒈𝒖𝒂𝒊𝒔 𝒂𝒐𝒔 𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐𝒔). 
 
, 
 
 
36 
 
3.2.2 Exercício 2: Questão 21 do ENADE 2018 (Logística) 
Uma empresa recebeu um pedido de confecção de 6000 sandálias. Sabe-se que o 
custo unitário de produção de cada uma é de R$ 2,00 e que os custos fixos da empresa 
totalizam R$ 18 000,00. 
Com base nessa situação hipotética, o preço por sandália a partir do qual a empresa 
não tem prejuízo é de: 
(A) R$ 4,00. 
(B) R$ 5,00. 
(C) R$ 5,50. 
(D) R$ 6,00. 
(E) R$ 6,50. 
Solução: 
Sabemos que a partir do Ponto de Equilíbrio a empresa passa a ter lucro (deixa de ter 
prejuízo). Então no Ponto de Equilíbrio as Receitas são iguais aos Custos. Logo: 
𝑹 (𝒓𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂𝒔) = 𝑪𝑻 (𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒊𝒔) 
𝑹 = 𝟔𝟎𝟎𝟎 × 𝑷, 𝒐𝒏𝒅𝒆 𝑷 = 𝒑𝒓𝒆ç𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒔𝒂𝒏𝒅á𝒍𝒊𝒂 
𝑪𝑻 = 𝑪𝑭 + 𝑸 𝒙 𝑪𝑽𝒖 = 𝟏𝟖𝟎𝟎𝟎 + 𝟐 × 𝟔𝟎𝟎𝟎 
𝑪𝒐𝒎𝒐 𝑹 = 𝑪𝑻 𝒏𝒐 𝒑𝒐𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒒𝒆𝒖𝒊𝒍í𝒃𝒓𝒊𝒐 → 𝟔𝟎𝟎𝟎 × 𝑷 = 𝟏𝟖𝟎𝟎𝟎 + 𝟐 × 𝟔𝟎𝟎𝟎
→ 𝟔𝟎𝟎𝟎 × 𝑷 = 𝟑𝟎𝟎𝟎𝟎 
Ou seja: 
𝑷 = 𝟑𝟎𝟎𝟎𝟎/𝟔𝟎𝟎𝟎 
𝑷𝒐𝒓𝒕𝒂𝒏𝒕𝒐 𝑷 = 𝑹$ 𝟓, 𝟎𝟎 → 𝑨𝒍𝒕𝒆𝒓𝒏𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒕𝒂 é 𝒂 𝑩 
 
, 
 
 
37 
 
3.3 O Projeto 
Quando apresentamos o modelo geral da administração da produção, observamos que 
uma organização é formada por várias funções chamadas de centrais, de apoio e a 
função Desenvolvimento de Produto/Serviço, que é uma das centrais, e é responsável 
por criar novos produtos e serviços ou alterá-los, sempre de acordo com as 
necessidades e expectativas dos clientes da organização. 
A função produção não é a responsável direta pelo projeto, mas tem uma 
responsabilidade indireta de, em um primeiro momento, fornecer as informações 
necessárias para a área de desenvolvimento e depois que o projeto está pronto para 
ser colocado em produção, passa a ser o cliente interno da área de desenvolvimento. 
(SLACK, 2006) 
Antes de se iniciar a fase de desenvolvimento de um projeto de produto ou serviço, a 
função Marketing, que também é considerada uma das centrais no nosso modelo, 
realiza o que chamamos de planejamento mercadológico, em que fica definido tanto o 
mercado ou segmento dele (clientes), onde a organização vai atuar, assim como os 
produtos ou serviços que serão fornecidos aos clientes. (OLIVEIRA, 2011) 
 
Fonte: SLACK, 2006 
Figura 3.2 – O ciclo de realimentação cliente-marketing-projeto 
Marketing
ClienteProdução
Produção do 
produto/serviço
Interpretação de 
expectativas 
Expectativas 
Especificação do 
produto/serviço 
Produto/serviço 
, 
 
 
38 
 
Após esse trabalho inicial do Marketing, passa a ser de responsabilidade do 
Desenvolvimento de Produto/Serviço analisar e interpretar as expectativas e 
especificações dos clientes, trazidas pelo Marketing, para que seja possível o 
desenvolvimento do projeto. 
Esse processo inicial, feito principalmente pela área de Marketing é chamado de 
geração de conceitos. O projeto de produtos e serviços como um todo tem, como 
pode ser visto na figura 3.3, as seguintes etapas: geração de conceitos, triagem, 
projeto preliminar, avaliação e melhoria, e prototipagem e projeto final (SLACK, 2006). 
 
SLACK, 2006 
Figura 3.3 – Etapas do projeto 
, 
 
 
39 
 
 
SLACK, 2006 
Figura 3.4 – Transformação da Ideia em um Conceito 
Geração do Conceito 
Os conceitos para novos produtos ou serviços ou mesmo para modificações em 
produtos ou serviços já existentes podem vir de ideias das seguintes fontes: externas 
(consumidores ou concorrentes) e internas (Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento 
entre outros). 
• Ideias dos Consumidores: Aqui, o papel da função Marketing é fundamental 
para identificar novas oportunidades e possíveis produtos ou serviços a serem 
oferecidos. A função Marketing usa uma série de ferramentas de pesquisa de 
mercado, além de conversas diretas com clientes potenciais. 
• Ideias das atividades dos concorrentes: Observar as atividades dos 
concorrentes é uma prática de várias empresas em busca de novas ideias. 
• Ideias dos funcionários: Muitos funcionários de uma organização têm contato 
direto e frequente com os clientes, como, por exemplo, a área de vendas ou 
, 
 
 
40 
 
atendimento a clientes, ou a área de serviços da empresa, e nesses contatos 
podem surgir ideias que se transforme depois em projetos. 
•Ideias da pesquisa e desenvolvimento: Essa área da empresa, além de ser 
responsável pelos projetos atuais em desenvolvimento, como possui muito 
contato com os clientes, pode buscar novas ideias para novos projetos ou 
mesmo melhoria dos atuais. 
Na Geração do Conceito, após a captação das ideias, elas precisam ser transformadas 
em conceitos, e a diferença é que os conceitos incorporam não só a ideia, mas 
também sua forma, função, objetivo e benefícios globais, conforme mostra a figura 3.4 
acima. (SLACK et al., 2006) 
Triagem 
Não são todos os conceitos que de fato acabam sendo desenvolvidos em uma 
empresa. Existem certos critérios para triagem e definição final sobre o 
desenvolvimento de um conceito. A tabela 3.2 apresenta as principais questões 
envolvidas. 
Tabela 3.2 – Questões de triagem das funções marketing, produção e financeiro. 
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO MARKETING PRODUÇÃO FINANCEIRO 
VIABILIDADE Será o mercado 
suficientemente 
grande? 
Possuímos as 
capacitações 
para produzir? 
Temos acesso 
financeiro suficiente 
para desenvolver e 
lançar? 
ACEITABILIDADE Quanto do mercado 
poderemos ganhar? 
Quanto teremos 
que organizar 
nossas 
atividades para 
produzir? 
Qual o retorno 
econômico que 
conseguiremos sobre o 
nosso investimento? 
 
VULNERABILIDADE Qual é o risco de 
fracasso no 
mercado? 
Qual é o risco de 
não produzirmos 
de forma 
adequada? 
Quanto dinheiro 
poderemos perder se 
os desenvolvimentos 
não forem os 
planejados? 
 
Fonte: SLACK, 2006 
 
, 
 
 
41 
 
Projeto Preliminar 
Uma vez passadas as questões de triagem, se for estabelecido que o projeto seja 
realizado, temos a fase preliminar que ocorre através do uso de ferramentas de 
desenvolvimento de projetos (como CAD/CAM): 
• a especificação detalhada dos produtos ou serviços; 
• o pacote completo de documentação (estrutura de produto, desenhos 
técnicos, manual do produto etc.) para permitir a confecção do protótipo; 
• definição dos processos para produção do protótipo. (SLACK et al., 2006) 
 
 
 
 
 
 
 
Avaliação e melhoria 
O objetivo dessa etapa é avaliar o projeto preliminar, verificando se existem acertos a 
serem executados ou mesmo melhorias para que então possa ser feito o(s) 
protótipo(s). Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas para avaliar e 
melhorar o projeto preliminar, como, por exemplo: Desdobramento da Função 
Qualidade (Quality Function Deployment – QFD), Engenharia de Valor (Value 
Engineering – VE) e Métodos de Taguchi. (SLACK et al., 2006) 
 
 
SAIBA MAIS 
 
A Estrutura de produto, também conhecida como lista de materiais, é um documento 
que apresenta todos os componentes (comprados ou produzidos) que fazem parte de 
um produto, e é imprescindível para que se possa fazer o Planejamento de materiais e 
de produção. (CORRÊA, 2001) 
 
CAD: do inglês Computer Aided Design, são ferramentas utilizadas em computador 
para desenvolver projetos. 
 
CAM: do inglês Computer Aided Manufacturing, são ferramentas utilizadas em 
computador para permitir que um projeto entre em processo de fabricação. 
 
, 
 
 
42 
 
Prototipagem e projeto final 
A última etapa é a produção de um ou mais protótipos, para que os mesmos possam 
ser testados antes da liberação final para a produção normal. Protótipo de produtos 
são praticamente o produto final, mas são montados pela área de desenvolvimento 
(com participação da produção) e podem incluir modelos em cartão/papelão ou argila 
e simulações em computador. Já em relação aos serviços, o protótipo pode 
compreender simulações em computador ou a simulação real do serviço em uma 
escala piloto. (SLACK et al., 2006) 
3.4 Controle de projeto 
Duas técnicas de administração de projetos se tornaram bastante usadas por 
apresentarem bastante eficiência: O PERT (do inglês Program Evaluation and Review 
Technique, em português, Técnica de Avaliação e Revisão de Programas), desenvolvido 
em 1958, nos Estados Unidos, que envolve muitas técnicas estatísticas e, atualmente, 
é usado apenas em projetos cujas estimativas de tempo não podem ser previstas com 
exatidão; e o CPM (do inglês Critical Path Method, em português, Método do Caminho 
Crítico), desenvolvido em 1957, nos Estados Unidos, é usado para projetos cujo tempo 
de operação pode ser conhecido com certeza. Atualmente, existem softwares 
(programas) que efetuam todos os cálculos e lógicas apresentados neste tópico, tais 
como o Microsoft Project (MS Project), que é uma espécie de junção dos dois 
anteriores. (LAUGENI; MARTINS, 2006) 
3.4.1 Representação dos Projetos pelo Diagrama de Rede 
Representa um projeto como um conjunto de operações estabelecidas dentro de uma 
sequência, para que seja possível atingir o objetivo do projeto. Cada atividade do 
projeto possui um início e um fim, que são marcos no tempo, conhecidos como 
eventos. Na representação do diagrama, as atividades aparecem como setas e os 
eventos (inicial e final) por círculo, que são chamados também de nós. A seta aponta 
para o círculo que representa o próximo evento até chegar o final, dando, assim, a 
ideia de progressão no tempo. As atividades são representadas por números ou letras 
, 
 
 
43 
 
e os círculos são numerados em ordem crescente, da esquerda para a direita. 
(MOREIRA, 2006) 
Exemplo: 
Vamos imaginar que alguém está pensando em oferecer um jantar. A decisão de 
oferecer o jantar pode ser considerada a primeira atividade no projeto “oferecer um 
jantar”. O anfitrião, tendo decidido que, de fato, vai oferecer o jantar, irá, então, 
comprar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos convidados. 
Essas duas atividades podem ocorrer ao mesmo tempo, embora ambas só possam se 
iniciar após a decisão tomada de oferecer o jantar. Depois da elaboração da lista de 
convidados, é possível enviar os convites. Por outro lado, uma vez comprados os 
ingredientes, é possível preparar o jantar. 
Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em ordem para a recepção. Segue-
se a recepção aos convidados, que deve obrigatoriamente ocorrer após a emissão dos 
convites e após se deixar a casa em ordem. Finalmente, recepcionados os convidados, 
pode-se servir o jantar e dar por encerrado o projeto. (MOREIRA, 2006) 
A tabela 3.3 apresenta as atividades envolvidas no projeto “Oferecer um Jantar”, 
enquanto o Diagrama de Rede da figura 3.5 apresenta todas as relações de 
precedência envolvidas no projeto, quando lido da esquerda para direita. 
Tabela 3.3 – Atividades envolvidas no projeto “oferecer um jantar” 
ATIVIDADE DESIGNAÇÃO ATIVIDADES PROCEDENTES 
IMEDIATAS 
Decidir oferecer o jantar A Nenhuma 
Comprar ingredientes B A 
Fazer lista de convidados C A 
Fazer o jantar D B 
Expedir convites E C 
Colocar casa em ordem F D 
Recepcionar convidados G D,E 
Servir jantar H G 
Fonte: MOREIRA, 2006 
 
, 
 
 
44 
 
 
Fonte: MOREIRA, 2006 
Figura 3.5 – Diagrama de Rede para o projeto “oferecer um jantar” 
Denominações do Diagrama de Rede: 
• Caminho: é qualquer sequência de atividades que leve do nó inicial ao nó final. 
• Duração de um caminho: soma das durações de todas as atividades que o 
compõem. 
• Caminho crítico: o de maior duração e que governa o tempo de término do 
projeto. O tempo de término de um projeto é igual à duração de seu caminho 
crítico. Qualquer atraso nesse caminho, automaticamente, determinará um 
atraso no projeto. 
• Atividades críticas: são as do caminho crítico. Nenhuma delas atividades pode 
atrasar sem que o projeto também atrase. Numa linguagem típica, dizemos que 
essas atividades não têm folga ou, equivalentemente, que sua folga é zero. 
(MOREIRA, 2006) 
No exemplo da figura 3.5, distinguimos dois caminhos, contendo as seguintes 
atividades: 
• Caminho 1: A B D F G H; 
• Caminho 2: A C E G H. 
, 
 
 
45 
 
O próximo passo é estabelecer qual dos dois caminhos é o mais crítico (tempo maior 
para ser realizado) e dessa forma criarmos ações para que esses tempossejam de fato 
atingidos, ou até poder melhorar os tempos envolvidos para atingir o resultado final, 
que é o término do projeto. 
Vamos imaginar que os tempos são (cada atividade leva sempre um dia): 
• Caminho 1: A B D F G H = 6 dias 
• Caminho 2: A C E G H = 5 dias 
Dessa forma, podemos determinar que o 1 é o chamado caminho crítico, pois envolve 
um tempo maior e, portanto, merece uma atenção especial para que o resultado final 
seja o esperado. 
Os programas (softwares) de controle usados atualmente para qualquer tipo de 
projeto (de produto ou de serviço) utilizam esse conceito básico, porém em um 
projeto temos, normalmente, um número muito maior de atividades e os caminhos 
críticos também ocorrem em grande quantidade. Além disso, com o uso desses 
programas é possível controlar vários projetos ao mesmo tempo. (SLACK, 2006) 
3.5 Arranjo físico 
Segundo Slack et al. (2006), o arranjo físico de uma produção ou operação, no caso de 
bens ou serviços, trata do posicionamento dos recursos de transformação. É, 
normalmente, o que a maioria das pessoas observa quando está pela primeira vez em 
uma unidade de produção ou operação. Determina, ainda, como os recursos 
transformados, materiais, informação e clientes são processados na operação. O Lay-
out da produção (disposição física dos recursos produtivos) depende do arranjo físico 
que será utilizado. 
Ao longo do tempo, pode haver a necessidade de modificação do arranjo devido a 
mudanças nos processos, nos fluxos ou em outras situações. A decisão sobre qual 
arranjo físico utilizar passa por três etapas conforme mostra a figura 3.6. 
, 
 
 
46 
 
 
Fonte: SLACK, 2006 
Figura 3.6 – A Decisão de Arranjo Físico 
A primeira decisão é sobre o tipo de processo a ser utilizado, que podemos entender 
como abordagens gerais para a organização das atividades de subprocessos de 
produção, os quais são (SLACK et al., 2006): 
• processos de projeto: envolvem produtos projetados com características 
únicas, customizados, com baixo volume, baixo grau de repetição e alta 
variedade. Está relacionado com o Sistema Produtivo sob encomenda. 
Exemplo: construção de navios, atividades de construtoras, perfuração de 
poços de petróleo etc.; 
• processos jobbing: envolvem baixo volume e alta variedade. Sua característica 
principal é que cada produto deve compartilhar os recursos da operação com 
outros produtos. Baixo grau de repetição. Está relacionado com o Sistema 
Produtivo sob encomenda. Exemplo: serviços de técnicos especializados 
(restauradores de móveis, alfaiates, gráfica etc.); 
• processos de lotes (Batch): quantidade produzida de forma limitada e 
determinada e cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, 
enquanto o “lote” está sendo processado. Está relacionado com o Sistema 
, 
 
 
47 
 
Produtivo repetitivo em lotes. Exemplo: produção de alimentos congelados, 
manufatura da maior parte das peças automotivas, a maior parte das roupas, 
tintas e vernizes etc.; 
• processos de produção em massa: aqueles que produzem bens em alto volume 
e variedade relativamente estreita. As variantes de um produto não afetam o 
processo básico de produção. Está relacionado com o Sistema de Produção em 
Massa. Exemplo: fábrica de automóveis; maior parte dos fabricantes de bens 
duráveis; 
• processos contínuos: aqueles que produzem grande volume e baixa variedade 
e operam intermitentemente. Normalmente, associados com grande 
automação de capital intensivo e com fluxo altamente previsível. Está 
relacionado com o Sistema de Produção Contínua. Exemplo: refinarias de 
petróleo, siderúrgicas, algumas fábricas de papel, refrigerantes. 
 
 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
A decisão do projeto do arranjo físico da produção está alinhada aos objetivos 
estratégicos da produção. Um ponto de partida para a definição do arranjo físico é a 
seleção do tipo de processo, que é constantemente confundido com o arranjo físico. O 
tipo de processo e, consequentemente, o tipo de arranjo físico a ser usado estão 
relacionados com o tipo de sistema produtivo. 
Depois de definir o tipo de processo a ser usado, deve ser definido o tipo de arranjo 
físico, que é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação da linha de 
produção. Não existe uma relação única entre o tipo de processo e o tipo de arranjo. A 
figura 3.7 mostra as relações possíveis. (SLACK, 2006; MOREIRA, 2006) 
 
, 
 
 
48 
 
 
Fonte: SLACK, 2006 
Figura 3.7 – Relação entre tipos de processos e tipos de arranjo físico 
Tipos de Processos de Serviço (apresentados na figura 3.7): 
• Serviços Profissionais: caracterizados por apresentar operações de alta 
convivência/contato entre cliente e produtor do serviço. Possuem alto nível de 
diferenciação e são voltados para atender as necessidades específicas de cada 
cliente. Exemplos: advogados, Consultores, arquitetos etc. 
• Serviços de Massa: O tempo de contato entre clientes e produtor de serviços é 
limitado e existe pouca customização do serviço. São padronizados e pouco 
flexíveis. Exemplos: supermercados, aeroportos e empresas de 
telecomunicação. 
• Lojas de Serviço: é o tipo de produção intermediária entre serviços profissionais 
e serviços de massa, pois nesse caso o nível de contato com o cliente, 
customização e volumes de clientes são medianos. Exemplos: bancos, 
shoppings centers e hotéis. 
Segundo Slack (2006), os tipos básicos de arranjo físico são: 
• Arranjo Físico Posicional (ou de Posição Fixa): Os recursos transformados 
(materiais, informações ou clientes) não se movem durante o processo, ou seja, 
o produto acabado vai sendo construído em uma posição fixa. Os recursos 
, 
 
 
49 
 
transformadores (equipamento, maquinário, instalações e pessoas) é que se 
movem. Exemplo: construção de uma rodovia, estádios, manutenção de 
computador de grande porte, navio etc. 
• Arranjo físico por processo: Os centros de trabalho são agrupados de acordo 
com a função executada. Os recursos transformados (materiais, informações ou 
clientes) vão de um centro ao outro conforme a necessidade. Na indústria, 
máquinas de uma mesma função ficam agrupadas em departamentos e o 
produto vai passando pelos departamentos a medida que sua produção ocorre 
(fábrica de sapatos, por ex.). Na área de prestação de serviços, uma grande 
maioria trabalha dessa forma, como por exemplo hospitais, escolas, armazéns, 
bancos, supermercados etc. 
• Arranjo físico celular: os recursos transformados são pré-selecionados e 
agrupados em um local específico da operação (denominado célula, onde todos 
os recursos transformadores estarão disponíveis), sendo, então, processados e 
podendo ir para outra célula até ser transformado no produto acabado. 
Exemplos: Computador: fonte e gabinete em uma célula; Periféricos em outras; 
Monitor em outra célula. 
• Arranjo físico por produto: o posicionamento dos recursos transformadores é 
feito de acordo com o recurso transformado, existindo uma sequência de 
atividades que coincide com a sequência em que os processos produtivos 
foram arranjados fisicamente. Conhecido também como em fluxo ou em linha. 
Exemplo: montagem de automóveis; Produção de refrigerantes (contínua), 
empresas de telecomunicação, aeroportos (serviços de massa). 
Conclusão 
Vimos, neste Bloco, o conceito de Capacidade Produtiva e que nem sempre é possível 
atingir a capacidade máxima devido às restrições do sistema produtivo. Vimos também 
que existem duas formas de medida da capacidade: Medida através da produção (para 
bens físicos) e Medida através dos insumos (para serviços). 
, 
 
 
50 
 
Depois passamos pela análise de Ponto de Equilíbrio, a partir do qual a empresa passa 
a ter lucros. Vimos, ainda, o conceito de projeto, suas etapas e formas de controle. 
Por fim, vimos o conceito de arranjo físico e sua ligação com os tipos de processos e de 
sistemas produtivos. 
REFERÊNCIAS 
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.Planejamento, programação e controle da 
produção: MRPII/ERP: Conceitos, Uso e Implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
JURAN, J.M. Controle da Qualidade Handbook, volume IV. São Paulo: Makron Books, 
1992. KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 
2006. 
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 
2006. MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006. OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico. 29. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006. 
OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; et al. Administração da produção. Edição compacta. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR – SINAES. Tecnologia em 
Logística: Questão 21. Brasil: ENADE, 2018 
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES 
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo 
Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004. 
SANTOS, W. T.; TAVARES, R. C. Técnicas de Administração da Produção. São Paulo: 
Unisa Digital, 2012. 
, 
 
 
51 
 
 
4 PPCP: PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 
Apresentação 
Neste Bloco, vamos conhecer uma das mais importantes funções relacionada com a 
produção e seus sistemas produtivos, o Planejamento, Programação e Controle da 
Produção (PPCP). 
O PPCP é uma área de decisão da produção, que tem como objetivo o planejamento e 
o controle dos recursos materiais e produtivos, envolvidos na função produção. 
Para isso, essa área funciona como um sistema que recebe informações, 
primeiramente, da área de Marketing (que, para nosso propósito inclui vendas) e 
depois transforma essas informações em planejamento detalhado de materiais e 
capacidade de produção (Plano Mestre de Produção), com a finalidade de produzir 
bens ou serviços para atender à demanda prevista pelo Marketing e Vendas. 
(LAUGENI; MARTINS, 2006) 
4.1 PPCP – Nível estratégico, tático e operacional 
Vamos entender os conceitos de Planejamento e Controle. O Planejamento é a função 
administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e 
o que deve ser feito para atingi-los, através da otimização e recursos de entrada. Nele 
procura-se responder as perguntas: como fazer, quando fazer, o que se deve executar 
para que sejam atingidos os objetivos propostos. (CHIAVENATO, 1983) 
Já o Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o 
desempenho para assegurar que os planos sejam realizados da melhor maneira 
possível. O objetivo dessa tarefa é verificar se o prescrito está sendo feito em 
conformidade com o planejado. O planejamento é a primeira etapa do processo 
administrativo, enquanto o controle constitui a última etapa do processo. (TUBINO, 
2009) 
, 
 
 
52 
 
As atividades realizadas pelo PPCP estão relacionadas com os níveis estratégicos, 
táticos e operacionais da organização em termos de produção, relacionadas com as 
seguintes questões: o que produzir e comprar; quanto produzir e comprar; quando 
produzir e comprar; com que recursos produzir ou como produzir. (LAUGENI; 
MARTINS, 2006) 
 
 
 
 
 
Fonte: TUBINO, 2009 
Figura 4.1 – Prazos, atividades e objetivos para tomada de decisões 
Para Tubino (2009), o PPCP lida com prazos, atividades e objetivos na tomada de 
decisões nos três níveis da organização (estratégico, tático e operacional), da forma 
que está representada na figura 4.1, onde temos: 
• Planejamento Estratégico da Produção: consiste em estabelecer um plano de 
produção para determinado período (longo prazo), segundo as estimativas de 
vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. 
SAIBA MAIS 
 
O PPCP é uma área de decisão da manufatura e coordena o planejamento e o 
controle dos recursos (materiais e capacidade) do processo produtivo para que seja 
possível a geração de bens e serviços, de acordo com o que é estabelecido na 
previsão de vendas (LAUGENI; MARTINS, 2006). 
 
, 
 
 
53 
 
• Planejamento Mestre da Produção: consiste em estabelecer um Plano-Mestre 
de Produção (PMP) de produtos finais, detalhado em médio prazo, período a 
período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas de 
médio prazo. O PMP tem como objetivo gerar o Plano detalhado dos materiais 
e capacidade necessários para a produção dos bens e serviços. 
• Programação da Produção: é feita com base no Plano-Mestre de Produção e 
nos registros de controle de estoques. Essa programação estabelece em curto 
prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário à 
composição dos produtos finais. 
• Acompanhamento e Controle da Produção: este procedimento é feito por meio 
da coleta e análise dos dados, buscando garantir que o programa de produção 
emitido seja executado a contento (de acordo com o que foi planejado). 
 
 
 
 
4.2 Fluxo de Informações e o PPCP 
O PPCP está dentro da função produção e sua principal atividade é coordenar e aplicar 
os recursos produtivos de acordo com o que foi estabelecido nos planos estratégicos, 
táticos e operacionais da produção. 
Para executar essa tarefa, informações são recebidas e gerenciadas de várias áreas que 
fazem parte do Sistema Produtivo: 
• da Engenharia de Produto recebe listas de materiais (estrutura do produto) e 
desenhos técnicos; 
• da Engenharia do Processo recebe roteiros de fabricação com os tempos 
padrões (lead times); 
SAIBA MAIS 
 
Plano é o Planejamento documentado, ou seja, é o detalhamento do Planejamento, para 
que possa haver a execução. (CHIAVENATO, 1983) 
, 
 
 
54 
 
• do Marketing recebe as previsões de venda de médio e longo prazo e pedidos 
firmes em carteira; 
• da Manutenção recebe os planos de manutenção; 
• de Compras/Suprimentos recebe as entradas e saídas dos materiais em 
estoques; 
• de Recursos Humanos recebe os Programas de Treinamento; 
• de Finanças recebe o Plano de investimento e fluxo de caixa. 
Dessa forma, o PPCP exerce a função de coordenar todas essas informações para que 
seja possível o apoio necessário ao Sistema Produtivo e para isso existe uma relação 
com quase todas as funções do sistema. (TUBINO, 2009) 
 
 
 
A figura 4.2 mostra os relacionamentos e as informações tratadas pelo PPCP, que são 
exercidas, conforme já apontado, nos três níveis hierárquicos de planejamento e 
controle das atividades produtivas de um sistema de produção: 
• No Nível Estratégico, com a definição e formulação do Planejamento 
Estratégico da Produção (longo prazo); 
• No Nível Tático, com a formulação do Planejamento Mestre da Produção e 
Plano Mestre da Produção (médio prazo). 
• No Nível Operacional com os programas de curto prazo de produção 
(Programação da Produção: administração do estoque, sequenciando, emitindo 
e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem e 
Acompanhamento e Controle da Produção). 
SAIBA MAIS 
 
Lead time: tempo necessário para que o processo produtivo seja realizado. Ele fica definido 
nos roteiros de fabricação. 
, 
 
 
55 
 
 
Fonte: TUBINO, 2009 
Figura 4.2 – Fluxo de Informações e o PPCP 
Dessa forma, conforme Tubino (2009), o PPCP possui quatro funções básicas: 
Planejamento Estratégico da Produção, Planejamento-mestre da Produção, 
Programação da Produção e Acompanhamento e Controle da Produção. Vamos, então, 
aprofundar o conceito do que ocorre nos níveis táticos e operacionais que envolvem o 
Plano Mestre de Produção. 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
A Estrutura de Produto é um documento gerado pela engenharia, que apresenta todos os 
itens (comprados ou produzidos) que compõem um produto a ser fabricado. (CORRÊA, 
2001) 
, 
 
 
56 
 
4.3 Planejamento Agregado e Plano Mestre de Produção 
Conforme Tubino (2009), o Planejamento estratégico da Produção estabelece o Plano