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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL
Treinamento e Desenvolvimento
Livro Eletrônico
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Treinamento e Desenvolvimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Sumário
Treinamento e Desenvolvimento ............................................................................................................................3
1. Noções Introdutórias .................................................................................................................................................3
2. Conceitos .........................................................................................................................................................................3
3. Fases ou Etapas do Treinamento .......................................................................................................................5
3.1. Diagnóstico (Programação)...............................................................................................................................5
3.2. Desenho ou Plano Instrucional (Organização) ......................................................................................6
3.3. Avaliação .....................................................................................................................................................................7
4. Técnicas de Treinamento .......................................................................................................................................11
4.1. Técnicas de Treinamento quanto ao Uso .................................................................................................12
4.2. Técnicas de Treinamento quanto ao Tempo ..........................................................................................13
4.3. Técnicas de Treinamento quanto ao Local .............................................................................................14
5. Educação Corporativa ............................................................................................................................................16
5.1. Conceitos Introdutórios .....................................................................................................................................16
5.2. Organizações de Aprendizagem ...................................................................................................................21
5.3. Educação a Distância ........................................................................................................................................25
Resumo ............................................................................................................................................................................... 28
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................33
Gabarito ..............................................................................................................................................................................55
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................56
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1. Noções INtrodutórIas
O termo TD&E, que inclui expressões como capacitação, treinamento, desenvolvimento e 
educação, são ações de aprendizagem organizacional voltadas à aquisição de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para superar deficiências de desempenho no trabalho, preparar para 
novas funções e adaptar a introdução de novas tecnologias.
Pois bem! A aprendizagem nas organizações pode ocorrer de várias maneiras, caracteri-
zando-se e diferenciando-se entre ações mais amplas e ações mais restritas, incluindo-se aí 
tipos de programas e prazos. Observe:
• Educação: programas de média e longa duração (cursos técnicos profissionalizantes, 
graduação, especialização, mestrado e doutorado).
• Treinamento: ações educacionais de curta e média duração (cursos, oficinas etc.).
• Desenvolvimento: programas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissional, 
autogestão de carreira e similares (oficinas, cursos, palestras).
• Instrução: orientações baseadas em objetivos instrucionais, realizadas com apoio de 
manuais, cartilhas, roteiros, etc.
• Informação: ações educacionais de curta duração (aulas, manuais, roteiros etc.)1.
Por fim, é sempre “queda” em provas a seguinte ideia: a responsabilidade pelo crescimento 
e pelo desenvolvimento é solidária entre a organização e o próprio indivíduo. Assim, cabe à 
organização as ações de capacitação e ao funcionário a disposição para o desenvolvimento.
Agora, vamos partir para os principais detalhes dos conceitos de treinamento e desen-
volvimento.
2. CoNCeItos
O treinamento é o processo orientado para o presente, que visa alterar o comportamento 
dos colaboradores, por meio da aquisição de habilidades relacionadas às tarefas dos car-
gos atuais.
O desenvolvimento é o processo orientado para o futuro, que visa proporcionar crescimen-
to aos colaboradores, explorando o seu potencial para desempenho de cargos futuros.
1 VARGAS, M. R. M.; ABBAD, G. S. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E). In: BORGES-AN-
DRADE, J. E.; ABBAD, G. S.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: funda-
mentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed; Bookman, 2006.
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001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PGE-PE/2019) O desenvolvimento 
é orientado para o cargo, enquanto o treinamento é voltado para o indivíduo.
Ora, se o desenvolvimento visa o futuro, não pode estar relacionado ao cargo, mas, sim, ao 
indivíduo. Logo, enquanto o treinamento é voltado para o cargo, o desenvolvimento é voltado 
para o indivíduo.
Errado.
O PULO DO GATO
Ações de TD&E e a motivação
Um dos erros mais comuns entre os estudantes, e até mesmo entre professores, é afirmar, 
categoricamente, que a motivação não pode ser influenciada por ações de TD&E!
O autor Chiavenato (2003)2, por exemplo, destaca que o conteúdo do treinamento pode envol-
ver, dentre outras mudanças de comportamento, o desenvolvimento ou modificação de atitu-
des, incluindo, aqui, o aumento de motivação.
Já Marras (2001)3 diz que o treinamento, especificamente, é um processo de assimilação de 
conhecimentos a curto prazo, que objetiva, primordialmente, repassar ou reciclar conhecimen-
to, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimiza-
ção no trabalho.
A ideia que você deve levar para a prova é a seguinte: TD&E, por si só, não garante motivação. 
A relação é sempre indireta (secundária), do tipo “pode aumentar”, e não primordial, do tipo “irá 
aumentar”.
Assim, procure verificar se a questão menciona essa relação de forma primordial ou secundária.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PGE-PE/2019) O principal objetivo 
do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é preparar e desenvolver talentos 
para a organização, não apenas quanto a habilidades técnicas,mas também quanto a compe-
tências comportamentais.
Como vimos, dentre os objetivos das ações de T&D estão o desenvolvimento de pessoas e a 
mudança de atitudes.
Certo.
2 CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
3 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.
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3. Fases ou etapas do treINameNto
O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas (CHIAVENA-
TO, 2010)4: diagnóstico (programação), desenho ou plano instrucional (organização), imple-
mentação (implantação) e avaliação.
No entanto, em provas, você precisa estar atento(a) às prováveis trocas de nomenclaturas, 
mas que não alteram a essência da sequência.
003. (INÉDITA/2022) As etapas do sistema de desenvolvimento de pessoas são avaliação de 
necessidades; planejamento e execução; e avaliação da ação educacional.
Primeiramente, efetuamos o levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvi-
mento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
Depois, ocorre a elaboração do programa para atender às necessidades diagnosticadas. Na 
sequência, é aplicado e conduzido tal programa de treinamento planejado. Por fim, temos a 
verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Ou seja, uma sequência de etapas pode ser essa: avaliação de necessidades; planejamento e 
execução; e avaliação da ação.
Certo.
Agora, vejamos, de forma mais detalhada, cada uma dessas fases.
3.1. dIagNóstICo (programação)
Essa é a conhecida etapa de levantamento das necessida des ou carências de treina-
mento a serem aten didas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes 
ou futuras.
As necessidades de treinamento são descrições de lacunas de competências no trabalho. 
As avaliações de necessidades objetivam diagnosticar necessidades a serem transformadas 
em objetivos instrucionais que facilitem o desenho de ações a atenderem as carências levan-
tadas (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras. Busca-se 
identificar a diferença entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe e faz.
O levantamento de necessidades de treinamento (LNT) pode ser feito em quatro níveis 
de análise:
• Análise organizacional. A partir do diagnósti co de toda a organização, para verificar os 
as pectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve aten-
der.
4 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010.
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• Análise dos recursos humanos. A partir do per fil das pessoas, determinar quais os 
comporta mentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estra tégicos da organização.
• Análise da estrutura de cargos. A partir do exa me dos requisitos e especificações dos 
cargos, quais são as habilidades, destrezas e compe tências que as pessoas deverão 
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
• Análise do treinamento. A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como 
crité rios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Ainda, destaca-se que esse levantamento pode ser realizado por meio do mapeamento 
das competências. Quando o treinamento é focado em competências, ele se baseia na lacuna 
existente entre as competências disponíveis e existentes e as competências necessárias à 
organização, à unidade organizacional ou ao trabalho da pessoa.
3.2. deseNho ou plaNo INstruCIoNal (orgaNIzação)
É a elaboração do projeto ou pro grama de treinamento para atender às necessi dades 
diagnosticadas.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento e deve ter um objetivo específico: 
feito o diagnóstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento, torna-se necessário 
reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
INDO MAIS FUNDO!
O plano instrucional possui objetivos, que são descrições de resultados que se deseja 
desenvolver nos treinandos.
O desempenho, que é composto por um verbo e um objeto da ação, é a parte mais impor-
tante de um objetivo, descrevendo o que o aprendiz será capaz de fazer.
Nesse sentido, o verbo deve ser observável e o objeto bem especificado. Assim, não se 
recomendam verbos chamados “abertos”, como por exemplo, conhecer, crer, sensibilizar, reco-
nhecer, que permitem inúmeras interpretações diferentes, mas sugere-se a utilização de ver-
bos “fechados”, que indicam ações mensuráveis, como por exemplo, dirigir, escolher, avaliar, 
analisar, redigir (ABBAD, ZERBINI e MENESES, 20115).
3.2.1. Implementação (Implantação ou Execução)
É a condução, implementação e execução do programa de treinamento.
As técnicas mais comuns de treinamento são as seguintes:
5 ABBAD, G.; ZERBINI, T.; CARVALHO, R.; MENESES, P. Planejamento instrucional em TD&E, in: Treinamento, desenvolvimento 
e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
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• Leituras. A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treina-
mento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão 
única, na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes.
• Instrução programada. É uma técnica utilizada para transmitir informação em progra-
mas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a 
presença ou intervenção de um instrutor humano. Pode ser computadorizada e os trei-
nandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas.
• Treinamento em classe. É o treinamento fora do local do trabalho, isto é, em sala de aula. 
Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou ge-
rente que transmite o conteúdo do treinamento.
• Computer-based training (CBT). É o treinamento com a ajuda da tecnologia da informa-
ção (TI). Pode ser feito através de CDs, DVDs ou com ajuda de multimídias (gráficos, 
animação, filmes, áudio e vídeo).
• E-learning. Refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar uma ampla varieda-
de de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas. Recebe 
também o nome de web-based training (WBT) ou online training.
004. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/2018/ADAPTADA) A técnica de “instrução 
programada” é um meio de comunicação que envolve uma situação de “mão única” na qual o 
instrutor apresenta verbalmente a informação, enquanto o grupo treinado participa como ou-
vinte. Sua principal vantagem é a exposição de uma quantidade máxima de informação dentro 
de um determinado período de tempo.Nada a ver! A instrução programada não apresenta um instrutor. Além disso, não há essa rela-
ção entre tempo e conteúdo. Um exemplo de instrução programada são os cursos EAD.
Errado.
3.3. avalIação
É a verificação dos resultados obti dos com o treinamento.
Um dos modelos mais conhecidos de avaliação de treinamento originou-se com Donald 
Kirkpatrick, em um artigo de 1975, com o seu famoso modelo de avaliação fundamentado em 
quatro níveis. Posteriormente, foi incluído um quinto nível na avaliação do treinamento:
Nível 1 - Reação ou Satisfação
É o “teste do sorriso” ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes quanto à 
experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou 
dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria o treinamento a outros.
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Nível 2 - Aprendizagem
Avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o participante adquiriu novas 
habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e comportamentos como resultado 
do treinamento.
Nível 3 - Mudança de Comportamento ou Desempenho
Avalia o impacto no trabalho através das novas habilidades de aprendizagem e adoção 
de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças de comportamento devem 
ser avaliadas através de observação, avaliação 360º ou pesquisas com os colaboradores. 
Se não há mudanças comportamentais, então o treinamento não está funcionando ou há 
algo estranho no programa de treinamento. Quando o colaborador retorna ao ambiente de 
trabalho, muitos fatores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluin-
do o papel de apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo 
comportamento.
Nível 4 - Resultados
Trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio da organização. O 
treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir rotatividade 
ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito definido neste sentido.
Nível 5 - Retorno do Investimento
Também denominado ROI (Return On Investiment), significa o valor que o treinamento 
agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento feito.
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005. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CÂMARA DE SALVADOR-BA/2018/ADAPTA-
DA) Uma forma de avaliar os resultados de programas de treinamento, muito adotada, é medir 
a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Esse tipo de avaliação do 
treinamento é conhecida, em gestão de pessoas, como avaliação de aprendizado.
O nível que mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento é o nível 
de reação, e não de aprendizado!
Errado.
Ainda, de acordo com Chiavenato (2008)6, um dos problemas mais sérios relacionados 
com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. O autor des-
taca os resultados que cada nível de avaliação deve proporcionar:
Avaliação do nível organizacional:
• Aumento da eficácia organizacional;
• Melhoria da imagem da empresa;
• Melhoria do clima organizacional;
• Melhor relacionamento empresa e funcionários;
• Melhor atendimento ao cliente;
• Facilidade nas mudanças e na inovação;
• Ganhos de competitividade;
• Aumento da eficiência;
• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
• Avaliação ao nível dos recursos humanos:
• Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
• Aumento da eficiência individual e grupal dos empregados;
• Elevação do conhecimento das pessoas;
• Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
• Aumento das competências das pessoas;
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Avaliação ao nível dos cargos:
• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• Aumento de produtividade;
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008.
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• Melhoria da qualidade;
• Redução do índice de acidentes no trabalho;
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
• Avaliação no nível de treinamento:
• Alcance dos objetivos de treinamento;
• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
O questionamento sobre “quem participa das atividades de treinamento” é um ponto de discor-
dância entre os autores. Idalberto Chiavenato, por exemplo, considera que a definição de quem 
irá participar do treinamento ocorre na etapa do desenho ou plano instrucional, ou seja, na 
segunda fase. Já George Bohlander, por exemplo, enquadra essa definição de participantes do 
treinamento na fase inicial, ou seja, na etapa do diagnóstico (levantamento de necessidades 
de treinamento).
No geral, devemos levar para a prova a seguinte sistemática:
Diagnóstico ou levantamento de necessidades de treinamento
1. Quais as necessidades mais relevantes?
2. Quais as causas?
3. Como resolvê-las?
4. Qual o tempo disponível para o treinamento?
5. Qual o custo provável para o treinamento?
6. Quem deve aprender?
Desenho ou plano instrucional
7. O QUE deve ser ensinado?
8. QUANDO deve ser ensinado?
8. QUEM deve ensinar?
10. QUAL método a será utilizado?
Implementação, implantação ou execução
11. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização.
12. A qualidade do material de treinamento apresentado.
13. A cooperação dos gestores da empresa.
14. A qualidade e preparo dos treinadores.
15. O preparo das pessoas que serão treinadas.
Avaliação dos resultados do treinamento
16. Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos 
treinados; e
17. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas 
da empresa.
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006. (INÉDITA/2022) A Melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é um indicador do nível 
Organizacional.
A Melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho é um indicador do nível de Recursos Humanos, 
e não Organizacional.
Errado.
007. (IDCAP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/PREFEITURA DE FUNDÃO-ES/2020) A im-
plementação é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diag-
nosticadas.
Trata-se do desenho, e não da implementação. A implementação ou implantação é a execu-
ção e condução do programa de treinamento.
Errado.
4. téCNICas de treINameNto
De acordo com Chiavenato (1997)7, as técnicas de treinamentopodem ser classificadas 
quanto ao uso, tempo e local de aplicação:
7 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edição compacta. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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4.1. téCNICas de treINameNto quaNto ao uso
Técnicas de Treinamento Orientadas para o Conteúdo: desenhadas para a transmissão 
de conhecimentos ou informações como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução 
programada e instrução assistida por computador. Estas duas últimas são também chamadas 
técnicas autoinstrucionais.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento: 
transmissão de informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modifica-
ção de atitudes e desenvolvimento de conceitos.
1 - Transmissão de informações
É o tipo mais simples de mudança de comportamento. O elemento essencial em muitos 
programas de treinamento é o conteúdo, repartir informações entre os treinados como um 
corpo de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência as infor-
mações sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua 
organização e política, regras e regulamentos, etc.
2 - Desenvolvimento de habilidades
Principalmente aquelas habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados 
com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treina-
mento comumente orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.
3 - Desenvolvimento ou modificação de atitudes
Geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os traba-
lhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e 
de supervisão quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas.
4 - Desenvolvimento de conceitos
O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceptuali-
zação de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática adminis-
trativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar 
em termos globais e amplos.
Técnicas de treinamento orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes, 
desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais. São as 
que enfatizam a interação entre os treinados no sentido de influenciar mudanças de compor-
tamento ou de atitudes, mais do que simplesmente transmitir conhecimentos cognitivos.
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Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal – cons-
ciência de si e dos outros – como meios para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, 
como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo 
estão o role-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupos – T.
Técnicas de treinamento mistas: transmite-se informação e também se procura mudar ati-
tudes e comportamentos. São comuns e utilizadas não apenas para transmitir conhecimentos 
substantivos ou conteúdo, como também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para 
as técnicas mais orientadas para o processo.
Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simula-
ções e jogos, e várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos 
ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência interpessoal. Entre as técnicas no cargo 
(on the job), podemos relacionar o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orienta-
ção treinamento de iniciação, rotação de cargos etc.;
Ainda referente ao uso, o treinamento de funcionários pode ser presencial ou automatiza-
do (autodirigido). Enquanto o presencial (ou on the job training) ocorre sob a direção de um 
funcionário mais experiente, a automação (utilização de tecnologias) reduz a necessidade de 
presença humana em formação, tais como vídeos de treinamento e manuais de treinamento 
que ajudam a automatizar treinamento de funcionários.
Destaca-se que no treinamento autodirigido, o próprio treinando possui o controle sobre as 
finalidades, o conteúdo, a forma e o ritmo do aprendizado. É autodirigido porque é o aprendiz 
que define as metas de aprendizagem. Ocorre por meio de materiais didáticos e outros meios 
em que o próprio treinando possua autonomia no aprendizado.
4.2. téCNICas de treINameNto quaNto ao tempo
As técnicas de treinamento podem ser classificadas em dois tipos:
• as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de in-
tegração); e
• as técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho.
008. (FCC/AGENTE DE APOIO LEGISLATIVO/AL-MS/2016/ADAPTADA) As técnicas de trei-
namento e desenvolvimento comportam diferentes classificações e, nesse contexto, as que 
visam à adaptação e à ambientação inicial são denominadas de indução.
A indução é um tipo de técnica aplicada antes do ingresso no trabalho.
Certo.
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4.3. téCNICas de treINameNto quaNto ao loCal
Treinamento no local de trabalho (on the job): desenvolve-se enquanto o treinando execu-
ta tarefas envolvidas na produção, no próprio local de trabalho. Não requer acomodações ou 
equipamentos especiais. É o mais utilizado, pela sua praticidade, e apresenta várias modali-
dades, como admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos, rodízio de cargos, 
treinamento em tarefas, etc.
Nesse contexto, dentre as possibilidades de adequação do cargo ao ocupante, algumas 
técnicas são citadas pela doutrina:
Rotação de funções: rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa afini-
dade entre si e graus de complexidade semelhantes.
Extensão de cargos: constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades ou 
de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliação de cargos: representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de 
nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os 
objetivos e os desafios das tarefas do cargo.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais com plexas ao cargo, ao mesmo tem po 
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples, ocor-
rendo a redução da supervisão direta por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas 
responsabilidades de nível gradativamente maior.
• Horizontal ou late ral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi dade das 
atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das 
tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas responsabilidades do mesmo nível.
009. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/2018/ADAPTADA) Uma determinada empresa 
pública, que atua no setor de saneamento básico, pretendeimplementar um programa de trei-
namento de seu pessoal, utilizando, preferencialmente, técnicas aplicadas no próprio ambiente 
do trabalho, conhecidas como on the job. Nesse diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao 
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referido treinamento o acréscimo de tarefas de nível superior bem como alguns deslocamen-
tos verticais, o que corresponde ao conceito de ampliação de cargos.
A ampliação de cargos representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de nível 
superior ou algum deslocamento vertical do cargo e se constitui numa técnica aplica no am-
biente de trabalho.
Certo.
Treinamento fora do local de trabalho: geralmente, este tipo de treinamento é suplementar 
ao treinamento em serviço. Sua principal vantagem é possibilitar a dedicação do treinando 
exclusivamente ao treinamento. As principais técnicas são aulas expositivas, filmes, slides, 
vídeo-tapes, estudo de casos, discussões em grupos, dramatização, simulações e jogos, ins-
trução programada etc.
010. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/AL-MS/2016/ADAPTADA) As técnicas de 
treinamento e desenvolvimento aplicáveis às organizações podem ser classificadas de acor-
do com diversos critérios, entre os quais, quanto ao local de aplicação, constituindo exemplo 
prático aquelas aplicadas fora do ambiente de trabalho, tal como a rotação de cargos.
Pegadinha na área! A rotação de cargos é exemplo de técnica aplicada no ambiente de traba-
lho, e não fora dele!
Errado.
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5. eduCação CorporatIva
5.1. CoNCeItos INtrodutórIos
A expressão “Educação Corporativa” é um conceito novo que muitas organizações uti-
lizam para substituir os conceitos dos tradicionais departamentos de T&D (Treinamento e 
Desenvolvimento).
Os Estados Unidos, após a Segunda Guerra Mundial, firmaram-se como principal potência 
econômica. Com o fim do conflito, observou-se, no cenário mundial, um movimento de aber-
tura das fronteiras entre os países.
Assim, considerando que a Escola Corporativa nasceu efetivamente nos Estados Unidos, 
é fácil compreender que a sua concepção no mundo se baseia no modelo americano. Assim, 
a chamada Concepção Brasileira de Educação Corporativa é a implantação do Modelo Ameri-
cano em empresas brasileiras ou em empresas multinacionais no território brasileiro.
A educação corporativa trata-se de um sistema integrado de desenvolvimento de pessoas 
pautado pela gestão de competências críticas ou essenciais8, definido a partir das estratégias 
organizacionais. Para isso, buscam-se parcerias com universidades e criam-se as chamadas 
Universidades Corporativas.
8 Competências críticas ou essenciais são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização, que diferenciam a 
organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas, além de serem facilmente percebidas pelos clien-
tes. Nesse sentido, diferenciam-se das competências básicas, que são aquelas necessárias para manter a organização 
funcionando, e são percebidas no ambiente interno.
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Opa! Então, não podemos confundir esses dois conceitos iniciais:
• Educação corporativa: um sistema integrado de gestão de desenvolvimento de pessoas.
• Universidade Corporativa: espaço físico onde tudo é materializado e institucionalizado, 
gerando uma cultura de aprendizagem contínua.
Obs.: � De forma simples, uma Universidade Corporativa é uma instituição de determinada 
organização, pública ou privada, que tem como objetivo educar os seus colaboradores 
em vários níveis para que esses operem com mais eficiência. Uma Universidade Cor-
porativa também pode ser criada pela parceria entre uma organização e uma institui-
ção de educação já consolidada, o que contribui para reduzir custos e obter rapidez na 
formação de mão de obra estratégica.
 � A Universidade Corporativa, portanto, está relacionada com a educação dos trabalha-
dores e aprimoramento dos serviços para que as novas tecnologias sejam dominadas 
e não haja obsolescência dos conhecimentos organizacionais.
 � Por fim, Meister (1999)9 destaca que são cinco as forças que impulsionam o avanço 
das Universidades Corporativas:
 � • a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível;
 � • o advento e a consolidação da economia do conhecimento;
 � • a redução do prazo da validade do conhecimento;
 � • o novo na capacidade de empregabilidade ocupacional para a vida toda em lugar do 
• emprego para toda a vida; e
 � • uma mudança fundamental no mercado da educação global.
Pois bem! E qual é o objetivo da educação corporativa?
Se considerarmos que o desenvolvimento, a instalação e a consolidação de competências 
organizacionais e individuais aumenta a inteligência de uma organização, esse incremento no 
capital intelectual é que vai permitir a obtenção de vantagens competitivas frente ao mercado 
e a elevação do patamar de competitividade dessa organização.
Nota-se, portanto, que a educação corporativa está, estreitamente, vinculada à área de Ges-
tão de Pessoas (GP) ou Recursos Humanos (RH). Logo, é preciso que a organização, antes 
de mais nada, incorpore e assimile a noção de competência organizacional, trabalhando com 
esse conceito em todos os subsistemas da gestão, e não apenas em T&D, promovendo uma 
integração com as demais políticas de RH. Como exemplo, podemos citar os subsistemas de 
Recrutamento e Seleção, Remuneração e de Avaliação de Desempenho.
9 MEISTER, J. C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999.
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011. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO/MPU/2018) A educação corporativa possibilita a consoli-
dação de novos conhecimentos e o desenvolvimento de competências necessárias à supera-
ção dos desafios de um mercado em constante mudança.
A educação corporativa visa o desenvolvimento das competências dos funcionários para que 
possam adquirir novos conhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber como utilizá-los 
em prol do alcance dos resultados pretendidos pela organização.
Certo.
Além disso, é preciso destacar que o sucesso de implementação da educação corporativa 
requer, além do envolvimento dessas áreas, também a participação das lideranças de modo 
geral. Fácil perceber que isso é necessário para que o conceito permeie por toda a cultura 
organizacional e faça parte do cotidiano da organização.
012. (INÉDITA/2022) A educação corporativa é um procedimento que se dedica,exclusiva-
mente, à educação dos funcionários da instituição, visando ao seu desenvolvimento pessoal 
e profissional.
A educação corporativa é mais ampla que programas tradicionais de treinamento e desen-
volvimento (T&D). Alcança a educação dos funcionários (colaboradores internos) e, também, 
diversos outros colaboradores externos à organização, como fornecedores, consultores ex-
ternos, organizações parceiras, franqueados e até clientes.
Errado.
Outro detalhe interessante é que a educação corporativa alcança, de forma específica, o 
sistema de educação de adultos, chamado de andragogia. Na década de 1970, o educador 
americano Malcolm Knowles definiu seis princípios da aprendizagem de adultos no livro “The 
Adult Learner”:
1. A necessidade do aprendiz de saber. Adultos não se abrem ao novo enquanto não 
souberem as razões da capacitação, em outras palavras, “por que eu preciso aprender isso?”. 
Nesse princípio, temos a lição de que o envio de informações básicas sobre a ação educacio-
nal, bem como as justificativas do porquê a pessoa precisa participar, podem contribuir para 
a redução do absenteísmo e do presenteísmo nas capacitações.
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2. Autoconceito do aprendiz. Adultos tendem a ser mais autônomos e autodirigidos na 
busca do conhecimento. Tendem, porque pessoas maduras conseguem enxergar suas lacu-
nas e buscar o que precisam para supri-las de forma independente.
3. Experiência anterior do aprendiz. Diferentemente das crianças, adultos já tiveram mui-
tas vivências; logo, essas experiências formaram um repositório de significados prévios e 
também delinearam um modelo mental de como eles enxergas e lidas com o mundo.
4. Prontidão para aprender. Adultos se sentem preparados a aprender para enfrentar si-
tuações relacionadas à vida. Em outras palavras, a necessidade de aprender é atraída pela 
vontade de se adaptar ao mundo e de cumprir tarefas de desenvolvimento.
5. Orientação para aprendizagem. Adultos valorizam a aprendizagem quando ela o ajuda 
a resolver problemas de seu dia a dia. Também, adultos assimilam mais facilmente quando 
aprendem de forma contextualizada.
6. Motivação para aprender. Fatores externos como salário, carreira e empregabilidade 
podem até estimular o adulto a aprender, mas a verdadeira energia mobilizadora está nos 
fatores intrínsecos, ou seja, sua satisfação, o reconhecimento obtido e sua autorrealização.
013. (CEBRASPE/CESPE/PSICÓLOGO/DPU/2016) Um dos princípios da educação de adultos 
é utilizar a experiência e a vivência do aluno como recurso à aprendizagem.
Como vimos, a experiência oferece base para o aprendizado de conceitos e novas habilidades.
Certo.
A autora Marise Eboli10 é uma das mais citadas em provas quando o assunto é educação 
corporativa. Essa autora enumera 07 (sete) princípios de sucesso de um plano estratégico de 
Educação Corporativa:
Competitividade
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, 
transformando-os, efetivamente, em fator de diferenciação da empresa frente aos concorren-
tes para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando, assim, seu valor de 
mercado por meio do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar 
o patamar de competitividade empresarial por meio da instalação, desenvolvimento e conso-
lidação das competências críticas (empresariais e humanas).
Perpetuidade
Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do 
potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador, mas 
10 EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
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também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência inten-
cional e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de conservar, 
transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacio-
nais, para perpetuar a existência da organização.
Conectividade
Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões, intensificando 
a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quan-
tidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, 
distribuidores, clientes, comunidade etc.) da organização, a fim de gerar, compartilhar e trans-
ferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.
Disponibilidade
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propi-
ciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem 
“a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo pro-
cesso de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
Cidadania
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do co-
nhecimento organizacional, por meio da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes 
de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la conti-
nuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo, 
assim, qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua 
cadeia de agregação de valor.
Parceria
Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores, no 
intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa e 
audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com 
ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
• Parcerias internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que 
estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equi-
pes e, ainda, desempenhem plenamente o papel de educador, formador e orientador 
no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranças educadoras, cujo 
modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da 
organização.
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• Parcerias externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível superior 
ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às 
ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum 
sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho.
Sustentabilidade
Ser um centro gerador de resultados para a organização, buscando agregar, sempre, valor 
ao negócio. Significa, também, buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orça-
mento próprio e autossustentável, diminuindo, assim, as vulnerabilidades do projeto de educa-
ção corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educaçãorealmente contínuo, permanente 
e estratégico.
014. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018/ADAPTADA) São princípios norteadores da 
educação corporativa: criatividade, conectividade, disponibilidade, estabilidade, exclusividade, 
cidadania e parceria.
Os princípios são: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, sustentabili-
dade, cidadania e parceria.
Errado.
As provas costumam misturar os conceitos desses princípios. Observe um exemplo:
“A integração das ações de educação corporativa com os objetivos estratégicos da organização 
é uma prática associada à busca de perpetuidade dos valores e cultura organizacionais.”
O item está errado! O princípio da perpetuidade está associado com a disseminação da cultura 
organizacional nos programas educacionais. A integração das ações de educação corporativa 
com os objetivos estratégicos da organização está associada ao princípio da competitividade!
5.2. orgaNIzações de apreNdIzagem
Apesar de o pioneirismo dos estudos sobre o aprendizado nas organizações ser atribuído 
a Chris Argyris, o tema ganhou notoriedade com Peter M. Senge.
O autor Peter M. Senge (1990)11 destaca que as melhores organizações do futuro serão 
aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas 
em todos os níveis da organização.
11 SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Nova cultural, 1990.
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A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, 
habilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que 
possam ou não produzir mudanças de comportamento. Logo, a aprendizagem organizacional 
pode ocorrer no nível de indivíduo, de grupo e refletir-se no nível organizacional.
015. (INÉDITA/2022) Aprendizagem organizacional é o processo de conhecimento, distribui-
ção de informações, interpretação de informações e manutenção organizacional na adaptação 
com sucesso às circunstâncias de mudança.
A aprendizagem envolve o ajuste das ações da organização com base em sua experiência e 
na de outros.
Certo.
Segundo Fleury e Fleury (1995)12, os modelos de aprendizagem individual, no campo te-
órico, seriam sustentados por duas vertentes: o modelo behavorista ou comportamental e o 
modelo cognitivista.
O modelo behaviorista (comportamental) tem como foco principal o comportamento, con-
siderado passível de ser observado e mensurado e cuja análise implica o estudo das relações 
entre eventos estimuladores, respostas, consequências.
O modelo behaviorista tem como principais características:
• A ênfase nas pessoas;
• A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho;
• O estudo do comportamento humano.
O próprio termo behavior significa, em português, comportamento ou conduta.
016. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/2018/ADAPTADA) Entre os modelos de apren-
dizagem organizacional comumente apontados, emerge o denominado behaviorista, pautado 
no estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.
Sob a visão behaviorista os indivíduos são estimulados ao envolvimento e ao compartilha-
mento de experiência devido ao recebimento de determinados benefícios como gratificações 
e reconhecimento; ou punições, como a exclusão do grupo.
Certo.
12 FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional – as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São 
Paulo: Atlas, 1995.
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Já o modelo cognitivista é mais abrangente que o behaviorista, procurando explicar fenô-
menos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Esse 
modelo considera dados objetivos, comportamentais e subjetivos e considera as crenças e 
percepções dos indivíduos como fatores que influem na percepção da realidade.
Ainda, Chiavenato (1999)13 diz que a aprendizagem é um complexo influenciado por inúme-
ras condições, a saber:
1. Aprendizagem obedece à lei do efeito: a pessoa tende a manter um comportamento que 
ela percebe ser recompensador ou que produz algum efeito e tende a descontinuar um com-
portamento que não lhe traz recompensa alguma.
2. A aprendizagem obedece à lei do estimulo: os estímulos, incentivos ou recompensas 
são importantes na aprendizagem. Geralmente, os estímulos repetidos tendem a desenvolver 
padrões estáveis de comportamento, enquanto estímulos não frequentes ou raros tendem a 
ser respondidos com maior variação.
3. A aprendizagem obedece à lei da intensidade: a intensidade dos exercícios e das práti-
cas determina a aprendizagem. Se os exercícios, treinos e práticas forem intensos, a aprendi-
zagem tende a ser mais rápida e efetiva. Mas, se a intensidade da prática for pequena, ou se a 
aprendizagem for muito superficial e rápida, a pessoa não conseguirá reter aquilo que aprender.
4. A aprendizagem obedece à lei da frequência: a frequência das práticas e exercícios ten-
de a servir de reforço para a aprendizagem. Para aprender, a pessoa precisa reter o novo com-
portamento por meio de seu exercício frequente.
5. A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a aprendizagem 
e o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são frequentes, a aprendi-
zagem cede lugar ao esquecimento. Para aprender e manter o novo comportamento, a pessoa 
precisa exercitá-lo com frequência e constância, para haver recentidade entre o aprendizado e 
o efetivo desempenho.
6. A aprendizagem obedece à lei do descongelamento: quase sempre aprender algo novo 
significa esquecer algo velho. Sempre ocorre alguma dificuldade de desaprender velhos pa-
drões de comportamento que deverão ser substituídos e que conflitam com os novos padrões. 
Descongelar experiências e hábitos antigos significa desaprendê-los para se poder substituí-
-los por novas experiências e ovos hábitos.
7. A aprendizagem obedece à lei da complexidade crescente: a aprendizagem é afetada 
pelo esforço exigido para produzir a resposta. Algumas respostas são muito mais difíceis e 
complexas; o processo de aprendizagem deve começar pelos aspectos mais simples, mais 
imediatos e mais concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos mais complexos, 
mediatos e abstratos.
13 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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Segundo Motta (1991)14, o aprendizado é o processo pelo qual o indivíduo adquire novos 
conhecimentos, atitudes e valores em relação ao trabalho administrativo, e por meio dele, o in-
divíduo fortalece sua capacidade de analisar problemas, conhece melhor seu próprio estilo de 
gestão, além de outras alternativas comportamentais, obtendo assim uma ação mais eficiente 
e eficaz em determinados contextos organizacionais.
O autor destaca quatro dimensões básicasdo aprendizado gerencial:
Tipo de habilidade Significado Objetivo
COGNITIVA
Saber categorizar 
problemas 
administrativos e ver 
relações entre categorias. 
Compreender o particular 
através do conhecimento 
do geral.
Aprender sobre administração 
a partir do estoque de 
conhecimentos existentes 
sobre definição de objetivos 
e formulação de políticas e as 
ideias sistematizadas sobre 
estruturas, processos, técnicas e 
comportamentos organizacionais.
ANALÍTICA
Saber a utilidade e a 
potencialidade das 
técnicas administrativas 
e adquirir mais realismo, 
profundidade e 
criatividade na solução de 
problemas.
Aprender a decompor problemas 
administrativos, identificar 
variáveis fundamentais, 
estabelecer relações de causa 
e efeito na busca de novas 
soluções, objetivos, prioridades e 
alternativas de ação.
COMPORTAMENTAL
Comportar-se de 
forma diferente 
do anteriormente 
acostumado para 
obter respostas 
comportamentais 
mais consistentes com 
objetivos de eficiência, 
eficácia, satisfação e 
segurança no trabalho.
Aprender novas maneiras 
de interação humana dentre 
padrões alternativos conhecidos 
e validados socialmente, como 
novas formas de comunicação de 
interação grupal ou de exercer ou 
lidar com poder e autoridade.
DE AÇÃO
Desenvolver 
capacidade de interferir 
intencionalmente no 
sistema organizacional, 
ou seja, de transformar 
objetivos, valores e 
conhecimentos em forma 
de ação.
Aprender sobre si próprio, sobre 
sua função e sobre os objetivos 
e condições operacionais de 
sua organização. Desenvolver 
comprometimento com a missão 
socioeconômica da instituição em 
que trabalha.
14 MOTTA, P. R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991.O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Nome do Concurseiro(a) - 000.000.000-00, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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No entanto, a obra mais importante e mais referenciada quando se trata do tema é “A Quin-
ta Disciplina”, de Peter Senge. O autor faz uma caminhada por cinco temas ou disciplinas que 
são fundamentais para se chegar a uma organização de aprendizagem. Nessa caminhada, 
passa-se por vários degraus até se chegar à quinta disciplina, que é o pensamento sistêmico:
1. Domínio ou maestria pessoal (disciplina individual): é a disciplina que possibilita conti-
nuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvol-
ver a paciência e ver a realidade objetivamente.
2. Modelos mentais (disciplina de reflexão): muitas modificações administrativas não po-
dem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos.
3. Visão compartilhada ou objetivos comuns (disciplina coletiva): a organização deve ter 
uma missão genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão comparti-
lhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação.
4. Aprendizagem em equipe ou grupo (disciplina de interação grupal): a unidade de apren-
dizagem moderna é o grupo, e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, 
quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápido e a organização também.
5. Pensamento sistêmico (disciplina de aspiração): esta é a quinta disciplina, a que integra 
todas as outras, o elo, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento 
sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, 
bem como criar e mudar a sua realidade.
017. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ-SP/2019/ADAPTA-
DA) O conceito da “organização que aprende” está fundamentado nas cinco disciplinas desen-
volvidas por Peter Senge. Uma dessas disciplinas diz que as pessoas precisam ajustar suas 
imagens internas do mundo para melhorar suas decisões e ações. É uma disciplina de ques-
tionamento e autorreflexão. Seu nome é aprendizado em equipe.
Imagens formadas se referem a modelos mentais, e não aprendizagem em equipe. A apren-
dizagem em equipe utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamen-
to coletivo.
Errado.
5.3. eduCação a dIstâNCIa
A educação a distância (EaD) é uma das modalidades de ensino que mais cresce na atua-
lidade, pois é um modelo que se adapta ao contexto de mudanças e flexibilidade.
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É um sistema tecnológico de comunicação bidirecional, que desvia da sala de aula a prefe-
rência da interação entre docentes e estudantes, pela ação sistemática e conjunta de diversos 
recursos educacionais e de apoio de uma organização tutorial que incentiva a aprendizagem 
independente e flexível dos alunos.
Assim, nessa modalidade de ensino não há dependência direta e supervisão sistemática 
do docente, mas o aluno recebe o apoio de uma equipe multidisciplinar que é responsável 
pelo planejamento do material, seu desenvolvimento, produção e distribuição, além de guiar a 
aprendizagem dos estudantes através das diversas formas existentes de tutoria.
018. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO/AGU/2018/ADAPTADA) A educação a 
distância proporciona uma série de benefícios e vantagens, mas ainda peca pelo caráter está-
tico do processo de aprendizagem, mantendo-se a clássica posição de inferioridade do aluno 
perante o professor.
Como vimos, a educação a distância possui caráter dinâmico, pois utiliza diversas ferramen-
tas tecnológicas que facilitam a interação entre o aluno, o professor e o grupo de estudo do 
qual faz parte.
Errado.
Em outras palavras, a EaD seria uma forma de ensinar e aprender que proporciona ao aluno 
que não possui condições de comparecer diariamente à escola a oportunidade de adquirir os 
conteúdos que são repassados aos estudantes da educação presencial. Enfim, é uma moda-
lidade que possibilita a eliminação de distâncias geográficas e temporais ao proporcionar ao 
aluno a organização do seu tempo e local de estudos.
No entanto, dentre as dificuldades de implantação do ensino a distância estão as conse-
quências especiais educativas decorrentes do afastamento presencial professor/aluno. Isso 
exige um conjunto de procedimentos distintos do modelo presencial, tanto em nível de ensino 
quanto em nível de aprendizagem.
Por fim, um conceito que se vincula ao de educação a distância é o termo “blended lear-
ning”, uma modalidade híbrida que mistura o ensino presencial com o ensino a distância. Os 
cursos híbridos são aqueles em que uma parte significativa das atividades de ensino-apren-
dizagem foi transferida para ambientes online.
Assim, o blended learning é uma modalidade de ensino que combina a aprendizagem face 
a face com a aprendizagem mediada pela Internet. A adoção dessa modalidade de aprendiza-
gem requer o redesenho de cursos e a redução do tempo gasto em sala de aula. Tais cursos 
não eliminam completamente a sala de aula, apenas reduzem a sua ocorrência.
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Adriel Sá019. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/2018) Embora inovador e flexível, o en-
sino a distância não tem sido usado para a contínua formação de servidores públicos, uma 
vez que toda comunicação oficial se norteia pelo princípio da formalidade.
O ensino a distância tem sido (e muito) usado para a contínua formação de servidores pú-
blicos. No âmbito de diversos órgãos públicos, a plataforma de ensino a distância é muito 
explorada, com diversas ações de capacitação em tempo real!
Errado.
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RESUMO
• Capacitação, treinamento e desenvolvimento: ações de aprendizagem organizacional 
voltadas à aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes.
− Educação: programas de média e longa duração (cursos técnicos profissionalizan-
tes, graduação, especialização, mestrado e doutorado).
− Treinamento: ações educacionais de curta e média duração (cursos, oficinas etc.).
− Desenvolvimento: programas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissio-
nal, autogestão de carreira e similares (oficinas, cursos, palestras).
− Instrução: orientações baseadas em objetivos instrucionais, realizadas com apoio 
de manuais, cartilhas, roteiros, etc.
− Informação: ações educacionais de curta duração (aulas, manuais, roteiros etc.).
• Treinamento: é o processo orientado para o presente, que visa alterar o comportamen-
to dos colaboradores, por meio da aquisição de habilidades relacionadas às tarefas dos 
cargos atuais.
• Desenvolvimento: é o processo orientado para o futuro, que visa proporcionar cres-
cimento aos colaboradores, explorando o seu potencial para desempenho de cargos 
futuros.
• Fases ou etapas do treinamento
− Diagnóstico (programação): levantamento das necessida des ou carências de treina-
mento.
− Desenho ou plano instrucional (organização): elaboração do projeto ou pro grama de 
treinamento para atender às necessi dades diagnosticadas.
− Implementação (implantação ou execução): condução, implementação e execução 
do programa de treinamento.
− Avaliação: verificação dos resultados obti dos com o treinamento.
• Modelo de avaliação de treinamento de Donald Kirkpatrick:
− Nível 1 - reação ou satisfação: mede a satisfação dos participantes quanto à expe-
riência do treinamento.
− Nível 2 – aprendizagem: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se 
o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos.
− Nível 3 - mudança de comportamento ou desempenho: avalia o impacto no trabalho 
através das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que 
mudam o comportamento.
− Nível 4 – resultados: mede o impacto do treinamento nos resultados do negócio da 
organização.
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− Nível 5 - Retorno do Investimento: valor que o treinamento agregou à organização 
em termos de retorno sobre o investimento feito.
• Avaliação do nível organizacional:
− Aumento da eficácia organizacional;
− Melhoria da imagem da empresa;
− Melhoria do clima organizacional;
− Melhor relacionamento empresa e funcionários;
− Melhor atendimento ao cliente;
− Facilidade nas mudanças e na inovação;
− Ganhos de competitividade;
− Aumento da eficiência;
− Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
• Avaliação ao nível dos recursos humanos:
− Redução da rotatividade e do absenteísmo do pessoal;
− Aumento da eficiência individual e grupal dos empregados;
− Elevação do conhecimento das pessoas;
− Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas;
− Aumento das competências das pessoas;
− Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Avaliação ao nível dos cargos:
− Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
− Melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
− Aumento de produtividade;
− Melhoria da qualidade;
− Redução do índice de acidentes no trabalho;
− Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
• Avaliação no nível de treinamento:
− Alcance dos objetivos de treinamento;
− Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
• Técnicas de treinamento
• Técnicas de treinamento quanto ao uso:
− Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: desenhadas para a transmis-
são de conhecimentos ou informações.
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− Técnicas de treinamento orientadas para o processo: desenhadas para mudar 
atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades 
interpessoais.
− Técnicas de treinamento mistas: transmite-se informação e também se procura mu-
dar atitudes e comportamentos.
• Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
− Técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho; e
− Técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho.
• Técnicas de treinamento quanto ao local:
− Treinamento no local de trabalho (on the job): desenvolve-se enquanto o treinando 
executa tarefas envolvidas na produção, no próprio local de trabalho.
• Rotação de funções: rodízio do funcionário em diferentes cargos que tenham certa afi-
nidade entre si e graus de complexidade semelhantes.
• Extensão de cargos: constitui um acréscimo de tarefas do mesmo nível de dificuldades 
ou de responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
• Ampliação de cargos: representa um acréscimo de tarefas ou de responsabilidades de 
nível superior ou algum deslocamento vertical do cargo.
• Enriquecimento de cargos vertical: adiciona novas tarefas e atribuições mais com-
plexas ao cargo.
• Enriquecimento de cargos horizontal ou late ral: adiciona novas tarefas e atribuições de 
mesma complexi dade das atuais.
− Treinamento fora do local de trabalho: suplementar ao treinamento em serviço.
• Educação corporativa
− Educação corporativa: um sistema integrado de gestão de desenvolvimento de pes-
soas.
− Universidade Corporativa: espaço físico onde tudo é materializado e institucionali-
zado, gerando uma cultura de aprendizagem contínua.
− Organizações de aprendizagem:
 ◦ Domínio Pessoal (disciplina individual): é a disciplina que possibilita continua-
mente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, 
desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente.
 ◦ Modelos Mentais (disciplina de reflexão): muitas modificações administrativas 
não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais 
tácitos e poderosos.
 ◦ Visão Compartilhada (disciplina coletiva): a organização deve ter uma missão 
genuína para que as pessoas deem o melhor de si e adotem uma visão com-
partilhada.
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 ◦ Aprendizagem em Equipe (disciplina de interação grupal): a unidade de aprendi-
zagem moderna é o grupo, e não o indivíduo.
 ◦ Pensamento Sistêmico (disciplina de aspiração): esta é a quinta disciplina, a que 
integra todas as outras, o elo, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática.
− Educação a distância: sistema tecnológico de comunicação bidirecional, que desvia 
da sala de aula a preferência da interação entre docentes e estudantes, pela ação 
sistemática e conjunta de diversos recursos educacionais e de apoio de uma orga-
nização tutorial que incentiva a aprendizagem independente e flexível dos alunos.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREF ARUJÁ/2019) O conceito da “organização 
que aprende” está fundamentado nas cinco disciplinas desenvolvidas por Peter Senge. Uma 
dessas disciplinas diz que as pessoas precisam ajustar suas imagens internas do mundo 
para melhorar suas decisões e ações. É uma disciplina de questionamento e autorreflexão. 
Seu nome é
a) Visão Compartilhada.
b) Domínio Pessoal.
c) Aprendizado em Equipe.
d) Modelos Mentais.
e) Raciocínio Sistêmico.
002. (VUNESP/ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO/PREF ARU-
JÁ/2019) O papel das organizações no aprendizado de seus funcionários está se ampliando 
cada vez mais. A educação corporativa põe o foco
a) na transmissão de conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa apresenta al-
guma deficiência.
b) na aprendizagem como estratégia individual, privilegiando os profissionais que demons-
tram interesse em aprender.
c) no estilo de liderança autocrático, uma vez que as tomadas de decisão centralizadas têm 
se mostrado mais eficazes.
d) nas atividades de fato realizadas pelos funcionários, dando maior ênfase aos problemas de 
desempenho atuais.
e) no desenvolvimento do quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios
003. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) O ensino a distância 
(EAD) tem se expandido, tanto nas universidades, quanto nas organizações. Uma das ferramen-
tas de EAD que pode ser utilizada pelas organizações é o Podcast. Por meio do Podcast, elas 
fornecem informações aos seus colaboradores enquanto eles estão fora do local de trabalho.
Através de um Podcast você pode:
a) participar de simulações de treinamento.
b) ouvir textos com informações importantes sobre o seu trabalho.
c) ler textos enviados sobre informações importantes para a sua atividade.
d) estudar utilizando a gamificação.
e) assistir a vídeos de treinamento.
004. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/2018) O conceito de aprendizagem organizacio-
nal está diretamente ligado ao de inovação, com foco no aprimoramento do conhecimento 
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na organização. Entre os modelos de aprendizagem organizacional comumente apontados, 
emerge o denominado behaviorista,
a) pautado no estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.
b) focado na resolução de problemas e nos processos de aquisição de conhecimento por 
repetição.
c) que estuda o ambiente no qual a organização está inserida e a correspondente interação 
com a inovação.
d) que avalia o processo de aquisição do conhecimento, dito cognitivo, com base em dados 
estatísticos.
e) que propõe uma trilha de aprendizagem fundada em etapas com grau progressivo de 
complexidade.
005. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I/ARSESP/2018) Dentre as várias for-
mas de se conceituar uma organização de aprendizagem é que ela facilita e permite o apren-
dizado de todos os seus membros e renova-se continuamente. Essa definição foi utilizada por 
Peter Senge quando elaborou o seu programa de desenvolvimento organizacional, composto 
por 5 disciplinas. A disciplina que permite e intensifica o desenvolvimento de habilidades e 
conhecimentos coletivos é
a) Maestria Pessoal
b) Pensamento Sistêmico
c) Aprendizado em Equipe
d) Visão Compartilhada
e) Modelo Mental
006. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/2017) Atuar como líder 
coach de um funcionário despreparado é uma tarefa complexa porque exige que o líder
a) seja justo, imparcial e lidere todos de forma idêntica, para não privilegiar ninguém.
b) use empatia, tenha paciência e execute algumas tarefas difíceis por ele, evitando 
desmotivá-lo.
c) seja persistente, muito crítico e imprima uma visão de longo prazo no desenvolvimento 
da carreira.
d) seja confiável, transparente e compartilhe com os demais os insucessos do colega em 
desenvolvimento.
e) lance desafios, apoie e delegue a execução das tarefas para fortalecer seu desenvolvimento.
007. (FCC/ANALISTA/DPE RS/2017) Existem diferentes modelos de aprendizagem organiza-
cional comumente apontados pela literatura. Um deles é o modelo behaviorista, cujo foco é
a) o domínio da capacidade cognitiva para aquisição de conhecimentos.
b) a aquisição de conceitos e a solução de problemas.
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c) a circulação do conhecimento nos diferentes canais institucionais.
d) a resolução sistemática de problemas como forma de apropriação de habilidades.
e) o estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.
008. (FGV/ANALISTA/IBGE/2016) O diretor de RH de uma construtora vai formular as estraté-
gias de treinamento e desenvolvimento da empresa para os anos de 2017 e 2018. Para isso, 
fará um amplo levantamento das necessidades de treinamento, considerando os níveis de 
análise organizacional, dos recursos humanos e das operações e tarefas. São meios utiliza-
dos para o levantamento de necessidades de treinamento:
a) entrevistas com os gerentes e análise de cargos;
b) entrevistas de desligamento e turnover;
c) análise organizacional e absenteísmo;
d) entrevistas de seleção e baixa produtividade;
e) observação direta e baixa qualidade de produção.
009. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) O processo de treina-
mento se inicia com uma fase de diagnóstico e se encerra com a avaliação dos resultados 
obtidos. Uma forma de avaliar os resultados de programas de treinamento, muito adotada, é 
medir a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento.
Esse tipo de avaliação do treinamento é conhecida, em gestão de pessoas, como avaliação:
a) de aprendizado;
b) perceptiva;
c) de impacto;
d) de reação;
e) atitudinal.
010. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018)