Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E ORÇAMENTÁRIA 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Silvio Persona Filho 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A sua empresa pode seguir a direção na qual o “vento” a levar, basta 
levantar as “velas”; no entanto, administrar sem um plano ou uma direção é algo 
extremamente perigoso nos dias atuais. Sabemos que a concorrência é acirrada 
e que o mercado muda em uma velocidade que pode prejudicar aquela empresa 
que, por deficiência administrativa, apenas reage às alterações das variáveis de 
mercado sem ser proativa. O orçamento empresarial oferece aos gestores um 
horizonte planejado, ou seja, objetivos a perseguir. 
Fazer um planejamento estratégico não é uma possibilidade apenas para 
as grandes empresas. Independente do seu porte, toda empresa deveria ter um 
plano, a fim de se antecipar às possibilidades ou dificuldades futuras. Para 
facilitar a implantação do que foi planejado, temos o orçamento que, em linhas 
gerais, é a tradução do planejamento em números, tanto operacionais como 
financeiros. O orçamento, desta forma, irá aproximar o plano da empresa da sua 
efetiva execução, tendo em vista que oferece um rumo a ser seguido através das 
metas estabelecidas para cada área dentro da empresa. 
CONTEXTUALIZANDO 
A sobrevivência das empresas em um mercado globalizado, sobretudo 
em uma economia instável como a brasileira, é extremamente sensível a 
inúmeras variáveis que tornam o mercado inconstante. Empresas nacionais se 
deparam constantemente com elementos de mercado que mudam em uma 
velocidade cada vez maior – entrada de novos concorrentes, sobretudo os 
externos, alteração das políticas macroeconômicas, mudanças no perfil de 
consumo, entre vários outros. Assim, para que a empresa busque a sua 
perpetuação, geração de lucros crescentes e a estabilidade econômico-
financeira, faz-se necessário um conjunto enorme de técnicas administrativas e 
ferramentas que a auxiliem no alcance de seus objetivos. 
O orçamento empresarial se constitui uma excelente ferramenta para 
auxiliar a empresa a atingir os seus objetivos, oferecendo uma visão de futuro, 
de forma que ela possa organizar os seus recursos e alinhar as ações e decisões 
para a sua sobrevivência. 
 
 
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TEMA 1 – O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E 
CONTROLE 
Considerando que o objetivo principal de uma empresa é se perpetuar e 
que, para isso, ela deve gerar lucros, é preciso constantemente analisar os 
ambientes externo e interno da empresa. Os sócios, acionistas ou 
administradores devem exercitar constantemente a visão de longo prazo 
estabelecendo metas e objetivos aos seus gestores. Para atingir o que foi 
determinado pelos investidores, a empresa necessita de estratégias e para 
estabelecer o seu planejamento. 
Vamos supor que o objetivo de uma determinada empresa, para o próximo 
exercício, seja aumentar o lucro em 10%. Se os gestores não possuírem um 
plano para atingir tal objetivo, a possibilidade de realizá-lo será remota. 
Conforme Hoji (2009), “administrar sem um guia é como andar no escuro, sem 
nenhum tipo de apoio”. 
De forma bem resumida, o orçamento representa a tradução em números 
do planejamento, oferecendo aos gestores metas objetivas a alcançar em todos 
os níveis da empresa. Assim, o orçamento é a parte de um plano estratégico que 
apresenta a previsão de receitas e de gastos futuros para direcionar as ações 
dos seus gestores. 
Segundo Moreira (1989, p. 15 apud Hoji, 2009), orçamento geral é 
um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e 
expressos em resultados financeiros, permite à administração 
conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em 
seguida, executar acompanhamentos necessários para que esses 
sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados 
e corrigidos. 
Normalmente, a responsabilidade pela coordenação do processo 
orçamentário bem como o seu controle é da área de Controladoria, pois ele é 
elaborado com bases contábeis. 
Diante do acima exposto, podemos constatar que o orçamento é uma 
ferramenta de planejamento e de controle que possibilita aos gestores conhecer 
as suas metas específicas, tendo em vista que ele projeta os valores a alcançar 
nas diversas áreas da empresa, bem como os recursos para tal: vendas, 
produção, investimentos, despesas, custos, recursos financeiros e de pessoal, 
entre outros. 
 
 
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No que se refere ao planejamento, o orçamento permite antever os 
acontecimentos futuros, possibilitando a oportunidade de tomar decisões e 
elaborar ações a executar em todos os níveis da empresa, no sentido de 
direcionar os resultados para o objetivo estabelecido pelos sócios, acionistas ou 
pela alta administração. 
No que se refere ao controle, a controladoria irá acompanhar 
constantemente a realização dos valores e compará-los com os que foram 
projetados, podendo gerar informações para a tomada de decisões, no sentido 
de corrigir o rumo de determinada atividade dentro da empresa. 
Para uma visão geral dos processos de planejamento e controle por meio 
do orçamento, considere a síntese apresentada na figura a seguir: 
Figura 1 – Visão geral dos processos de planejamento e controle por meio do 
orçamento 
 
TEMA 2 – ANÁLISE DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E SETORIAIS 
Para elaborar um bom planejamento e, consequentemente, um bom 
orçamento, a empresa precisa saber exatamente quais os seus “desejos” para o 
futuro; também precisa de várias informações que revelem os ambientes interno 
e externo da empresa. Dessa forma, as análises das condições ambientais e 
setoriais têm grande importância para a realização do que foi planejado. Nesse 
 
 
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sentido, vamos estudar três ferramentas de análise: Swot, Pest e as Cinco 
Forças de Porter. 
2.1 Análise de Swot 
Essa análise consiste em realizar uma investigação completa sobre a 
empresa e sobre o ambiente no qual ela está inserida. Assim, a gestão terá 
informações mais precisas para elaborar estratégias com maior segurança. 
Conforme Sertek, Guindani e Martins (2013), 
a análise de Swot é uma técnica de análise dos ambientes interno e 
externo, comumente empregada para a avaliação do posicionamento 
da organização e de sua capacidade de competição. Corresponde à 
sigla das palavras em inglês strenghts (pontos fortes), weaknesses 
(pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). As 
duas primeiras situações se referem ao ambiente interno da empresa 
e, as duas últimas, ao ambiente externo. 
A imagem abaixo mostra os fatores considerados nas análises dos 
ambientes interno e externo pela Matriz Swot: 
Figura 2 – Matriz Swot 
 
A identificação desses itens fornece informações relevantes para a 
empresa nas seguintes aplicações: 
 Forças: identificação das potencialidades para maximizar suas ações, 
aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças. 
 Fraquezas: identificação das fragilidades para tomar ações no sentido de 
eliminá-las, reduzindo a vulnerabilidade da empresa. 
 Oportunidades: identificação dos fatores externos que podem ser 
aproveitados para maximizar os negócios. 
 
 
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 Ameaças: identificação dos fatores externos que colocam em risco a 
realização da estratégia, oferecendo perigo ao negócio. 
2.2 Análise Pest 
A análise Pest identifica o cenário no qual a empresa está inserida, bem 
como permite a inferência de tendências. As áreas analisadas são: Política, 
Econômica, Social e Tecnológica. Essa análise permite a identificação de fatores 
macros do ambiente externo que influenciam diretamente e indiretamente a 
empresa: 
 Política: analisa e identifica, principalmente, asinfluências políticas na 
economia. Verifica as tendências das políticas de desenvolvimento 
socioeconômico, regulamentos do setor em que a empresa atua, ideologia 
dos governantes e de seus prováveis substitutos, o que pode afetar os 
negócios, questões ambientais, entre outras. 
 Econômica: analisa e identifica os principais fatores econômicos que 
influenciam a empresa e o setor a que pertence. O foco dessa análise 
está na verificação das chamadas políticas macroeconômicas: Monetária, 
Fiscal, Cambial e de Rendas. 
 Social: analisa e identifica, principalmente, os fatores culturais e religiosos 
da sociedade, tendo em vista sua influência no comportamento do 
consumidor. Essa análise permite verificar a adequação dos produtos ou 
serviços ao mercado. 
 Tecnológica: analisa e identifica a evolução dos fatores tecnológicos, 
sobretudo a inovação. Sem essa análise, a empresa corre o risco de se 
tornar obsoleta em termos de ativos e processos, assim como seus 
produtos podem perder o alinhamento com a tendência e evolução do 
mercado. 
2.3 Cinco Forças de Porter 
O professor Michael Porter (Harvard Business School) sugere que a 
análise da competição não deve ser observada somente pela vertente da 
rivalidade entre as empresas que atuam no mesmo mercado. Seu estudo propõe 
uma análise mais abrangente, considerando um contexto no qual as empresas 
estão sujeitas à pressão de cinco forças, sendo uma central e outras quatro que 
 
 
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gravitam ao seu redor exercendo forte influência, conforme representado pela 
imagem a seguir: 
Figura 3 – As cinco forças de Porter 
 
 
2.3.1 Rivalidade entre os concorrentes 
 O perfeito entendimento do mercado revela quem são os concorrentes 
diretos, haja vista que a gestão deve concentrar energia em suas ações de 
salvaguarda contra aqueles com maior rivalidade. Algumas empresas podem 
atuar no mesmo mercado, mas com um público-alvo diferente. 
2.3.2 Poder de barganha dos fornecedores 
 Refere-se ao poder que os fornecedores possuem com relação a preço, 
qualidade e prazo de entrega, sobretudo se a empresa possui poucos 
fornecedores. 
2.3.3 Poder de barganha dos clientes 
Essa força sugere a atenção da gestão para o poder que os clientes têm 
com relação a características técnicas, qualidade e preço dos produtos. De 
maneira sintética, essa força expressa o poder que o cliente tem de negociar 
com o seu fornecedor, observando que, quanto menor o número de clientes, 
maior o poder que possuem. 
 
 
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2.3.4 Ameaça de novos entrantes 
 Normalmente, os novos entrantes possuem estratégias bem 
agressivas, tendo em vista que deverão conquistar o mercado. Outra 
preocupação refere-se ao uso da inovação, sobretudo da tecnológica, que 
poderá ser impactante na concorrência. Se as barreiras forem altas, os novos 
entrantes encontram um ambiente bastante difícil para a conquista, não 
oferecendo assim grandes riscos. 
2.3.5 Ameaça de produtos substitutos 
Os produtos substitutos são aqueles que podem ser adquiridos para 
satisfazer a mesma necessidade de consumo, mesmo com características 
diferentes (por exemplo: manteiga e margarina, refrigerante e suco, livros 
tradicionais e e-books, entre muitos outros). 
TEMA 3 – TIPOS DE ORÇAMENTO 
Existem vários tipos de orçamento, mas, antes de apresentarmos as 
particularidades de alguns, é importante frisarmos que o orçamento empresarial 
(Budget) é um consolidado de vários orçamentos, ou seja, de outros orçamentos 
específicos para cada segmento da empresa. O orçamento de vendas, 
normalmente, dá origem aos demais orçamentos. As projeções das vendas são 
obtidas através da combinação e análise de vários fatores: 
 Expectativas dos sócios, acionistas, administradores. 
 Estudo da demanda: potencial, não atendida e atendida. 
 Estudos econômicos: análise das políticas macroeconômicas (monetária, 
fiscal, cambial e de rendas) com objetivo de verificar as expectativas de 
inflação, taxa de câmbio, taxa de juros, alterações tributárias, nível de 
renda etc. 
 Capacidade instalada. 
Concluído o orçamento de vendas, passa-se a elaborar os demais 
orçamentos (produção, caixa, investimentos, despesas operacionais etc.). 
Como comentado, existem vários modelos de orçamento, no entanto, a 
aplicabilidade depende de cada empresa. O que pode ser bom para a empresa 
“X” pode não ser para a “Y”. Para descobrir qual atenderá às necessidades de 
 
 
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uma empresa, é preciso fazer algumas análises e testes. A partir das 
características de cada modelo, bem como das necessidades de recursos que 
cada um exige, a empresa deverá decidir por esse ou aquele e testá-lo. Cabe 
salientar que um modelo não é eterno; é preciso constante verificação de novas 
técnicas, assim como estar atento às exigências e mutações do mercado, no 
sentido de se adaptar às novas “regras” e formas de concorrência. 
Vamos conhecer as principais características de alguns modelos de 
orçamento: 
3.1 Orçamento estático 
Esse modelo de orçamento é amplamente utilizado por grandes 
corporações; sua principal característica é a rigidez, ou seja, uma vez elaborado, 
não permite mudanças. Esse modelo exige uma constante análise dos desvios 
para que as projeções sejam corrigidas em períodos futuros. 
Uma grande vantagem do orçamento estático é a facilidade do seu 
acompanhamento, haja vista que, uma vez fechado, não admite mudanças e, 
assim, as diversas áreas da empresa têm os seus valores mais facilmente 
controlados e acompanhados. Outra vantagem é que o esforço de elaboração 
ocorre somente em um determinado período que antecede o ano a ser orçado, 
como, por exemplo: de outubro a dezembro – depois desse período não há mais 
toda aquela mobilização de esforços para elaboração ou alteração. 
3.2 Orçamento contínuo 
Normalmente, os ciclos orçamentários duram um ano; no entanto, 
algumas empresas, sobretudo as de tecnologias, necessitam de um dinamismo 
maior. Assim, este modelo é mais aplicável às empresas cujos produtos têm um 
ciclo de vida menor, exigindo maior rapidez nas mudanças de seus processos. 
Conforme Lunkes (2008), 
O orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que se 
estende em função de um período fixo. Quando um período termina, 
outro é acrescentado ao final do ciclo. Esse orçamento geralmente é 
elaborado em 12 meses. Quando o mês atual termina, outro é 
acrescentado no futuro. 
Assim a empresa pode revisar suas premissas e estabelecer novas 
projeções para o período novo que foi acrescentado ao final do orçamento. 
 
 
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Cabe salientar que algumas empresas efetuam essa revisão em períodos 
maiores, como, por exemplo: bimestre, trimestre ou até semestre. Se a revisão 
for bimestral, no término do bimestre outro período igual é acrescentado ao final 
do orçamento, de forma a restabelecer a visão de um ano. O mesmo é feito para 
os outros períodos mencionados. 
3.3 Orçamento Base Zero (OBZ) 
O principal objetivo desse orçamento é eliminar as deficiências do 
passado. Dessa forma, o histórico da empresa não é utilizado para as projeções 
futuras. Sua característica determina que todos os valores a orçar devem ser 
justificados e elaborados como se a empresa estivesse começando do zero. 
De acordo com Carvalho (2002 apud Lunkes, 2008), as principais 
características e objetivos desse orçamento são: 
 Analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, 
partindo de uma base “zero”. 
 Focalizar objetivos e metas das unidades de negócios cujos recursos são 
consequências do caminho ou direção planejada. 
 Assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores 
do negócio. 
 Aprovar o nível de gastosapós a elaboração com base em critérios 
previamente definidos. 
 Desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre áreas. 
 Fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão. 
Esse orçamento se propõe a analisar todos os valores para o próximo 
exercício social, como se iniciasse as atividades naquele momento. Cabe a cada 
gestor reexaminar a sua área, questionando-se sobre o seu modus operandi. 
Segundo Lunkes (2008), as perguntas básicas que devem ser feitas para 
elaborar o orçamento da área são: 
 O que gastar? 
 Quanto gastar? 
 Como gastar? 
 Onde gastar? 
 Por que gastar? 
 
 
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Como pode ser observado, esse tipo de orçamento exige um esforço 
muito grande por parte das lideranças, forçando os gestores a implementar 
melhorias contínuas e a conhecer muito bem a empresa, os processos e o setor 
no qual ela atua. 
3.4 Orçamento flexível 
A base para o orçamento flexível é o tratamento diferenciado entre os 
gastos fixos e os variáveis. Os gastos fixos terão o tratamento normal que a 
estrutura da empresa exige, mas os variáveis serão tratados conforme o volume 
das atividades realizadas. Assim, eles poderão ser ajustados conforme as 
tendências internas e externas variarem. 
Neste orçamento ocorre a flexibilização dos valores orçados à medida que 
ocorrem desvios de valores entre o que foi orçado e o que foi realizado. Caso as 
vendas aumentem, os custos e despesas inerentes ao aumento são ajustados 
no orçamento. 
3.5 Orçamento Beyond Budgeting 
Esse orçamento foi criado em 1998 por um grupo de 60 empresas. A ideia 
era que os orçamentos tradicionais centralizavam o processo decisório e, num 
mundo cada vez mais competitivo e com mudanças constantes, o poder deve 
ser descentralizado para que as decisões e ações sejam mais rápidas. 
Para competir num ambiente dinâmico como esse, conforme Lunkes 
(2008), as empresas precisam: 
 Responder rapidamente a ameaças e oportunidades e à necessidade de 
clientes cada vez mais exigentes. 
 Atrair e reter pessoas capazes de assumir responsabilidades, tomar 
decisões e trabalhar por resultados dentro do domínio competitivo. 
 Prover soluções inovadoras continuamente e gerar novos conceitos 
empresariais. 
 Operar com custos baixos, qualidade superior e maior eficiência. 
 Aumentar o conhecimento das necessidades de clientes e focalizar 
melhor sua rentabilidade. 
 Prover desempenho e resultados superiores aos acionistas. 
 
 
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Nesse orçamento é permitida a revisão constante baseada em objetivos 
elásticos, sempre tendo como foco um objetivo superior. Empresas com filiais ou 
divisões de negócios trabalham com indicadores de desempenho de forma que 
os seus gestores os utilizem como referência para suas ações. 
TEMA 4 – CONTROLE MATRICIAL 
Após a elaboração do orçamento, é necessário acompanhamento e 
controle. Normalmente, a área de Controladoria é a responsável por essa tarefa 
– o monitoramento resulta em controle do que foi realizado, levantamento dos 
desvios, cobrança das áreas envolvidas, geração de relatórios, entre outras 
atividades. No controle matricial há uma distribuição de responsabilidades no 
controle dos gastos ou receitas, conforme veremos mais adiante. 
O controle matricial pode ser utilizado por empresas de qualquer porte. 
Para compreendê-lo melhor, vejamos alguns conceitos apresentados por 
Padoveze e Taranto (2009): 
 Variável de análise: é uma conta contábil ou mesmo um grupo de contas 
contábeis homogêneas em relação aos lançamentos que as originam. Por 
exemplo, as diversas contas contábeis que recebem os lançamentos dos 
encargos sobre a folha de pagamentos podem ser agrupadas em uma 
variável de análise denominada “encargos de folha”. 
 Pacotes: são agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao 
mesmo tema. Por exemplo: despesa de pessoal. 
 Entidade: é o menor nível em que serão realizados os levantamentos de 
dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um centro 
de custo. É importante ressaltar que um dono e um gestor são definidos 
para cada unidade. 
O controle matricial controla e analisa os gastos ou as receitas através de 
linhas e colunas (na forma de uma matriz), cruzando as informações das 
unidades organizacionais (chamadas de “entidades”) e seus gastos ou receitas 
(chamados de “pacotes”). Cada pacote terá um gestor responsável que 
controlará e acompanhará os gastos ou receitas de mesma natureza distribuídos 
nas várias entidades. 
Esse tipo de controle prevê uma dupla responsabilidade, conforme visto 
anteriormente, trazendo benefícios ao atingimento das metas orçamentárias. 
 
 
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Obviamente, na prática, alguns conflitos podem ocorrer. Quando isso acontecer, 
a Controladoria deve se posicionar fortemente sobre as seguintes possibilidades 
de conflitos: 
 Um gestor de entidade querer gastar mais que o de pacote, no caso de 
controle de gastos. 
 Um gestor de pacote achar que pode aumentar a receita e o de entidade 
não, no caso de controle de receitas. 
Outro aspecto inerente ao controle matricial e que deve ser observado na 
empresa é a possibilidade da acomodação. Existe uma máxima que diz: 
“Cachorro com dois donos morre de fome”. Toda atenção deve ser empenhada 
para que não haja acomodação de algum gestor que deixa para o outro a 
responsabilidade pelo controle. 
Vamos conferir como se dá o controle de gastos e receitas. 
4.1 Controle Matricial de Gastos 
Observe a matriz a seguir. Nela, são delimitadas as responsabilidades de 
cada gestor. Ao gestor de pacote é atribuída a responsabilidade pelos gastos de 
mesma natureza e que ocorrem em toda empresa. Observe que os gastos com 
viagens, por exemplo, ocorrem em diversas áreas; assim, o gestor de pacote 
deve controlar o gasto total nessa conta. Já o gestor de entidades fará o controle 
do que for pertinente à sua área somente. 
 
 
 
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Figura 4 – Responsabilidades de cada gestor 
 
4.2 Controle Matricial de Receitas 
Observe a matriz e perceba que no controle de receitas também existem 
duas responsabilidades. Ao gestor de pacote é atribuída a responsabilidade 
pelas receitas de mesma natureza e que ocorrem em todas as unidades de 
negócios que a empresa possui. Por exemplo: a venda do produto “A” ocorre em 
todas as unidades – o gestor de pacote que controla essa receita se preocupará 
com o resultado total enquanto os gestores das entidades somente se ocuparão 
do controle relativo às vendas de sua unidade de negócio. 
 
 
 
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Figura 5 – Controle matricial de receitas 
 
TEMA 5 – O CICLO ORÇAMENTÁRIO 
Podemos resumir o orçamento como sendo a tradução do planejamento 
estratégico. Assim, o orçamento fornece uma projeção de valores a perseguir 
para que a empresa atinja o que foi planejado em termos de resultados. Ele é 
obtido em uma fase posterior à do plano estratégico, como forma de 
operacionalizar, de colocar em prática o que se deseja para a empresa em um 
determinado período. 
Para Lunkes (2008), 
O período de duração do orçamento não necessariamente é de um 
ano. Um orçamento pode ser preparado para qualquer período de 
tempo. São vários os fatores que influenciam na duração do período 
orçamentário que incluem o tipo (processo), a natureza da 
organização, a necessidade de avaliação periódica e as condições do 
negócio. Assim, o período de orçamento deve ser o tempo necessário 
para prover uma meta atingível em condições normais. Idealmente, o 
período de tempo deve minimizar o impacto de flutuações sazonais ou 
cíclicas. Por outro lado, o período de orçamento não deve ser longo 
demais que inviabiliza estimativas realísticas. 
O ciclo orçamentário abrangeos aspectos relativos à temporalidade, bem 
como etapas ou fases. 
 
 
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No que se refere ao aspecto temporal, as empresas brasileiras 
normalmente utilizam o prazo de um ano, principalmente pela particularidade da 
instabilidade econômica e por coincidir com o período fiscal. No entanto, isso 
não impede algumas empresas, com especificidades contratuais, de realizarem 
seus orçamentos para período mais longos. Imagine que uma determinada 
empresa tenha aderido às oportunidades advindas do Programa Nacional de 
Desestatização, no qual alguns serviços públicos foram transferidos para a 
iniciativa privada, tais como telecomunicações e transporte. Ao ganhar a 
concorrência, essa empresa precisará ter uma visão mais abrangente para o seu 
orçamento que poderá, inclusive, coincidir com o período da concessão. 
Obviamente, um orçamento geral não impossibilita a realização de orçamentos 
intermediários para cada ciclo ou ano fiscal, mas sempre é referenciado pelas 
premissas estabelecidas no orçamento geral, ou de longo prazo, conforme 
mostrado na figura a seguir. 
Figura 6 – Orçamento de longo prazo 
 
Quanto às fases ou etapas, os ciclos orçamentários podem se diferenciar 
de empresa para empresa, dependendo do porte, mercado em que atua ou 
natureza. Conforme Frezatti (2008), as etapas podem ser divididas em dois 
blocos: etapa operacional e etapa financeira. 
De maneira geral, podemos considerar três etapas para o ciclo 
orçamentário: 
 
 
 
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Figura 7 – Etapas do ciclo orçamentário 
 
TROCANDO IDEIAS 
Conforme estudamos, o orçamento de vendas normalmente dá origem 
aos demais orçamentos. As projeções das vendas são obtidas através da 
combinação e análise de vários fatores: 
 Expectativas dos sócios, acionistas, administradores. 
 Estudo da demanda: potencial, não atendida e atendida. 
 Estudos econômicos: análise das políticas macroeconômicas (monetária, 
fiscal, cambial e de rendas) com objetivo de verificar as expectativas de 
inflação, taxa de câmbio, taxa de juros, alterações tributárias, nível de 
renda etc. 
 Capacidade instalada. 
Pesquise sobre os significados dos três tipos de demanda comentados 
acima, relacionando as ações para que a empresa acesse à população de cada 
tipo para compor o seu orçamento de vendas. 
 
NA PRÁTICA 
Conforme estudado, o Orçamento Empresarial é um consolidado de 
vários orçamentos específicos. Assim, faça um relato sobre cada orçamento 
apresentado na tabela a seguir: 
 
 
 
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Orçamento de vendas 
 
 
 
 
 
 
 
Orçamento de produção 
 
 
 
 
 
 
 
Orçamento de caixa 
 
 
 
 
 
 
 
Orçamento de despesas operacionais 
 
 
 
 
 
 
 
FINALIZANDO 
No decorrer das aulas, vimos que: 
 O orçamento é uma ferramenta de planejamento e de controle que 
possibilita aos gestores que conheçam suas metas específicas, visto que 
ele projeta os valores a alcançar nas diversas áreas da empresa, bem 
como os recursos para tal: vendas, produção, investimentos, despesas, 
custos, recursos financeiros e de pessoal, entre outros. 
 A análise das condições ambientais e setoriais constitui um conjunto de 
informações para que as estratégias sejam bem elaboradas. Antes de 
criar as estratégias e planos, é necessário conhecer muito bem quais as 
fragilidades e potencialidades internas, quais fatores externos poderão 
 
 
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oferecer dificuldades à expansão, os que facilitarão as atividades, bem 
como estudar especificamente as características do setor em que atua. 
 Existem vários tipos de orçamento, sendo alguns deles: 
 Orçamento Estático – uma vez fechado, não admite mudanças; 
assim, as diversas áreas da empresa têm seus valores mais facilmente 
controlados e acompanhados. 
 Orçamento Contínuo – normalmente os ciclos orçamentários 
duram um ano. No orçamento contínuo, quando um período termina, 
como, por exemplo, um mês, outro é acrescentado ao final do ciclo. 
 Orçamento Base Zero (OBZ) – todos os valores a orçar devem ser 
justificados e elaborados como se a empresa estivesse começando do 
zero. 
 Orçamento Flexível – flexibilização dos valores orçados à medida 
que ocorrem desvios de valores entre o que foi orçado e o que foi 
realizado. Caso as vendas aumentem, os custos e despesas inerentes 
ao aumento são ajustados no orçamento. 
 Orçamento Beyond Budgeting – é permitida a revisão constante 
baseada em objetivos elásticos, sempre tendo em foco um objetivo 
superior. Empresas com filiais ou divisões de negócios trabalham com 
indicadores de desempenho de forma que os seus gestores os utilizem 
como referência para suas ações. 
 O controle matricial controla e analisa os gastos ou as receitas 
através de linhas e colunas (na forma de uma matriz), cruzando as 
informações das unidades organizacionais (chamadas de “entidades”) 
e seus e gastos ou receitas (chamados de “pacotes”). Cada pacote terá 
um gestor responsável que controlará e acompanhará os gastos ou 
receitas de mesma natureza distribuídos nas várias entidades. 
 O ciclo orçamentário abrange os aspectos relativos à sua temporalidade, 
bem como os de etapas ou fases. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. 
ed. São Paulo: Atlas, 2008 
HOJI, M. Administração Financeira e Orçamentária. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
LUNKES, J. R. Manual do Orçamento. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
PADOVEZE, C. L. & TARANTO, F. C. Orçamento Empresarial: novos conceitos 
e técnicas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. 
SARDINHA, J. C. et al. Orçamento e Controle. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2008.