Unidade 2

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Introdução 
Caro(a) aluno(a), tudo bem? Nesta unidade de Desenvolvimento Integrado de Produto, 
intitulada “Planejando o Projeto de Produtos: dos requisitos à satisfação do cliente”, 
retomamos a temática de tendências de mercado, agora exemplificando através do conceito 
de lean startups, contextualizando o motivo da sua ascensão no mercado, e seus impactos no 
desenvolvimento de produtos. Posteriormente, explicaremos sobre atividades, marcos e 
objetivos essenciais das fases iniciais do modelo unificado de processo de desenvolvimento de 
produtos (PDP): Planejamento de Projeto, Projeto Informacional e Projeto Conceitual. Iremos 
dedicar parte da unidade ainda para apresentar o conceito de voz de cliente e da ferramenta 
Casa da Qualidade ou Desdobramento da Função Qualidade (QFD – Quality Function 
Deployment). 
, Lean Startups e Cadeia de Valor da Inovação 
Grandes empresas conhecidas mundialmente e consolidadas no mercado por suas 
soluções inovadoras começaram como, ou ainda são consideradas, startups . Exemplos 
de startups internacionais são: Uber, AirBnB, Facebook, Google, e até a Amazon, que 
em 2019 foi considerada a marca mais valiosa do mundo segundo o Ranking BrandZTM 
2019, pesquisa mais relevante da área. No Brasil, várias startups são consideradas 
“unicórnios”, ou seja, já valem mais de 1 bilhão de reais, como 99Taxi, Ifood/Movile, 
Pagseguro e Nubank. O que esses casos de sucesso têm em comum? Muitas 
características com certeza, mas no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos, 
todas elas usam do pensamento lean (enxuto) para projetar, testar e validar suas 
soluções. 
Pensamento Lean e Startups 
O termo “lean” pode ser traduzido como “enxuta”, então, numa tradução livre 
Lean startup significa startup enxuta. O ser enxuto ou lean , na verdade, não é um pensamento 
novo, mas já data desde o pós-Segunda Guerra Mundial, pelos engenheiros japoneses Eiji 
Toyoda e Taiichi Ohno, considerados os pais do “Toyotismo”, que revolucionou o modo de 
produzir em grandes volumes mas com o olhar da qualidade, sendo uma alternativa ao modo de 
produção predominante da época, o Fordismo. A partir de 1960 a filosofia lean foi disseminada 
por várias regiões do mundo, principalmente no cerne das indústrias. 
Pelo contexto do Japão pós-guerra, um país devastado, onde os recursos eram demasiadamente 
escassos, e competir com o modelo de produção em massa tradicional (o Fordismo, americano) 
não era viável ou competitivo, os japoneses precisaram repensar sua referência de sistema de 
produção. O Toyotismo enxergou que a chave da viabilidade estaria em diagnosticar qualquer 
desperdício e gerar o máximo de valor aos seus clientes. Como consequência o pensamento 
lean aumenta a produtividade e a eficiência. O Sistema Toyota de Produção ou Toyotismo é uma 
filosofia de trabalho que engloba um guarda-chuva de inúmeras ferramentas e conceitos de 
melhoria. Mas o marco inicial é a equação “lucro = faturamento - gastos”. Então, a partir da 
simples interpretação dessa equação, em que qualquer empresa busca manter ou aumentar 
seus lucros, sem impactar no aumento de preços para o cliente final, a chave do sucesso está 
em diagnosticar e eliminar os gastos. Ressalvando que gasto, nesse caso, não é considerado 
investimentos que darão retorno, e sim, desperdícios. 
A filosofia por trás do lean classificava os desperdícios em sete formas principais 
(superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, estoque, 
movimentação e produtos defeituosos) e sugere algumas ações para mitigá-los ou eliminá-los 
através de ações, técnicas ou ferramentas visando: eliminação de inventário, utilização de 
pequenos lotes de produção, redução de tempos de troca de equipamentos ou recalibração de 
máquinas (setup), uso de máquinas semiautônomas e cooperação com fornecedores, 
colaboração e empoderamentos dos funcionários, e outros (OHNO; BODEK, 1988). Somado à 
realização do diagnóstico e ação sobre os sete desperdícios, o pensamento lean é centrado na 
identificação e busca da entrega de “valor”, este definido pelo consumidor/cliente final, que 
percebe o tal valor como características e desempenho do produto ou serviço, conforme suas 
necessidades, a um preço e tempo adequados (WOMACK; JONES, 2003). 
Ries (2011) define startup como uma organização projetada para criar um novo produto ou 
serviço sob condições de extrema incerteza, capazes de criar mercados e usuários inexistentes 
através de negócios bem-sucedidos. 
No entanto, o que diferencia a lean startup das demais empresas é justamente uma das 
características mais incentivadas pelo Toyotismo: a flexibilidade. Por compreender que o 
mercado é dinâmico, que as necessidades dos clientes devem ser bem entendidas ao longo do 
ciclo de vida de desenvolvimento do produto com fim de gerar um produto com maior “valor”. 
Assim, inovar e se adequar é imprescindível, e, por conseguinte, o processo de execução e 
controle deve ser igualmente otimizado. Eric Reis introduz o conceito de “pivotar”, que é 
exatamente essas adaptações ao longo do projeto. Para Reis (2011) a produtividade e sucesso 
de uma startup demanda a eliminação de desperdícios, e não é medida pela razão de produtos 
entregues, mas pela quantidade de vezes que o produto foi testado e validado ao longo do 
desenvolvimento dos processos de negócio. 
Assim, em sua essência startups são organizações que processam ideias em produtos, mas 
diferentemente de empresas tradicionais, os clientes são constantemente ouvidos, para que 
esses usuários finais possam interagir e opinar, apresentando suas necessidades, definindo 
seus valores, gerando dados que serão usados no PDP, e por consequência gerando produtos 
com maiores chances de sucesso (RIES, 2011). 
A percepção negativa ou positiva dos clientes compõe o ciclo de feedback construir-avaliar-
aprender, o centro do modelo de lean startups ilustrado na figura 2.1: 
Os produtos que uma startup 
desenvolve são experimentos; 
a aprendizagem sobre como 
desenvolver uma empresa 
sustentável é o resultado 
desses experimentos. Para as 
startups, tais informações são 
muito mais importantes que 
dólares, prêmios ou citações 
na imprensa, pois podem 
influenciar e reformular o 
próximo conjunto de ideias [...] 
Muitas pessoas possuem 
formação profissional que 
enfatiza um elemento desse 
ciclo de feedback. Para os 
engenheiros, é aprender a construir coisas com o máximo de eficiência. Alguns gerentes são 
especialistas em formulação de estratégias e aprendizagem no quadro branco. Muitos empreendedores 
concentram energia nos substantivos: ter a melhor ideia de produto, ter o produto inicial mais bem 
projetado ou ter obsessão por dados e métricas. A verdade é que nenhuma dessas atividades em si é de 
grande importância. Em vez disso, precisamos concentrar nossa energia na minimização do tempo total 
gasto nesse ciclo de feedback. Essa é a essência da direção de uma startup (REIS, 2011, p. 57-58). 
 
Ries (2011) declarou que o lean startup foi criado usando gestão ágil e o foco no cliente. Segundo 
o lean startup , a empresa deve criar hipóteses refutáveis do seu modelo de negócio (produto ou 
serviço), realizando uma série de testes de validação por meio de mínimos produtos viáveis (ou 
MVPs, do inglês minimum viable products). Cada MVP nada mais é que o menor conjunto de 
atividades, ou funções do produto, necessárias para contestar uma hipótese (EISENMANN; 
RIES; DILLARD, 2011). O MVP pode ser entendido como uma espécie de protótipo para ajudar 
a receber o feedback, validando e continuando o dado PDP, ou rejeitando e adequando para um 
novo produto, evitando assim custos de readaptação com um produto já finalizado em vias de 
produção ou comercialização. Discutiremos de forma mais detalhada o MVP na última unidade 
desta disciplina. 
Assim, o pensar lean ajuda a ter agilidade para testar uma ideia com seu cliente-alvo de uma 
forma mais rápida e econômica. O pensamento enxuto pode e deve seraplicado em vários 
escopos da empresa que busca otimização. Assim como o SCRUM e as demais metodologias 
ágeis de projetos, no que diz respeito a produtos, ter momentos no PDP de feedback , teste e 
validação é essencial para gerar produtos inovadores e que gerem valor ao cliente. 
O modelo de referência que usaremos nesta disciplina, o modelo unificado de Rozenfeld, está 
em sinergia com o pensamento supracitado. Como citado no começo da disciplina, Rozenfeld et 
al . (2006) preconizam 3 macrofases distintas para o PDP, que vão desde o planejamento 
estratégico dos produtos até sua descontinuação, em todas essas macrofases constando 
momentos de estágio-avaliação. Esses momentos são traduzidos como marcos intermediários 
( milestones ), que sugerem pontos de monitoramento e controle de atividades críticas, 
antecedendo às decisões formais de cada gate (portão de avaliação). Assim, o modelo unificado 
preza pela gestão contínua adaptada a mudanças, baseado por resultados de testes que além 
de avaliar as necessidades dos clientes, analisam entre outros a viabilidade de produção, 
eventuais restrições tecnológicas, impedimentos de leis e aprendizados vindos dos feedbacks. 
 
Cadeia de Valor da Inovação 
Somando ao modelo unificado do PDP um framework pertinente de ser abordado para você, 
futuro(a) engenheiro(a), é sobre a Cadeia de Valor da Inovação. Ambos coexistem e podem ser 
usados de forma paralela para prover os produtos mais inovadores e com eficiência, tanto no 
seu desenvolvimento, como na geração de valor para o cliente final. 
 Reflita 
80% dos projetos de inovação de empresas formais não têm resultado. Um dos motivos é porque 
a gestão de projetos para produtos inovadores exige uma abordagem que considere as 
incertezas. 
Fonte: Ferramentas práticas... (2017). 
 
Os teóricos Hansen e Birkinshaw (2007) criaram o framework de Cadeia de Valor da Inovação, 
que destaca que a geração de produtos e serviços inovadores pode ser entendida através de 
uma cadeia de valor, compreendendo três fases principais: geração de ideias, conversão e 
difusão. Essas fases abrangem seis atividades: colaboração interna, externa e entre unidades; 
seleção e desenvolvimento de ideias e difusão pela empresa das ideias desenvolvidas. O modelo 
da cadeia de valor da inovação equivale a uma sequência de procedimentos e atividades, 
começando pela ideação seguindo até a adoção pela empresa, como mostra o quadro 2.1: 
 
 
 
Esse modelo demonstra uma visão holística e sistemática dos processos de PDP na ótica de 
como a inovação está sendo utilizada ou priorizada. Assim, permite que os gargalos desse 
processo sejam corrigidos e, assim, a cadeia de valor da inovação é fortalecida. Segundo Hansen 
e Birkinshaw (2007), a primeira etapa corresponde à geração de ideias, que pode acontecer a 
partir de várias fontes: entre setores da empresa, entre unidades de negócios, ou de fontes 
externas (redes, competição para cocriação, inovação aberta, transferência de tecnologia etc.). 
A segunda fase é sobre a conversão das ideias, busca por recursos e atividades do 
desenvolvimento. A última fase versa sobre a difusão dos produtos para o mercado, ou das boas 
práticas de PDP para inovação dos demais setores ou unidades de negócios da empresa. Cada 
uma dessas três etapas é considerada um elo/portão de avaliação da cadeia. 
Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem que as organizações avaliem seus esforços de inovação 
em busca de suas forças e fraquezas em relação às competências necessárias em cada fase do 
processo. Essas avaliações preestabelecidas e sequenciais auxiliam na aprendizagem no que 
diz respeito à melhoria do processo de inovação. Com isto, os esforços são focados na 
eliminação das deficiências identificadas. Por ser um processo sucessivo, sempre identificando 
as restrições do sistema, sempre existirá um elo prioritário para ser eliminado, e quando sanado 
parte-se para o próximo. 
Vamos Praticar 
1) Leia o trecho a seguir: 
“Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em produtos. À medida que 
os clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados. O feedback é tanto qualitativo 
(por exemplo, o que gostam ou não) como quantitativo (por exemplo, quantas pessoas utilizam 
o produto e consideram que ele tem valor)”. 
Quais são as etapas do ciclo de feedback definido por Eric Ries? 
a) Construir - avaliar - difundir. 
b) Construir - avaliar - aprender. 
c) Ideia - avaliar - difundir. 
d) Construir - produto - difundir 
e) Construir - avaliar - dados 
Planejamento de Projeto 
Como descrito anteriormente, dentre os macroprocessos mais importantes para sobrevivência e sucesso 
da empresa no mercado está o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Pode-se considerar o 
PDP o processo que comunica e interage a organização com o mercado. Sua estruturação é baseada na 
otimização de quesitos como: qualidade, custo, tempo de lançamento. No modelo unificado de 
Rozenfeld et al . (2006), o PDP é dividido nas macrofases de Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e 
Pós-Desenvolvimento. Vale ressaltar que é um processo sequencial, em que cada output (saída) de certa 
fase fornece o input (entrada) da fase seguinte, como ilustrado na figura 2.2:
 
No Pré-Desenvolvimento estão as fases do Planejamento Estratégico dos Produtos e o Planejamento do 
Projeto. O Planejamento Estratégico é tradicionalmente feito pelos gestores de alto nível hierárquico da 
organização, criando a missão, visão, valores com base em análises internas e de mercado. Com o 
planejamento estratégico são criados desdobramentos em metas e objetivos para todos os setores da 
organização. A fase de planejamento estratégico é o marco para o planejamento e gerenciamento de 
portfólio de produtos da empresa, essencial ao PDP. 
Objetivos e Atividades da Fase 
É na fase de Planejamento de Projeto que são definidos os objetivos, metas e requisitos 
relacionados ao produto que estarão listados na principal saída ( output ) da fase: o escopo do 
projeto. O escopo organiza as delimitações das atividades que precisam ser feitas nas etapas 
posteriores, o que auxilia a desenvolver produtos inovadores e mais valorizados no mercado, 
além de diminuir ou eliminar desperdícios como uso eficiente de insumos e retrabalho (MOZOTA; 
KLOPSH; COSTA, 2011). 
Nessa fase começa o detalhamento por produto, um por vez, que compõe o portfólio – em que 
os recursos necessários, o tempo e o custo são definidos com maior crivo. Uma vez o 
planejamento aprovado, o projeto tem início na macrofase subsequente, o desenvolvimento 
(ROZENFELD et al ., 2006). 
Para Rozenfeld et al . (2006) a elaboração de uma declaração escrita do escopo do projeto 
significa um embasamento genérico a ser seguido nas decisões futuras do planejamento e 
execução do PDP. A declaração deve conter: justificativa do projeto; descrição sucinta do 
produto; objetivos do projeto em termos de custo, cronograma e medidas de qualidade; as 
premissas e restrições identificadas; e um plano de gerenciamento do escopo. Sumarizando 
temos: 
 
Início 
Definição dos interessados, identificar as partes envolvidas, compreendendo suas 
necessidades, limitações, e potencial de comprometimento com o projeto; 
Objetivo 
Plano de projeto. Planejamento de todas as ações que precisam ser executadas no projeto, ou 
seja, identificar cada uma delas e verificar o relacionamento; 
Atividades e Saídas 
- Construção do EDT (Estrutura de Decomposição do Trabalho), que desmembra o projeto em 
suas partes componentes e elementos. Procedimento típico da gestão de projetos; 
- Definir atividades e sequências, que nesse modelo significa identificar necessidade, definir 
relacionamento entre as atividades, analisar a rede de projetos; 
- Preparar cronogramas, ou seja, a programação de datas de início e fim das atividades, além 
da estimativa da quantidade de recursos disponíveis; 
- Avaliação de riscos 
- Preparação de orçamento; 
- Análise de viabilidade econômica (considerandotodo o ciclo do produto); 
- Definição de indicadores de desempenho; eles são regras e métricas de acompanhamento 
importantes para verificar a correta execução do que foi planejado; 
- Definir plano de comunicação; 
- Planejamento de aquisições, ou seja, decisões sobre fornecedores, no que diz respeito à 
produção de certo subcomponente ou insumo produtivo); 
- Avaliar e aprovar a fase; 
- Documentar as decisões e registrar lições aprendidas. 
 
Vamos Praticar 
O PDP representa uma coleção de atividades sequenciais e interdependentes que qualquer 
organização pode utilizar para transformar suas ideias e tecnologia em um portfólio de 
produtos, os quais atenderão às necessidades dos consumidores e aos objetivos estratégicos 
da empresa. 
BAUCH, C. Lean product development : making waste transparent. Cambridge: 
Massachusetts Institute of Technology, 2004. 
Sobre as fases iniciais presentes na macrofase pré-desenvolvimento, é correto afirmar que: 
a) O projeto conceitual define os subcomponentes ou partes que farão parte do 
produtos. 
b) O planejamento de projeto é feito apenas pelos diretores executivos da empresa. 
c) O planejamento de projeto inicia a definição do portfólio de produtos. 
d) O projeto detalhado define a estratégia da empresa. 
e) Um dos produtos do planejamento de projetos é a definição do escopo. 
 
Projeto Informacional 
A macrofase em que os(as) profissionais de engenharia são mais atuantes, o Desenvolvimento, contém 
as fases de Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação da Produção e 
Lançamento do Produto. Neste tópico, falaremos sobre o Projeto informacional. 
Objetivos e Atividades da Fase 
De todas as fases do Desenvolvimento é nesta que o cliente será o maior centro das atenções. 
A leitura correta das necessidades dos clientes e observação dos concorrentes será essencial 
para desdobrar em funções, ou soluções, que o produto deve oferecer. 
Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as atividades da fase do desenvolvimento 
de projeto informacional baseado em Rozenfeld et al . (2006): 
• Objetivo: desenvolver um conjunto de informações, o mais completo possível, chamado 
de especificações-meta do produto, estas guiarão a geração de soluções, de critérios de 
avaliação e de tomada de decisão utilizados nas etapas posteriores do processo de 
desenvolvimento. Se a especificação-meta for feita de forma equivocada acarretará uma 
solução ineficiente, resultando na perda de quase todos os recursos gastos. 
• Plano informacional: a partir da revisão e atualização do escopo vindo do pré-
desenvolvimento. 
• Definição do problema do projeto: compreensão do problema que o produto visa 
solucionar no mercado ou para o público-alvo, detalhando aspectos tecnológicos e 
estudo de eventuais soluções com o mesmo problema realizado por concorrentes. 
• Mapear o ciclo de vida do produto: definição para cada fase dos stakeholders e 
identificação da “voz do cliente” (necessidades dos clientes que serão transformadas em 
requisitos do cliente). 
• Definir requisitos do cliente. 
• Definir requisitos do produto: descrição dos requisitos dos clientes (necessidades) em 
forma de características técnicas e mensuráveis do produto. 
• Monitorar a viabilidade econômica da fase. 
• Avaliar e aprovar a fase: segundo abrangência, ambiguidade, redundância, clareza, 
praticabilidade e se as metas das especificações de custo estão de acordo com o custo-
meta do produto. 
• Documentar as decisões e registrar lições aprendidas. 
 
Voz do Cliente e Desdobramento da Função Qualidade (QFD) 
O grande desafio da fase informacional é transformar a “voz do cliente” totalmente subjetiva e 
qualitativa em aspectos mensuráveis e técnicos que abastecerão a formulação das 
características e funções principais do futuro produto. 
Entender o cliente é mandatório no atual mercado cada vez mais acirrado. É essencial satisfazer 
e fidelizar os clientes para se manter competitivo entre os concorrentes. Porém, para atingir 
esses objetivos, é preciso que as organizações conheçam profundamente seus clientes, 
identificando os seus requisitos mais importantes, que devem ser atendidos de forma eficiente 
por seus produtos. Um dos métodos de desenvolvimento de produtos e serviços que ajuda nesse 
desafio é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD). O QFD é um método de 
desenvolvimento de produtos que enfatiza a garantia da qualidade na fase de projeto. Entenda 
qualidade como satisfazer os clientes e seguir certos padrões de exigências de desempenho do 
produto, além de identificar e traduzir as necessidades dos clientes em características técnicas 
do produto para atender a essas necessidades (AKAO, 1996). 
Segundo Baxter (2000), o desdobramento da função qualidade é capaz de converter as 
necessidades subjetivas do consumidor em requisitos de projeto (cliente e produto), usando a 
matriz de conversão ou também conhecida como "casa da qualidade". Esses requisitos podem 
ser quantificados e priorizados pela análise de benchmarking (dos produtos concorrentes) e com 
o uso de um sistema de ponderação das importâncias consegue ainda hierarquizar quais 
características são mais importantes para aumentar a percepção de valor do produto para o 
cliente. 
 
Convertendo os Requisitos de Clientes e Produtos no QFD 
Para Kotler e Keller (2006), a tarefa de traduzir as exigências do cliente-alvo em um protótipo 
que funcione é apoiada por um conjunto de métodos conhecidos como desdobramento da função 
de qualidade (ou QFD, do inglês quality function deployment ). 
A metodologia toma a lista dos desejados atributos do cliente, gerados pela pesquisa de 
mercado, e os transforma em uma lista de atributos de engenharia, que engenheiros(as) podem 
utilizar. Por exemplo, o cliente da montadora X de carros na pesquisa de satisfação falou que 
desejava mais “conforto”, isso pode ser convertido em características de uma nova suspensão, 
de um novo sistema de ar-condicionado, ou direção elétrica. A matriz tem várias versões e a 
mais completa é ilustrada na figura 2.3. Nesta disciplina, iremos simplificar usando apenas os 
blocos 1, 2, 4, 5 e 6. Iremos explicar seu preenchimento brevemente a seguir. 
 
• O processo se inicia 
com a pesquisa listando 
todas as necessidades do 
consumidor ainda de caráter 
primitivo e subjetivo; por 
exemplo: o cliente de uma 
pizzaria delivery informa que 
deseja: “gostosa”, “bonita”, 
“quentinha” e “que não gruda 
na embalagem”. 
• Posteriormente, para 
preencher o bloco 1 (o que), 
há o desdobramento da 
linguagem primitiva em 
requisitos do cliente, por 
exemplo: quantidade de 
queijo, quantidade de molho 
de tomate, temperatura, 
uniformidade das fatias. 
• No bloco 2 é definida a 
importância que o cliente 
enxerga para cada um dos requisitos, de 1 a 10, sendo o 1 o menos importante e 10 o 
mais importante. Vale ressaltar que essa escala pode variar conforme a 
equipe/empresa convencione. 
• Seguindo para o bloco 4 (como), é o momento em pensar como se pode mensurar 
tecnicamente (linguagem de engenharia) os requisitos do cliente, em processos e 
componentes do produto final. No caso da pizzaria delivery: Quantidade de molho (g), 
Quantidade de cobertura (g), Número de fatias (n°), Tamanho da ferramenta de corte 
padrão (cm), Isolamento da embalagem (condutibilidade) (Kcal/mh°C), Altura da 
embalagem (cm), Temperatura do forno (°C). 
• No bloco 5 é realizada a Matriz de Relacionamento, ou seja, a correlação entre os 
requisitos dos clientes (os “quês”) e os requisitos do produto (os “como”). Para cada 
célula da matriz é determinado se existe uma relação ou não, e, caso exista, qual a sua 
intensidade. 
• Já no bloco 6 a quantificação (a soma da coluna por requisito do produto) dos 
requisitos irá formar o conjunto de especificações para o produto a ser desenvolvido. 
Reflita 
A Mitsubishi Heavy Ind., então produtora de navios de grande porte e navios-tanque, foi a 
primeira a sistematizar a casa da qualidade e de fato usar o QFD para gerarmais valor aos 
clientes. Atualmente, no Brasil, empresas como Embraer, Multibrás, Xérox, Eaton, Fiat, 
Mercedes-Benz e Ambev são cases da melhoria do PDP e da Qualidade com a utilização do 
QFD no desenvolvimento de seus produtos ou serviços. 
Fonte: Marshall Júnior et al . (2005). 
Finalizada a casa da qualidade, os engenheiros(as) possuem uma quantidade apreciável de 
dados sumarizados, de razoável confiabilidade, prontos para serem utilizados no processo de 
tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto. A figura 2.4 
exemplifica uma casa da qualidade preenchida. 
 
Para Rozenfeld et al . (2006) a equipe de PDP de diferentes especialistas será capaz de usar a 
classificação dos requisitos do produto como instrumento para a priorização das atividades de 
desenvolvimento. Sendo assim, existe uma relação clara entre os blocos/etapas do QFD com o 
objetivo e atividades da Fase Informacional. Essa relação é demonstrada no Quadro 2.2: 
 
 
Vamos Praticar 
3) Segundo Baxter (2000), a especificação do projeto procura prever tudo que poderia causar o 
fracasso comercial do produto. Essas causas são removidas durante a elaboração dos 
requisitos do projeto, o que cabe à fase informacional. 
BAXTER, M. Projeto de produto : guia prático para o design de novos produtos. 2. ed. São 
Paulo: Edgard Blucher, 2000. 
Sobre a relação do projeto informacional com a voz do cliente é correto afirmar que: 
a) A definição da voz do cliente é uma atividade que compõe o escopo, sendo uma 
entrada para o início do projeto informacional. 
b) A definição da voz do cliente está dentro dos objetivos do projeto informacional e 
pode ser realizada pelo desdobramento da função qualidade. 
c) O QFD através da voz do cliente é capaz das necessidades dos clientes dizer quais 
os componentes serão mais caros de produzir. 
d) Dentro do projeto informacional a voz do cliente é objetiva e mensurável, sendo 
facilmente quantificável. 
e) O bloco do QFD que se refere a requisitos dos clientes e é semelhante à atividade 
de definição de especificações-metas do produto. 
 
Projeto Conceitual 
Com base nas especificações-metas inicia-se a fase de Projeto Conceitual. No projeto conceitual 
será definida a concepção do produto que impactará nos princípios de solução e engloba a 
arquitetura do produto, layout e estilo do produto, como também o macroprocesso de fabricação 
e montagem e lista inicial dos sistemas, subsistemas e componentes principais. 
Para Rozenfeld et al . (2006) concepção significa uma descrição aproximada das tecnologias, 
princípios de funcionamento e formas de um produto, que pode ser ilustrada por esquema ou 
modelo tridimensional e acompanhada por uma explicação textual. Ou seja, uma descrição 
sintética e resumida de como o produto irá sanar as necessidades dos clientes. 
Segundo Baxter (2000), quando o projeto conceitual for finalizado serão definidos os aspectos 
essenciais do produto como: mercado potencial, seus princípios operacionais e os principais 
aspectos técnicos. Ou seja, várias decisões de nível mais complexo são tomadas nessa fase, o 
que inclusive faz com que a empresa orce e reserve um considerável volume de recursos 
financeiros alocados. Para as fases posteriores, incluindo principalmente as fases incluídas na 
macrofase de desenvolvimento, uma eventual introdução de mudanças pode implicar em refazer 
matrizes de elevadíssimos custos. 
Uma ressalva importante, nessa fase os(as) Engenheiros(as) e os(as) demais profissionais 
envolvidos no PDP devem ser estimulados a usar ferramentas e metodologias para 
desenvolvimento criativo, devido ao contexto subjetivo vindo do projeto informacional, e pela 
necessidade da geração do maior número de alternativas viáveis que posteriormente devem ser 
filtradas e escolhidas como o conceito/concepção que será produzido. A criatividade no PDP é 
um dos fatores de grande importância para desenvolver produtos inovadores e mais 
competitivos. Por muito tempo a criatividade foi vista como uma característica inata que se tem 
ou não, mas hoje as empresas já valorizam como uma das mais importantes soft skills que 
qualquer profissional deve possuir. As organizações inovadoras têm a consciência que os 
indivíduos podem desenvolver soluções criativas quando devidamente capacitados e suportados 
para esse processo (BAXTER, 2000). 
Alguns dos principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos normalmente usados 
na fase conceitual estão compilados no Quadro 2.3. 
 
 
 
Objetivos e Atividades da Fase 
As atividades têm ênfase na busca, criação, representação e seleção de soluções para o 
problema de projeto (ROZENFELD et al., 2006). A principal determinação dessa fase é para 
gerar soluções e satisfação às necessidades do cliente, sendo que elas devem evoluir para 
chegar ao mais próximo possível do que o cliente quer (PUGH, 1990). Vamos a seguir condensar 
e apresentar o objetivo e as atividades da fase baseado em Rozenfeld et al. (2006): 
● Objetivo 
• Escolha do conceito final do produto, que deve atender às especificações-meta por meio 
de soluções técnicas adequadas e de custos aceitáveis. 
● Atividades 
• Atualizar o Plano do Projeto Conceitual; 
• Modelar funcionalmente o produto: o estabelecimento da função global do produto que 
posteriormente será desdobrada em uma estrutura de funções elementares; 
• Desenvolver princípios de solução para as funções; 
■ Desenvolver as alternativas de solução para o produto. 
• Definir arquitetura: a divisão, identificação, localização e relacionamento entre os 
elementos (sistemas, subsistemas e componentes individuais). Mas não chega a 
características físicas como, dimensões, resistências e peso, por exemplo; 
• Definir Ergonomia e estética; 
• Definir parceiras e fornecedores; 
• Selecionar concepção do produto; 
• Definir Plano de Macro Processo; 
• Atualizar estudo de viabilidade econômico-financeira; 
• Avaliar fase; 
• Aprovar e documentar fase. 
 
 
Vamos Praticar 
É seguro afirmar que de todas as etapas do PDP é do projeto conceitual onde a criatividade é 
mais demandada com o objetivo de extrapolar soluções. Back et al . (2008) sugere que deve 
prezar pela geração da maior quantidade de ideias possíveis nesta fase, pois a cada 100 ideias 
de produto geradas, apenas 5 tornam-se produtos de sucesso. 
BACK, N. et al . Projeto integrado de produtos : planejamento, concepção e modelagem. 
Barueri: Manole, 2008. 
A motivação para ser criativo na fase conceitual é: 
a) Ser econômico nas soluções. 
b) Pensar apenas com o olhar da sustentabilidade. 
c) Gerar o maior número de alternativas viáveis que depois serão lapidadas até a 
concepção. 
d) Basear nos menores preços. 
e) O input usado é totalmente objetivo, sem necessidade de abstração.