PROCESSO DE NEGÓCIOS E EMPREENDEDORISMO III

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i t d ã
MODELOS DE NEGÓCIOSMODELOS DE NEGÓCIOS
INOVADORESINOVADORES
MODELAGEM DEMODELAGEM DE
NEGÓCIOSNEGÓCIOS
Autor: Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues
Revisor : N i lson Vare la
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Em todas as circunstâncias da vida, o conhecimento sempre foi um divisor de águas.
No cenário dos negócios, saber realizar uma análise do mercado pode proporcionar
vantagens competitivas desde o início da formatação do empreendimento. Quando o
empreendedor se ocupa em explorar ao máximo todas as variáveis relativas a
formatos, modalidades de mercado, conhecendo sobre os modelos inovadores
versus modelos tradicionais, entre outras características, ele se torna hábil para
desenvolver e implementar um novo negócio promissor. É importante, porém,
conhecer algumas das ferramentas disponíveis para realizar essas análises de forma
mais assertiva, assegurando resultados con�áveis que possam realmente contribuir
para uma modelagem de negócio mais próxima da perfeição.
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O mercado consumidor é composto de todos os potenciais produtores, comerciantes
e compradores de todo e qualquer tipo de mercadoria ou serviço disponível para a
comercialização. Segundo Strehlau (2007), o mercado consumidor pode ser
segmentado por faixa de renda ou classe social, faixa etária, sexo, idade, entre
outros fatores. Essas características associadas formam per�s que contribuem para a
existência de inúmeras empresas de diferentes portes, em vários segmentos,
buscando conquistar espaços especí�cos no mercado, para atender à diversi�cação
da demanda.
De acordo com Strehlau (2007), os produtos disponibilizados para o mercado são
categorizados em três grupos: produtos locais, desenvolvidos, a princípio, para
atender ao mercado local, sem muito potencial para atingir outros mercados;
produtos nacionais, podendo ser distribuídos em diversos mercados nacionais; e os
produtos globais, que são desenvolvidos para atender às demandas de um mercado
global. A sustentabilidade dos negócios é o grande motivador das inovações focadas
no melhor atendimento do mercado (LEITÃO, 2015), por essa razão, o empreendedor
precisa ter conhecimento do máximo de variáveis que identi�cam o mercado
consumidor relacionado ao negócio.
Mercado Local
Mercado ConsumidorMercado Consumidor
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O mercado no âmbito das organizações sociais pode ser compreendido como o
ambiente no qual ocorrem trocas de produtos ou serviços na forma de trocas de
mercadorias e moedas (FRANKLIN, 2017). “A localização e o alcance de um mercado
são determinados pela localização de origem de seus participantes, os vendedores e
compradores” (FRANKLIN, 2017, p. 133). Diante disso, compreende-se que um
mercado local é aquele em que os participantes se restringem a uma pequena
proximidade geográ�ca (unidades de quilômetros), da mesma forma, um mercado
nacional compete aos limites de um país e o mercado mundial compete ao globo.
Para Dalmoro e Nique (2016), o mercado local é caracterizado pelos esforços de
preservação da cultura, relacionamentos interpessoais e tradições, contudo, os
autores explicam que os produtos globais travam uma luta com os mercados locais
e, cada vez mais, dividem as demandas. Dalmoro e Nique (2016) alertam para o fato
de que os mercados locais, apesar de servirem para a proteção cultural e para a
economia dos arredores, não podem ou não são capazes de frear os efeitos da
globalização, que ocorrem em nível internacional, tornando alguns produtos locais
como globais e outros produtos globais como produtos locais.
Mercado Nacional
Conforme a�rma Franklin (2017), o mercado nacional é aquele direcionado às
limitações socioeconômicas e territoriais de um país. Quando a capacidade do
negócio ou o tipo de demanda permite, um negócio local ou regional pode expandir
sua cobertura para o mercado nacional, expandindo também sua competitividade e
faturamento. Para Machado e Espina (2010), a criação e a sobrevivência de
empreendimentos de negócios para a economia nacional podem re�etir na
competitividade global. Assim, a empresa tem uma nova dimensão, passando a atuar
no mercado nacional e internacional pela sua �exibilidade de ação, pelo seu
potencial de complementar as demandas de produtos e serviços.
A abertura para o capital e para produtos externos tornam a criação e o sucesso de
empreendimentos no mercado brasileiro cada vez mais desa�adores (MACHADO;
ESPINA, 2010). Muitas vezes, um negócio local enfrenta concorrência de produtos e
serviços de empresas com âmbito nacional e até mesmo tendo que enfrentar
desa�os com a competitividade global. Esse tipo de empresa tem uma nova
dimensão e exige maior maturidade dos empreendedores, visto que as políticas de
incentivo ao empreendedorismo no Brasil são ainda tímidas, assim como a taxa de
fracasso dos novos empreendimento é elevada, causada por fatores como:
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instabilidade do mercado brasileiro e da economia, di�culdade de captação de
recursos e de sincronização do caixa da empresa, falha na captação de clientes,
questões de legislação, entre outros (MACHADO; ESPINA, 2010).
Mercado Internacional
O mercado internacional está cada vez mais instituído na sociedade, podem-se
adquirir produtos de todas as partes do globo, da mesma forma que se pode vender
produtos para o mercado internacional. Baêta e colaboradores (2006) explicam que o
empreendedorismo para esse mercado é motivado por três grandes fatores: fatores
internos; fatores facilitadores e fatores externos. Os três fatores condicionantes de
sucesso dos empreendimentos internacionais são: visão global e experiências dos
empreendedores, necessidade de obter �nanciamentos internacionais e adicionar
novos mercados (BAÊTA et al ., 2006).
Os fatores facilitadores do empreendedorismo para o mercado internacional,
segundo Baêta e outros (2006), são: a natureza da indústria internacional globalizada
(Borderless World), a economia de escala demandada pela indústria, a capacidade de
se estabelecer nichos internacionais de mercado, o �uxo acelerado de inovação
tecnológica em nível mundial, a natureza competitiva das indústrias em âmbito
internacional, gerando nas empresas domésticas (mercado local) a necessidade de
responder às iniciativas dos competidores mundiais, provocando intensa competição
também entre os empreendimentos locais, as in�uências dos padrões mundiais e
das redes de parceiros, dos clientes domésticos e dos internacionais.
Modelos B2B, B2C, C2C, B2E e A2C
Entre os negócios praticados na atualidade, algumas modalidades estão em
destaque, conforme explicam Marcato e Martinez (2013). Existe um mercado que
engloba ao mesmo tempo os mercados locais ou regionais, nacionais e
internacionais e o mercado eletrônico. A compreensão desse ambiente de negócio
abre um enorme leque de oportunidades para novos empreendimentos, inovações
em negócios existentes ou até migração total de um ambiente físico para o digital,
pois se trata de uma das mais favoráveis tendências de se comercializar
(MENDONÇA, 2016).
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De acordo com Barrientos e colaboradores (2012, traduzido peloautor), existem: a
B2B (Business to Business – de empresa para empresa), B2C (Business to Consumer
– entre empresa e consumidor), C2C (Consumer to Consumer – entre consumidor e
consumidor), B2E (Business to Employee – entre empresa e funcionário) e A2C
(Administration to Consumer – administração pública e consumidor. A modalidade
B2A consiste em negócios de produtos ou serviços de uma empresa para a
administração pública (governo) e vice-versa, da mesma forma que o A2C
(BARRIENTOS et al ., 2012, traduzido pelo autor).
Já o B2B são as transações que ocorrem entre empresas, sem chegar ao consumidor
�nal, é o típico caso de comércio por atacado, B2C é o mais antigo e comum de
todos, caracteriza o comércio de varejo, mas pode ocorrer no sentido oposto,
quando um prestador de serviço trabalha sem vínculo empregatício para uma
empresa (BARRIENTOS et al ., 2012, traduzido pelo autor). Complementando, os
autores explicam que o C2C é a modalidade que mais se expandiu nos últimos
tempos, em que as pessoas vendem produtos e serviços entre si, sem a
intermediação de uma empresa ou organização. Não se trata, no entanto, de se
escolher uma melhor do que a outra, cada uma tem uma aplicação distinta e requer
um planejamento especí�co, segundo os objetivos do empreendedor.
praticar
Vamos Praticar
A classi�cação dos mercados consiste no processo de dividi-lo em grupos de potenciais
clientes que se assimilam em algumas características, necessidades ou desejos. O desa�o
dos pro�ssionais da área consiste em analisar e compreender informações precisas para
detectar o tamanho e a viabilidade do mercado em relação a esses grupos, respondendo à
questão se vale a pena investir nesse grupo de consumidores para atender às suas
expectativas.
FRANKLIN, R. S. P. O mercado mundial no pensamento de Karl Marx. Revista Economia
Ensaios , v. 32, n. 1, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3dUGmzy . Acesso em: 7 maio 2020.
http://www.seer.ufu.br/index.php/revistaeconomiaensaios/article/download/35943/24216
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A respeito da segmentação do mercado consumidor, assinale a alternativa que apresenta
suas características.
a) Segmentação cultural – um mercado segmentado pelas preferências culturais da
região. Costumes regionais, hábitos, folclore, consumo de comidas típicas, que
in�uenciam preferências e hábitos exclusivos de consumo.
b) Segmentação psicográ�ca – segmentação de mercado fundamentada em
personalidade, estilo de vida e atitudes dos consumidores, esta forma de
fracionamento de mercado permite que os consumidores tomem decisões baseadas
em faixa etária e estado civil.
c) Segmentação comportamental – o mercado é agrupado baseado em opiniões,
experiências, preferências, exigências e escolhas dos consumidores. Nesta
modalidade, os grupos de consumo são formados com base no conhecimento dos
clientes relacionados ao uso do produto ou de serviços.
d) Segmentação demográ�ca – fracionamento de mercado pela região de
localização. Estilo de segmentação no qual as pessoas que pertencem a localidades
distintas podem ter preferências diversas.
e) Segmentação geográ�ca – quando o mercado é dividido baseado em
determinados parâmetros como: nacionalidade, estado civil, idade, gênero, renda,
religião, pro�ssão, etc.
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As técnicas de modelagem de negócio, conforme explicam Ralha e Pak (2009),
permitem o conhecimento do mercado e do negócio de forma prática e fácil,
re�etindo tais conceitos de processos e as técnicas de modelagem de processos
referentes ao negócio. Os autores a�rmam que é preponderante conhecer de forma
clara tantos os processos do negócio quanto todas as variáveis relacionadas ao
modelo de negócio e o mercado de atuação. Para que se possa con�gurar e
estruturar o negócio de forma assertiva e trazer para produtos e serviços as
características, os requisitos e a qualidade demandada pelo mercado, para se
manter competitivo (RALHA; PAK, 2009).
De acordo com Ferro (2018), a modelagem de negócios efetivamente rentáveis e
competitivos no mercado contemporâneo é um desa�o considerável para todo
empreendedor. Para tanto, é necessária a utilização de ferramentas inovadoras,
capazes de contribuir para a estruturação de negócios inovadores. Nesse sentido,
Ferro (2018) propõe a utilização de ferramentas colaborativas e estruturadas, que
tenham a capacidade de engajar todos os envolvidos e performar resultados
realistas, emocionais e tangíveis e lista as principais ferramentas: Design Thinking;
Storytelling e prototipação (FERRO, 2018).
Re�exões de Clientes
Técnicas InovadorasTécnicas Inovadoras
de Modelagemde Modelagem
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Segundo Xavier e outros (2016), partindo do pressuposto de que as di�culdades
dessa integração entre as pessoas estão ultrapassadas, todas as organizações
possuem a capacidade de integrar todas as informações do mercado, da própria
organização e dos clientes em um mesmo sistema integrado de informações.
Dispondo de um banco de dados interativo, as empresas podem fornecer
informações precisas para os clientes certos no momento em que eles necessitam,
por exemplo: um cliente do mercado local saber que se encontra a determinada
distância de uma dada loja através da geolocalização agrega valor adicional para o
cliente (XAVIER et al ., 2016).
Informações sobre a disponibilidade de produtos da preferência do cliente em
estoque ou a disponibilidade de quartos em um hotel nas proximidades aumentam a
vantagem competitiva da empresa (XAVIER et al ., 2016). Entretanto, a re�exão que os
autores provocam é que a questão, simplesmente, de saber onde a organização está
localizada, a que distância está posicionada de algo, ou de alguém, não tem na
verdade muito valor por si só. Xavier e outros (2016) argumentam que se faz
necessário relacionar a localização da empresa ou a disponibilidade de produtos ou
serviços com alguma outra informação pertinente que lhe componha um signi�cado
maior e aumente o valor percebido pelo cliente.
Segundo as re�exões de Xavier e colaboradores (2016), o gerenciamento inteligente
das preferências dos clientes funciona como potencial regulador da oferta e da
procura de modo a antecipar ou diferir situações de saturação ou escassez de
serviços, pedidos ou �las de esperas para aquisição de bens ou serviços. A
profundidade das relações e o grau de interação individualizada com o cliente têm
efeito direto na competitividade, por poder disponibilizar os itens que os clientes
desejam, antes mesmo que eles os solicitem e até sugerir novas opções de compra
ou compras adicionais (XAVIER et al ., 2016).
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saibamais
Saiba mais
Os serviços de geolocalização são ferramentas
muito importantes para os mercados locais por
permitirem a orientação e a direção de lojas de
produtos ou serviços, status ou distância ou
tempo de chegada de produto até o cliente ou do
cliente até o estabelecimento, noti�cando o
cliente diretamente em seu aparelho de
comunicação. Para saber mais sobre os serviços
de geolocalização, acesse o link a seguir.
Fonte: Xavier et al . (2016).
ACESSAR
Ideação (Ideation)
De acordo com Santo (2009), ideação é a aplicação de técnicas para associar o
pensamento, o conhecimento e a imaginação, a �m de construir novos conceitos
sobre produtos e suas características. Segundo o autor, nos últimos tempos, têm
surgido inúmeras ferramentas para provocar novos enfoques, novos pensamentos,
de modo a se obter respostasinesperadas e valiosas, promover inovações em
produtos, serviços e em suas características.
Em seus relatos, Santo (2009) lista algumas ferramentas dentre as mais utilizadas,
proporcionando facilidade de compreensão, maneiras inovadoras de aplicação,
promovendo a criatividade e a inovação nas atividades e nos processos nos
segmentos das ciências exatas, humanas e biomédicas. São elas: 1) Associação de
ideias; 2) Técnica de perguntas; 3) Técnica de adicionar adjetivos; 4) Técnica dos cinco
sentidos; 5) Scamper; entre outras (SANTO, 2009).
http://capsi.apsi.pt/index.php/capsi/article/viewFile/333/317
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Conforme Santo (2009), a técnica de associação de ideias refere-se à aplicação de
três fatores decisórios (proximidade, similaridade e contraste) para a criação de um
novo conceito, para variar o pensamento e, à medida que este pensamento é
analisado, se facilita a mudança do hábito de pensar igual, frente a uma determinada
questão, para as causas que produziram o efeito. Quanto à técnica de perguntas,
Santo (2009) apresenta como exemplo a 5W1H (do inglês: Why, When, Where, Who,
What e How – traduzidos respectivamente como: Por quê, Quando, Onde, Quem, O
quê e Como), isto é, perguntas úteis para desenvolver a intuição, atuando como
direcionadores de criatividade, aprimorando o discernimento.
A técnica de adicionar adjetivos, de acordo com Santo (2009), consiste numa análise
de uma lista de adjetivos, que, quando combinados, auxilia na inovação e no
pensamento criativo. Dessa forma, os participantes são motivados a pensar segundo
algum adjetivo e sua ligação com a ideia, ampliando sua percepção em relação a ela.
Santo (2009) explica que auxilia os pro�ssionais a terem mais visão e noção das
aplicações e funções de determinado conceito.
Santo (2009) cita também a técnica dos cinco sentidos que utilizam as funções
humanas do: Tato, Olfato, Visão, Paladar e Audição, para classi�car os impactos de
determinado produto, serviço ou campanha na vida humana. Quanto mais sentidos
uma ideia atingir positiva ou negativamente, melhor classi�cada está. A técnica
SCAMPER, conforme Santo (2009), funciona como um tipo de check-list: S – Substitute
(Substituir partes, componentes, funções, materiais, métodos de produção); C –
Combine (Combine ou integre, junte ou se una com outras partes, existentes do
mesmo ou de outros periféricos); A – Adapt (Adapte, altere ou mude a função, ou que
use parte de outro elemento); M – Modify (Modi�que, aumente ou reduza alguma
característica, que mude a forma ou os atributos); P – Put (Coloque em outro uso,
proporcione o uso em modo diferente); E – Eliminate (Elimine algum elemento,
simpli�que ou reduza partes e funções interiores ou simpli�que); R – Reverse (Inverta
algo de alguma maneira).
Pensamento Visual
Segundo Cardoso e outros (2019), o pensamento visual criativo é uma técnica de
criação de novas ideias e conceitos muito utilizados por pro�ssionais que necessitam
de soluções rápidas e práticas através da re�exão na ação, ou seja, analisando e
compreendendo aquilo que está posto para interpretar novas soluções e
possibilidades. A técnica é aplicada através de uma conversa re�exiva com os
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participantes a respeito de uma situação-problema, o que torna o raciocínio dos
envolvidos não linear e perceptivo. Essa técnica serve para aguçar a capacidade
criativa dos participantes para combinar novas e inabituais soluções relacionando-as,
diretamente, com a maneira que os desenvolvedores conseguem ver um
determinado problema ou oportunidade (CARDOSO et al ., 2019).
Segundo Tolfo (2018, p. 9):
A representação visual, em forma de desenhos, diagramas, mapas e
esquemas, vem sendo amplamente utilizada para auxiliar no ensino,
aprendizado, comunicação, planejamento, resolução de problemas,
tomada de decisão e em tantas outras aplicações necessárias no âmbito
pessoal, educacional e pro�ssional (TOLFO, 2018, p. 9).
De acordo com De Deus e Tolfo (2019), o empreendedorismo tem sido favorecido
pelo uso do pensamento visual criativo, pois estimula a função criativa sobre
ecossistemas de inovação. “Esta metodologia contém passos indicados para
representar de forma visual os conhecimentos sobre o que foi estudado” (DEUS;
TOLFO, 2019, p. 1). Para Cardoso et al . (2019), a estrutura dessa técnica não é apenas
uma forma de registro mecânico das impressões sensoriais sobre uma ideia ou uma
característica de um produto, mas promove um pensamento ativo de entendimento
criativo da realidade.
Design Thinking
De acordo com Bodian (2018), o Design thinking é a técnica responsável pela geração
de novas ideias e pelo abastecimento de conceitos da revolução digital dos
mercados. O autor explica que a utilização do termo “design”, mesmo sendo
constantemente vinculada à aparência de um produto (desenhos e linhas), na
realidade, sua tradução correta signi�ca pensar como pensa um designer. Coutinho
(2015) justi�ca essa a�rmação argumentando que, para um designer ser capaz de
criar um produto, é necessário que ele tenha inspiração, liberdade, comunicação e,
principalmente, a criatividade, além, é claro, de todos os recursos necessários para a
criação.
Bodian (2018) ensina que o Design thinking é pautado em observações de melhor
utilização de espaços, objetos ou serviços mediante suas utilidades e utilizações,
permitindo a exploração de padrões e de como os pro�ssionais veem um per�l e
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suas variáveis, bem como possibilita a síntese e a compreensão de pensamentos e
novas ideias, convertendo todas essas informações na solução de uma determinada
questão, que antes era um problema em oportunidades (BROWN, 2018).
O Design thinking tem recebido grande atenção na atualidade devido à sua
capacidade de interação de ideias e da produção de novos conceitos, características
e formas, amplamente utilizadas na formatação de novos negócios, produtos ou
serviços, sendo uma importante ferramenta de aceleração do empreendedorismo
(PINHEIRO, 2018). O autor recomenda a utilização dessa técnica em todas as
iniciativas de se empreender, uma vez que permite o pensamento crítico sobre
quaisquer conceitos e variáveis relacionadas.
Prototipação
reflita
Re�ita
Conforme as abordagens estudadas na
unidade, pode ser inferido que o uso de
algumas ferramentas pode aprimorar o
conhecimento para que o empreendedor
seja capaz de tomar as decisões mais
assertivas. Lacerda e colaboradores (2018)
explicam que a combinação de algumas
ferramentas auxilia nesse exercício,
possibilitando se conhecer o ambiente do
negócio, bem como as variáveis
relacionadas, para abertura, testes e
desenvolvimento de um empreendimento.
Fonte: Lacerda (2018).
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A prototipação é o processo pelo qual se permite testar todo o desenvolvimento de
um empreendimento de negócio ou de um processo de inovação. Mahmoud-Jouini
(2016, traduzido pelo autor) explica que essa técnica permite a geração de ideias e a
coleta de dados, visando ao levantamento do máximo possível de informações
relacionadas ao tema em questão, antes de buscar uma solução de�nitiva,
identi�cando de maneira antecipada diversos caminhos para o empreendedor
trilhar.
Para Lacerda e colaboradores (2018), através da prototipação e do processo
empático, é possível entender as necessidades humanas e utilizar essas
necessidades como referencial de partida, explorando variáveis do processo e
diversas soluções possíveis,a partir da aplicação de outras ferramentas, como o
Design thinking, para testar, antes de de�nir uma estratégia mais consolidada acerca
do tema pesquisado. A ideação também é citada por Lacerda e outros (2018) como
importante para a prototipação devido ao seu poder de aprendizado e à sua geração
de insights (ideias).
Mahmoud-Jouini e outros (2016, traduzido pelo autor) corroboram com o mesmo
discurso pela capacidade da utilização de outras ferramentas da ideação que
enriquecem e multiplicam as fontes de informações e as interações com os usuários,
chamados de personas, no ambiente de prototipação, e favorecem a empatia e o
Design thinking inserido no mesmo conceito, assim como representa uma
abordagem efetiva e prática nos esforços de identi�cação dos stakeholders
(MAHMOUD-JOUINI et al ., 2016, tradução nossa).
Storytelling
Conforme ensinam Palácios e Terenzzo (2018), a técnica storytelling consiste  na arte
de contar histórias com um propósito de�nido, sendo que esse contexto é composto
por três elementos: o narrador, uma história a ser contada e uma audiência. O
desenrolar dessa técnica consiste em encadear eventos em uma lógica, de forma
devidamente estruturada, deliberada e apelativa, sendo o meio mais antigo de
transmissão de conhecimento através da história (PALÁCIOS; TERENZZO, 2018). Os
contos têm in�uenciando comprovadamente os valores e os comportamentos do
homem.
De acordo com Carvalho e Cibrão (2016), sete elementos podem ser referenciados
para que se tenha um storytelling e�caz: 1) um ponto de vista – point of view, a
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narrativa precisa demonstrar o propósito do autor ao escolher a história em pauta,
bem como sua expectativa; 2) uma questão dramática – dramatic question,   a
narrativa deve se desenrolar envolvida em uma questão dramática que será
respondida ao �m da história; 3) um conteúdo emocional – emotional content, o
storyteller (narrador) deve explorar as emoções, para aumentar a ligação da
audiência com a história; 4) o discurso, presente da sua voz – the gift of your voice, a
perfeita dicção, por parte do storyteller, compreensível, clara e em bom tom.
Conforme Ferro (2018), toda estratégia precisa de um planejamento estruturado
para permitir que o uso da ferramenta alcance a plena efetividade. Dessa forma, o
storyteller apreende a atenção de sua audiência e carrega os conceitos propostos
para a discussão e o entendimento, assegurando que a ferramenta para os
requisitos de ser colaborativa e estruturada seja capaz de engajar os participantes e
possa ser performática (entregar resultados), atender às expectativas emocionais,
sendo tangível, divertida e realista (FERRO, 2018).
Design de Cenários
De acordo com Bernardo (2019), o design de cenário pode ser alcançado com a
aplicação de algumas ferramentas para permitir a coleta da maior quantidade de
informações e assegurar que os gestores possam tomar as decisões mais assertivas
em relação ao negócio, produto ou serviço prestado ao cliente e cita o exemplo da
ferramenta das cinco forças. Cada tipo de negócio está inserido no mercado e sofre
in�uência e in�uencia, basicamente, cinco fatores: 1) produtos novos; 2) produtos
substitutos; 3) relacionamento com os compradores; 4) relacionamento com os
fornecedores e 5) gerando ou potencializando competições  (PORTER, 2009).
Contudo, argumenta Bernardo (2019), que outra ferramenta pode ser utilizada para
se desenhar um cenário e comparar um negócio ou um produto com outros
disponíveis e conhecer sua força ou posicionamento no mercado. Utilizando a
ferramenta proposta por Proctor e Hassard (1990), que serve para criar cenários e
determinar ações que apresentem perspectivas de crescimento, participação de
mercado, potencial de geração de lucros substanciais e �uxos de caixa (BERNARDO,
2019). A Figura 3.1 mostra a matriz de análise e design de cenários, segundo Proctor
e Hassard (1990):
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O quadrante de estrela representa os produtos/serviços no melhor cenário,
crescimento e participação de mercado; já o de vaca leiteira representa o cenário
dos produtos/serviços com baixa taxa de crescimento de mercado, mas elevada
participação nas vendas; no quadrante em questionamento, o cenário engloba as
possibilidades de bom crescimento, contudo, existem dúvidas quanto à capacidade
de participação de mercado; e, no abacaxi , estão alocados os produtos/serviços
com baixo potencial de crescimento e baixa representatividade nas vendas
(BERNARDO, 2019).
Bernardo (2019) explica que essa análise precisa receber atenção dos
administradores de qualquer negócio, uma vez que pode determinar os passos
seguintes estratégicos da empresa, pois os produtos com grande rotatividade podem
assegurar a existência da organização, enquanto os com grande rentabilidade
podem garantir vantagens competitivas, quando trabalhados para aumentar sua
participação no mercado.
praticar
Vamos Praticar
Figura 3.1 - Matriz de análise de cenários
Fonte: Proctor e Hassard (1990 apud BERNARDO, 2019, p. 38).
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O empreendedorismo é uma atividade que requer muito estudo e análise, incluindo
simulações para assegurar o sucesso do empreendimento. Ferro (2018) explica que a
utilização de ferramentas colaborativas melhora a capacidade de engajar pessoas e atingir
resultados realistas, emocionais e tangíveis na intenção de posicionar o empreendimento
de negócio no mercado ao que pertence ou pretende ingressar.
FERRO, S. G. Design thinking como processo para estruturação de negócios . 2018. Tese
(Doutorado em Design) – Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2018. Disponível em:
https://bit.ly/2NWjnJy . Acesso em: 7 maio 2020.
Diante do apresentado, analise as a�rmativas a seguir.
I. É muito importante ter clareza do público-alvo, por essa razão, é necessário realizar
diferentes análises do mercado proponente, para performar o produto mais adequado às
preferências dos consumidores.
II. Saber onde está o consumidor tornou-se irrelevante, tanto quanto as opiniões de
pessoas externas ao negócio, visto que quem conhece o empreendimento é quem teve a
ideia.
III. Critérios de avaliação dos produtos/serviços ou cenário de mercado não in�uenciam o
consumidor, nem o quanto está disposto a pagar por ele, visto que, através de uma boa
campanha de divulgação, é possível vender qualquer produto.
IV. Para empreender com boas chances de sucesso, é requerido que o empreendedor
desenvolva seu negócio partindo de simulações até ser possível implementá-lo de fato.
Está correto o que se a�rma em:
a) I e IV, apenas.
b) III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
https://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/58045/R%20-%20T%20-%20GLAUCIA%20DE%20SALLES%20FERRO.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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De acordo com Vilela e outros (2012, p. 3), “é visível a necessidade de se fazer um
bom planejamento e gerenciamento das despesas e receitas decorrentes da
atividade”. Os autores salientam que a utilização de ferramentas e técnicas permite
avaliar os custos e as receitas provenientes da atividade de forma que justi�que a
viabilidade através da rentabilidade alcançada pelo empreendimento. Contudo, as
análises de viabilidade não podem se conter a critérios econômicos, pois abrangem
outras áreas correlatas que precisam fazer parte dos diagnósticos, como
características pessoais dos empreendedores e análise de cenários (VILELA et al .,2012).
Para Santos e Pinheiro (2017), o uso de ferramenta de análise de negócio auxilia o
empreendedor a conduzir o negócio ao sucesso desejado ou, por outro lado, relatar
ao empreendedor que o negócio em questão, no momento, não é propício para
gerar os resultados almejados. As análises incluem a veri�cação de um conjunto de
fatores que culminam na validade da viabilidade (ou não) �nanceira e mercadológica,
que justi�cam a implementação do empreendimento, através do caminho mais
adequado e da manutenção (SANTOS; PINHEIRO, 2017).
Análise Ambiental
Ferramentas deFerramentas de
Análise de NegócioAnálise de Negócio
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Segundo ensinam Albuquerque e colaboradores (2018), as organizações operam com
a orientação de alcançar objetivos planejados, aprimorando o uso dos recursos e
atendendo da forma mais coerente possível às expectativas do mercado. Os
objetivos internos e os objetivos externos têm se tornado cada vez mais complexos,
motivados pela crescente incerteza nos ambientes de negócio, riscos corporativos
(ou de negócios), um conjunto de fatores e eventos capazes de comprometer a
realização dos objetivos da empresa, além de, potencialmente, reduzir a capacidade
de entregar valor aos clientes (ALBUQUERQUE et al ., 2018).
Há, geralmente, um longo caminho a ser percorrido pelo produto, desde que esteja
acabado, até chegar às mãos do cliente �nal ou até nas relações com fornecedores,
parceiros e prestadores de serviço que têm potencial de interferir no ambiente
interno da organização (ALBUQUERQUE et al ., 2018). Para Ribeiro (2016), não se
pode olhar apenas para dentro da organização, desde o momento do lançamento de
um produto, deve-se analisar toda uma série de variáveis relacionadas ao produto e
ao ambiente de negócio ao qual este pertence (preço, tecnologia, características de
entrega de valor ao cliente, entre outras variáveis).
Costa e outros (2020) chamam a atenção para o novo per�l dos consumidores no
ambiente de negócio contemporâneo e a�rmam que o consumidor na era 4.0
apresenta conceitos e demandas diferenciadas que podem de�nir novos patamares
para a atuação dos novos empreendimentos. O ambiente de negócio na atualidade
sofreu grande mudança a respeito das tecnologias disponíveis, da facilidade de troca
de informação entre os consumidores, entre os concorrentes e entre todos os
envolvidos nas transações de negócio, físicas ou eletrônicas.
Análise Interna (Canvas)
O modelo Canvas (Canvas Business Model), desenvolvido por Osterwalder e Pigneur
(2011), trata de simpli�car conceitos e abordagens necessárias para se ter acesso às
fontes de vantagem competitiva, com a utilização do Canvas, as empresas terão
condições de alcançar desempenho superior frente à sua concorrência, obtendo
destaque no seu ambiente de negócios (TEIXEIRA; LOPES, 2016). Os autores explicam
que essa ferramenta facilita os esforços de identi�car, obter e organizar informações
heterogêneas para se diferenciar dos competidores.
Teixeira e Lopes (2016) simpli�cam as análises do ambiente interno, sem desprezar
as variáveis impactantes existentes no contexto externo, acertadamente, por
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reconhecer que no ambiente externo residem informações relevantes sobre
concorrentes, clientes, legislação, economia e políticas gerais. O modelo Canvas de
análise de negócio aborda nove variáveis e explica, após uma comparação entre elas,
as razões para o negócio ser lançado e/ou aponta pontos de atenção que devem ser
tratados, a �m de assegurar a assertividade da proposta empreendedora (TEIXEIRA;
LOPES, 2016).
Análise Setorial (Cinco Forças)
Segundo Perdigão e outros (2012), as análises setoriais das empresas permitem
conhecer as possíveis vulnerabilidades, no tocante às cinco forças competitivas
propostas por Porter (2009 apud PERDIGÃO, 2012, p. 1), que possuem percepções e
abrangências semelhantes às forças competitivas mais intensas que re�etem na
competitividade em relação aos “atuais concorrentes; o poder de negociação dos
clientes; e a ameaça de novos entrantes”. Complementando, a análise setorial é um
importante instrumento de coleta de informações para a tomada de decisões em
qualquer segmento (PERDIGÃO et al ., 2012).
A Figura 3.2 exempli�ca as cinco forçaspropostas por Porter (2009):
Os objetivos da análise setorial não se limitam, simplesmente, a classi�car um setor
como atraente ou não atraente, forte ou fraco, mas sim compreender o estado atual
e as relações de comparação dentro do modelo das cinco forças, tradicionalmente, é
utilizada para identi�car a atratividade de toda a empresa (PERDIGÃO et al ., 2012). O
melhor cenário, conforme explicam os autores, é aquele que apresenta baixas
Figura 3.2 - Análise das cinco forças organizacionais
Fonte: Nattee Sriyant / 123RF.
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ameaças de entrada, pouca rivalidade, baixa ameaça de substitutos, baixas ameaças
de fornecedores poderosos e baixas ameaças de compradores poderosos, como
complementam Perdigão e colaboradores (2012).
Análise SWOT
A análise SWOT vem do acrônimo Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A análise SWOT é uma
metodologia utilizada para a identi�cação dos referidos aspetos internos em relação
ao externo para efeitos de análise e planejamento. A Figura 3.3 ilustra a matriz SWOT
para melhor entendimento:
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), a matriz SWOT pode ser exempli�cada
como:
Forças – habilidades internas que podem auxiliar a empresa a atingir os
objetivos;
Fraquezas – limitações internas (falta de preparo ou de recursos) que
atrapalham a empresa a atingir seus objetivos;
Oportunidades – fatores externos que a empresa pode explorar
(conhecimento de um novo mercado);
Ameaças – tendência ou fator externo desfavorável ao negócio ou
empreendimento.
Figura 3.3 - Análise SWOT
Fonte: vectorscore / 123RF.
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De acordo com Serra e colaboradores (2004), o principal objetivo da utilização da
matriz SWOT é identi�car a estratégia mais adequada para a situação da
organização, baseada na realidade de cada uma e do ambiente de negócio na qual
esta se encontra inserida.
Estratégia do Oceano Azul
A estratégia do oceano azul, na concepção de Kim e Mauborgne (2005), é o esforço
de desenvolver um empreendimento com a capacidade de encontrar, o que eles
denominam de inovação de valor. Kim e Mauborgne (2005) explicam que, além de
exigir muito esforço para se diferenciar, é necessário, para manter um negócio no
oceano azul, estar atento às necessidades de inovação, para assegurar sua posição
nesse mercado.
O empreendedor necessita estar atento a três conceitos principais:
manutenção da liderança do ponto de mudança (pioneirismo);
inovação de valor (menor custo do produto ou serviço e aumento da
percepção de valor, do ponto de vista do cliente); e
processo justo (no qual todos os esforços, de todas as pessoas envolvidas
no empreendimento, estão voltados para a mesma direção das estratégias
do empreendimento (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Para melhor compreensão, Kim e Mauborgne (2005) explicam que se pode analisar
os cenários do mercado de empreendedorismo como oceano vermelho e oceano
azul. Os empreendimentos implementados no oceano vermelho competem espaços
com outros empreendimentos existentes, enquanto no oceano azul se exploram
espaços de forma pioneira. No oceano vermelho, a concorrência é um problema a
ser vencido constantemente,no azul não há concorrência, desde que o
empreendimento se mantenha inovando em valor para o cliente (KIM; MAUBORGNE,
2005).
É de extrema relevância que o empreendedor conheça em qual tipo de mercado seu
negócio está inserido, assim como saiba quais estratégias mais adequadas devem
ser utilizadas, para não cair nas armadilhas de pensar que não tem concorrência em
um mercado tão competitivo ou de trabalhar com foco interno, quando se pode
explorar mais o mercado com inovações.
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praticar
Vamos Praticar
Segundo Vilela e colaboradores (2012, p. 3), o objetivo das análises de uma oportunidade “é
um só: auxiliar na tomada de decisão de investir ou não no projeto”. É a combinação de
ferramentas para se obter todas as informações dos ambientes interno e externo do
empreendimento.
VILELA, M. C. et al . Análise da viabilidade econômico-�nanceira de projeto de piscicultura
em tanques escavados. In : CONGRESSO USP DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA EM CONTABILIDADE,
9., 2012, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: USP, 2012. Disponível em: https://bit.ly/31xtwEU .
Acesso em: 29 maio 2020.
Diante do apresentado, assinale a alternativa correta.
a) Grá�cos de desempenho de processo, controle de qualidade e gestão de clientes.
b) Análise SWOT, pesquisa de satisfação e controle de estoque.
c) Gestão à vista, Canvas e pesquisa de tendências de mercado.
d) Análise ambiental (SWOT), análise interna Canvas e análise das cinco forças.
e) Análise ambiental, análise de desempenho e análise de clientes.
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De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), os modelos de negócios inovadores
são aquelas capazes de ser estruturados de forma mais assertiva possível,
considerando nove variáveis de sucesso. Partindo da ideia inovadora como
oportunidade de negócio, identi�cando as atividades-chave necessárias para que se
construa a proposta de valor, ou seja, o produto/serviço mais adequado à
necessidade do cliente, mesmo que até ele não saiba completamente
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Esse empreendimento deve estar dotado dos recursos principais necessários para
permitir a construção do valor proposto ao cliente (produto ou serviço); estar
associado às principais parcerias que fortalecem as competências da empresa; ser
capaz de apresentar para o cliente as razões para investir seu dinheiro nos produtos
ou serviços da empresa e conhecer para qual segmento de clientes a empresa
pretende atender; ter de�nidos os canais fornecerá o produto/serviço a seus
clientes; ter um plano de relacionamento com os clientes; conhecer os principais
gastos da empresa e as fontes de receita (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Principais Características
Segundo Munhoz e outros (2013), as principais características dos modelos de
negócios inovadores estão relacionadas ao potencial inovador construído através da
Modelos de NegóciosModelos de Negócios
InovadoresInovadores
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formação de alianças estratégicas, contratos de parcerias, estruturação de redes de
relacionamento ou integração de diferentes negócios. Os autores explicam que, cada
vez mais, as organizações estão operando de forma integrada aos ambientes
externos, chamaram de networking empresarial, que possibilita �uxos de informação
capazes de ultrapassar as demandas do mercado e não se restringem às barreiras
geográ�cas (MUNHOZ et al ., 2013).
Segundo Munhoz et al . (2013), os modelos de negócios inovadores são
caracterizados pela sólida presença dos empreendimentos nas comunidades
virtuais, como a principal característica de alteração desses novos modelos de
negócios. Os autores esclarecem que o advento da internet de alta velocidade
proporciona troca de informações de forma fácil e rápida aprimorando as
possibilidades de colaboração entre organizações, independentemente da
localização geográ�ca.
Os autores Schiavi e Behr (2017) corroboram com a a�rmação que a internet foi
preponderante para a caracterização dos novos modelos de negócio e
complementam inferindo que a in�uência proporcionada pelas novas tecnologias e
as inovações disruptivas nesses modelos de negócios proporcionam novas formas de
agregação de valor para o cliente, através de transformações organizacionais
(processos e atividades internos) e de novas possibilidades de transações comerciais.
Padrões de Modelos de Negócios
Inovadores
Segundo Kalil e Lopes (2018), os padrões dos negócios re�etem características
peculiares pelas organizações de maneira a promover uma heterogeneidade de
perspectivas através da descentralização de ações e responsabilidades dentro das
empresas e do reconhecimento do cliente como colaborador no compartilhamento
de suas experiências e opiniões. Os autores argumentam que tal ambiente
colaborativo de�ne o modelo de negócio de economia compartilhada, na qual os
empreendimentos monitoram as informações compartilhadas sobre produtos,
serviços e marca e se responsabilizam por resolver todas as falhas de satisfação dos
clientes (KALIL; LOPES, 2018).
Para Santos e Morano (2017), nessa era digital de intenso compartilhamento de
informações, é necessário compreender os aspectos das relações humanas com foco
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em agregar valor às pessoas e também às organizações. Os autores reiteram que o
que representa a maior característica desses novos modelos de negócio é o uso das
tecnologias para integrar a valorização do ser humano através da economia
compartilhada ou colaborativa. Esse modelo traz três diferentes conceitos comuns à
descentralização das informações e responsabilidades, assim como à natureza
colaborativa entre todos os agentes e as mídias sociais (SANTOS; MORANO, 2017).
Coworking e Crowdsourcing
Novos tempos, novos desa�os, novas oportunidades, para Munhoz e outros (2013),
os pequenos e inovadores empreendimentos, em geral, enfrentam grandes desa�os
para se estabilizarem e sobreviverem nesse mercado supercompetitivo. Entre tais
desa�os estão a falta de investidores e parceiros, a disponibilidade de espaço físico
para se desenvolverem e também funcionários quali�cados. Diante desses desa�os,
novas alternativas surgiram para auxiliar o crescimento dessas empresas, sejam elas
sociais, comerciais, �nanceiras ou de outras estruturas (MUNHOZ et al ., 2013).
Segundo Munhoz e outros (2013), a partir dessas constatações, as organizações
passaram a se interagir mais, o que foi determinante para o sucesso de todas as
envolvidas, gerando dois modelos de negócios inovadores que ganharam destaque
no mundo dos negócios: o coworking e o crowdsourcing. Os autores explicam que o
coworking são locais disponibilizados para certa quantidade de pequenas empresas
(dependendo da disponibilidade), cujos recursos, ideias e serviços necessários para
sua operação são compartilhados entre os usuários (empresas ou pro�ssionais
liberais) (MUNHOZ et al. , 2013).
Já o Crowdsourcing, conforme explicam Munhoz e outros (2013), é um modelo de
negócio inovador, desenvolvido na internet. Nesse modelo algumas empresas
expõem um determinado problema e um grupo inde�nido busca soluções por meio
da contribuição individual ou de discussões, permitindo a participação, inclusive, de
indivíduos externos à organização. Segundo os autores, os colaboradores desse
formato de desenvolvimento de soluções trabalham de forma independente, em
geral distribuídos geogra�camente, possuem conhecimentos úteis para a
organização e de forma voluntária. Essa novaforma de organizar caracteriza a
chamada “descentralização radical, sabedoria do povo, produção em parceria,
inteligência coletiva ou crowdsourcing (MUNHOZ et al ., 2013, p. 5).
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Marketplace e Drop Shipping
O marketplace é um modelo de negócio inovador, conforme explica Silva (2018), no
qual ocorre um tipo de arranjo comercial semelhante a um mercado comunitário
(feira livre). Entretanto, o marketplace é um ambiente virtual onde pequenos
empreendimentos podem expor e comercializar seus produtos e negociá-los. No
Brasil, os dois mais conhecidos são a OLX e o Mercado Livre. Nesse tipo de ambiente,
o empreendedor necessita de uma estrutura básica para acesso à internet para
realizar suas transações com os clientes.
Segundo Franco e outros (2018), o marketplace pode ser compreendido como uma
estrutura intermediária do mercado eletrônico de bens e serviços, fornecendo toda a
infraestrutura necessária para esse mercado, permitindo que uma comunidade de
vendedores faça transações dentro dessa estrutura. Esse modelo de negócio é
reconhecido como muito relevante, principalmente para empreendedores que
desejam iniciar suas operações, mas não dispõem de recursos para construir uma
estrutura complexa e necessita perceber melhores resultados (FRANCO et al ., 2018,
p. 3).
No sentido inverso ao marketplace, o dropshipping é uma modalidade de comércio
eletrônico na qual o empreendedor comerciante não utiliza estoque próprio para
vender produtos (SOUZA et al ., 2019). Entre as principais plataformas de
dropshipping no Brasil, podem ser destacadas Hotmart, Shopify, Monetizze, etc. Os
produtos podem ser importados ou nacionais, como: ração para pets, decoração,
moda, eletrônicos, acessórios, relógios, bijuterias e uma imensidão de opções. A
grande vantagem do dropshipping é que o empreendedor pode auxiliar os clientes a
comprarem produtos através da indicação em redes sociais. Nesse sistema, o
vendedor efetua a ponte entre o cliente e o fornecedor e, dessa forma, consegue
valores atraentes para os clientes e remuneração motivadora para o empreendedor,
através das transações virtuais (SOUZA et al ., 2019).
Exemplos
De acordo com Spinelli e Corrêa (2017), os novos modelos de negócios estão
presentes em todo o mercado, desde a criação de novos canais de entrega de
informações por meio de fornecedoras notícias, as vendas de programação por
assinatura, entre outros exemplos. De fato, o que o mercado está exigindo é uma
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inovação em todas as áreas de forma a entregar mais valor do ponto de vista do
cliente, na verdade, é se ocupar em valorizar o conforto, a comodidade e a
usabilidade do ponto de vista do cliente, ou seja, investir na melhor experiência do
cliente, para que ele gere receita para o negócio (SPINELLI; CORRÊA, 2017).
Segundo Nogami (2019), nos negócios voltados para a economia compartilhada,
como a empresa Airbnb fundada em 2014, há novos conceitos dos negócios
inovadores, em que o ato de comprar e consumir é substituído pelo alugar,
emprestar e compartilhar. Em segundo lugar, como exemplo, pode-se considerar os
negócios voltados para a conservação ambiental, que recebem grandes valorações
por parte dos consumidores, devido à conscientização do consumo preservativo,
seguido dos negócios que utilizam pesada carga de tecnologia, como os negócios via
internet, cuja aplicação leva conveniência e baixos custos, convidados com alta
qualidade e agilidade e, por �m, os negócios que utilizam as informações dos
próprios consumidores para formatar seus produtos, material altamente disponível
nos dias atuais (informação) (NOGAMI, 2019).
praticar
Vamos Praticar
Os modelos de negócios inovadores são estruturados de forma mais adequada às
exigências do mercado e atrelados às inovações desejadas pelos clientes-foco.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation : inovação em modelos de
negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. São Paulo: Alta Books,
2011.
Diante do apresentado, assinale a alternativa correta.
a) Usando a criatividade, o empreendedor pode montar seu negócio e ser bem-
sucedido.
b) Modelo de negócio inovador se refere à concepção de algo inédito para o
mercado.
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c) Montar uma sorveteria com sabores do nordeste, no sul do país.
d) O empreendedor sonha em ser astronauta e monta uma loja de produtos
espaciais.
e) Negócios inovadores contêm inovação, conexões-chave e tendências.
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indicações
Material
Complementar
FILME
Madam C. J. Walker: Uma Vida Empreendedora
Ano : 2020
Comentário : a vida de empreendedor oferece inúmeros
desa�os, o que pode incluir questões de preconceitos
diversos. O empreendedor que possui motivação,
conhecimentos, disciplina e determinação apresenta as
características para ser bem-sucedido. No �lme, a
protagonista vivencia e vence todos esses obstáculos e, de
forma quase heroica, crava sua bandeira no hall da fama.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer a seguir.
TRA ILER
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LIVRO
The Service Startup: Inovação e
Empreendedorismo Através do Design
Thinking
Editora : Alta Books
Tennyson Pinheiro
ISBN : 978-85-7608-885-1
Comentário : desenvolver uma startup, ou seja,
empreender, criar um novo negócio, requer grande
perspicácia por parte do empreendedor, o idealizador do
negócio, do produto ou serviço a ser criado. Pinheiro (2018)
traz importantes re�exões sobre o processo de criação e
apresenta o Design thinking como opção assertiva para essa
etapa do empreendedorismo.
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conclusão
Conclusão
O mercado consumidor estabelece critérios que formatam e coordenam os esforços
dos empreendedores e empreendimentos, é exigido saber analisar o mercado para
saber identi�car as oportunidades de mercado existentes e saber aplicar as técnicas
mais assertivas para a modelagem de um negócio promissor. Os negócios
inovadores, que representam os mais susceptíveis ao crescimento e sustentabilidade
econômica, são aqueles que estão estruturados nos modelos de negócios inovadores
e praticam suas atividades considerando as atribuições da era da informação, as
novas tendências globais e as ferramentas mais apropriadas para análise e tomada
de decisão, segundo os relatos mais praticados na atualidade por empreendedores e
empreendimentos de sucesso.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ALBUQUERQUE, M. H. G. C.; OLIVA, F. L. Identi�cação e análise dos riscos
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