EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Unidade IV vini

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Unidade IV
Unidade IV
7 INTRODUÇÃO
7.1 Inovação versus criatividade
Nem sempre o empreendedorismo anda com a criatividade. Da mesma forma que o empreendedorismo 
nem sempre anda com a inovação. Segundo Hashimoto (2010, p. 153), uma coisa é ter uma boa ideia, 
outra é dar um destino útil a ela, e outra é transformá-la em um bom negócio.
A inovação é o segredo do desenvolvimento econômico de uma empresa, de 
uma região, ou do próprio país. Com o avanço das tecnologias, diminuem 
as vendas dos antigos produtos e minguam as antigas indústrias. As 
invenções e inovações são a base do futuro de qualquer unidade econômica. 
Thomas Edson dizia que o gênio inovador tem 1% de inspiração e 99% de 
transpiração (DEGEN, 2009, p. 82).
Inovação nunca foi fácil, e atualmente a competição pelo mercado é tão intensa que ficou mais difícil 
inovar no mesmo ritmo. Nem sempre uma criação resulta em uma inovação de que a empresa necessita 
ou que o mercado quer. As companhias precisam de inovações empreendedoras, incrementais e que 
podem levar certo tempo para darem bons resultados. Consta a seguir a representação de um modelo 
de utilidade, e não uma invenção ao utilizar a tecnologia LED no lugar de filamentos de tungstênio 
tradicionalmente empregados nas lâmpadas mais antigas.
Figura 60 – Inovação em iluminação
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
 Lembrete
O empreendedor gosta de exercer o papel de inovador e não fica restrito 
somente à criação de negócios, pode-se incluir também nos processos de 
transformação, buscar insumos alternativos, diversificar atividades e utilizar 
novos modelos de gestão.
O empreendedor tem inúmeras formas para desenvolver o seu potencial inovador. Existem maneiras 
mais intuitivas e amplas e outras menos popularizadas. Johnson e Burch apud Hashimoto (2010, p. 154) 
citam algumas delas.
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço: é a mais clara e compreendida 
forma de inovação, pois envolve normalmente a criação de novos produtos ou 
serviços por meio do departamento de pesquisa e desenvolvimento [...].
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço que melhora a qualidade, 
aumenta sua vida útil ou reduz o preço de um produto ou serviço já existente [...].
Qualquer mudança no produto ou serviço que a empresa leva ao mercado 
[...] essa mudança pode ser o acréscimo de uma nova funcionalidade ao 
produto, a correção de defeito, alguma modificação na percepção de valor 
pelo cliente [...] qualquer empresa que concentra seus esforços de inovação 
em uma única área estará perdendo o enorme potencial que o mesmo 
mercado, com produtos existentes, pode oferecer [...].
Qualquer mudança na aplicação do produto ou serviço que modifique sua 
utilidade original: o produto continua o mesmo, apenas o seu uso é que muda [...].
Qualquer mudança no mercado no qual o produto foi originalmente 
concebido [...] um produto pode ter sido concebido para o mercado, mas, 
sem qualquer alteração, é estendido para outro segmento [...].
Qualquer mudança na forma como o produto ou serviço é desenvolvido e 
entregue para o consumo, ainda que o produto ou serviço continuem os 
mesmos, muda-se a forma de integrar. Além disso, os canais diretos com 
os clientes podem ser usados para diversos fins, inclusive na criação de 
novos modelos de negócios [...].
Homologação de novos fornecedores ou desenvolvimento de novas parcerias 
representam mudanças no ciclo de valor do produto ou serviço. A matéria-prima 
ou insumo permanecem os mesmos, não caracterizando mudança de processos 
internos, mas a escolha é justificada em contratos melhores [...].
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Unidade IV
Desenvolvimento de um modelo de negócio diferente do modelo original, 
incluindo a criação de novas empresas (spin-offs) [...].
Qualquer mudança em processos internos ligados ou não aos produtos e 
serviços que utilizam o uso de recursos facilita o processo de decisão ou 
reduzem custos [...].
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 88), é possível inovar em produtos sob duas 
perspectivas: do cliente e da empresa. O profissional deve utilizar ambas as perspectivas para facilitar o 
desenvolvimento do empreendimento.
Sob a perspectiva do cliente, entende-se que é possível identificar as inovações que causam grande 
mudança de comportamento, isto é, quando é exigido do cliente uma nova aprendizagem para usar o 
produto. Essa perspectiva não leva em consideração o quanto do produto é novo para a empresa, ou 
mesmo se foi uma atualização de um produto já existente.
A influência causada sobre os clientes pode ser visualizada como um “continuum” dividido em 
três categorias, inovações contínuas, inovações dinamicamente contínuas e inovações descontínuas 
(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
A maioria dos novos produtos tende a ficar concentrada em inovações contínuas, nesse caso, temos 
como exemplo as atualizações de modelo em celulares e veículos, que oferecem baixa influência nos 
padrões de consumo já estabelecidos. As inovações dinamicamente contínuas são itens que entraram 
no mercado, não sofreram grandes modificações e deram lugar a outras tecnologias, como o IPod e o 
walkman. Os produtos realmente novos, chamados de inovações descontínuas, não são corriqueiros e 
exigem grande aprendizado por parte dos clientes. A internet e o Uber são bons exemplos disso, já que 
mudaram radicalmente o estilo de vida da sociedade.
A maior parte dos empreendedores é muito competente em inovar em condições regulares, ou seja, 
praticar o que fazem de melhor, porém, poucos são os que conseguem produzir inovações descontínuas. 
Lidar com inovação descontínua requer diferentes capacidades do profissional e da gestão da inovação. 
Muitas vezes exige “pensar fora da caixa” e desafiar os paradigmas. Geralmente, quando surge algo que 
abala o que é considerado “normal” surgem novas oportunidades sob um jogo novo.
Baixa influência nos 
padrões de consumo 
estabelecidos
Inovações 
contínuas
Alguma influência nos 
padrões de consumo 
estabelecidos
Inovações 
dinamicamente 
contínuas
Definição de novos 
padrões de consumo 
com produtos 
totalmente novos
Inovações 
descontínuas
Figura 61 – Contínuo classificatório para novos produtos
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Sob a perspectiva da empresa, o empreendimento inovador, além de reconhecer a percepção de 
novidade do consumidor, deve classificar seus novos produtos em algumas dimensões semelhantes.
A seguir exibiremos uma maneira de classificar os objetos dos novos produtos. Nesse sistema de 
classificação, ocorre uma distinção importante entre novos produtos e novos mercados. Os novos 
produtos são definidos em termos da quantidade de tecnologia aperfeiçoada, enquanto desenvolvimento 
de mercado se baseia no grau de nova segmentação.
Quadro 20 – Sistema de classificação de novos produtos
Novidade tecnológica 
 N
ov
id
ad
e 
do
 m
er
ca
do
Objetivos do produto Nenhuma alteração tecnológica Tecnologia melhorada Nova tecnologia
Sem alteração no 
mercado
Reformulação
Alteração no produto 
físico para reduzir custos e 
melhorar a qualidade
Substituição
Substitui produto existente 
por um novo, baseado na 
tecnologia melhorada
Fortalecimento do 
mercado
Crescimento das 
vendas para os atuais 
clientes por meio de 
merchandising
Melhoria da utilidade 
do produto por meio de 
aprimoramentos
Prolongamento da vida 
útil do produto. Acréscimo 
de novos produtos 
semelhantes à linha
Novo mercado
Acréscimo de novos 
segmentos que podem 
utilizar os produtos 
atuais
Acréscimo de novos 
segmentos por meio da 
modificação dos produtos 
atuais com o objetivo de 
ampliar o mercado
Acréscimo de novos 
mercados com novos 
produtos por meio de 
novas tecnologias para 
diversificação do mercado
Adaptado de: Hisrich; Peters; Shepherd (2014).
Em vez de gerar conforto para os clientes, a escalada na busca por inovações causa uma ansiedade 
muito grande nas pessoas. A variedade de opções dos produtos e serviços nos dias atuais é tão 
grande que os indivíduosnão sabem exatamente o que escolher. A cada nova escolha é um desgaste 
pelo medo de fazê-la errado. As pessoas querem resultados e não perder muito tempo com opções. 
Os consumidores, diante de tantas decisões que devem tomar no dia a dia, ainda têm que dominar as 
inúmeras funcionalidades de novos produtos que diversas vezes nem utilizarão.
 Saiba mais
A criatividade e a inovação traduzem-se na exploração bem-sucedida 
de novas ideias, essenciais para sustentar a competitividade e a geração de 
riquezas. Com a finalidade de melhor entender este espectro, acesse:
SILVA, A. C. V. Criatividade e inovação. Pará: Inovação, competitividade 
e design (ICD), [s.d.]. Disponível em: https://www.ufrgs.br/icd/artigo-
criatividade-e-inovacao/. Acesso em: 20 dez. 2019.
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Unidade IV
7.2 Inovação versus invenção
O inventor pensa diferente do inovador. O inventor visualiza um horizonte mais distante, cinco 
ou dez anos na frente. Ele imagina como seria o uso de tecnologia por pessoas, como elas seriam 
beneficiadas com as novas funcionalidades. Inventores mantêm o foco no cliente, mas a visão de toda 
a invenção é incompleta. Eles não pensam no processo de como sair do hoje e chegar lá no futuro. 
Inventores inventam, mas não inovam, com exceção daqueles que são inventores-empreendedores. 
O empreendedor, depois que enxerga a invenção no futuro, retorna ao presente e trata de criar um 
processo para chegar lá. E cá entre nós, isso também exigirá muita imaginação do empreendedor. 
Provavelmente, o homem da pedra teve que utilizar de sua imaginação para criar a roda.
Figura 62 – Invenção da roda
Os inventores não consideram perguntas típicas de empreendedores, tais como: Quanto vai custar 
esse projeto? Existe tecnologia para desenvolvê-lo? Quais são as etapas do desenvolvimento? Quem pode 
me ajudar nesse projeto? Qual fatia de mercado conquistarei com o projeto? Como os consumidores 
reagiriam ao produto?
É justamente de olho nessa dicotomia entre inventor e empreendedor que as empresas com 
departamentos de pesquisa e desenvolvimento têm colocado os inventores em campo. Essa decisão 
está relacionada ao uso mais austero de recursos. Os inventores estão sendo treinados para pensarem 
em termos de viabilidade econômica dos inventos (HAMEL; GETS, 2004, p. 76).
 Observação
“[...] invenção é diferente de ter ideias. A ideia é só a semente 
que, devidamente trabalhada, pode se converter em uma invenção” 
(HASHIMOTO, 2010).
O empreendedor pode assumir diversos papéis entre a geração das ideias e a criação de um novo 
mercado. Em cada etapa, o valor vai sendo agregado. A trajetória típica entre as ideias e a criação de 
um mercado pode ser observada a seguir:
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Ideia InovaçãoInvenção Produto Negócio
Empreendedor 
criativo
Empreendedor 
inovador
Empreendedor 
inventor
Empreendedor 
administrador
Empreendedor 
realizador
Agregação de valor
Figura 63 – Etapas de um empreendedor criativo
O empreendedor criativo é quem tem a ideia ou semente, que, se corretamente trabalhada, poderá evoluir 
e alcançar o sucesso. O empreendedor inventor recebe a ideia e a inventa. É o estágio de concretização da 
ideia. O inventor trabalha a ideia de forma sistemática. O empreendedor inovador transforma a invenção em 
inovação. Uma invenção só se torna uma inovação se embutir algum valor real perceptível pelas pessoas, 
que pode ser traduzido em atender as suas necessidades verdadeiras. O empreendedor administrador tem 
o perfil típico de quem transforma a inovação em produto. O empreendedor realizador assume o desafio 
de transformar o produto em negócio – produção, comercialização e distribuição em escala.
7.3 Matriz de oportunidades
Existem outras formas de se identificar oportunidades de inovação, como a proposta feita por 
Muzyka e Churchill apud Hashimoto (2010) chamada de matriz de oportunidade. Ela é formada 
por duas dimensões: fonte de inovação e natureza da oportunidade.
Interna
Fo
nt
e 
de
 
in
ov
aç
ão
Natureza da oportunidade
Incremental Evolucionária Descontínua
Rede
Externa
Figura 64 – Matriz de oportunidade
A dimensão “Natureza da Oportunidade” é dividida em: incremental, evolucionária e descontínua. 
As fontes de inovação interna representam os recursos próprios da empresa, que são basicamente 
funcionários e os departamentos dos quais fazem parte. As fontes de inovação externa são os recursos 
externos, que são basicamente clientes, fornecedores, governo e concorrentes. As redes são uma mescla 
de recursos das fontes internas e externas.
A inovação incremental acontece pela agregação de valor ao produto já existente, na forma de novas 
funcionalidades, servitização e exploração de novos mercados. É o tipo mais comum nas empresas. 
A inovação evolucionária tem o poder de provocar mudanças significativas. São transformações radicais 
que ocorrem nos objetos e serviços da instituição. Inovações incrementais podem produzir alterações 
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Unidade IV
evolucionárias na forma de novas versões de bens já existentes. A inovação descontínua corresponde 
à criação de uma peça inédita, com nenhuma semelhança com aquelas que a companhia já tem. 
São inovações com novos conceitos, novos paradigmas. Essas inovações são cuidadosamente planejadas, 
muitas vezes por uma única pessoa, ou um grupo reduzido, sem conexão com o negócio já existente.
“Daqui a 10 anos, 90% do nosso faturamento virá de produtos que não 
existem hoje”, esta é uma frase de forte impacto, comum entre os dirigentes 
de empresas que assumem o compromisso com a inovação contínua. Ela nos 
remete à ideia de que a meta de tornar a empresa inovadora está cercada por 
uma aura de romantismo e, até mesmo, uma certa leviandade (HASHIMOTO, 
2010, p. 160).
A forma mais compreendida de inovação está relacionada com um novo produto ou serviço. 
Nas empresas, geralmente esse é um trabalho que fica sob responsabilidade do setor de Pesquisa e 
desenvolvimento. Outra forma está associada a novos itens que melhoram a qualidade, aumentam a 
vida útil ou reduzem o preço de um produto ou serviço que já esteja no mercado.
Pode-se pensar em três tipos de inovações: comum, tecnológica e revolucionária. As inovações 
comuns ocorrem com mais frequência e, portanto, são mais numerosas. Geralmente, são inovações de 
produtos ou serviços já existentes. As inovações comuns nascem da análise e da demanda do mercado, 
dito de outra forma, o mercado tem um efeito mais forte sobre a inovação em contraste com a pressão 
por inovação tecnológica.
As inovações tecnológicas ocorrem com menor frequência do que as inovações comuns. Em geral, 
não acompanham o desenvolvimento científico, mas, independentemente disso, têm a sua importância 
pelos avanços proporcionados nos mercados (produtos e serviços). Esse tipo de inovação costuma ser 
protegido por patente.
As inovações revolucionárias são bem mais raras do que as tecnológicas. Habitualmente, elas servem 
de base para outras inovações que serão desenvolvidas no futuro. Também são protegidas por patentes 
e desenhos industriais.
 Saiba mais
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é uma autarquia 
federal brasileira, criada em 1970. Ele é vinculado ao Ministério do 
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Localiza-se na cidade do Rio 
de Janeiro, Brasil.
http://www.inpi.gov.br/
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
7.3.1 Identificando oportunidades
As oportunidades de inovação estão onde menos imaginamos, elas podem estar em um problema, 
em uma necessidade de mercado, em conflitos inesperados, em um comentário, em tendências. O 
empreendedor deve manter a percepção aguçada e ficar atento às chances.
Degen (2009, p. 83) diz que “[...] a coisa mais difícil é o candidato a empreendedor saber o que quer 
realizar em sua vida. São poucos os que conseguem focar em um objetivo e investir toda a sua energia 
na realização de um objetivo. [...] como não sabem aonde querem chegar, também não sabem escolher o 
caminho [...]”.Veja como o conjunto de portas a seguir pode representar o desafio de fazer uma escolha, 
mas nem sempre as portas estarão marcadas.
Figura 65 – Escolha de oportunidades
São vários fatores que o empreendedor deve considerar para saber se uma oportunidade é realmente 
boa. Segundo Dornelas (2001), conhecer o ramo de atividade na qual a oportunidade será inserida, 
o mercado e quais serão os diferenciais devem ser cuidadosamente verificados antes de partir para 
análises estratégicas, financeiras e definição de processos produtivos.
Timmons e Spinelli (2008, p. 101) sugerem um conjunto de critérios que o empreendedor pode 
utilizar para avaliar oportunidades. Eles são quantitativos e possibilitam a avaliação da atratividade da 
oportunidade em relação aos seguintes aspectos: mercado, retorno econômico, diferencial competitivo, 
capacitações dos recursos humanos necessários para desenvolver a oportunidade. O quadro a seguir 
apresenta o detalhamento dos critérios propostos pelos autores.
Quadro 21 – Critérios para avaliar oportunidades
Critérios
Potencial de atratividade da oportunidade
Alto Baixo
Mercado
Necessidades dos consumidores Identificadas e atingíveis Dispersos, leais a produtos concorrentes
Valor gerado aos consumidores Alto Baixo
Ciclo de vida Dentro do ciclo e permite a recuperação do investimento
Fora do ciclo de vida e não permite 
a recuperação do investimento
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Unidade IV
Critérios
Potencial de atratividade da oportunidade
Alto Baixo
Organização do mercado Mercado emergente ainda não consolidado Mercado maduro ou em declínio
Tamanho do mercado Poucos concorrentes Muitos concorrentes
Taxa de crescimento do mercado No mínimo 20% ao ano Menor que 20% ao ano
Fatia de mercado Líder Figurante
Análise econômica
Lucros líquidos Acima de 10% e com consistência Abaixo de 10% e inconsistente
Ponto de equilíbrio Menor de 24 meses Acima de 36 meses
ROI (Return On Investment – Retorno 
sobre o Investimento) Acima de 25% ao ano Abaixo de 25% ao ano
Investimento inicial Baixo Alto
Diferencial competitivo
Custos fixos e variáveis (produção, 
propaganda e distribuição) Baixos Altos
Controle (preços, custos, fornecedores, 
supply chain – cadeia de suprimentos) Forte Fraco
Barreiras de entrada (regulamentações, 
licenças, tecnologia, fornecedores) Fortes Fracas
Recursos humanos
Pessoas comprometidas com o negócio Totalmente Somente interesse pelos salários e benefícios
Capacidade das pessoas Diversas habilidades complementares Formação básica
Equipe de pessoas Alta performance Baixa performance
Adaptado de: Timmons e Spinelli (2008, p. 101).
Cada tipo de negócio tem uma característica própria e possui necessidades específicas para a sua 
realização. Além de conhecer o negócio, Degen (2009, p. 83) recomenda que o empreendedor avalie o 
estilo de vida que o negócio irá lhe impor. A seguir exibiremos o caminho que o empreendedor deve 
percorrer para escolher a oportunidade de negócio.
Observar negócios CriatividadePredisposição Saber o que quer Escolher o negócio
Conhecer e avaliar 
negócios
Adotar fórmula 
de sucesso de um 
negócio em outro
Reconhecer as 
fórmulas de sucesso 
dos negócios
Avaliar o trabalho, 
o conhecimento 
necessário e o estilo 
de vida dos negócios
O sucesso vem em etapas
Figura 66 – Etapas para escolher a oportunidade de negócio
O empreendedor deve iniciar o caminho observando negócios de sucesso à sua volta, bem como 
aqueles que não tiveram sucesso; precisa ser capaz de reconhecer as fórmulas de êxito das atividade, são 
as maneiras como os projetos são projetados e executados. Após identificar as fórmulas de sucesso, o 
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
profissional deve adotar uma delas ou até criar uma nova a partir do conjunto de fórmulas que estudou. 
Na próxima etapa, o administrador precisa avaliar o trabalho que terá quer realizar, o conhecimento 
que deverá possuir e o estilo de vida que o negócio irá impor sobre ele. A última etapa é propriamente 
a escolha do negócio.
Dornelas (2001, p. 20) propõe um roteiro básico para auxiliar o empreendedor a identificar o 
potencial da oportunidade em análise chamada de 3Ms. O roteiro é construído tomando por base os 
critérios definidos por Timmons e Spinelli (2008), descritos anteriormente. Os 3Ms são denominados 
como “demanda do mercado”, “tamanho e estrutura do mercado” e “análise de margem”.
O primeiro M – demanda de mercado, orienta o empreendedor a responder as seguintes questões:
• Qual é a audiência-alvo?
• Qual a durabilidade do produto ou serviço no mercado?
• Os clientes estão acessíveis?
• Como os clientes veem o relacionamento com a minha empresa?
• O potencial de crescimento desse mercado é alto?
• O custo de captação do cliente é recuperado no curto prazo?
O segundo M – tamanho e estrutura do mercado, orienta o empreendedor a responder as perguntas 
a seguir:
• O mercado está crescendo, é emergente, é fragmentado?
• Existem barreiras proprietárias de entrada?
• Existem excessivos custos de saída?
• Existem estratégias para transpor as barreiras?
• Quantos competidores estão no mercado?
• Os competidores controlam a propriedade intelectual?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto?
• Qual é o tamanho do mercado?
• Qual é o potencial para se conseguir uma boa participação no mercado?
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Unidade IV
• Como o setor está estruturado?
• Quais são as tendências do setor?
O terceiro M – análise de margem, orienta o empreendedor a realizar as seguintes tarefas:
• Determinar as forças do negócio.
• Identificar as possibilidades de lucro.
• Analisar os custos.
• Mapear a cadeia de valor do negócio.
• Saber como seu produto ou serviço chega até o cliente final.
Ao responder a todas as questões e executar as atividades, o empreendedor compreenderá melhor a 
cadeia de valor e os competidores.
Exemplo de aplicação
Ao avaliar uma oportunidade, Dornelas (2001, p. 280) recomenda que o empreendedor faça o 
seguinte checklist:
Existe um problema a ser resolvido? Existe um produto ou serviço para solucionar esse problema? 
É possível identificar com clareza os potenciais clientes? Será possível implantar efetivamente uma 
estratégia de marketing e vendas que seja exequível?
Responda e reflita a respeito do tema.
7.3.2 Avaliando o risco das oportunidades
Todo empreendimento tem um risco associado. O empreendedor que assume mais risco está disposto a 
possuir menos segurança. Pessoas não empreendedoras assumem menos riscos quando em comparação com 
aquelas que o são. Hashimoto (2010, p. 142) diz que: “Para empreendedores, segurança significa flexibilidade, 
liberdade para agir, rapidez nas reações, livre trânsito entre as áreas, união e integração e qualquer outra 
evidência que leva a organização a encarar mudanças como oportunidades, e não como ameaças”
A incerteza é um dos fatores que compõe o risco. O risco pode ser descrito pela soma dos 
seguintes fatores: ameaça, probabilidade e impacto. Quanto maior for o nível dos três, maior 
será o risco. Por exemplo, a condição climática ruim representa uma ameaça ao transporte aéreo, a 
probabilidade de ocorrência de chuvas no inverno é menor do que em março; então viagens feitas neste 
mês têm maiores chances de enfrentarem problemas, o que possui alto impacto no transporte aéreo.
165
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Alta probabilidade
Baixo impacto
Médio risco
Alta probabilidade
Alto impacto
Alto risco
Baixa probabilidade
Baixo impacto
Baixo risco
Baixa probabilidade
Alto impacto
Médio risco
Pr
ob
ab
ili
da
de
Impacto 
Alta probabilidade
Baixa ameaça
Médio risco
Alta probabilidade
Alta ameaça
Alto risco
Baixa probabilidade
Baixa ameaça
Baixo risco
Baixa probabilidade
Alta ameaça
Médio risco
Pr
ob
ab
ili
da
de
Ameaça
Figura 67 – Relação entre probabilidade, impacto e ameaça
A complexidade é um fator que também afeta o risco. Quanto mais complexas forem as variáveis, 
maiores serão os riscos. Ela pode ser relacionada com a incerteza,conforme veremos a seguir.
Alta complexidade
Baixa incerteza
Médio risco
Alta complexidade
Alta incerteza
Alto risco
Baixa complexidade
Baixa incerteza
Baixo risco
Baixa complexidade
Alta incerteza
Médio risco
Co
m
pl
ex
id
ad
e
Incerteza
Figura 68 – Relação entre incerteza e complexidade
Nem toda a inovação tem que ser complexa. A complexidade gera um volume maior de variáveis 
que aumentam o risco em projetos. Quando o empreendedor tem pleno conhecimento de cada um dos 
fatores que constituem o risco é possível elaborar o plano de mitigação de riscos.
O grau de tolerância que existe entre benefício e risco varia conforme cada pessoa. Para cidadãos não 
empreendedores, o ponto de tolerância na relação risco/retorno tende a ser menor e consequentemente 
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Unidade IV
o lucro também. Para empreendedores, o ponto de tolerância na relação risco/retorno tende a ser maior 
e, consequentemente, o lucro. A figura a seguir ilustra o referido conceito.
Área de lucro dos 
empreendedores é maior
Retorno maior que 
a expectativa, para o 
mesmo risco
Comportamento não 
empreendedor
Comportamento 
empreendedor
Ponto de 
tolerância 
maior
Ponto de 
tolerância 
menor
Ri
sc
o
Retorno
Área de lucro dos 
não empreendedores
Figura 69 – Relação risco/retorno para empreendedores e não empreendedores
A gestão do risco da oportunidade escolhida pelo empreendedor começa pelo seu 
reconhecimento e avaliação, o ajuste da oportunidade, o risco que ele representa e o 
monitoramento nas situações de risco. Degen (2009, p. 83) propõe um modelo com cinco fases 
para administrar o risco de um negócio. De forma sintética, o modelo pode ser interpretado da 
seguinte forma: primeiro deve-se identificar as situações de risco, em seguida, cada situação de 
risco deve ser avaliada para se determinar as opções de mitigação. O próximo passo é o ajuste 
da situação de risco ao que seria aceitável para o negócio. Na sequência, deve-se escolher qual 
será a situação de risco a ser priorizada e estabelecer o monitoramento de possíveis mudanças 
nas situações de risco.
Ajustar até o risco 
ser aceitável
Avaliar o risco 
e determinar as 
opções Resultado 
esperado
Eventos fora 
de controle
Avaliar o risco e determinar as opções
Efeitos 
pessoais
Reconhecer uma 
situação de risco
Monitorar 
mudanças na 
situação de risco
Escolher
Estrutura da 
situação de risco
Mais3
2
1 5
4
Probabilidade 
de ocorrerem
Tamanho do 
possível ganho
Consequências 
pessoais para o 
empreendedor
Figura 70 – Fluxograma para análise de risco de uma oportunidade
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EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
7.4 Inovar para competir
Para manter o crescimento sustentável do negócio, as empresas devem aumentar, combinar, multiplicar 
e gerar inovação a partir de uma oportunidade identificada. O empreendedor que deseja competir no 
mercado pode alinhar a inovação aos denominados objetivos de desempenho. Eles são vetores que o 
orientam na estratégia do negócio. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2016, p. 203) apresentam cinco 
objetivos de desempenho que podem orientar o empreendedor nas ações que consequentemente levem 
a aumentar a competitividade do negócio. São eles:
• flexibilidade;
• rapidez;
• confiabilidade;
• qualidade;
• custo para o cliente.
7.5 Transformar conhecimento em inovação
A inovação e empreendedorismo estão relacionados com conhecimento. O empreendedor combina 
diferentes conjuntos de saberes para criar inovações (BESSANT; TIDD, 2009, p. 219). O conhecimento 
pode fazer parte da experiência do empreendedor ou ser resultado de um processo de busca. O processo 
de busca pode incluir – pesquisas tecnológicas, mercados, rede de clientes e ações de concorrentes. 
Ele pode estar explícito e aberto para livre consulta ou estar tácito. O conhecimento tácito é, na maioria 
das vezes, transmitido de maneira direta, informal e não declarada.
 Observação
“O processo de reunir esses diferentes conjuntos de conhecimento em 
um novo processo, produto ou negócio de sucesso é um dos que ocorrem 
sob condições de alta incerteza” (BESSANT; TIDD, 2009, p. 219).
A fim de compreender melhor o processo de transformar conhecimento em inovação, Henderson 
e Clark (1990, p. 35) realizaram um estudo comparativo entre tipos de saberes e inovações. Os autores 
concluíram que é raro a inovação lidar com apenas um tipo de conhecimento, o que ocorre é uma 
combinação em torno de uma inovação. Essa combinação foi chamada de “arquitetura da inovação”.
As questões relacionadas na arquitetura da inovação podem ser observadas na sequência. A figura 
é dividida em quatro quadrantes. No quadrante 1, as regras do jogo são claras e conhecidas. Neste 
caso, a inovação será desenvolvida pensando nas melhorias de produtos e serviços e utilizando 
o conhecimento acumulado sobre eles. No quadrante 2, um dos elementos é modificado, mas a 
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Unidade IV
arquitetura global permanece igual. Existe a necessidade de aprender novos conhecimentos, porém 
dentro da arquitetura estabelecida. O quadrante 3 serve para a inovação descontínua, na qual é 
desconhecido o meio pelas quais a inovação será alcançada. No quadrante 4 ocorre a condição de 
novas combinações (novas arquiteturas) para apoiar necessidades de grupos de clientes. É o caso 
de inovações disruptivas. O desafio desse quadrante fica por conta de reestruturação das fontes de 
conhecimentos e configurações. É a combinação do velho com o novo.
Conceitos 
arquitetônicos 
centrais
Re
ve
rt
id
os Quadrante 2
Inovação 
modular
Quadrante 3
Inovação 
descontínua
Re
fo
rç
ad
os
Quadrante 1
Inovação 
incremental
Quadrante 4
Inovação 
arquitetônica
Inalterados Alterados
Vínculos entre componentes de conhecimento
Figura 71 – Inovação arquitetônica e componentes do conhecimento
 Lembrete
Henderson e Clark (1990, p. 57) concluíram que é raro a inovação lidar 
com apenas um tipo de conhecimento, o que ocorre é uma combinação 
dele em torno de uma inovação.
Foi estudado por Tranfield et al. (2003, p. 30) como saber as rotinas de conhecimento em torno 
da inovação. O estudo foi realizado considerando as três fases da inovação: descoberta, realização e 
sustentação. A seguir veremos o modelo concebido pelos autores.
Descoberta Realização Sustentação
ContextualizarBuscar AplicarCapturar AvaliarArticular Apoiar Reinovar
Gestão do conhecimento 
com foco na inovação
Fases no 
processo de 
inovação
Rotinas 
genéricas
Figura 72 – Modelo para o processo de gerenciamento do conhecimento associado às três fases da inovação
169
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
A fase de “descoberta” realiza o rastreamento e busca nos ambientes internos e externos da 
organização com o objetivo de conseguir e compreender indícios de inovação. Esses sinais podem 
vir de diferentes stakeholders. A etapa de “realização” organiza a ideia e a conduz por vários estágios 
de desenvolvimento até chegar ao lançamento do produto ou serviço de fato no mercado externo. 
O estágio de “sustentação” corresponde à manutenção de recursos na fase inicial e de crescimento 
da inovação. Melhorias no produto, serviços e seus respectivos processos são intensificados nessa fase 
e têm por base o conhecimento acumulado nas fases anteriores. Esse estágio fornece elementos para a 
retroalimentação do modelo para a reinvenção. O detalhamento dos processos do modelo proposto por 
Tranfield et al. (2003, p. 30) pode ser observado a seguir:
Quadro 22 – Detalhamento do modelo para o processo de gerenciamento 
do conhecimento associado às três fases da inovação
Fase do processo 
de inovação Rotinas gerais Descrição
Atividades típicas de gestão do 
conhecimento
Descoberta
Buscar Formas ativas e passivas
Investigação ativa do ambiente 
externo (tecnologia, política, 
mercado e tecnologia)
Capturar
Formas pelas quais resultados da 
procura por conhecimento são 
incorporados ao ambiente interno
Busca por indicadores de 
informação
Articular Compreensão do conhecimento capturado
Definição e alinhamentodo 
conceito
Realização
Contextualizar
Formas pelas quais o 
conhecimento capturado na etapa 
anterior é colocado no contexto 
da organização
Planejamento e direcionamento de 
recursos interna e externamente à 
organização
Ensaios e prototipagem dos 
conceitos
Aplicar
Formas pelas quais o 
conhecimento contextualizado do 
projeto é aplicado aos objetivos e 
às metas da organização
Configuração e planejamento da 
equipe de projetos
Preparação para o lançamento
Sustentação
Avaliar Forma pela qual é avaliada a efetividade do conhecimento
Escutar o cliente
Ampliar o conhecimento pelo uso 
da inovação
Reinovar
Forma pela qual conhecimentos 
e experiência são reutilizados em 
novos projetos
Percepção de conhecimento a ser 
replicado ou reciclado
Adaptado de: Tranfield et al. (2003, p. 31).
7.6 Inovando em produtos e serviços
Quanto mais desenvolvido for o país, menores serão as atividades manufatureiras e maiores serão as 
atividades em comércio e serviços. Segundo Bessant e Tidd (2009, p. 49), inovações em serviços, que alteram 
de maneira acentuada a forma como os clientes utilizam e percebem o serviço prestado, consumirão grandes 
somas de recursos em novas tecnologias e habilidades em um novo modelo de negócio. As inovações vão 
170
Unidade IV
além de adotar boas práticas de mercado. É essencial realizar uma combinação de gestão organizacional de 
desenvolvimento à tecnologia específica para serviços e comércio.
O setor de serviços é muito amplo, vai desde grandes redes de lojas até a consultores individuais, 
incluindo as ONGs e o governo. Então, não são recomendadas generalizações sobre o setor de comércio 
e serviços. Mesmo assim, Bessant e Tidd (2009, p. 49) apresentam a seguinte abordagem para identificar 
algumas diferenças fundamentais entre manufatura, comércio e serviços:
• Tangibilidade: bens tendem a ser tangíveis, enquanto serviços são intangíveis, mesmo que 
possamos, normalmente, ver ou perceber seus resultados. Assim, percepções de desempenho são 
normalmente mais importantes do que medidas objetivas.
• Percepções de desempenho e qualidade são mais importantes em serviços, especificamente a 
diferença entre expectativas e desempenho percebido. Um cliente tende a considerar um serviço 
bom se ele exceder suas expectativas. As percepções de qualidade de serviços são afetadas por:
— Aspectos tangíveis: aparência das instalações, equipamento e pessoal especializado.
— Atendimento: pronto atendimento e predisposição a ajudar.
— Competência: a habilidade para executar o serviço de modo confiável.
— Compromisso: conhecimento e cortesia da equipe e habilidade de comunicar confiança e garantia.
— Empatia: demonstração de cuidado, atenção individual.
• Simultaneidade: o período entre produção e consumo de bens e serviços é diferente. A maioria 
dos bens é fabricada bem antes de seu consumo para permitir a distribuição, o estoque e as vendas. 
Muitos serviços, por outro lado, são produzidos e, quase que imediatamente, consumidos. Isso cria 
problemas de gestão de qualidade e de capacidade de planejamento. É mais difícil identificar ou 
corrigir erros em serviços e também mais complicado combinar o fornecimento e a demanda.
• Estoque: comumente, serviços não podem ser estocados, como, por exemplo, um assento em uma 
aeronave de uma companhia aérea, embora alguns serviços, como os de abastecimento público, 
tenham algum potencial de estocagem. A incapacidade de manter estoques de serviços pode 
criar problemas na combinação entre fornecimento e demanda – capacidade de gerenciamento. 
Pode-se lidar com esses problemas de diversas formas. O preço pode ser usado para amenizar 
flutuações de demanda ao promover descontos em tempos de baixa em vendas, por exemplo. 
Sempre que possível, pode-se obter capacidade adicional, em tempos de alta demanda, empregando 
trabalhadores temporários em regime de meio período ou terceirizando. Nos piores casos, os 
clientes podem, simplesmente, ser forçados a esperar pelos serviços, em ordem de solicitação.
• Contato com o cliente: a maioria dos clientes tem pouco ou nenhum contato com as operações 
que produzem bens. Muitos serviços exigem altos níveis de contato entre as operações e o cliente 
171
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
final, embora o nível e o tempo dele variem. Tratamentos médicos, por exemplo, podem exigir 
contato constante ou frequente, mas serviços financeiros, apenas esporádicos.
• Localização: devido ao contato com os clientes, à produção e ao consumo quase que 
imediatos de serviços, a localização de operações de serviço é, normalmente, mais 
importante que a de operações que fabricam produtos e bens de consumo. Restaurantes, 
operações varejistas e serviços de entretenimento, todos favorecem a proximidade com 
clientes. Diferentemente, bens manufaturados são, em geral, produzidos e consumidos em 
lugares muito diferentes. Por essas razões, mercados para bens manufaturados tendem a 
ser mais competitivos e globalizados, enquanto muitos serviços pessoais e comerciais são 
locais e menos competitivos. Por exemplo, apenas cerca de 10% dos serviços em economias 
desenvolvidas são comercializados internacionalmente.
Todas as características dos serviços apresentadas anteriormente devem ser consideradas em projetos 
e gerenciamento da organização e dos processos de desenvolvimento de novos comércios e serviços. 
As particularidades que diferenciam interação, produção e serviço influenciam na gestão da inovação 
são: intangibilidade e interação entre produção e consumo. A intangibilidade natural dos serviços torna 
a diferenciação mais difícil, uma vez que é mais complicado controlar a qualidade dos processos de 
serviços. A produção e o consumo de serviços que acontecem simultaneamente dificultam a distinção 
entre inovação de processo e de produto (BESSANT; TIDD, 2009, p. 73).
O setor de serviços apresenta uma variedade grande de operações, que vão desde serviços pessoais 
de baixa complexidade até a serviços de alta complexidade. À luz do entendimento, Schemenner (1986, 
p. 21) caracteriza as operações de serviços com base em intensidade de mão de obra e grau de interação 
com o cliente ou customização. Conforme pode ser visto a seguir, o autor dispõe do conhecimento 
por meio de uma matriz serviço-processo. Ela classifica as operações em duas dimensões distintas. 
A primeira delas representa a intensidade de trabalho das operações, que corresponde à relação entre 
custos de mão de obra e custos com equipamentos. A segunda retrata o grau de customização ou 
interatividade com os clientes.
Grau da 
intensidade do 
uso da mão de 
obra
Ba
ix
o
Empresas de 
serviços
Aerolinhas
Hotéis
Loja de
serviços
Hospitais
Assistências técnicas
Al
to
Serviço de 
massa
Revendas
Escolas
Bancos
Serviços 
profissionais
Médicos
Advogados
Arquitetos
Baixo Alto
Vínculos entre componentes de conhecimento
Figura 73 – Matriz de operações de serviços
172
Unidade IV
7.7 Inovação e sustentabilidade
O meio ambiente e a sustentabilidade, apesar de serem alvos de preocupações sociais e políticas, 
apresentam influências importantes, porém sutis sobre o rumo da inovação. A abordagem tradicional 
para a relação entre sustentabilidade e inovação se pauta mais na forma de políticas formais na tentativa 
de direcionar a inovação submetidos a sistemas de regulamentos, incentivos e objetivos e punições para 
inconformidades. Apesar de rude essa abordagem é lenta, mas eficaz para a mudança.
Abordagens mais equilibradas são mais eficazes pois tentam compreender os impactos ambientais 
que as inovações trarão consigo. Essa é uma perspectiva que exigirá análises mais apuradas da relação 
entre empresa, inovação e diversos stakeholders. O debate sobre inovação e meio ambiente perde força 
quando não se alinha com as motivações e ações de empreendedores individuais.
O crescimento econômico e o aumento do consumo associados à inovação a fazem parecer vilã, 
contudo a inovação pode ser a solução para diversos problemasambientais, conforme apontados por 
(BESSANT; TIDD, 2009, p. 359), incluindo:
• Produtos mais limpos: com menor impacto ambiental.
• Processos mais eficientes: com menor geração de resíduos contaminantes e com possibilidade 
de tratamento ou reciclagem.
• Tecnologia alternativas: para o fornecimento de energia limpa e renovável.
• Novos serviços: para substituir ou reduzir o consumo de produtos.
• Inovações sistêmicas: para monitorar e medir o impacto ambiental.
A inovação pode contribuir para a sustentabilidade de outras maneiras. Bessant e Tidd (2009, p. 360) 
apresentam uma tipologia de quatro dimensões para essa finalidade. A primeira dimensão é a da 
inovação de conhecimento, enquanto a segunda é a de aplicação de conhecimento.
Conhecimento
N
ov
o
Desenvolvimento 
de tecnologias 
alternativas em 
opções existentes
Coevolução de novos 
sistemas sociotécnicos
Ex
ist
en
te
Melhorias 
incrementais no 
desempenho e na 
qualidade de produtos 
e serviços existentes
Criação de novos 
nichos de produtos 
e serviços
Conhecimento Novo
Aplicação
Figura 74 – Matriz de conhecimento versus aplicação do conhecimento
173
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
8 MANUAL DE OSLO
O Manual de Oslo é a principal fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados 
sobre atividades inovadoras da indústria, é bem verdade, porém, pode-se facilmente estender o 
alcance do manual para outras áreas, como o agronegócio e o setor de serviços. Ele foi elaborado pela 
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Os trinta países mais ricos do 
mundo se uniram para objetivar o que é ou não é inovação.
Sua primeira edição foi lançada em 1992 e contemplava, basicamente, inovação tecnológica de produto 
e processo (TPP). Em 1997, a segunda edição expande o assunto também para o setor de serviços e, por 
fim, em 2005 ele chega à sua terceira edição, ampliando o estudo à questão da inovação não tecnológica 
(marketing e organizacional).
Tipologia proposta 
pelo Manual de Oslo
Inovação 
organizacional Inovação de 
processos
Inovação do 
produto/serviço
Inovação de 
marketing
Figura 75 – Tipologia de inovação do Manual de Oslo
 Observação
Segundo o dicionário brasileiro da língua portuguesa Michaelis, 
inovação é o ato ou efeito de inovar. Em sua etimologia, derivada do termo 
latino innovatio, se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que 
pouco se parece com padrões anteriores.
8.1 Inovação 4.0
O Uber, a maior empresa de táxis do mundo, não possui sequer um veículo. O Facebook, o maior 
proprietário de mídia popular do mundo, não cria qualquer conteúdo. Alibaba, o varejista mais valioso, 
não possui estoques. E o Airbnb, o maior provedor de hospedagem do mundo, não possui sequer um 
imóvel (GOODWIN, 2015, p. 28-29).
Desde a primeira revolução industrial, quando aconteceu a mecanização da produção, sobretudo com 
o uso do vapor, há um nítido e amplo senso inovador, os processos ora executados apenas pelo homem 
ganharam um reforço importante das máquinas, isso em um período de quase um século (1780 a 1870). 
174
Unidade IV
No período que sucede e até 1970, a inovação na segunda revolução industrial ficou a cargo da utilização 
do aço, da energia elétrica e da massificação da produção. O avanço inovador da terceira revolução 
está calcado no uso da eletrônica e da tecnologia da informação com sistemas computadorizados. 
E, finalmente, na quarta revolução industrial, ou mais comumente conhecida Revolução 4.0, temos a 
inovação nos sistemas ciberfísicos e a aplicação da “internet das coisas”.
Indústria 1.0
Mecanização
Hidráulica
Vapor
Computador
Automação
Produção em 
massa
Eletricidade
Sistema físico 
cibernético
Indústria 3.0Indústria 2.0 Indústria 4.0
Figura 76 – As inovações geradas pela indústria
De 1870 aos dias atuais, não foi só o avanço tecnológico que ocorreu. O perfil geral do cenário 
produtivo mudou. Podemos usar as cinco forças de Porter para uma análise rápida e identificar de uma 
forma mais sistêmica os impactos sofridos.
Segundo Porter (1986), a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas: 
novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos clientes; produtos 
substitutos e concorrentes.
Ameaça 
de novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Poder de 
barganha dos 
clientes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Figura 77 – As cinco forças de Porter
175
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Houve mudanças significativas tanto no conteúdo (produtos e serviços) quanto na forma de 
atendimento aos clientes. A cadeia de geração de valor, portanto, começando dos fornecedores, também 
foi alterada. Entender as necessidades, e porque não dizer vontades, dos clientes passou a ser uma tarefa 
mais completa. A concorrência está mais acirrada em uma era na qual a informação circula de forma 
muito rápida e a oferta dos produtos e serviços ganharam outro patamar.
 Saiba mais
Veja quais são e como as cinco forças de Porter são utilizadas para 
criar e analisar um cenário a fim de garantir uma maior assertividade no 
planejamento de uma empresa.
NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5 forças de Porter (Clássico). Sebrae, [s.d.]. 
Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/
ME_5-Forcas-Porter.PDF. Acesso em: 20 dez. 2019.
8.2 Novos modelos de negócios
O conceito de startup, apesar de relativamente novo, é cada dia mais utilizado. E apesar de muito 
difundido, bastante gente ainda não sabe do que realmente se trata. Algumas definições dão conta de 
que se trata de uma empresa de porte pequeno em seu período inicial, ou uma companhia com enorme 
potencial de crescimento com baixos custos de manutenção. E na maior parte do tempo elas são vistas 
como empresas de internet ou de tecnologia.
Mas então o que é uma startup?
Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda 
em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados a 
pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser 
jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica 
das startups é possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são 
empreendimentos de baixos custos iniciais e são altamente escaláveis, ou 
seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão 
certo. Algumas empresas já solidificadas no mercado e líderes em seus 
segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, também são consideradas 
startups (SEBRAE, [s.d.]).
Para Blank e Dorf (2014, p. 57), startups são empreendimentos que buscam um modelo de negócio 
escalável, recorrente e lucrativo, ou seja, não estão necessariamente ligados à área de tecnologia da 
informação, apesar de o conceito ter surgido justamente com a bolha da internet nos anos 1990.
176
Unidade IV
No Brasil, o mercado de atuação das startups está dividido da seguinte forma (os dez principais):
Tabela 11 – Startups por mercado de atuação
Mercado de atuação %
Educação 7.13%
Finanças 4.14%
Saúde e bem-estar 3.68%
Internet 3.22%
Agronegócio 3.15%
Varejo/Atacado 3.00%
E-commerce 2.94%
Comunicação e mídia 2.59%
Advertising 2.23%
Vendas e marketing 2.15%
Adaptada de: StartupBase (s.d.).
 Saiba mais
O StartupBase é a base de dados oficial do ecossistema brasileiro de 
startups, ele permite a realização de pesquisa em tempo real por entre as 
mais de 12 mil startups cadastradas.
A fim de ampliar os seus conhecimentos, acesse:
https://startupbase.com.br
No Brasil, algumas empresas viraram case de sucesso para o mundo, por exemplo, o Buscapé. A 
companhia foi criada por quatro colegas em 1999, com um investimento inicial de R$ 400 (quatrocentos 
reais), conforme conta um de seus fundadores, Romero Rodrigues. Saiu de um cenário de desconfiança 
dos varejistas do país para se tornar uma das principais plataformas de comparação de preços do Brasil 
e da América Latina. Esta situação ilustra bem as possibilidades de ganho diantede um investimento 
inicial baixo. Mas não se deve deixar levar por resultados assim.
Para Ries (2011, p. 13), desenvolver uma startup é um exercício de criar uma instituição, portanto, 
envolve necessariamente administração. Portanto, não basta a inspiração e um bom plano de negócios, 
é necessário o estudo e a aplicação de metodologias que otimizem todos os processos da empresa, ou 
como apontado pelo autor, da instituição. Consequentemente, é importante para o administrador deste 
modelo de negócio conhecer procedimentos ágeis que combinem também com o modelo de gestão e 
desenvolvimento. Técnicas como: Canvas, design thinking e scrum são bons exemplos de métodos que 
podem – e devem – ser somados a outros tidos como tradicionais já citados neste livro-texto.
177
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
[...] Essa abordagem se desenvolve sobre diversas ideias prévias de 
administração e desenvolvimento de produto, incluindo a manufatura 
enxuta, o design thinking, o desenvolvimento de clientes (customer 
development) e o desenvolvimento ágil. Representa uma nova abordagem 
para criar a inovação contínua. Eu a denominei de startup enxuta (lean 
startup) (RIES, 2011, p. 8).
 Resumo
Observamos especificamente a inovação aplicada ao empreendedorismo. 
Vimos que nem sempre empreendedorismo e criatividade estão juntos da 
inovação. Uma coisa é ter uma boa ideia, outra é dar um destino útil a ela, 
e outra é transformá-la em um bom negócio.
É senso comum que inovação nunca foi fácil, e atualmente a competição 
pelo mercado é tão intensa que ficou mais difícil ainda, além disso, nem 
sempre uma criação resulta na inovação de que a empresa necessita ou que 
o mercado quer. As instituições precisam de inovações empreendedoras, 
incrementais e que nem sempre têm um impacto de curto prazo. 
Felizmente, o empreendedor possui inúmeras formas para desenvolver o 
seu potencial inovador. Existem maneiras mais intuitivas e amplas e outras 
menos popularizadas.
Estudamos que a maioria dos novos produtos tende a ficar concentrada 
em inovações contínuas, a título de exemplo, vimos que as atualizações 
de modelo em celulares e veículos oferecem baixa influência nos 
padrões de consumo já estabelecidos. Por outro lado, os itens realmente 
novos, chamados de inovações descontínuas, não são corriqueiros e 
exigem grande aprendizado por parte dos clientes. Sob a perspectiva da 
empresa, o empreendimento inovador, além de reconhecer a percepção 
de novidade do consumidor, deve classificar seus novos produtos em 
algumas dimensões semelhantes.
Outro ponto que foi analisado é a diferença entre inventor e inovador. 
O inventor pensa diferente do inovador. Ele visualiza um horizonte mais 
distante, cinco ou dez anos à frente. Ele imagina como seria o uso de 
tecnologia por pessoas, como elas seriam beneficiadas com as novas 
funcionalidades. Inventores mantêm o foco no cliente, mas a visão de toda 
a invenção é incompleta. Inventores não pensam no processo de como sair 
do hoje e chegar no futuro. Eles inventam, mas não inovam, com exceção 
daqueles que são inventores-empreendedores.
178
Unidade IV
O empreendedor deve procurar as oportunidades de inovação onde 
a maioria das pessoas nem imagina. Elas podem estar em um problema, 
em uma necessidade de mercado, em conflitos inesperados, em um 
comentário, em tendências. O profissional deve manter a percepção 
aguçada e ficar atento às chances.
Vimos também que para manter o crescimento sustentável do negócio 
as empresas devem aumentar, combinar, multiplicar e gerar inovação a 
partir de uma oportunidade identificada. A fim de compreender melhor o 
processo de transformar conhecimento em inovação, é possível afirmar ser 
rara a inovação lidar com apenas um tipo de conhecimento, o que ocorre é 
uma combinação de conhecimento em torno de uma inovação. Essa junção 
em uma invenção é conhecida como “arquitetura da inovação”.
A inovação deverá sempre estar atenta aos impactos ambientes 
que dela decorrerem. O meio ambiente e a sustentabilidade, apesar de 
serem alvo de preocupações sociais e políticas, apresentam influências 
importantes, porém sutis sobre o rumo da inovação. Ela pode contribuir 
para a sustentabilidade de outras maneiras. Foi evidenciada a preocupação 
com abordagens inovativas mais equilibradas por sua eficiência e eficácia 
na tentativa de compreender melhor os impactos ambientais que as 
inovações trarão consigo. Também foi tratada a importância da inovação 
na Revolução 4.0 e um novo modelo de empreendimento, as startups, e 
como ambos influenciam a inovação e vice-versa.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
Uma inovação tecnológica de produto é a implantação/comercialização de um produto com 
características de desempenho aprimoradas de modo a fornecer objetivamente ao consumidor 
serviços novos ou aprimorados. Uma inovação de processo tecnológico é a implantação/adoção de 
métodos de produção ou comercialização novos ou significativamente aprimorados. Ela pode envolver 
mudanças de equipamento, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma combinação destes.
OCDE; FINEP. Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. 
Finep: Brasília, São Paulo, 1997. Disponível em: http://www.finep.gov.br/images/a-finep/biblioteca/manual_de_oslo.pdf. 
Acesso em: 17 nov. 2019 (adaptado).
O aparelho de micro-ondas foi o resultado da observação de um experimento científico e foi 
descoberto por acidente. A tecnologia de micro-ondas existe desde 1940. No ano de 1945, Percy Spencer, 
que trabalhava para a empresa Raytheon, fazia experiências com um novo tubo de vácuo chamado de 
Magnétron, e ao adentrar o local do experimento, percebeu que a barra de chocolate que estava em seu 
179
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
bolso começara a derreter. Observando isso, tentou um experimento com milho de pipoca, e quando o 
milho começou a estourar, viu seu potencial de uso.
Disponível em: https://www.sitedecuriosidades.com/curiosidade/a-invencao-do-microondas.html. 
Acesso em: 17 nov. 2019 (adaptado).
Considerando os dados desse texto, avalie as afirmações a seguir.
I – A criação do micro-ondas por Percy Spencer, na década de 1940 foi, à época, uma inovação 
de produto.
II – Uma reforma administrativa no governo federal que mude o plano de carreira dos servidores 
públicos não é um exemplo de inovação de processos, pois a inovação é uma característica das 
organizações privadas.
III – Para que um negócio seja empreendedor, é imprescindível que ele apresente inovações em 
produtos ou serviços.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o lançamento de um item novo, que não existia, é uma inovação em produto.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: qualquer organização, pública ou privada, pode estimular inovações em processos, 
produtos ou serviços.
180
Unidade IV
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o empreendedorismo se relaciona ao desenvolvimento de novas soluções para 
atendimento das necessidades das sociedades e, não necessariamente, depende da criação de novos 
produtos. Pode haver empreendedorismo e inovação, por exemplo, na criação de um uso novo para 
um produto preexistente.
Questão 2. Leia o texto a seguir sobre inovação no ambiente digital, escrito por Eduardo Barbosa, 
CEO da Brognoli Imóveis.
As empresas precisam [...] abandonar o hábito de concentrar-se em seus próprios produtos e 
processos e empenhar-se em adotar o ponto de vista do cliente. [...] A transformação digital permite que 
as empresas criem e captem enorme valor ao facilitar as interações dos clientes, não se restringindo a 
seus produtos e serviços. Ou seja, a competição passa a ser por influência entre empresas, com modelos 
de negócio muito diferentes e propostas de valor cada vez mais personalizadas,buscando conquistar 
mais destaque junto ao consumidor final, rompendo com modelos de negócios lineares e construindo 
modelos de negócios mais em rede que geralmente são muito leves em ativos e podem gerar grandes 
receitas. As empresas tradicionais precisam de novos referenciais para formular suas próprias estratégias, 
a fim de adaptarem-se e crescerem na era digital. O desenvolvimento de uma estratégia eficaz exige que 
se compreendam novos conceitos, como a experimentação rápida.
Disponível em: https://scinova.com.br/o-desafio-de-inovacao-das-empresas-tradicionais-no-novo-ambiente-digital/. 
Acesso em: 17 nov. 2019 (adaptado).
A respeito do plano de negócios, avalie as seguintes asserções.
I – Barbosa defende a inovação sob perspectiva do cliente, em detrimento da inovação sob perspectiva 
da empresa.
PORQUE
II – As inovações contínuas geram poucas mudanças em padrões de consumos já estabelecidos e as 
mudanças descontínuas, que proporcionam novos produtos, exigem grande aprendizado e adaptação 
dos clientes.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
181
EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das assertivas
I – Asserção correta.
Justificativa: na terminologia de Hirish et al. (2014), existem inovações sob perspectiva do 
cliente ou da empresa. Os autores defendem que ambas as perspectivas são importantes para o 
empreendimento. Barbosa, no trecho anterior, adota uma posição diferente e defende as inovações 
sob perspectiva do cliente.
II) Asserção correta.
Justificativa: as inovações, sob perspectiva do cliente, podem ser contínuas, dinamicamente contínuas 
ou descontínuas, de acordo com o grau de adaptação e aprendizado que exigem da clientela.
Relação entre as assertivas
Para Barbosa, a competição entre empresas gera uma necessidade de personalização dos produtos 
e, por isso, seria importante adotar a perspectiva do cliente. No entanto, o autor não coloca nenhuma 
relação com a continuidade ou descontinuidade na inovação.
182
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
ENTREPRENEUR-1419389_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/05/27/10/14/entrepreneur-1419389_960_720.jpg. Acesso em: 4 dez. 2019.
Figura 2
ENTREPRENEUR-2275739_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2017/05/01/14/58/entrepreneur-2275739_960_720.jpg. Acesso em: 4 dez. 2019.
Figura 3
INFLUENCER-4492841_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2019/09/21/01/34/influencer-4492841_960_720.jpg. Acesso em: 17 dez. 2019.
Figura 9
HURRY-2119711_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/03/05/20/09/
hurry-2119711_960_720.jpg. Acesso em: 18 dez. 2019.
Figura 15
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Figura 16
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