ADM PUBLICA 1

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Administração 
Pública
Juliane Marise Barbosa Teixeira
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoras 
JULIANE MARISE BARBOSA TEIXEIRA
A AUTORA
Juliane Marise Barbosa Teixeira
Olá. Meu nome é Juliane Marise Barbosa Teixeira. Sou Doutoranda 
em Engenharia da Produção e Sistemas pela (PUCPR) com foco em 
Engenharia das Organizações, Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento 
do PPGTE na UTFPR, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas 
pela PUCPR, Especialização em Psicopedagogia; Especialista em 
Pedagogia Empresarial e Educação Corporativa, Especialista em 
Formação Docente e Tutoria em EaD e possuo MBA em Administração 
Pública e Gerenciamento de Cidades. Graduada em Letras pela PUCPR 
e Graduanda em Administração. Atuei como Diretora de EaD e Professora 
na Faculdade Inspirar. Orientadora do Programa Agentes Locais de 
Inovação (ALI SebraePR). Coordenadora da Agência de Inovação da 
UNINTER, Coordenadora Adjunta do Curso Tecnológico Superior em 
Gestão Pública, MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades e 
MBA em Marketing Político e Organização de Campanha Eleitoral, além 
de Especialização em Sustentabilidade e Políticas Públicas na Escola 
de Gestão Pública, Política e Jurídica da EGPPJ no Centro Universitário 
Internacional da UNINTER. Atuei como professora Tutora convidada na 
Coordenação de Tecnologia na Educação na COTED da UTFPR. Trabalhei 
quatro anos em Angola como coordenadora de Recursos Humanos em 
empresa de engenharia com aproximadamente dois mil funcionários e 
cinco filiais pelo país. Possuo experiência na área de Administração, com 
ênfase em Gestão Estratégica de Pessoas e Formação Profissional. Sou 
docente na área de Gestão de Pessoas na administração pública e Gestão 
da Inovação e Modelos de Gestão. Sou apaixonada pelo que faço e adoro 
transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas 
profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu 
elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Origem dos princípios da administração pública ...........................10
Base nos princípios para construção da eficiência ................................................ 11
Princípio de legalidade ............................................................................................ 12
Princípio da impessoalidade ................................................................................ 12
Princípio da moralidade .......................................................................................... 13
Princípio da publicidade ........................................................................................ 13
Princípio da eficiência .............................................................................................. 14
A reforma do estado e a modernização do setor público ..........16
Diagnosticando o estopim da reforma ............................................................................ 17
Os objetivos da reforma ............................................................................................................ 18
As estratégias para a reforma ............................................................................................... 19
O trabalho na administração pública .................................................... 21
A Perspectiva religiosa ............................................................................................................... 21
Perspectiva econômica .............................................................................................................22
Perspectiva Psicológica .................................................................22
As implicações no laboro público ......................................................................................23
Peculiaridades da administração pública brasileira .....................26
O passado e a construção dos modelos de gestão ............................................26
Três tipos de abordagens que constituíram a administração moderna .28
Abordagem estrutural .............................................................................................28
Abordagem humanística .......................................................................................29
Abordagem interativa ...............................................................................................34
A história e a convergência com os modelos brasileiros .................................37
7
UNIDADE
01
Administração Pública
8
INTRODUÇÃO
Os Fundamentos da Administração Pública são parte integrante 
essencial para o entendimento da complexa gestão dos órgãos e serviços 
públicos. Seu entendimento é indispensável para que possamos pensar 
nos conceitos estratégicos e organizacionais da administração pública e 
sua efetividade. 
Ao longo desta unidade, transitaremos entre estudos e teorias que 
o ajudarão a construir a base conceitual e estruturante que validará os 
princípios da administração pública interagindo com as consequências e 
influências da reforma do Estado e a modernização do setor público.
Ao construirmos essa linha de entendimento sobre a evolução 
histórica da administração pública no país, seremos capazes de 
conectar ação, reação e consequência dos serviços públicos que temos 
conhecimento na contemporaneidade e até mesmo diferenciar esse 
cenário de cenários internacionais. Resumindo, começaremos pelo 
entendimento das heranças deixadas por nossos modelos do passado. 
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar nesse 
universo!
Administração Pública
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à nossa Unidade 1. Nosso objetivo é 
auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais 
até o término desta etapa de estudos:
1. Compreender a origem dos princípios da administração pública.
2. Discernir sobre as inferências entre a reforma do estado e 
modernização do setor público.
3. Entender a evolução histórica do trabalho e suas consequências 
na administração pública.
4. Distinguir a administração pública brasileira das demais formas de 
administração.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho!
Administração Pública
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Origem dos princípios da administração 
pública 
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você saberá que falar de 
administração pública é sempre uma missão difícil, 
principalmente pelo descrédito social conquistado por 
décadas de sucessões administrativas sem gerência, 
objetivo e planejamento. Você verá que administração 
pública nada tem a ver com política ou partidopolítico (ou 
pelo menos, não deveria).
O objetivo deste capítulo não é tratar de política ou debater sobre o 
que não funciona na gestão pública e sim, entender porque somos como 
somos quando o assunto é serviços públicos. Como deveria ser e o que 
faremos para, depois de ter acesso a essas informações, mudar nossos 
conceitos, parar a roda do “sempre foi assim” e acreditar que qualquer 
ação começa do primeiro passo de alguém.
A ordem que rege os princípios da administração pública são 
advindos da Constituição Federal, Capítulo VII – da Administração 
Pública, Seção I – Disposições Gerais, no Art.37: “A administração pública 
direta e indireta de quaisquer dos Poderes da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá os princípios da legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (...)”. Ao longo 
desta unidade iremos discorrer sobre esses princípios, que devem ser a 
base de toda e qualquer ação dentro da administração pública. E então? 
Motivado para desenvolver essa competência? Então, vamos lá. Avante!
”Quando um homem assume uma função pública, deve considerar-
se propriedade do público” (Thomas Jefferson).
Administração Pública
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Base nos princípios para construção da 
eficiência 
Figura 1 – Satisfação em serviços públicos
Fonte: wikimedia commons
O conceito de administração é muito simples: Basicamente é 
planejar, organizar, controlar, coordenar, desenvolver e liderar uma 
empresa. E quando essa administração é pública, a empresa em si é um 
município, um estado ou um país. 
Se estivéssemos falando de um conceito de administração privada, 
certamente, discorreríamos sobre cultura organizacional, missão, visão e 
valores da organização e por ai vai. Esses são princípios válidos, assertivos 
e essenciais para entender como funciona a organização, mas se ela é 
pública, ela não pode inferir as vontades, desejos ou planejamento de 
um Chief Executive Officer (CEO) ou pessoa com maior autoridade na 
hierarquia da organização e sim de uma nação. Esta nação é representada 
pela Constituição Federal de 1988.
Sim, verdade, ela é recente. Mas ela é que diz o que a administração 
pública deve fazer e como se organizar pelo bem coletivo do estado 
enquanto empresa. É por isso, que começamos por Thomas Jefferson. 
Administração Pública
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Uma vez que se ocupa um cargo público, deve-se entender que não 
mais agiremos em razão de um bem próprio ou para os seus e sim para 
o bem de uma sociedade. Essa afirmação faz cair por terra a herança de 
morosidade dos serviços públicos ou pelo menos deveria. 
Sabemos então, que os princípios que regem a administração 
pública, são regidos pela Constituição Federal e devem ser consideradas 
no planejamento de qualquer ação pública. Basicamente são cinco 
princípios constitucionais expressos: Legalidade, impessoalidade, 
moralidade, publicidade e eficiência. Vejamos a seguir cada um deles.
Princípio de legalidade
O primeiro princípio expresso da Constituição Federal, no Art. 37, é a 
legalidade. No geral, podemos definir o termo como: a lei determina o que 
pode ou não pode ser feito e como devemos agir. Se falássemos apenas 
da lei na vida privada, comungaríamos com o art. 5º da Constituição 
Federal: “Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa 
senão em virtude da lei” (Brasil, 1988). A interpretação correta para a 
legalidade na administração pública é: “o administrador público só poderá 
fazer o que está previsto em lei”.
Princípio da impessoalidade
Novamente, recorremos ao Art. 37 da Constituição Federal. Os atos 
e recorrências da administração pública devem estar pautados nas ações 
impessoais e genéricas, com abrangência indistinta e sem preferência ou 
prevalência. A administração pública deve ser organizada de forma que 
todos os grupos sociais sejam acolhidos e beneficiados. O agente político 
deve ainda, isentar-se de qualquer ação que promova seus interesses 
pessoais ou de um grupo especifico.
Exemplo: Publicidade de obras ou ações da máquina administrativa 
governamental. Toda e qualquer publicidade deverá ser educativa, 
informativa e prevalecendo o objetivo de educação social e nunca como 
um feito ou realização da pessoa que representa o agente político. 
Administração Pública
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Princípio da moralidade
Certamente, um dos princípios mais importantes e de maior grau 
de dificuldade em processos de avaliação, o princípio da moralidade, é 
constantemente mutável. Entretanto, é altamente ético. Todo processo 
administrativo para contar com a veracidade deverá ser obrigatoriamente 
moral. Assim, o princípio da moralidade não pode apenas se apoiar no 
princípio da legalidade (se está na lei pode ser feito) mas sim, deve ser 
associado aos pressupostos éticos em objetivo comum ao bem público, 
caso contrário, ele é nulo. 
EXPLICANDO MELHOR:
Vamos relembrar o caso da duplicação da Serra do Cafezal, 
na Rodovia Régis Bittencourt que liga o Estado do Paraná 
com o estado de São Paulo. Por mais de meio século, foi 
considerado um dos trechos mais perigosos das rodovias 
federais e entre a primeira licença para início aos trabalhos 
até a finalização da obra conta-se aproximadamente quinze 
anos. A desapropriação de terras, as licitações para obras, 
os recursos todos estavam previstos pela Lei. Entretanto, 
existiu por muitas décadas a discussão sobre os impactos 
na fauna e flora da região. A lei permitia, mas os processos 
éticos e morais sobre o impacto na natureza levaram as 
ações a intermináveis discussões e procedimentos focados 
na minimização dos impactos ambientais para se concretizar.
Princípio da publicidade 
Se for objeto público, logo, deve ser transparente. Na administração 
pública todo processo deve ser dado ao conhecimento da sociedade que 
é quem financia as ações públicas por meio do pagamento de impostos. 
Nos regimes democráticos de governo é permitido aos cidadãos fiscalizar 
as ações e atos dos agentes públicos. É também por meio da publicidade 
que se controla e combate a corrupção. 
O princípio da publicidade anda “de mãos dadas” com o princípio 
da impessoalidade. As ações dos agentes públicos devem ser voltadas 
ao bem comum e geral. Seus atos não devem ser comunicados como 
Administração Pública
14
heroicos ou pessoais e sim, como a prestação dos serviços aos quais ele 
foi designado pelo povo por meio das eleições. 
A publicidade é o ato de transparência dos processos administrativos, 
é a prestação de contas à sociedade e não uma vitrine pessoal ou coletiva 
de agentes. 
Princípio da eficiência 
O princípio da eficiência apoia-se na Ementa Constitucional nº 
19/1998 (art. 37 da Constituição Federal) que tem por premissa a garantia 
dos serviços públicos ofertados para a comunidade com os mesmos 
recursos, variedade, qualidade e menor tempo que os serviços privados. 
Diretamente interligado aos valores e pressupostos econômicos, 
esse princípio é a base para o agente público planejar e organizar os 
recursos de sua gestão.
Figura 2: Na administração pública tempo também é dinheiro
Fonte: pixabay
Administração Pública
15
Existem outros princípios reconhecidos e construídos pelos 
adendos nas leis ao longo da promulgação da Constituição Federal de 
1988 e que são aplicados e considerados para a gestão dos processos da 
máquina pública, que devem ser também considerados como: o princípio 
da supremacia do interesse público, o princípio da isonomia, o princípio da 
razoabilidade, o princípio da motivação, o princípio da boa-fé, o princípio 
da tutela, o princípio da continuidade, o princípio da proporcionalidade e 
o princípio da finalidade, entre outros. 
RESUMINDO:
Nessa unidade você viu que o conceito de administração 
é planejar, organizar, controlar, coordenar, desenvolver 
e liderar uma empresa. E quando essa administração é 
pública, a empresa em si é um município, um estado ou um 
país. E a Constituição Federal que diz o que a administraçãopública deve fazer e como se organizar pelo bem coletivo 
do Estado enquanto empresa. Aprendeu também que a 
administração pública segue o princípio da legalidade, da 
impessoalidade, o princípio da moralidade, da publicidade 
e da eficiência.
Administração Pública
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A reforma do estado e a modernização 
do setor público 
INTRODUÇÃO:
Neste capítulo você compreenderá as ações do governo 
que desencadearam uma série de reformas no modelo 
administrativo brasileiro após diversas tentativas de 
acolhimento tanto nas pautas das agendas, como nos 
discursos de opinião pública. Você entenderá que o 
movimento no Brasil aconteceu após as estratégias e 
ressonâncias vindas do hemisfério norte americano.
Você verá que, com as reformas, devidamente identificadas e 
dadas ao conhecimento público, enfrentaríamos uma reforma de Estado 
que redesenharia os modelos de gestão na administração pública. 
Conhecido como o Plano Diretor da Reforma do Aparelho 
do Estado elaborado por Luiz Carlos Bresser Pereira, Ministro da 
Administração e responsável pela reforma do Estado durante a primeira 
gestão do então Presidente da República Fernando Henrique Cardoso, 
desencadeou uma série de reformas no modelo administrativo brasileiro 
após diversas tentativas de acolhimento tanto nas pautas das agendas, 
como nos discursos de opinião pública. Movimento que no Brasil 
aconteceu após as estratégias e ressonâncias vindas do hemisfério norte 
americano. 
De acordo com a declaração do então presidente:
A crise brasileira da última década foi também uma crise 
de Estado. Em razão do modelo de desenvolvimento que 
governos anteriores adotaram, o Estado desviou-se de suas 
funções básicas para ampliar sua presença no setor produtivo, 
o que acarretou, além de gradual de deterioração dos serviços 
públicos, a que recorre em particular, a parcela menos 
favorecida da população, o agravamento da crise fiscal, e por 
consequência a inflação (...).
Administração Pública
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Esse “Plano Diretor” procura criar condições para a reconstrução 
da administração pública formal, baseada em princípios racionais-
burocráticos, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao 
clientelismo, ao nepotismo, vícios esses que ainda persistem e que 
precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões 
hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e 
não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e 
a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar diante da 
globalização econômica. (BRASIL, 2010, p.6)
Diagnosticando o estopim da reforma
O Brasil vinha apresentando um inchaço exponencial no seu gasto 
com quadro de pessoal e não em razão da melhoria e qualidade dos 
serviços públicos, mas sim, na tentativa de suprir serviços ineficientes e 
reflexos da ingerência burocrática instituída e enraizada por administrações 
anteriores. Observe no quadro abaixo, o montante de acúmulo de gastos 
em menos de quinze anos: 
Tabela 1: Participação dos gastos com pessoal na receita 
disponível ao estado entre os períodos de 1982 a 1995.
Período Gastos percentuais
MÉDIA 82-84 38,4%
MÉDIA 85-87 40,6%
MÉDIA 88-89 50,9%
1990 60,1%
1991 57,9%
1992 57,2%
1993 60,4%
1994 56,1%
1995 60,4%
Fonte: BRASIL (2010, p. 30)
Administração Pública
18
Era certo que estávamos com mais pessoal para girar a roda pública, 
mas ao mesmo tempo os serviços estavam cada vez mais morosos e 
ineficientes. Essa conta não estava somente no setor de pessoal, mas, 
principalmente nas esferas fiscais, resultado de falências e retirada de 
investimentos no país diante da ausência de geração de recursos para 
estimular e dar garantias a novos investimentos. A palavra da vez era 
estagnação. Havia colapso em quase todos os setores da administração 
do país e a insatisfação do povo era geral. Estávamos às portas de um 
grande movimento por mudanças, mas o que mudaria?
Os objetivos da reforma 
É certo que a tecnologia “tirou o chão” do tradicionalismo dos 
modelos burocráticos de administração. A globalização trouxe com 
o crescimento, altos índices de competitividade, novas ferramentas 
tecnológicas e abertura dos mercados globais, que não jogavam o jogo 
da estagnação, da morosidade e da burocracia. A ordem era mudar para 
sobreviver. Assim, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 
deveria se basear em quatro importantes objetivos:
 • Ampliação da governança do Estado
A efetividade e a eficiência seriam as palavras de ordem para a 
máquina efetiva do Estado. Os serviços públicos deveriam ser pelo e para 
os cidadãos.
 • Limitação da ação do Estado
O Estado voltava-se aos serviços que lhes são obrigatórios, 
deixando a produção de bens e serviços para a iniciativa privada.
 • Transferência da União para os estados e municípios em 
caráter local
A participação do estado e dos munícipios seriam ampliadas, assim 
como as responsabilidades dos mesmos frente à obrigatoriedade da 
prestação dos serviços com o devido cuidado quanto às necessidades 
regionais e qualidade no cumprimento dos princípios da administração 
púbica. Caberia à União intervir somente em caso de emergência. 
Administração Pública
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 • Transferência da União para os estados e municípios em 
caráter regional
Novamente, a participação do estado e dos munícipios seriam 
ampliadas, estimulando a parceria entre estado e União, em que a 
prestação dos serviços seriam designadas de forma a atender com o 
devido cuidado as necessidades regionais e a qualidade no cumprimento 
dos princípios da administração púbica, cabendo também à União, intervir 
somente em caso de emergência.
As estratégias para a reforma 
Para que a reforma acontecesse, quatro importantes setores 
dos estados foram mobilizados: 1. Núcleo estratégico, 2. As atividades 
executivas, 3. Os serviços não executivos e 4. A produção para o mercado:
Tabela 2: Forma de propriedade e forma de administração segundo os setores
Forma de Propriedade
Forma de 
Administração
Estatal 
Pública 
Privada 
Não
Estatal Burocrática Gerencial
NÚCLEO ESTRATÉGICO:
Legislativo, Judiciário, Presidência, 
Cúpula dos Ministérios, Ministério 
Público.
x x
ATIVIDADES EXCLUSIVAS:
Regulamentação, Fiscalização, 
Fomento, Segurança Pública, 
Seguridade Social Básica.
x x
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS:
Universidades, Hospitais, Centros de 
Pesquisas, Museus.
Publicitação  x x
PRODUÇÂO PARA O MERCADO:
Empresas Estatais
Privatização         x
x
Fonte: Brasil, 2010, p. 48.
Efetivamente, as mudanças objetivaram estimular a concorrência e 
a competição como caminho para conquistar e consolidar a eficiência dos 
serviços públicos e o aumento da produção para o mercado. 
Administração Pública
20
Três importantes dimensões foram acionadas para dar suporte à 
reforma e acompanhar a implantação das mudanças: 
1. Institucional-legal, que acompanhou as mudanças na legislação 
que beneficiasse os novos princípios gerenciais não burocráticos 
e eficientes.
2. A dimensão cultural, que acompanhou a mudança comportamental 
dos atores da administração pública na nova postura gerencial.
3. A dimensão da gestão que acompanharia a capacidade de “ser” do 
novo modelo de gestão da administração pública. (BRASIL, 2010, 
p.38) 
ACESSE:
Para ler na íntegra o material. Clique aqui. 
RESUMINDO:
Nessa unidade você aprendeu que as ações do governo 
desencadearam uma série de reformas no modelo 
administrativo brasileiro após diversas tentativas de 
acolhimento tanto nas pautas das agendas, como nos 
discursos de opinião pública. Você viu que a Reforma de 
Estado redesenhou os modelos de gestão na administração 
pública. Você aprendeu que o Plano Diretor da Reforma 
do Aparelho do Estado desencadeou uma série de 
reformas no modelo administrativo brasileiro. Você estudou 
também, que o Brasil vinha apresentando um inchaço 
exponencial no seu gasto com o quadro de pessoal e não 
em razão da melhoria e qualidade dos serviçospúblicos, 
mas sim, na tentativa de suprir serviços ineficientes e 
reflexos da ingerência burocrática instituída e enraizada por 
administrações anteriores. Na sequência desse capítulo, 
veremos quais são e como aconteceram essas mudanças 
e como elas singularizaram a administração pública.
Administração Pública
http://www.biblioteca.presidencia.gov.br/publicacoes-oficiais/catalogo/fhc/plano-diretor-da-reforma-do-aparelho-do-estado-1995.pdf
21
O trabalho na administração pública 
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você entenderá como o serviço 
na administração pública foi sendo caracterizado e 
organizado. É importante que possamos entender como 
a história do trabalho foi entendida no país. Para tanto, no 
presente, vamos também retomar um pouco de história e 
trabalho.
Desde a época dos pastores de ovelhas, os filhos aprendiam com 
seus pais o oficio da família ou com alguém mais experiente. Diariamente, 
os filhos assistiam seus pais acordarem cedo, se prepararem e partirem 
para suas funções independentemente da importância ou escala 
social. Carpinteiros, agricultores, ferreiros, entre muitos outros. Enfim, 
as profissões iam se perpetuando e se desenvolvendo à medida que 
a sociedade evoluía e suas necessidades aumentavam. E por que isso 
acontece? (TEIXEIRA e RIBEIRO, 2017 p. 11).
Podemos responder essa pergunta a partir de três perspectivas: 
Religiosa, Econômica e psicológica.
A Perspectiva religiosa 
Segundo a religião, o trabalho é a forma mais pura e simples de 
alcançar a remissão dos pecados. Sem trabalho não há como conquistar 
o Reino dos Céus e quanto mais pesado e sofrido ele fosse, maior seria a 
compensação celeste. Acreditava-se que o ócio era propício para o mal e 
o pecado e que as pessoas deveriam viver segundo o exemplo de Cristo: 
trabalhar e servir. Para a igreja o trabalho é um caminho valioso para a 
salvação e valorização da vida fazendo-se útil e servil em reconhecimento 
à obra de Deus. Ao ser útil o homem se sente feliz, próspero e realizado 
(TEIXEIRA e RIBEIRO, 2017 p. 13).
Administração Pública
22
Perspectiva econômica 
Sob a perspectiva econômica o trabalho é a fonte que gera 
recursos para a manutenção da vida e da sociedade. Ele nos aproxima 
da materialidade, da aquisição, da posse e do poder. Visto como uma 
relação de troca, onde nem sempre as duas partes se sentem satisfeitas, 
o trabalho caracteriza a venda da força e da capacidade do sujeito. 
Para Marx (1993) o trabalho pode ser representado pelo know how de 
transformar a natureza em prol do benefício e suprimento das vontades 
humanas (TEIXEIRA e RIBEIRO, 2017 p. 13).
Figura 3: Capitalismo ligado ao emprego
Fonte: freepik
Perspectiva Psicológica 
Sob a perspectiva psicológica, o trabalho é responsável pela 
sensação de pertencimento. Somos reconhecidos no ambiente profissional 
a partir de nossas aptidões. É o conjunto de aptidões que controla nossa 
individualidade, nos destaca e nos faz compor um grupo social. O bem 
estar e a sensação de realização profissional agem diretamente na 
manutenção da autoestima e na saúde psicológica do sujeito já que é a 
partir do valor que se recebe pelo trabalho prestado que torna possível as 
experiências em sociedade, a aquisição de bens e serviços e a segurança 
financeira (Teixeira e Ribeiro, 2017 p. 13).
Administração Pública
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Figura 4: Satisfação e depressão no trabalho
Fonte: freepik
As implicações no laboro público
Certamente, diante dessas três perspectivas, muitas pessoas 
pensam que podem “atingir” duas delas com segurança frente à 
estabilidade de um concurso público e a sensação de não cobrança e 
impunidade pela morosidade, ingerência e mau serviço prestado.
Esse é um pensamento que vem sendo construído por décadas e 
mesmo com a Reforma do Estado e seu propósito de desburocratização, 
ainda se reproduz em grande parte da máquina do Estado. 
Entretanto, a tecnologia, a Internet e as redes sociais hoje expõem 
cada vez mais as falhas e ausências dos serviços prestados gerando e 
mobilizando em pouco tempo uma massa sedenta por punições. Mesmo 
que muitas vezes, sem base ou veracidade, têm fiscalizado cada vez mais 
os serviços e sua eficiência. 
Oliveira (2014, p. 4) explica que as responsabilidades e a forma de 
gestão da administração pública é complexa e requer conhecimento para 
que seja possível “saber de quem cobrar”. A estrutura administrativa dessa 
forma de gestão é dividida em duas partes. A administração direta e a 
administração indireta. A administração pública indireta conta com quatro 
sub áreas que juntas apoiam o máquina do Governo e fazem com que os 
serviços sejam prestados e mantidos. 
Administração Pública
24
Vejamos a figura abaixo:
Figura 5: Estrutura administrativa da Gestão Pública
1. ADMINISTRAÇÃO DIRETA: 
Presidência da República; 
Ministérios; Conjunto de 
instituições e unidades 
organizacionais de cada 
um dos Poderes da União, 
estados e municípios. 
2. ADMINISTRAÇÃO 
INDIRETA: Compreende 
as instituições com 
personalidade jurídica 
própria, criadas para 
realizar atividades 
governamentais de 
forma decentralizada. 
Fonte: Oliveira (2014, p.4)
A administração Indireta funciona a partir da conjunção de quatro 
sub áreas:
a. Autarquias: a prestação de serviço é de caráter autônomo, 
seguindo leis criadas a partir de personalidade jurídica de 
direito público, com a finalidade de proporcionar legalidade na 
descentralização dos serviços.
b. Empresas públicas: Corporações de personalidade jurídica de 
direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da 
União (se Federal) com a finalidade de exploração econômica.
c. Sociedade de economia mista: corporação de personalidade 
jurídica de direito privado, possíveis em razão da autorização 
legislativa e devidamente registrada em órgão próprio visando 
exploração econômica, agindo como autônoma, entretanto, 
com ações em sua maioria a favor dos interesses da União ou 
administração indireta. 
d. Fundações públicas: corporações dotadas de personalidade 
jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, possível por ter 
autorização legal, dotada de autonomia administrativa, com 
patrimônio próprio, mas com o funcionamento custeado por 
recursos da União. (Oliveira, 2014, p. 4 -5).
Administração Pública
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RESUMINDO:
Quando usamos o termo Administração Pública estamos 
envolvendo agentes como: o próprio servidor público 
concursado ou um profissional da administração pública, 
ou ainda, um colaborador da administração pública que 
presta serviços dentro de uma entidade pública, órgão 
público, corporação pública ou instituição pública.
Administração Pública
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Peculiaridades da administração pública 
brasileira 
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você entenderá que a origem 
da administração pública brasileira não foi diferente da de 
outros países. Você compreenderá que diversas culturas 
influenciaram nossos modelos e sistemas, sendo que, 
até nos dias atuais sofremos reflexos, principalmente, 
da economia mundial frente às tomadas de decisão e 
movimentos legais dessa administração pública. Você 
verá também que certamente, não há como um país ser 
governado sozinho e alheio aos movimentos mundiais. 
Ainda, nesta unidade, serão compreendidas as influências 
anteriores, seguindo com os modelos de gestão 
desenhados e que ao longo das décadas foram sendo 
adotados pelos governos.
Para que possamos resgatar essa construção histórica vejamos 
a seguir de que forma os principais modelos e filósofos influenciaram a 
gestão pública e abriram caminhos para o que temos hoje.
O passado e a construção dos modelos de 
gestão 
No começo do século XX, com a consolidação da Segunda 
Revolução Industrial nas portas das abordagens da administração, 
foram registrados os primeiros indícios de modelos de gestão realmente 
voltados à eficiência produtiva. 
Todavia, a construção desses modelos de gestão, que ainda hoje 
refletem admirável importâncianos modelos atuais, contaram com 
considerável influência de importantes filósofos, que com suas teorias e 
descobertas, assinalaram respeitosas marcas na evolução e consolidação 
das abordagens e modelos administrativos do mundo moderno. Sem um 
maior aprofundamento nas bases teóricas dessas influências, destacam-
se quatro importantes contribuintes:
Administração Pública
27
Tabela 3: Filósofos que influenciaram os modelos de gestão
René 
Descartes 
(1596-1650)
A sociedade industrial teve em sua construção, inúmeras 
contribuições de Descartes, principalmente nas linhas da 
abordagem estrutural, que procurava através da lógica 
matemática uma explicação racional entre o mundo e a 
sociedade em geral. Segundo Srtathern (1997), Descartes 
compreendia intuitivamente “a concepção inequívoca de um 
espírito claro e formado exclusivamente pela luz da razão” e 
deduzia” a necessária interferência a partir dos outros fatos 
tidos como certos.” Isto posto, mais tarde derivou a fórmula do 
método cartesiano, que se fez ostensivamente presente na 
abordagem mecanicista de administração.
Francis Bacon 
(1561-1626)
Com uma passagem pela sociedade industrial marcada 
por inúmeros questionamentos a respeito da frivolidade do 
conhecimento puramente técnico e isolado do contexto 
social, Bacon condenava o conhecimento dissociado 
da ação, julgando-o uma manifestação sem lógica. Ele 
levantou a bandeira da utilização do método intuitivo e da 
experimentação. Na sua concepção a indução foi marcada 
por duas vertentes em um mesmo segmento: A negação 
que se constituía da libertação dos erros e preconceitos 
arrastados pelos indivíduos em uma determinada sociedade 
e a construção, que era a descoberta da verdade comprovada 
pela ciência. Progressivamente, os experimentos de Bacon 
foram marcando com considerável importância, a abordagem 
científica da administração.
Isaac Newton 
(1642-1727)
Amplamente conhecido pela teoria da lei da gravidade, 
Newton também deu sua contribuição para a consolidação 
da ciência da administração moderna. Principalmente porque 
com suas teorias cientificas, Newton trouxe outras respostas 
aos acontecimentos sociais e da natureza que não foram 
respostas puramente religiosas ou obras de divindades 
celestes. Reverenciado também pelos seus estudos na 
área da tecnologia, metafísica, filosofia e alquimia, Newton 
ajudou a introduzir na sociedade uma abordagem estrutural 
da administração, voltado às teorias de gestão a um carácter 
humanista, marca da sociedade industrial.
Sócrates
(399 A.C)
Filósofo grego nascido em 470 a.C., Sócrates contribuiu 
vastamente com suas ideias na composição da chamada 
“teoria humanista.” Seu objeto de estudo não se baseava nos 
conflitos particulares dos indivíduos e sim no conceito do 
processo dialético, que gerava segundo ele, o fenômeno da 
indução. Fenômeno esse capaz de conduzir a consciência 
a um todo compreensível, resultando em um padrão de 
comportamento e previsibilidade.
Fonte: Ferreira et. al, 2006.
Administração Pública
28
Três tipos de abordagens que constituíram 
a administração moderna
Compreendidas as nossas influências pretéritas, seguiremos com 
os modelos de gestão desenhados e que ao longo das décadas foram 
sendo adotados pelos governos.
Abordagem estrutural 
Em meados do século XIX o Modelo Clássico de Administração 
imperava absoluto nas organizações. Totalmente voltado ao poder 
produtivo das máquinas, tal segmento deu início à gerenciabilidade 
baseada na lógica mecanicista. Os trabalhadores ideais eram aqueles 
que incorporavam as características das máquinas: Estabilidade, 
padronização, previsibilidade e passividade, que foram alguns dos fatores 
que contribuíram pesadamente para a desumanização do trabalho.
 Consequentemente ligado a esses fatores no início do século XX, 
surge a abordagem mecânica. Os trabalhadores eram vistos como uma 
peça necessária aos processos de produção. Alguns dos pontos críticos 
da abordagem mecanicista se fazem presentes nas organizações em 
pleno século XXI: 
 • Visão limitada do ser humano.
 • Abordagem limitada das organizações.
 • Propostas prescritivas e generalizantes são alguns desses fatores.
Entretanto, é inegável a importante contribuição da abordagem 
mecânica para o desenvolvimento social, envolvendo também, o notável 
desenvolvimento tecnológico e social, assim como, também contribuiu 
para basear algumas das concepções de modelos de gestão utilizados 
hoje de forma mais racional e eficaz.
Ainda como um modelo de abordagem estrutural destaca-se o 
Modelo Burocrático Organizacional. Caracterizado pela burocratização 
e pelo autoritarismo patriarcal e patrimonialista. Esse modelo firmou-se 
como um modelo básico entre a maioria das organizações no século XX, 
Administração Pública
29
principalmente por estar se desenvolvendo na era industrial. Marcada pela 
criação do funcionalismo público, onde o poder designado ao funcionário 
estava diretamente ligado ao cargo ocupado e não à pessoa designada. 
Nesse modelo, a especialização e o treinamento profissional são fatores 
dispensáveis, privilegiando a eficiência e a qualidade adotada por padrões 
universais em todas as ações das organizações sejam elas, internas ou 
externas. Suas principais características são: Separação entre propriedade 
e administração, caráter legal das normas e regulamentos das instituições, 
hierarquia da autoridade, impessoalidade das relações, rotinas e 
procedimentos padronizados, competência técnica e meritocracia.
Finalmente, encerrando a abordagem estrutural, outra forma de 
administração foi chamada de teoria da decisão. Defendida calorosamente 
pelo estudioso Herbert Simon, que definia as organizações como um claro 
resultado de tomada de decisões. Herbert criticou duramente as teorias 
anteriores por julgá-las erroneamente resumidas nas ações de seus 
sujeitos, sem perceber que ações são consequências de decisões. Com 
suas falhas, essa também foi uma teoria ultrapassada pela administração 
moderna principalmente porque limitava e padronizava o carácter humano 
das organizações.
Abordagem humanística 
Amplamente divulgada após a experiência de Hawthorne, a 
Abordagem Humanística desenvolveu novos modelos de gestão, 
chamados a partir de então, modelos de gestão humanizados. 
Hawthorne bairro da cidade de Cícero, em Illinois nos Estados Unidos, 
abrigava a fábrica de relés telefônicos da Western Electric Company, 
que apesar de oferecer bons salários e boas condições de trabalho 
andava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Em 1927, 
liderada pelo professor Elton Mayo, uma equipe de Harward desenvolveu 
durante cinco anos uma pesquisa e algumas experimentações baseadas 
em fatores biológicos e físicos no setor de produção da fábrica. Porém, 
mesmo após algumas mudanças físicas no setor de produção ainda 
havia um fator até então desconhecido, que refletia efeitos contraditórios. 
Para desenvolver a pesquisa, a equipe separou um determinado grupo 
Administração Pública
30
de operárias e aplicou a esse grupo, determinadas ações em caráter de 
experiência. Uma dessas ações foi a redução da jornada de trabalho. 
Tão logo a experiência foi tomando forma, os índices de 
produtividade desse determinado grupo aumentou significativamente 
e mesmo com o retrocesso do grupo à jornada antiga de trabalho, os 
índices de produtividade não baixaram. Observou-se então, que as 
operárias destacadas para os experimentos se sentiam supervalorizadas 
e prestigiadas pelo interesse dos estudiosos e da direção da empresa, 
motivando-as a desempenharem um papel mais significativo em seu 
posto de trabalho. Também se observou que dentro desse grupo, alguns 
grupos informais iam se formando, liderados pelas operárias que, de 
certa forma, se destacavam por características pessoais e espírito de 
liderança que aos poucos iam se desvendando, resultado da ausência da 
supervisão excessivamente rígida imposta aelas.
A partir daí, os fatores psicológicos na produção passaram a ocupar 
um lugar de destaque no planejamento das organizações. Observou-se 
que uma organização não se caracteriza somente pelo seu plano formal, 
suas regras, normas, procedimentos e rotinas, mas também se constitui 
através de seus aspectos informais como a cultura organizacional e seus 
grupos de afinidades. 
Nesse sentido é correto afirmar que não é somente uma 
remuneração satisfatória que garante o rendimento do trabalhador, mas 
também que as pessoas são motivadas por fatores psicológicos como, 
por exemplo, a necessidade de reconhecimento, a aprovação social e a 
efetiva participação desse sujeito no grupo social em que vive. Apesar da 
experiência de Hawthorne ter sido mais tarde severamente questionada 
e criticada por alguns estudiosos sociais, ela definitivamente instituiu o 
marco das relações humanistas no trabalho. 
Para entendermos mais amplamente os conceitos que constituíram 
a abordagem humanista, vamos observar alguns autores que tiveram 
com suas ideias, significativo destaque nas bases teóricas desse modelo 
de gestão.
Administração Pública
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Tabela 4: Quadro das influências estrangeiras no modelo de gestão.
Mary Parker 
Follett
(1868-1933)
Questionou extensivamente os métodos de imposição da 
autoridade, enfatizando a importância da tarefa a ser exercida 
e não do poder empregado na delegação e execução dessa 
tarefa.
Dedicou-se a desvendar os conflitos entre as diferentes 
camadas hierárquicas de uma mesma organização, enfatizando 
que a melhor forma de resolver os conflitos era através da 
integração e não da dominação ou da concessão como na 
abordagem estratégica.
Abordou a importância de gerenciar o poder voltando-o para 
a unificação de um grupo e não pela sobreposição de um 
indivíduo sobre o outro. Basicamente, ela propunha a união das 
diversas qualidades que cada indivíduo possuía, formando um 
todo poderoso. Era o “poder com” e não o “poder sobre”.
Despertou um olhar holístico sobre o desempenho dos 
trabalhadores. Ela entendia a separação do indivíduo como 
ser espiritual e ser social como um dualismo fatal para as 
organizações.
Defendeu que a busca pelo controle deve ser feito em acordo 
com o grupo e não sobreposto a ele e que deve-se controlar 
as situações e não as pessoas.
Rensis Likert
(1903-1981) 
Voltado a estudar os modelos de sucesso de liderança, 
concluiu que o sistema de melhor desempenho é o sistema 
participativo.
Destacou a importância de um eficiente fluxo de comunicação 
entre subordinados e superiores.
Evidenciou a forma participativa como a que obtém os 
melhores resultados.
Assinalou a importância da busca pelo bem estar dos 
indivíduos e as melhores condições de trabalho.
Salientou o sucesso na integração entre planejamento conjunto 
e coordenação de esforços, intercâmbio de informações e o 
desejo de atingir objetivos como reforços positivos no contexto 
organizacional.
Reforçou a importância do relacionamento inter e intra 
pessoal nas organizações assim como a afirmação da cultura 
organizacional.
Administração Pública
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Douglas 
McGregor
(1906-1964)
Desenvolveu uma teoria de interpretação básica da natureza 
humana até hoje seguida por muitos gerentes. Dividiu essa 
teoria em dois segmentos: Teoria X baseada em valores 
conservadoristas típicos da abordagem estrutural e a Teoria Y 
calcada nos pensadores humanistas. 
Teoria X:
• O operário típico não gosta de trabalhar e evita ao máximo o 
esforço produtivo.
• Os empregados devem ser coagidos, controlados e 
ameaçados com punições para que trabalhem de acordo 
com os padrões de produtividade exigidos.
• A maior parte das pessoas evita assumir responsabilidades 
no ambiente de trabalho.
• Os trabalhadores colocam a segurança acima de tudo e 
possuem pouca ambição.
Teoria Y:
• A maior parte das pessoas encara o trabalho de forma tão 
natural como a alimentação e o descanso e pode obter 
satisfação na atividade produtiva.
• Os trabalhadores são capazes de exercer auto direção e 
autocontrole, não precisando, assim, de uma supervisão 
rígida para cumprir as normas e padrões de produção.
• As pessoas, em geral, aceitam as responsabilidades que lhes 
são confiadas se estiverem comprometidas com os objetivos 
a perseguir.
• A imaginação, a criatividade, a iniciativa e a capacidade 
para tomar decisões constituem qualidades exclusivas dos 
gestores.
Abraham 
Harold 
Maslow
(1908-1970) 
Voltou suas teorias ao estudo da motivação:
• “Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual 
diversas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas 
simultaneamente. Cada ato costuma possuir mais de uma 
motivação.”
• “O estudo da motivação deve concentrar-se nos objetivos 
finais das pessoas e não em seus objetivos intermediários, 
que nada mais são do que meios para atingir os objetivos 
finais.”
• “As necessidades humanas estão hierarquizadas segundo 
o seu valor. Assim, a manifestação de uma necessidade 
baseia-se, geralmente, na satisfação prévia de outra mais 
importante ou premente. Nenhuma necessidade deve 
ser tratada como se fosse isolada, uma vez que todas se 
relacionam com o estado de satisfação ou insatisfação de 
outras necessidades.”
Administração Pública
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Frederick 
Herzberg
(1923)
Segundo Frederick, motivação e desmotivação não são 
extremos opostos de uma mesma dimensão, mas sim faces de 
uma mesma organização determinada.
As organizações devem buscar enriquecer as tarefas 
designadas aos seus trabalhadores, fazendo com que esses se 
sintam reconhecidos pelo trabalho que exercem.
A concessão de alguns benefícios como salário, status 
ou segurança são fatores importantes numa organização, 
mas não são fatores motivacionais. É necessário que se dê 
uma constante atenção a fatores como reconhecimento, 
responsabilidade e desenvolvimento individual, para que os 
trabalhadores se sintam motivados.
Warren 
Bennis
(1925)
Bennis defendia que cada modelo de administração foi 
importante ao seu tempo e que eles só foram criados porque a 
necessidade da sua forma era inevitável dentro do contexto em 
que ela se encontrava. Assinalando que as mudanças foram 
se fazendo necessárias devido às condições emergentes no 
hemisfério organizacional, tais como:
• Mudanças rápidas e inesperadas às portas do mundo 
moderno.
• Aumento das dimensões das organizações.
• Crescente diversidade.
• Mudança no comportamento gerencial devido às 
perspectivas humanistas.
Chester 
Barnard
(1886-1961)
Destacou o papel da tomada de decisão como centro da 
administração.
Reforçou que o esforço cooperativo era a chave para o sucesso 
organizacional e eficácia administrativa.
Formulou a “teoria da aceitação de autoridade” abordada por 
Mary Follett.
Assinalou dentro dessa teoria que a eficácia da gestão consiste 
na capacidade do gerente de obter legitimação de sua 
autoridade com os seus subordinados.
Sua posição era de que a verdadeira fonte de poder do 
executivo não é sua posição hierárquica e sim sua aceitação 
pelos trabalhadores.
Fonte: Ferreira et al, 2006.
Nesse sentido, entendemos a abordagem humanística como uma 
transformação necessárias da forma como as organizações operavam a 
gestão de pessoas, agora não só limitada aos processos burocráticos de 
seleção de trabalhadores, treinamentos práticos, controles de pagamento 
e frequência, como na visão clássica e mecanicista, mas como uma gestão 
Administração Pública
34
humanizada, destacando valores da dignidade humana, observando o 
trabalhador como um ser social composto de sentimentos (visão holística) 
e que precisa ser motivado independente do ambiente em que atua.
Mas, essa abordagem também sofreu críticas e teve expostas 
suas falhas. Sua radical oposição aos procedimentos da escola clássica 
a cegou para as vertentes construtivas das teorias de racionalização dos 
processos produtivos. As teorias comportamentais foram acusadas de 
ter uma visão romântica dos conflitos administrativosimaginando que a 
adoção de uma gestão mais humana encerraria por si só as necessidades 
dos trabalhadores. Por fim, a teoria humanista acabou sendo acusada 
de manipulativa dos trabalhadores. Muitos críticos evidenciaram que a 
supervalorização do empregado era nada mais do que uma máscara dos 
verdadeiros interesses capitais.
Abordagem interativa
Após a II Guerra Mundial, aproximadamente na década de 50, 
houve uma grande transformação no cenário econômico e o mundo se 
viu às portas de grandes transformações, sobretudo no âmbito industrial. 
O grande e crescente desafio de gestão eram os sistemas burocráticos do 
início do século que se instalavam rapidamente nos sistemas de produção 
que funcionavam a todo vapor depois das descobertas tecnológicas do 
período da guerra. A introdução de novos produtos instalou um novo desfio 
à economia do mercado, como por exemplo, a competição. Explodiu 
uma vasta transformação em toda sociedade: Arte, cultura, literatura, 
música, religião e política, todos sofriam transformações alavancados 
pelo surgimento de novas formas de comunicação que consolidavam o 
consumo da massa social.
O consumo desenfreado foi um forte propulsor das formas clássicas 
gerenciais. Os limites de ideias, de eficiência dos modelos burocráticos, das 
autonomias organizacionais e principalmente dos recursos naturais eram 
um entrave indigesto do mundo capital e as organizações precisavam 
mudar. Ao observar melhor os sistemas sociais em que estavam inseridas, 
as organizações começaram a modificar gradativamente suas formas de 
Administração Pública
35
gerenciar, optando por um trabalho simultâneo entre os diversos tipos de 
estruturas e suas concepções organizacionais. 
Então, observamos as organizações como um sistema sociotécnico: 
os padrões organizacionais não dependiam somente de abstratos critérios 
técnicos, mas se encontravam fortemente relacionados com realidades 
dos sistemas sociais em que estão inseridos. (Ferreira et. al, 2006).
Em contrapartida, surgem as organizações como sistemas abertos, 
consistindo em duas abordagens na realização de uma mesma tarefa: o 
trabalho executado de acordo com a interação própria de cada campo 
do conhecimento e a construção hierárquica de sistemas relacionados às 
complexidades dos conjuntos desse conhecimento. 
Figura 6: Exemplo de sistema aberto: Organização como um sistema incluso 
em outro sistema que aqui está representada pelo ambiente social (supersistemas)
Ambiente social
Organização/negócio
Presidência
Direção/gerência
Produção
Fonte: Teixeira e Ribeiro (2014, p.44).
Outro fator de destaque dentro da teoria sistêmica é a importância 
da cultura e do clima organizacional. É na cultura que refletem todas 
as influências tanto do sistema formal com suas normas e mecanismos 
burocráticos, quanto a reinterpretação dessas influências pelo sistema 
informal. 
A teoria da contingência também apareceu dentro desse modelo 
de abordagem administrativa por volta das décadas de sessenta e setenta 
juntamente com a expansão dos modelos japoneses de produção, sistema 
organizacional e suas características mais orgânicas. Abaixo o quadro 
comparativo resume bem as diferenças de cada modelo de abordagem:
Administração Pública
36
Tabela 6: Diferentes modelos de abordagem administrativa
Características básicas 
de cada abordagem
Mecânica Orgânica
Ambiente
Tarefa
Controle
Autoridade
Participação
Comunicação
Estável
Padronizada
Regras e regulamentos
Centralizada
Obediência
Vertical
Instável
Mutante\emergente
Maior fluidez
Descentralizada
Solução de problemas
Informal\mais horizontal
Fonte: Ferreira, 2006, p.56.
Existe um consenso na literatura e nas práticas contemporâneas 
que se baseiam em três pontos fundamentais a serem destacados no 
processo de formação da função gerencial estratégica:
1. Organizar a ação gerencial sob todos os níveis e não deixando de 
observar as oportunidades e ameaças que vagueiam em torno do 
ambiente externo, refletindo no ambiente interno e que podem ser 
fatais para o sucesso das organizações.
2. Todas as organizações são constituídas a partir de uma razão ou 
um negócio e elas só conseguirão sobreviver se processarem um 
modo eficiente em suas estruturas destinado a produzir ações, 
relevantes a seu ambiente externo assim como suas influências.
3. As organizações não devem deixar de dar atenção à dimensão 
das necessidades de integração e alinhamento das estruturas 
organizacionais.
Os estudos acerca da abordagem integrativa contribuíram 
maciçamente para a consolidação da gestão de pessoas nas organizações, 
assim como possibilitou a ampliação dos setores adquirindo novas 
funções, como por exemplo, o planejamento e o processo de recrutamento 
e seleção, avaliação de desempenho e treinamento de pessoal. Agora, 
as ações têm referências não só psicológicas e sociais mas também são 
voltadas à relação ambiente interno e externo. 
Administração Pública
37
Basicamente, as teorias modernas de gestão, buscam 
previsibilidade, produtividade, expansão das habilidades e competências, 
harmonia, ajustamento, satisfação pessoal e assim por diante. A dialética 
socrática, assim como as teorias citadas, influenciaram vastamente os 
estudiosos e arquitetos da construção de um modelo administrativo mais 
completo possível e que seja capaz de suprir as necessidades tanto das 
organizações como das pessoas envolvidas nesse processo.
Obviamente não existe um modelo permanente, muito menos 
soluções universais que constituam o cerne da gestão ideal. É de extrema 
importância relembrar que, as organizações estão invariavelmente 
expostas a ramos de negócio, contextos políticos e econômicos distintos, 
refletindo diretamente no comportamento social. Os fatores humanos 
são sim, de grande influência no desempenho das organizações e esse 
desempenho está invariavelmente sujeito a alterações constates.
A história e a convergência com os 
modelos brasileiros 
Obviamente que ao longo das décadas a forma de gestão e 
administração pública foi se modificando e adaptando às necessidades 
que vinham sendo apresentadas pela sociedade e pela economia. A 
cada nova “adaptação”, irrefutavelmente, a forma de exercer e oferecer os 
serviços à sociedade precisava se reorganizar e esse processo findava em 
lentidão na execução e dificuldades na oferta do serviço.
Vejamos agora, alguns ciclos vividos pela economia e sociedade 
brasileira, que impulsionaram a adoção e o abandono de processos 
administrativos que muito contribuíram para o rótulo de ineficiência e 
descrédito de alguns discursos.
Comecemos pelos períodos de 1890 a 1930. Conhecido como Era 
do Coronelismo ou Estado Oligárquico. As questões sociais eram tímidas 
e tratadas apenas pelo seu caráter religioso, o que incentivou os primeiros 
movimentos sociais no país.
Entre 1930 a 1950 o Brasil viveu um importante movimento na 
administração pública, principalmente pela estatização da economia 
Administração Pública
38
resultante dos processos de empresas controladas pelo estado. O objetivo 
era descentralizar os processos criando estruturas paralelas de gestão, 
o que acabou engessando e instituindo os movimentos burocráticos e 
lentos da administração pública. 
Esse período também conta com um marco histórico para história 
do trabalho no Brasil: A Consolidação dos Direitos Trabalhistas, o 
aprimoramento do ensino público e a promulgação da Constituição de 
1946. Temos aqui a “Era Vargas” populista e clientelista.
Entre 1950 e 1980, os modelos de ensino brasileiros marcam a 
história do trabalho tanto no setor privado como no setor público. O ensino 
melhorando as exigências pela prestação de serviço também aumentava.
Importante lembrar que em meados da década de 60 a 80 
houve o controle do Estado pelo regime militar que privilegiou atender 
a previdência social, a educação e a habitação e também a reforma 
administrativa de 1967 quevisava minimizar os efeitos burocráticos das 
gestões anteriores. 
Já no final da década de 80 com a promulgação da Constituição 
de 1988 os processos que vinham acelerando a gestão voltam e ficar 
engessados principalmente pela retirada de poder do executivo.
Desde então, até meados de 2010 várias tentativas de realizar uma 
reforma administrativa vêm sendo operadas sem grandes conquistas e 
consolidando a imagem de ineficiência, falta de qualidade e descaso dos 
sistemas de serviços públicos em geral. 
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar nesse tema? Recomendamos o acesso 
à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo 
“Burocracia, Eficiência e Modelos de Gestão Pública” 
(ARAGÃO). Clique aqui. 
Administração Pública
https://pt.slideshare.net/vsalasroldan/burocracia-eficincia-e-modelos-de-gestao-publica
39
RESUMINDO:
Nessa unidade você viu de que forma os principais 
modelos e filósofos influenciaram a gestão pública e 
abriram caminhos para o que temos hoje. Você viu que no 
começo do século XX, com a consolidação da Segunda 
Revolução Industrial foram registrados os primeiros 
indícios de modelos de gestão realmente voltados à 
eficiência produtiva. Você aprendeu que a abordagem 
humanística foi uma transformação necessária da forma 
em que as organizações operavam a gestão de pessoas 
e as teorias comportamentais foram acusadas de ter uma 
visão romântica dos conflitos administrativos imaginando 
que a adoção de uma gestão mais humana encerraria por 
si só as necessidades dos trabalhadores. Você estudou a 
abordagem integrativa e ainda, os três pontos fundamentais 
que formam a função gerencial estratégica, a história e a 
convergência com os modelos brasileiros.
Administração Pública
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BIBLIOGRAFIA
BRASIL. Constitição da República Federativa do Brasil. Brasília. 
Senado Federal, 2010.
FERREIRA, V. C. P.; CARDOSO, A. S. R. C.; CORRÊA, C. J.; FRANÇA, C. 
F. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro: FGV Management, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração Pública: 
Foco na otimização do modelo administrativo. São Paulo: Atlas, 2014.
TEIXEIRA, J. M. B., RIBEIRO, M. T. F. Gestão de pessoas na 
administração pública: teorias e conceitos. Curitiba: Intersaberes, 2017.
Administração Pública
Administração 
Pública
Juliane Marise Barbosa Teixeira