ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL GESTÃO DO CONHECIMENTO

Prévia do material em texto

PROFESSOR
Me. Pedro Sidnei Zanchett 
Estudo 
Contemporâneo 
e Transversal 
- Gestão do 
Conhecimento
Be
m
-V
in
do
EXPEDIENTE
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura 
de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line. 
FICHA CATALOGRÁFICA
Gestão do Conhecimento / Pedro Sidnei Zanchett - 
Indaial, SC : Arqué, 2023. 
52 p. : il.
ISBN digital 978-65-5466-036-5
“Graduação - EaD”.
1. Gestão 2. Conhecimento 3. Aprendizagem. 4. Pedro 
Sidnei Zanchett I. Título. 
CDD - 658.403
Universidade Cesumar - UniCesumar. U58
Impresso por: 
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.
Núcleo de Educação a Distância. 
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
IMERSÃO
RECURSOS DE
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
PENSANDO JUNTOS
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram 
a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a tecnolo-
gia a seu favor.
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e 
palavras-chave do assunto discutido, de forma mais objetiva.
AGORA É COM VOCÊ
Neste elemento, você encontrará diversas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos, esquemas e fluxogramas os quais te 
ajudarão no entendimento do conteúdo de forma rápida e clara
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo para leitura 
de QR-CODE de sua escolha e tenha acesso aos conteúdos on-line. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
3 4
5 6
FUNDAMENTOS 
DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
7
APRENDIZAGEM 
NAS ORGANIZAÇÕES
16
21
COMPARTILHAMENTO 
DO CONHECIMENTO
22
UNIVERSIDADES 
CORPORATIVAS
24
GESTÃO DE 
COMPETÊNCIAS
27
CULTURA 
E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
7 8
9
A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E 
TRABALHO
31
CAPITAL 
INTELECTUAL
40
43
INTELIGÊNCIA 
ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
Olá, acadêmico(a)! Seja bem-vindo(a) à disciplina Estudo Contemporâneo e 
Transversal: Gestão do Conhecimento.
A chamada Era do Conhecimento tem provocado mudanças nas organiza-
ções e na sociedade como um todo. Também devemos nos lembrar que a vontade 
de dominar o conhecimento acompanha a trajetória humana.
O conhecimento é a informação a qual o ser humano se apropria, que a inter-
preta e, a partir daí, passa a ter novas ideias. A Gestão do Conhecimento (GC) é 
um fenômeno do fim do século XX e começo do século XXI. Sempre existiu de 
forma intuitiva nas organizações, mas só agora ela tomou importância devido à 
competitividade e à globalização, fatores estes que exigem das organizações uma 
formalização dos processos de gestão. 
Para muitos autores, a GC é um ponto importante de confluência entre a 
cultura administrativa da organização e a tecnologia de informação, logo:
 “ A Gestão do Conhecimento (GC) não se aplica, se pratica; está pau-tada na coerência e atitude das pessoas, na aprendizagem e compar-tilhamento das ideias” (DALFOVO, 2007, p. 60). 
• Conhecer os fundamentos da gestão do conhecimento, 
assim como a aprendizagem nas organizações.
• Entender a gestão de competências, cultura e valores 
organizacionais.
• Compreender a relação entre tecnologia e trabalho.
• Compreender o capital intelectual e também a inteligência 
organizacional e competitiva.
MINHAS METAS
UNIDADE 1
6
Compreende-se a GC como um processo de criar boas condições para as pessoas 
de um determinado espaço organizacional, para aprender/criar/gerar conhecimento, 
compartilhar/socializar conhecimento, bem como usá-lo para atingir objetivos e 
metas organizacionais, retroalimentando a gestão da informação. O conhecimento 
passa a ser o principal fator de competitividade, que se mostra cada vez mais acirrado.
Hoje, com o desenvolvimento acelerado da Tecnologia da Informação e Co-
municação (TIC) e o encurtamento das distâncias, a disseminação do conhe-
cimento ficou extremamente facilitada. Com a velocidade e a interatividade da 
internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado com a mesma velo-
cidade. Basta que se promova um ambiente positivo, em que todos se sintam mo-
tivados a aprender e a multiplicar seu conhecimento com a mesma intensidade. 
Aproveitamos esse momento para destacar que as autoatividades não são opcio-
nais. O objetivo de cada exercício deste e-book é a fixação de determinado conceito. 
É aí que reside a importância da realização de todos. Por fim, ressalto que apesar de 
uma área ampla, este material oferece um início sólido e consistente sobre o tema. 
Desejo a você uma excelente experiência no estudo do conteúdo desta disciplina!
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
NOVAS DESCOBERTAS
Caro(a) acadêmico(a), o que acha de iniciar sua busca pelo aprendiza-
do assistindo ao vídeo que preparamos sobre os assuntos deste livro. 
Espero que aproveite.
Após apresentar a prévia do assunto para você, também queremos convidá-lo a 
imergir no mundo do conhecimento. O conhecimento é “a capacidade para 
agir” e este difere da informação porque é dinâmico, humanístico e contextual. 
Dinâmico porque vive em constante mutação; humanístico porque está nas pes-
soas e sua transmissão e criação dependem da interação entre elas; e contextual 
porque a informação que se aplica a um momento, não necessariamente será 
aplicada em outro (AZEVEDO, 2005).
7
UNIDADE 1
https://vimeo.com/734695059/70685943e7?embedded=true&source=video_title&owner=16356889
A diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas, porque es-
tas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as ajudam a 
discernir e julgar o uso apropriado da informação. A internet, por exemplo, está 
repleta de informações, mas o uso da informação capturada na rede depende da 
capacidade que o usuário tem em combiná-la com suas experiências, crenças, 
know-how e também do entendimento de seu próprio contexto para então, poder 
agir. Em suma, quando o usuário dá sentido àquela informação, conseguindo 
aplicá-la, ele a transforma em conhecimento (AZEVEDO, 2005).
NOVAS DESCOBERTAS
O conhecimento deve fluir entre todos e precisa ser vivenciado atra-
vés da socialização, internalização, externalização e combinação. Isso 
representa que a sociedade vive um momento de transição e está mi-
grando da era da informação para a era do conhecimento. Saiba mais 
acessando o vídeo:
Pode-se dizer que a Gestão do Conhecimento, como hoje é entendida, foi uma 
decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas no último milênio e 
na última década. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente 
aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar 
informações, além de colaborar com pessoas em localidades muito distantes. 
Outras incluem a globalização, o aumento da velocidade de desenvolvimento de 
produtos, a explosão no volume de informações e o surgimento de modelos de 
negócio em rede (ZANCHETT, 2016).
UNIDADE 1
8
https://www.youtube.com/watch?v=kSUTNtRDNnc
Autor(es) Visão - Conceituação
Nonaka e Takeuchi (1997)
Traz em linhas gerais que a Gestão do conheci-
mento é como um processo, pelo qual as organi-
zações buscam novas formas de criar e expandir o 
conhecimento.
Charrapo (1998)
A gestão do conhecimento é como uma metodo-
logia de gerenciamento que se preocupa com as 
estratégias para alcançar a inteligência competitiva.
Angeloni (2002)
Gestão do conhecimento é a criação, disseminação 
e utilização do conhecimento a partir de um conjun-
to de processos organizacionais.
Davenport e Prusak (1998)
Gestão do Conhecimento é um conjunto de açóes 
que procura identificar, capturar, gerenciar e com-
partilhar as informações da organização.
Sveiby (1998)
A gestão do conhecimento é a arte e o processo 
de criar valor a partir dos ativos intangíveis da 
organização.
Teixeira Filho (2000)
A gestão do conhecimento é uma nova área na 
união entrea tecnologia de informação e administra-
ção, um campo novo entre a estratégia, a cultura e 
os sistemas de informação de uma organização.
Sullivan (2005)
A gestão do conhecimento é o núcleo de organização 
de ativos intangíveis que interfere positivamente o 
desempenho de uma empresa.
Quadro 1 – Visão e conceituação de gestão do conhecimento / Fonte: Schuelter e Reinisch (2010, p. 3).
Nesse cenário, segundo Schuelter e Reinisch (2010, p. 3), “é admirável conhecer 
um pouco mais do termo gestão do conhecimento, para isso se tem a visão dos 
estudiosos da área que trazem a conceituação do termo”. São inúmeros os autores 
que atuam nesse campo e conceituam gestão do conhecimento. A seguir, apre-
sentam-se alguns deles, cujas visões podem ser conferidas no quadro a seguir.
9
UNIDADE 1
Na literatura, dificilmente encontraremos uma única definição formal de Gestão 
do Conhecimento. Portanto, apresentam-se aqui algumas destas definições e 
ideias pelos dois dos mais consagrados autores da área de Gestão do Conheci-
mento, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80):
 “ Processo através do qual as organizações procuram obter valor a partir de seus recursos intelectuais e de conhecimento. Frequen-temente, obter valor destes recursos significa compartilhá-los com 
funcionários, departamentos e até com outras organizações em um 
esforço contínuo para obter as melhores práticas.
Os autores afirmam que “Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de 
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estra-
tégicos na vida de uma organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80). Para 
Davenport (1998, p. 65), gestão do conhecimento:
 “ É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe. De acordo com isso, este ‘conhecimento’ sobre o que a organização sabe e como faz a sua ges-
tão é utilizado para que a mesma alcance seus objetivos propostos.
A gestão do conhecimento é relacionada com o que o indivíduo sabe e como ele 
compartilha esse conhecimento, seja ele tácito ou explícito. O que são esses tipos 
de conhecimentos? (RODRIGUES; REIS, 2013). 
Segundo as definições de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63 apud ZANCHETT, 
2016, s.p.), os dois “tipos de conhecimento” que uma organização deve levar em 
consideração são:
 “ Conhecimento Explícito: aquele que se articula por meio da lingua-gem formal, com afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais etc.; sendo facilmente transmitido, sistema-
tizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente 
entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento 
na tradição filosófica ocidental.
UNIDADE 1
10
Conhecimento Tácito: Resultado do processamento de informações 
utilizando-se da intuição e da subjetividade, podendo ser resumido 
pela palavra “implícito”. Pode não estar expresso claramente, pois o 
indivíduo usufrui muitas vezes do inconsciente tornando-o cons-
ciente, porém podendo ser o pensamento verdadeiro ou não. Este 
tipo de conhecimento, na maioria das vezes, não é possível de ser 
documentado ou até mesmo verbalizado, pois é a junção da lingua-
gem expressa, incorporado à experiência individual e envolve fato-
res intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, 
sistema de valor, intuições, emoções e habilidades individuais. Não 
podendo se esquecer dos ruídos que na maioria das vezes existem 
em qualquer processo de comunicação, o qual pode ter, inclusive, 
sua interatividade prejudicada por causa disso.
Para demonstrarmos mais claramente como o conhecimento se materializa, ou 
seja, se concretiza, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka Nonaka (2008, p. 43, grifo 
dos autores) sugerem quatro padrões básicos para a “criação do conhecimento” 
em qualquer organização:
 “ De tácito para tácito: algumas vezes, um indivíduo compartilha o conhecimento tácito diretamente com outro. Por exemplo, quan-do Ikuko Tanaka tornou-se aprendiz do padeiro chefe no Osaka 
International Hotel, aprendeu suas habilidades tácitas através da 
observação, imitação e prática. Elas tornaram-se parte de sua pró-
pria base de conhecimento tácito. Colocando de outra forma, ela 
foi “socializada” no artesanato. Isoladamente, a socialização é uma 
forma bastante limitada de criação do conhecimento. É verdade que 
o aprendiz aprende as habilidades do mestre. Mas nem um nem o 
outro ganham insight sistemático no conhecimento de seu artesa-
nato. Como seu conhecimento nunca se torna explícito, não pode 
ser facilmente alavancado pela organização como um todo.
De explícito para explícito: o indivíduo também pode combinar 
partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo. Por 
exemplo, quando um auditor de uma empresa coleta informação de 
toda a organização e junta em um relatório financeiro, esse relatório 
11
UNIDADE 1
é um novo conhecimento, no sentido de que sistematiza informa-
ções de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não amplia a 
base de conhecimento já existente da empresa. Quando, no entanto, 
o conhecimento tácito e o explícito interagem, como no exemplo 
da Matsushita, algo poderoso acontece. É precisamente esta troca 
entre o conhecimento tácito e explícito que as empresas japonesas 
desenvolvem bem.
De tácito para explícito: quando Ikuka Tanaka é capaz de articular 
os fundamentos de seu conhecimento tácito sobre fazer pão, ela 
o converte em conhecimento explícito, permitindo assim que ele 
seja compartilhado com sua equipe de desenvolvimento de projeto. 
Outro exemplo é o do auditor que, em vez de meramente compilar 
um plano financeiro convencional para sua empresa, desenvolve 
uma abordagem nova e inovadora para o controle orçamentário, 
baseada em seu próprio conhecimento tácito desenvolvido durante 
anos em sua função.
De explícito para tácito: além do mais, à medida que o novo co-
nhecimento explícito é compartilhado pela organização, outros em-
pregados começam a internalizá-lo, isto é, usam-no para ampliar, 
estender e reformular seu próprio conhecimento tácito. A proposta 
do auditor provocou uma revisão no sistema de controle financeiro 
da empresa. Outros empregados usam a inovação e, por fim, passam 
a encará-la como parte natural dos instrumentos e recursos antece-
dentes necessários para realizar seu trabalho.
A partir da explicação destes quatro pa-
drões básicos da criação do conhecimen-
to se inicia um novo conceito dentro da 
Gestão do Conhecimento, chamado de 
“espiral do conhecimento” onde o conhe-
cimento precisa ser vivenciado através da 
socialização, externalização, internaliza-
ção e combinação para que o conheci-
mento deva fluir entre todos.
UNIDADE 1
12
Figura 1 – Espiral do Conhecimento / Fonte: Trierveiler et al. (2014, s.p.). 
conhecimento tácito para
para
conhecimento explícito
conhecimento
explícito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
conhecimento
tácito
 ■ Socialização: nesta etapa, o conhecimento irá fluir do tácito para o tácito 
entre as pessoas da equipe. Incentive reuniões e brainstorming onde os 
profissionais possam trocar ideias, observar, praticar, imitar, enfim, inte-
ragir e aprender um com o outro através da prática.
 ■ Externalização: o conhecimento tácito caminhando entre o explícito 
é outra opção que deve ser mantida dentro da equipe, por isso, solici-
te relatórios, descrição do processo ou desenhos. Use ferramentas que 
permitam conceituar os conhecimentos e facilitar o aprendizado, dando 
oportunidade para os membros transmitirem explicações entre o grupo.
 ■ Combinação: o conhecimento que gira em torno do explícito para 
o explícito. O gestor deve estimular a troca de relatórios e materiais 
desenvolvidos entre todos os membros da equipe. Dessa forma, ele irá 
facilitar o compartilhamento de ideias, estimulando a troca de apren-
dizados e competências.
 ■ Internalização: é quando o conhecimento se desenvolve através do cami-
nho explícito para o tácito. Pode ser motivado através de atividades sim-
ples, como as sugestõesde vídeos, textos ou até treinamentos elaborados 
pelos próprios membros da equipe sobre um determinado conhecimento 
necessário. Em seguida, o gestor deve criar a possibilidade para que os 
profissionais consigam incorporar esse conhecimento, com a prática no 
cotidiano do que foi vivenciado, isso pode ser feito através de ações como 
orientações verbais ou diagramação.
13
UNIDADE 1
Ikujiro e Nonaka (2008 apud ZANCHETT, 2016, p. 10) explicam que, em primeiro 
lugar, o modo de socialização geralmente inicia com a construção de um ‘campo’ 
de interação. Esse campo facilita o compartilhar das experiências e dos modelos 
mentais dos membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é desenca-
deado pelo ‘diálogo ou reflexão coletiva’, nos quais o uso da metáfora apropriada 
ou da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito 
oculto que, de outra forma, é difícil de comunicar. Em terceiro lugar, o modo de 
combinação é desencadeado pela ‘rede’ do conhecimento recentemente criado 
e do conhecimento existente de outras seções da organização, cristalizando-os 
dessa maneira em um novo produto, serviço ou sistema administrativo. Por fim, 
o ‘aprender fazendo’ desencadeia a internalização.
O conhecimento é criado em uma espiral, conforme abordamos anteriormente. 
No entanto, na prática, é algo que passa através de conceitos aparentemente opostos, 
como ordem e caos, micro e macro, parte e todo, mente e corpo, tácito e explícito, 
eu e outro, dedução e indução, criatividade e eficiência. Os processos de Gestão do 
Conhecimento, tal como são entendidos aqui, estão dispostos na figura a seguir.
Processos de gestão
do conhecimento
Identi�car o
conhecimento
Criar o
conheciemnto
Armazenar o
conhecimento
Compartilhar o
conhecimento
Usar o
conhecimento
Figura 2 - Processos de gestão do conhecimento / Fonte: adaptada de CEN (2004).
UNIDADE 1
14
 ■ A identificação do conhecimento: é um passo crucial e estratégico, uma 
vez que nesta etapa é identificado o conhecimento crítico necessário para 
desenvolver as competências essenciais da organização (NAIR; PRA-
KASH, 2009). Inclui uma análise do conhecimento que já está disponível e 
do que está faltando. Métodos e ferramentas que dão suporte à realização 
deste passo incluem: estratégias sistemáticas de pesquisa, brainstorming, 
técnicas de mapeamento e feedback (CEN, 2004).
 ■ A criação do conhecimento: acaba com as lacunas de conhecimento por 
meio da conversão de conhecimentos existentes e da geração de novos 
conhecimentos, seja no nível individual, de equipe ou organizacional 
(NAIR; PRAKASH, 2009). O conhecimento, muitas vezes, provém da 
interação social, ou seja, por meio da formação, do aprender fazendo, 
da resolução conjunta de problemas ou do brainstorming. No nível or-
ganizacional, são os processos de inovação (de produtos, serviços ou 
processos) e as comunidades de práticas que visam à criação de novos 
conhecimentos (CEN, 2004).
 ■ O armazenamento de conhecimento: trata da coleta e da preservação 
do conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação (NAIR; 
PRAKASH, 2009). Exemplos de ferramentas que dão suporte ao armaze-
namento de conhecimento são: bases de dados de documentos, sistemas 
de perguntas e respostas, e localizadores de narrativas e experiências (di-
retórios comerciais tipo páginas amarelas) (CEN, 2004).
 ■ O compartilhamento de conhecimento: objetiva a transferência de 
conhecimento para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa, 
fomentando uma aprendizagem contínua para alcançar os objetivos 
organizacionais (NAIR; PRAKASH, 2009). Esse processo pode ser fa-
cilitado com o uso da tecnologia, na medida em que o conhecimento 
é compartilhado, reciclado, modificado e ampliado (MCNABB, 2007). 
Métodos e ferramentas que dão suporte ao compartilhamento de co-
nhecimento incluem: intranets, portais, bancos de dados, colaboração, 
comunidades de práticas, rodízio de funções, coaching, seminários e 
treinamento (CEN, 2004).
15
UNIDADE 1
 ■ A utilização do conhecimento: busca colocar o conhecimento em ação, 
gerando valor para a organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Além disso, 
esta etapa determina as necessidades de conhecimento e deve sempre 
servir como um ponto de referência para o conhecimento a ser criado, 
armazenado e compartilhado. Enquanto o conhecimento é aplicado, po-
dem-se descobrir algumas lacunas adicionais, bem como adquirir novas 
experiências que poderiam representar um novo conhecimento para a 
organização (CEN, 2004).
APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, infor-
mação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura 
para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem ori-
gem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma 
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, 
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 
6 apud ZANCHETT, 2016).
Para Peter Ferdinand Drucker (1999, p. 100 apud ZANCHETT, 2016, s.p.), 
a gestão relativa a trabalhadores do conhecimento se deve essencialmente à 
comunicação e à relação entre pessoas de uma organização, defendendo que “o 
saber nasce da interação entre pessoas. Medir o capital intelectual é impossível. 
É jogar dinheiro fora”.
Para o autor, os pilares de uma empresa serão modificados, veja:
 “ • O significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável.• Há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com 
 dedicação parcial.
• A concentração do negócio inteiro dentro da empresa não fun- 
 ciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade 
 é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os 
 funcionários que têm um dos conhecimentos necessários.
UNIDADE 1
16
• Agora o cliente possui a informação.
• Restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar 
 muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão fa- 
 miliarizadas (DRUCKER,1999, p. 102 apud ZANCHETT, 2016, s.p.).
Podemos ser especialistas em uma área, aquela em que possuímos um feeling 
maior, que conhecemos mais. Porém, existem áreas periféricas ao nosso trabalho 
onde podemos sobrepor nossos conhecimentos com o de outras pessoas que 
têm algo em comum em outras áreas de conhecimento. É fundamental criar 
um elemento de troca de conhecimento com outros profissionais com quem 
convivemos. É importante ser especialista em um ponto e generalista o máxi-
mo possível em todas as áreas que envolvem nossa atuação, só isso cria uma 
uniformidade na empresa.
Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor estra-
tégia está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho 
em equipe. Nunca devemos guardar, esconder ou adiar nossas competências e 
habilidades, capacidades inovadoras. Devemos sempre gerar os ativos intangíveis 
para disseminar a inteligência empresarial antes que outra pessoa ou empresa 
venha e faça primeiro.
Cada vez mais a conversão de dados em conhecimento vem ocorrendo devido 
à sobrevivência imposta pela Sociedade do Conhecimento. “A sociedade da in-
formação e do conhecimento é reconhecida pelo uso intenso da informação e do 
conhecimento e das tecnologias de informação e da comunicação (TIC), na vida 
do indivíduo e da sociedade, em suas diversas atividades” (BORGES, 2008, p. 5).
Segundo Sewald Jr. (2012, p. 64):
 “ A sociedade vive um momento de transição para essa nova socie-dade. Está migrando da era da informação para a era do conheci-mento. Apesar da matéria-prima base de ambas ser a informação, 
a preocupação da segunda se traduz pela necessidade de educação, 
treinamento e desenvolvimento, enquanto a primeira se preocupa 
em utilizar intensivamente as tecnologias da informação e comu-
nicação (TICs) de forma a levar o “produto informação” a seus po-
tenciais consumidores.17
UNIDADE 1
EXPLORANDO IDEIAS
A Sociedade do Conhecimento tem como ponto central o “saber” e, 
no caso da tecnologia, tornou o mundo globalizado, e hoje os consu-
midores querem produtos e serviços customizados, que atendam às 
suas necessidades individuais. O modelo de produção na Sociedade do 
Conhecimento tem, portanto, uma palavra-chave: a flexibilidade. Os 
produtos e serviços têm de estar de acordo com os gostos e preferên-
cias dos consumidores e não mais o consumidor ter de escolher entre 
os produtos oferecidos pela indústria. Da mesma forma, flexibilidade, 
criatividade e capacidade de iniciativa são atributos essenciais do pro-
fissional que está se formando para trabalhar nesta nova economia.
Segundo Amaral (2006, p. 9), “Na Sociedade do Conhecimento, a educação 
ocupa um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua disseminação”. 
Acredita-se que desse modo deveria ser o ideal de sociedade, porém essa afirma-
ção não se traduz na realidade vivenciada pelos países considerados de economia 
periférica. Portanto, entende-se por Sociedade do Conhecimento a sociedade 
em que o conhecimento se encontra ao alcance de todos que o desejarem. 
Vivenciamos um momento histórico em que o conhecimento ainda é um 
bem para poucos. Sociedades em que há fortes diferenças sociais, econômicas e 
culturais não podem ser denominadas de Sociedade do Conhecimento, haja vista, 
que o conhecimento deva perpassar, inclusive, pela esfera da moral e da ética. Por 
enquanto, tem-se visto o “conhecimento” como força propulsora principalmente 
de desigualdades sociais. Não fazendo parte do ideal de Sociedade do Conheci-
mento com o qual muitos pesquisadores se identificam.
Já Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produ-
ziu a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos 
membros. São pessoas discutindo questões, refletindo sobre elas, ensinando e 
aprendendo umas com as outras, em todas as áreas de conhecimento.
São muitos fatores que influenciam o processo de busca do conhecimento, entre 
eles, citamos a rápida evolução da tecnologia, o acesso aos mercados globais, ou 
as turbulências dos mercados, como lidar e extrair dados e informações da inte-
ligência competitiva nas organizações etc. No entanto, o objetivo principal por 
trás de todos esses fatores é a obtenção de alguma vantagem competitiva sobre 
seus concorrentes através da inovação de produtos, serviços e processos.
UNIDADE 1
18
Para os processos de criação/inovação do conhecimento, é sempre 
necessário um ambiente de trabalho que possibilite a colaboração, a 
integraçãointeração entre todos os participantes, além de um gerencia-
mento das informações necessárias e das demais que são produzidas 
durante o processo de geração do conhecimento.
PENSANDO JUNTOS
A aprendizagem e a gestão do conhecimento são fenômenos estudados em 
diversas áreas do conhecimento. Nas instituições de ensino devem existir in-
centivos à produção de conhecimento mesmo que não identificado. A pesquisa, 
uma atividade que representa um dos pilares da administração escolar moder-
na, exige, muitas vezes, abstrações e experimentos, e este conhecimento, embora 
indefinido e não classificado, pode ainda não apresentar maturação suficiente 
para sua formalização, mas poderá gerar uma inovação quando concluído e 
formalizado (NETO; AZEVEDO, 2016).
Tomando como base o conceito de Fleury e Fleury (2005) no qual a apren-
dizagem é caracterizada como um processo de modificações provenientes de ex-
periências anteriores, sejam elas manifestadas ou não em uma mudança de com-
portamento visível, surgem indagações acerca da propriedade dos conhecimentos 
gerados pelos processos de aprendizagem nas organizações. 
Afinal, a aprendizagem ocorrida nas organizações é um fenômeno 
individual ou organizacional?
No que tange ao processo educacional contemporâneo, a gestão do conhecimento 
(GC) é considerada imprescindível para otimizar o tempo, o espaço e os recur-
sos; estabelecimento da cultura de aquisição e compartilhamento por meio de 
processos de mediação; aproveitamento dos capitais intelectuais e interatividade 
dos recursos humanos; melhor qualidade, eficiência e dedicação educacionais; 
mais entendimento dos processos informacionais para a tomada de decisões, com 
vista a melhores resultados educativos (LLARENA, 2015).
19
UNIDADE 1
Segundo Llarena (2015, p. 10), o
 “ processo de GC para os desafios educacionais se efetiva por meio da mediação, da ação de aproximar o sujeito do objeto de que ele neces-sita para realizar sua ação. Esse objeto conjunto de materiais culturais 
e informacionais desenvolve-se pela contribuição da GC, uma vez que 
favorece a produção de novos conhecimentos. Portanto, se podemos 
realizar GC nas ações das mais simples até as mais complexas, tam-
bém é importante a formação educacional em e/ou para GC. 
Dessa forma, pensamos ser possível aprender, desde as séries iniciais, a lidar com 
esse tipo de gestão e aplicá-la em contextos diferenciados de maneira natural por 
processos mediativos.
Para Pozo (2008), uma das metas essenciais da educação para atender às 
exigências dessa nova sociedade da aprendizagem, é fomentar nos usuários capa-
cidades de gestão do conhecimento ou, se preferirmos, de gestão metacognitiva, 
para além da aquisição de conhecimentos pontuais concretos. Esse é o único meio 
de ajudá-los a enfrentar as tarefas e os desafios que os aguardam na sociedade 
do conhecimento. Além de muitas outras competências interpessoais, afetivas e 
sociais, a nova cultura da aprendizagem requer, no mínimo, ensinar aos alunos, a 
partir das diferentes áreas do currículo, cinco tipos de capacidades para a gestão 
metacognitiva do conhecimento:
 “ • Competências para a aquisição de informação.• Competências para a interpretação da informação.• Competências para a análise da informação.
• Competências para a compreensão da informação.
• Competências para a comunicação da informação (POZO, 
 2007, p. 3).
UNIDADE 1
20
Compartilhamento de conhecimento é concebido como uma interação relacional entre 
pessoas que partilham conhecimento tácito e explícito como meio de geração de conheci-
mento novo e de valor para a organização pois tem influência no desempenho organiza-
cional em termos de gestão de ativos tangíveis e intangíveis (ICHIJO, 2008). Compreender 
como o compartilhamento do conhecimento pode ser estimulado possibilitará às organi-
zações operacionalizar a gestão do conhecimento de maneira eficaz.
PENSANDO JUNTOS
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Não podemos discutir sobre Gestão do Conhecimento (GC) sem antes falar sobre 
o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas e organizações, pois seus 
benefícios são inegáveis. O artigo de Vergara (2009) vem responder à questão das 
possibilidades e das limitações do compartilhamento do conhecimento nas orga-
nizações. Ele ressalta que organizações que defendem a necessidade do compar-
tilhamento do conhecimento eincentivam fortemente a competição e a luta pelo 
poder não promovem o compartilhamento do conhecimento. É necessário ter con-
tinuamente um ambiente de trabalho colaborativo entre as pessoas e a organização.
Considere o seguinte:
 “ O ser humano tem necessidades interpessoais básicas de inclusão e afeição, e seus relacionamentos dependem, contudo, de equilíbrio e de mecanismos de defesa minimizados, um processo de caráter 
notadamente individual. Para desconstruir o distanciamento entre 
as pessoas e dinamizar o compartilhamento, a dinâmica de grupo 
oferece a possiblidade de socialização e comunicação entre as pes-
soas. Com base nos estudos, o compartilhamento do conhecimento 
é possível em grupos que se organizam informalmente, geram equi-
líbrio interno e proteção externa e se sentem satisfeitos com suas 
tarefas (VERGARA, 2009, p. 4).
21
UNIDADE 1
O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criação de conheci-
mento novo, pode contribuir para prevenir a obsolescência do conhecimento 
entreos profissionais de carreira técnica, nos quais a organização se apoia para o 
desenvolvimento de novos processos, tecnologias e produtos (NONAKA; TA-
KEUCHI, 1997apud ZANCHETT, 2016).
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A Universidade Corporativa (UC) tem como um dos principais objetivos o 
desenvolvimento de seus colaboradores, formando e desenvolvendo talentos 
(MENDES, 2005). A integração (ligação) da GC à UC se realiza através de uma 
grade educacional adequada com a realidade que, suportada por uma boa in-
fraestrutura, pode valorizar o colaborador, criando uma cultura apropriada 
de conhecimentos, onde se valorizem as bases mais conhecidas da Gestão de 
Conhecimento (coleta, armazenamento, compartilhamento de informações), 
gerando novos conhecimentos em um ciclo contínuo. Desta forma, com o 
aprendizado fazendo parte do cotidiano, poderemos aumentar as competên-
cias e qualificações, gerar novos processos, novas tecnologias, novos serviços, 
ganhando novos clientes e mercados.
As principais características da Universidade Corporativa são: divulgar as metas e estraté-
gias da organização voltadas ao ambiente de negócios da organização; disseminar o conhe-
cimento com amplo público-alvo; inovação é a palavra-chave; capital intelectual, capacitar 
seus funcionários, clientes e fornecedores; absorção de conhecimento de diversas áreas 
da organização; e uso do conhecimento como vantagem competitiva (MENDES, 2005).
PENSANDO JUNTOS
Enfatizamos que ao aplicar universidades corporativas nas organizações, é pos-
sível controlar o processo de desenvolvimento e, consequentemente, administrar 
suas metas e estratégias com o objetivo de atingir os conhecimentos inovadores.
UNIDADE 1
22
Existem inúmeros casos de empresas que trabalham com áreas altamente técnicas, por 
exemplo, aviação, química e petróleo, e que constatam carência de profissionais “superes-
pecialistas” no mercado. Para suprir este espaço, algumas empresas passaram a contratar 
recém-formados e já os encaminham a sua universidade para dar continuidade ao seu 
aprendizado, apoiado por um currículo adaptado a sua realidade. Podemos citar como 
exemplos destes casos: Petrobras, IBM, Embraer e Vale do Rio Doce (MENDES, 2005).
EXPLORANDO IDEIAS
É notável a disseminação das estruturas de aprendizagem nos moldes de uma 
Universidade Corporativa, onde pessoas melhor educadas tendem a formar co-
letivos inteligentes que, por sua vez, tendem a se organizar em torno de uma nova 
cultura (de trabalho,de vida), levando a um novo padrão das relações sociais, em-
bora ainda que tais relações sejam travadas nas fronteiras do sistema capitalista. 
Martins (2005, p. 3) conclui seu pensamento nos afirmando que “os investimentos 
em educação corporativa devem ter como escopo a busca incessante por pro-
dução e difusão de tecnologia e por uma cultura de inovação, com as quais será 
construída uma vantagem competitiva sustentável”.
Qualquer empresa que tenha aspirações ao sucesso no ambiente de negócios 
de peso deve primeiro resolver um problema básico: o sucesso no mercado de-
pende cada vez mais do aprendizado (VERGARA, 2009).
Para Cardoso e Carvalho (2006, p. 3), o que se verifica no campo de perspec-
tivas organizacionais é que:
 “ [...] a universidade corporativa passa a ser um subsídio para o aprendizado contínuo e de desenvolvimento através de um novo modelo de organização do trabalho, onde a base é o conhecimento 
na formação de valor. A explicação para o fato de tantas empresas 
aderirem às UCs revela a necessidade de desenvolver um programa 
de treinamento e capacitação, tendo por base a realidade local e, 
através dessa ferramenta, permitir adequar a capacitação necessária.
23
UNIDADE 1
De acordo com Terra e Bomfim (2006, p. 1-2), as universidades corporativas atuais 
são distintas das pioneiras: antigamente elas atendiam basicamente ao pessoal 
mais graduado e de maneira presencial; hoje, agem sobre todos os funcionários da 
corporação e têm de se manter com recursos próprios, implicando na abertura de 
salas de aula para públicos externos, como os clientes e fornecedores, e investem 
pesado em tecnologia para viabilizar ferramentas de ensino a distância.
Por fim, Santos e Silva (2011) concluem que o conhecimento é ferramenta 
vital para as organizações, e as universidades corporativas ganham visibilidade no 
mercado, por criarem a expectativa em gerir conhecimento na nova era e, através 
do compromisso em fazê-lo, destacam-se como fonte de vantagem competitiva 
sustentável, uma vez que está continuamente sendo renovada.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar correta-
mente os dados para informação, e da informação para o conhecimento, trans-
forma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das exigências que 
o conhecimento nos proporciona. O conhecimento é um ativo valioso, resultado 
da combinação de dados, informações, conhecimento e competência que podem 
ser usados para auxiliar a tomada de decisão.
Dado Informação Conhecimento Competência
Disponibilidade
Figura 3 – Cadeia de valor do conhecimento / Fonte: Sewald Jr. (2012, p. 63).
UNIDADE 1
24
A figura a seguir mostra as diferenças entre dado, informação e conhecimento. 
Observa-se também que com a agregação de valor entre dado e informação, 
diminui-se sua disponibilidade, da mesma forma na agregação de valor entre 
informação e conhecimento.
Simples observação sobre o estado do mundo
-Facilmente estruturado
-Facilmente obtido por máquinas
-Frequentemente quanti�cado
-Facilmente transferido
Dados dotados de relevância e propósito
-Requer unidade de análise
-Exige consenso em relação ao signi�cado
-Exige necessariamente a medição humana
-Requer organização no armazenamento
Interferências valiosas da mente humana. Inclui re�exão, sintese e contexto
-Difícil estruturação
-Difícil captura em máquina
-Frequentemente tácito, mas emulável
-Difícil transferência, mas possível de explicitação
DADO INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
Figura 4 – Diferença entre dado, informação e conhecimento / Fonte: Sewald Jr. (2012, p. 62).
A gestão do conhecimento envolve a incorporação de um novo “raciocínio e foco 
gerencial” na dimensão ou recurso do conhecimento. Envolve também a utiliza-
ção de uma série de novos métodos recentes e consolidados, por exemplo: ma-
peamento de conhecimentos, gestão por competência, comunidades de prática, 
gestão de talentos, e também uso de novas tecnologias de informação, colaboração 
virtual e comunicação. O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de 
ferramentas gerenciais e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade 
das organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus 
conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos (SALDANHA, 2004).
Conforme Mesquita (2011, p. 33, grifo do autor), as práticas relacionadas aos 
processos facilitadores da GC consistem em:
 “ 1. Melhores Práticas (Best Practices): diz respeito ao conheci-mento acumulado sobre a melhor e mais efetiva forma de se em-preender uma atividade ou processo. Sua gestão depende de uma 
atuação dedicada a encontrá-las, adaptá-las e implantá-las. São do-
cumentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
25
UNIDADE 1
2. Benchmarking interno e externo: consiste no processo siste-
mático e estruturado que compara o desempenho de uma atividade 
ou processo com aqueles semelhantes na organização.
3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhe-
cimentos: forma a combinação de um repositório (banco de conhe-
cimento) ou o espaço onde a memória organizacional é armazenada, 
e a comunidade, que são as pessoas que interagem com esses objetos, 
visando à aprendizagem, capacidade de tomar decisões, de entender o 
contexto etc. As lições aprendidas são relatos de experiências em que 
se registram os fatos, o aconte- cimento esperado, a análise das causas 
das diferenças, ou seja, tudo o que foi aprendido durante o processo.
4. Sistemas de inteligência organizacional:visam à transforma-
ção de dados em inteligência, com a finalidade de apoiar a tomada 
de decisão. Consistem em extrair inteligência por meio da captura 
e da conversão das informações, em diversos formatos, e a absorção 
do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido 
de fontes internas ou externas, formais ou informais é apresentado, 
documentado e armazenado para facilitar tal acesso.
5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento: aponta para a 
identificação dos conhecimentos fundamentais em uma organi-
zação, assim como suas relações simples ou de causa e efeito. É o 
registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, 
serviços e relacionamento com os clientes e pode ser apresentado 
em diversas formas, tais como: mapas, diagramas ou árvores hierár-
quicas de conhecimento, nos quais se descrevem fluxos e relaciona-
mentos de indivíduos, grupos ou toda a organização.
6. Sistema de gestão por competências: aponta a existência de 
uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para 
o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a re-
muneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. 
As ações nesta área visam determinar as competências essenciais 
à organização, avaliar a capacitação interna e definir os conheci-
mentos e as habilidades necessárias para a superação de carências 
existentes em relação ao nível desejado para a organização.
UNIDADE 1
26
7. Banco de competências organizacionais: consiste em um 
repositório de informações sobre a localização de dados na orga-
nização, incluindo fontes de consulta, bem como as pessoas ou as 
equipes detentoras de determinado conhecimento.
8. Banco de competências individuais: é o banco de talentos ou 
páginas amarelas que informa sobre a capa- cidade técnica, cien-
tífica, artística e cultural das pessoas. O perfil pode ser limitado 
de acordo com a experiência obtida no ensino formal, através de 
eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela ins-
tituição, ou pode-se analisar de forma mais ampla a capacidade dos 
funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, 
experiências e habilidades de negociação e processual.
9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis: 
são recursos disponíveis no ambiente institucional, de complexa 
qualificação e mensuração, que contribuem para seus processos 
produtivos e sociais. A prática pode incluir o mapeamento dos ati-
vos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão 
do capital do cliente e política de propriedade intelectual.
CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS
O conhecimento é o recurso empresarial que permite um maior grau de estímulo 
econômico e fica muito mais fácil implementar iniciativas de GC quando a alta 
administração da organização tem consciência disso.
Segundo Terra (2006), outro aspecto prático muito importante para se conse-
guir a atenção da alta administração das organizações é a questão da linguagem 
que se utilliza. Temos notado que por ser a GC um tema muito ligado à própria 
essência do ser acadêmico – criar, organizar, validar e disseminar conhecimento 
com frequência –, os mais ligados à GC acabam por utilizar muitas referências 
com pouco apelo empresarial (ex.: organizações que aprendem, aprendizagem 
com feedback loop, ciclos de conversão do conhecimento tácito e explícito etc.). 
Acreditamos que este vocabulário é adequado ao ambiente acadêmico, mas quan-
do transposto para o ambiente empresarial precisa se adequar a sua linguagem. 
27
UNIDADE 1
Assim, por exemplo, para motivar a alta administração das empresas, os objetivos 
da GC devem ser explicitados de maneira muito pragmática.
Alguns exemplos dos objetivos que a alta administração das empresas enten-
dem com mais facilidade:
 “ Acelerar a geração e novos conhecimentos de valor competitivo:• aumentando e facilitando a colaboração entre os funcionários;• facilitando o acesso dos funcionários às fontes de informações e de 
aprendizagem.
• Melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/
ou na linha de frente.
• Reduzir custo e o retrabalho:
• não reinventando a roda;
• evitando atividades de baixo valor acrescentado.
• Descobrir e reutilizar o capital intelectual e o conhecimento já exis-
tente na empresa para gerar novas receitas.
• Proteger o capital intelectual existente na empresa.
• Alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir 
os clientes (BELLOTTI, 2009, p. 5).
Nesse contexto apresentado, José Cláudio Cyrineu Terra prefere falar de inicia-
tivas de GC em vez de projetos de GC (BELLOTTI, 2009, p. 5).
 “ Afinal, quem pode fazer o treinamento, e-learning, práticas rotinei-ras de brainstorming fora da empresa, implementação de software para gestão de conteúdos, procura de documentos, CRM ou portais 
corporativos, apoio à formação de comunidades de prática, patentes, 
incentivos para compartilhar conhecimento etc., não tem a ver com 
gestão do conhecimento?
O fato de o recurso conhecimento permear praticamente todas as atividades em 
uma organização faz com que a GC adquira diferentes significados para dife-
rentes pessoas. A lente pela qual a GC passa a ser vista, vendida e implementada 
depende muito da formação prévia das pessoas que lideram com estas iniciativas 
na organização. O que nos leva a refletir é que, na verdade, todas as iniciativas 
acima, utilizando-se ou não intensamente das tecnologias da informação e comu-
UNIDADE 1
28
nicação (TIC), podem contribuir para a GC. Assim, implantar GC pode significar 
a utilização de uma grande variedade de ferramentas. Na nossa experiência, no 
entanto, o primeiro grande desafio é a identificação clara e específica das bases de 
conhecimento que uma organização precisa realmente gerir de forma sistemática, 
metódica e estratégica, canalizando para isso recursos humanos, financeiros e 
tecnológicos (TERRA, 2006).
Esta identificação é invariavelmente mais complexa do que parece. Não são 
muitas as pessoas que conseguem enxergar as suas próprias organizações a partir 
de fluxos e de stocks de conhecimento. Verificamos isso, por exemplo, quando 
pedimos para que gestores e diretores de empresas digam quais são as competên-
cias centrais das suas organizações. De maneira geral, estes tendem a responder 
a esta questão do ponto de vista do que fazem e não do que sabem. Agravando 
esta situação, há o fato de que, quando vários gestores de uma mesma empresa 
são incitados a responder a esta pergunta, as respostas tendem a divergir muito.
Quais os principais processos organizacionais? 
Organizações que conhecem bem os seus processos já deram um primeiro pas-
so importante rumo à identificação das bases de conhecimentos estratégicos. É 
evidente que alguns processos são muito mais estratégicos do que outros. Isto 
também já ajuda a restringir o escopo dos esforços da GC. No final das contas, 
as pessoas responsáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser 
capazes de responder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira como 
diferentes grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no dia a 
dia e como as bases de conhecimento estratégico da empresa estão fortalecidas, 
aplicadas e protegidas (BELLOTTI, 2009 apud ZANCHETT, 2016).
Ao contrário de projetos típicos de gestão da informação, as iniciativas de 
GC têm um grande componente de transformação dos valores e práticas das 
pessoas, pois são estas, em última instância, aquelas que realmente criam, detêm e 
compartilham o conhecimento. Em virtude deste fato, Bellotti (2009) afirma que 
é primordial que qualquer iniciativa de GC comunique muito claramente a todos 
29
UNIDADE 1
Implementar projetos de GC é como implementar importantes proje-
tos de mudanças organizacionais. Necessita de esforço sistemático em 
várias áreas: atuação da liderança, estratégias de comunicação, visão 
de processos, implantação de novas tecnologias, novas políticas de RH, 
novas medidas de resultados etc (TERRA, 2007).Não queremos discutir 
aqui como estes vários pontos se entrelaçam, mas apenas alertar quan-
to ao aspecto necessariamente multidisciplinar e de gestão de mudan-
ças normalmente associado a iniciativas importantes de GC.
PENSANDO JUNTOS
os colaboradores como estes se beneficiarão da GC. Iniciativas de GC necessitam 
obrigatoriamente conciliar os interesses das empresas e dos trabalhadores. Em 
muitos casos, isso significa rever o perfil das pessoas selecionadas, os mecanismos 
de reconhecimento e recompensa, os critérios para promoção e as políticas que 
afetam a mobilidade dos colaboradores dentro das organizações. De fato, este 
último ponto é uma das iniciativas ainda pouco exploradas em programas de 
GC, pois um dos principais interesses e recompensas para os trabalhadores do 
conhecimento é ter a oportunidade de aplicar os seus talentos e conhecimentos 
em várias áreas da organização (BELLOTTI, 2009 apud ZANCHETT, 2016).
Todas as empresas realizam, de alguma forma, GC, pois não é possível conceber o 
trabalho humano sem o emprego da inteligência humana, e porque as empresas, 
nos seus processos de trabalho e crescimento, estão invariavelmente a reutilizar 
algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes. Nesse sentido, a 
GC, que surgiu como disciplina administrativa na última década, pode ser defi-
nida da seguinte maneira (BELLOTTI, 2009 apud ZANCHETT, 2016):
 “ [...] Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as princi-pais políticas, processos e ferramentas de gestão e tecnologia à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identifi-
cação, validação, disseminação, partilha e uso dos conhecimentos 
estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e 
benefícios para os colaboradores (TERRA, 2006, p. 123 apud BEL-
LOTTI, 2009, s.p.).
UNIDADE 1
30
Nos últimos anos, as empresas estão fazendo grandes investimentos em tecnologias 
ou sistemas de informação. O que distingue as empresas é o fato de elas, além dos 
investimentos em informática, também se preocuparem com as transformações de 
todas as outras dimensões do modelo de GC, como papel de liderança, cultura e 
estrutura organizacional, políticas de recursos humanos, relação com ambientes etc.
Os investimentos em equipamentos e sistemas são absolutamente necessários, 
mas não suficientemente para empresas engajadas em gerir o conhecimento e 
não apenas dados e informação. O processo de transformação da informação 
em conhecimento é totalmente dependente da mente humana, da nossa ca-
pacidade de interpretação, porém, devido ao grande volume de informação, a 
tecnologia se faz um instrumento fundamental para minimizar nossas desorien-
tações e sobrecargas cognitivas quando exploradas inteligentemente e adaptadas 
conforme o perfil, experiência e necessidades de seus usuários.
NOVAS DESCOBERTAS
Lembre-se de reservar uma hora do seu dia para os estudos. Na 
busca do conhecimento por meio de outras referências bibliográ-
ficas, recomendamos a leitura do livro da autora Adriana Roseli 
Wünsch Takahashi, disponível na Biblioteca Pearson:
A RELAÇÃO ENTRE TECNOLOGIA E TRABALHO
As Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs) auxiliam na criação 
de estratégias baseadas em conhecimento, cujos resultados transformam a or-
ganização e se tornam essenciais para ambientes competitivos, dinamizando as 
relações, os comportamentos e a cultura informacional existente. Contudo, a GC 
ocorre através de três componentes: pessoas, processos e tecnologia. As pessoas 
são fontes geradoras de conhecimento, que transformam dados e informações 
em conhecimento. Os processos se referem ao fluxo de eventos que descrevem 
como as coisas funcionam na organização. Quando sistemáticos e efetivos po-
31
UNIDADE 1
Caso não exista uma relação de grande confiança entre a empresa e os 
funcionários, dificilmente as pessoas se sentirão à vontade para com-
partilhar seu conhecimento e tornar os sistemas de informação ferra-
mentas que aumentam a disponibilidade e o fluxo de conhecimento 
da empresa. 
PENSANDO JUNTOS
dem contribuir para a melhoria da produtividade organizacional, rentabilidade, 
qualidade e crescimento. Já a tecnologia serve como meio, à medida que fornece 
suporte aos processos e às pessoas (ZANCHETT, 2016).
Com o incessante avanço da tecnologia, a informação passou a ter um trata-
mento muito mais cuidadoso do que em tempos atrás. Sua difusão e utilização não 
podem mais depender única e exclusivamente dos seres humanos. Diante disso, 
muitas novas ciências se originaram ou se transformaram a partir de outras já exis-
tentes. Em sua tese, Dalfovo (2007) nos diz que a Gestão do Conhecimento (GC) é 
uma delas. Ela é utilizada atualmente nas organizações para manusear, transformar, 
concatenar, aprimorar e difundir informações entre as pessoas que dela fazem uso. 
Uma vez aprimorada, a informação transpôs várias barreiras no mundo, adquiriu 
status de negócio, permitindo, assim, às empresas fazerem uso dela sem a neces-
sidade de deslocamentos desnecessários. Diante dessa magnitude alcançada pela 
informação, tornou-se necessário que as pessoas que a manuseassem tivessem que 
ser melhor preparadas e treinadas para enfrentar esse novo desafio.
Percebe-se cada vez mais a grande procura por estudos via cursos, seminários, 
congressos sobre GC e soluções de informática. Algo muito interessante, pois a 
automatização e o uso correto dos softwares são grandes aliados da prática da GC. 
É difícil mapear atualmente o que existe em oferta, porém, os softwares de GC têm 
basicamente um objetivo em comum: armazenar aquilo que pode ser o conheci-
mento produzido por uma organização. Para alcançar este objetivo, os caminhos 
são os mais diversos possíveis: alguns, simplesmente, armazenam informações, 
outros indicam pessoas com habilidades específicas; outros, ainda, disponibilizam 
informações sobre soluções adotadas para determinados problemas.
De acordo com Terra, 2006 (apud ZANCHETT, 2016), os sistemas de infor-
mação só podem ser úteis à medida em que os dados, informações e bases de 
conhecimento que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados. 
UNIDADE 1
32
A associação da tecnologia de informação e da GC 
está relacionada ao uso de sistemas de informa-
ção para o compartilhamento de informações ou 
conhecimento. Em particular, destacam-se várias 
tecnologias que podem ser empregadas para esse 
fim: intranets, grupware, document management 
systems, data warehouses, desktop-videoconferen-
cing, electronic bulletin boards etc. (TERRA, 2006).
A tecnologia é um fator-chave para a gestão 
do conhecimento, pois com o grande número de 
informações a ser administrado nos ambientes 
organizacionais, é necessário que se tenha fer-
ramentas que permitam o controle eficaz. Para 
Silva (2009), a TI não resolve todos os problemas 
do trabalho com o conhecimento explícito, po-
rém, seu uso e suas potencialidades contribuem 
no encaminhamento de significativa parte da so-
lução desses problemas. Segundo Servin (2005), 
essas tecnologias podem apoiar a gestão do co-
nhecimento em dois pontos principais: primei-
ro, fornecer meios para que as pessoas possam 
organizar, armazenar e acessar informações e 
conhecimento explícito, como, por exemplo, em 
bibliotecas; segundo, conectar as pessoas para 
que elas possam compartilhar conhecimento. 
Segundo Schuelter e Reinisch (2010), en-
tre as estratégias de gestão do conhecimento 
destacam-se as tecnologias para conectar pes-
soas com pessoas. Nesse foco, as ferramentas, 
cujas descrições são apresentadas no quadro 
a seguir, facilitam a interação entre os colabo-
radores que participam da organização ou do 
grupo de trabalho.
33
UNIDADE 1
Ferramenta Descrição
Groupware
Groupware é um termo de software concebido especifi-
camente para grupos de pessoas.
Intranets
Uma intranet é simplesmente uma Internet interna a 
organização.
E-mail
Uma versão eletrónica da escrita simples, sem dúvida, a 
mais utilizada ferramenta colaborativa.
Fóruns Discussãocom mensagens em placas, painéis.
Videoconferência
Videoconferência permite interação síncrona com áudio 
e vídeo.
Wiki
Há uma série de ferramentas que permitam os grupos de 
trabalho partilhar documentos e trocar mensagens entre 
os diferentes locais, em “tempo real”.
Ferramentas
de fluxo
São sistemas de apoio a gestão confeccionados com 
o modelo típico dos processos e ocorrem nas organi-
zações.
Ferramentas E-learning
O E-learning vem em rápido crescimento e usa tecno-
logia para entrega de informações, interações entre 
participantes e gerenciarnento do estudo.
Ferramentas de trabalho 
virtual
Estas ferramentas permitem que usuários trabalhem 
em locais distintos o etivando a realiza ode tarefas em 
comum.
Quadro 2 – Ferramentas para conectar pessoas com pessoas / Fonte: Servin (2005, p. 59),
Segundo Schuelter e Reinisch (2010), as tecnologias são meios para conectar pessoas 
com informações, mas para organizar a informação, ter acesso facilitado, organizado 
e de qualidade são necessárias estratégias, como as citadas no quadro a seguir:
UNIDADE 1
34
Na seguência, mostraremos o conjunto de ferramentas tecnológicas e estruturais 
mais utilizadas atualmente na implementação de GC organizacional. Não pre-
tendemos detalhar cada uma delas. O objetivo é fornecer uma ampla visão que 
possa estimulá-lo(a) a pesquisar mais sobre o tema:
Estratégia Descrição
Repositórios
Os repositórios servem para armazenar conteúdos que podem ser 
pesquisados por meio de busca e acessados para reutilização.
Taxonomias
A taxonomia é uma estrutura hierárquica para organizar um cor-
po de conhecimentos que dá uma visão melhor para o entendi-
mento e classificação de que o conhecimento e como os diferen-
tes grupos se relacionam entre si.
Thesauri
É uma lista dos vários termos e linguagem usadas para descrever 
um corpo de conhecimento e especificar a relação entre os termos: 
antônimos, sinônimos e outros termos mais particulares.
Motores de 
pesquisa
Um motor de pesquisa é uma elemento de software que realiza 
pesquisas de informação através de múltiplas fontes, eles variam 
muito em seu nível de sofisticação.
Portais
É um site ou uma página da web que oferece o seu principal pon-
to de entrada em uma intranet ou na Internet, reúne e integra as 
informações de várias fontes em um único local.
Quadro 3 - Ferramentas ligando pessoas a informações / Fonte: Servin (2005, p. 62)
35
UNIDADE 1
1. Segundo Zanchett (2016), as ferramentas adotadas como ponto central 
de coleta de ideias, nesse caso, são os PORTAIS CORPORATIVOS, que 
são ferramentas de integração e comunicação que auxiliam o trabalho 
dos profissionais de GC fornecendo um canal único com informações em 
tempo real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada. São instru-
mentos valiosos também para os departamentos de recursos humanos. 
No entanto, a principal função dos portais é facilitar a vida dos próprios 
empregados. Através dos portais corporativos, os empregados podem se 
manifestar de diversas formas, seja em comunidades específicas ou através 
do compartilhamento de experiências e, até mesmo, através dos fóruns, 
chats e outras ferramentas (MENDES, 2005). Após pesquisar uma série de 
classificações de portais corporativos propostas por diversos autores e 
analisar detalhadamente 22 softwares de portais existentes no mercado, 
Firestone (2003, p. 229) formula uma nova classificação composta pelas 
categorias descritas a seguir:
 “ • Portais de processamento de decisão: têm o foco no processa mento e análise de dados estruturados. Estão associados a siste- mas de BI (Business Intelligence) e geradores de relatórios.
• Portais de gestão do conteúdo: têm o foco na organização de da- 
 dos não estruturados, internos e externos à empresa, armazenados 
 em papel ou meio digital. Oferecem suporte para a digitalização, inde- 
 xação e distribuição de conteúdo.
• Portais colaborativos: têm o foco em disponibilizar espaços virtuais 
 de trabalho para trabalho em equipe.
• Portais integrados: oferecem uma combinação das funcionalida 
 des descritas nas categorias anteriores.
2. Os SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO possuem a finalidade de facilitar 
a colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta e imediata. 
Esses sistemas delegam poder para que qualquer funcinário possa incluir 
informação e conhecimento nos portais corporativos. São esses sistemas 
que dão suporte aos “ambientes de colaboração”, que nada mais são do 
que os locais, nos portais corporativos, onde os funcionários, por meio de 
um formulário de contribuição, fazem inserção de novos documentos no 
portal (SANTOS, 2002 apud ZANCHETT 2016). É um sistema gestor de sites, 
UNIDADE 1
36
portais e intranets que integra ferramentas necessárias para gerir conteú-
dos em tempo real, sem a necessidade de programação de código, tendo 
como objetivo estruturar e facilitar a criação, administração, distribuição, 
publicação e disponibilidade da informação. Possui diversas funcionalida-
des que tornam prático o uso feito pela equipe. São gestores de conteúdo 
de sites, portais e intranets que integram ferramentas necessárias para 
gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade de programação de 
código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação, administração, 
distribuição, publicação e disponibilidade da informação. Possui diversas 
funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.
3. Para Wenger 2002 (apud ZANCHETT, 2016), as COMUNIDADES DE PRÁTI-
CA são ferramentas propícias para compartilhar conhecimento e também 
funcionam como instrumento de mudanças e aprendizagem organizacio-
nal. Assim, as comunidades podem ser conceituadas como estruturas in-
formais formadas por grupo de pessoas que se juntam por especialidade, 
sem uma agenda explícita, com o objetivo de compartilhar experiências 
e conhecimento. Para WENGER et al., (2002 apud TAKIMOTO, 2012), três 
componentes estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: do-
mínio, comunidade e prática. O domínio é o elemento fundamental de 
uma Comunidade de Prática. Corresponde a uma área de conhecimento, 
interesse ou atividade humana. A comunidade é o elemento central de 
uma CoP, composta pelos indivíduos, suas interações e pela construção 
de relacionamentos. Por último, a prática pode ser entendida como o 
conhecimento compartilhado pelos membros (inclui um conjunto de es-
truturas, ferramentas, informações, estilos, linguagem, histórias, documen-
tos e compreensão compartilhados pelos membros). As Comunidades de 
Prática podem direcionar o planejamento estratégico, criar novas linhas 
de negócio, atuar na resolução de problemas, promover a propagação 
das melhores práticas, desenvolver habilidades profissionais das pessoas 
e ajudar as companhias a recrutar e reter talentos.
4. O ponto de convergência essencial entre a GC e o ENSINO A DISTÂN-
CIA (EAD) que, para disponibilizar os conteúdos do segundo, é necessá-
rio, primeiramente, codificar o conhecimento, ou seja, a conversão é o 
37
UNIDADE 1
pressuposto do EAD, o que nos leva a crer na sua importância para a GC. 
Segundo Dalmau 2010 (apud ZANCHETT, 2016), o EAD apresenta-se como 
um importante instrumento de intercâmbio e articulação de conhecimento 
e informações entre diferentes comunidades virtuais de aprendizagem, o 
que demonstra ser um grande potencial pedagógico. Dentre a estrutura 
proposta ao EAD, pode-se citar o papel do professor e o papel do tutor. O 
professor tem como função principal elaborar as metodologias utilizadas 
na sua disciplina, de forma que esta contempla a criação, o armazenamen-
to, a disseminação e o controle do conhecimento. O tutor é o responsável 
pelo acompanhamento dos estudantes, sendo o elo entre o aluno e o 
professor. Essa modalidade de ensino pressupõe o uso intensivo de tec-
nologia, que viabiliza levar à sala de aula, alunos, tutores e suas respectivas 
atividades, para lugares e tempo não fixos. A característica essencial do en-
sino a distância é o autoaprendizado,que pressupõe disciplina, dedicação 
e responsabilidade muito maiores do que no ensino presencial, por isso o 
predomínio do público adulto nessa modalidade de ensino.
5. Os SISTEMAS TUTORES INTELIGENTES, conforme descritos por Costa 
e Silva (2003), são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo 
de Domínio, Modelo de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface. 
Estes modelos se interrelacionam de forma sistêmica numa sessão edu-
cacional. O sistema realiza a supervisão do desempenho do aluno e faz 
o diagnóstico do conhecimento que este detém. O diagnóstico pode ser 
realizado também por meio do processo comparativo, onde o estado do 
conhecimento atual do aluno é comparado com o conhecimento contido 
no modelo de domínio. Os resultados dessa comparação são encaminha-
dos ao modelo pedagógico, onde serão tomadas as decisões sobre quan-
do, como e qual informação deve ser transmitida através da interface do 
sistema com o educando. O Sistema de Tutoria Inteligente também oferece 
feedback ao aluno, que poderá recorrer, em caso de dúvida, ao tutor hu-
mano. Assim, no contexto de educação a distância, os sistemas de tutoria 
inteligentes têm se destacado como uma alternativa adequada para prover 
assistência para os tutores humanos, especialmente nos momentos em 
que estes últimos não estão disponíveis (ZANCHETT, 2016).
UNIDADE 1
38
Além das ferramentas Portais Corporativos, Sistemas Gestores de Conteúdo 
(SGC), Comunidades de Prática, Ensino a Distância (EAD) e Sistemas Tuto-
res Inteligentes (STI), já apresentadas anteriormente, a seguir estão algumas das 
ferramentas descritas por Terra (2006 apud ZANCHETT, 2016), que possibili-
tam a prática de GC: Ferramentas Baseadas na Intranet, Gestão Eletrônica de 
Documentos (GED), Groupware, Workflow, Sistemas para Construção de Bases 
Inteligentes de Conhecimento, Business Intelligence (BI), Mapa de Conhecimento 
e Ferramentas de Apoio à Inovação:
 ■ Ferramentas Baseadas na Intranet: é o ambiente ideal para a partilha de 
informação dinâmica e interligada que previlegia a informação interna da 
organização, sendo uma ferramenta adequada para sistematizar o co-
nhecimento explícito que se encontra disperso entre os departamentos 
da empresa, como mecanismo para transformar parte do capital humano 
coletivo em capital estrutural (ZANCHETT, 2016).
 ■ Groupware: ao invés de organizações formais com hierarquias fixas, muitas 
empresas descobriram a produtividade oferecida por grupos de trabalho 
geograficamente dispersos que cooperam na resolução de problemas. É 
uma ferramenta que auxilia grupos de pessoas que trabalham em conjun-
to, mesmo distantes, aumentando a cooperação e a comunicação interpes-
soal. Exemplos: chats, grupos de discussão, videoconferências, centrais de 
suporte e o atendimento a clientes (ZANCHETT, 2016).
 ■ Workflow: é um sistema que oferece suporte para processos padroniza-
dos (estruturado e ordenado) de negócio que permitem aos usuários co-
dificar os processos de transferência do conhecimento quando se requer 
um método mais rígido (ZANCHETT, 2016).
 ■ Sistemas para a Construção de bases inteligentes de conhecimento: 
sistemas periciais, raciocínio baseado em casos e redes reurais são tipos 
de ferramentas que utilizam técnicas de inteligência artificial. Sistemas 
de base de conhecimento são usados para capturar uma parcela de co-
nhecimento do trabalhador com destaque de produtividade. Esse conhe-
cimento seria formatado de modo a poder ser partilhado com os outros 
funcionários da empresa (ZANCHETT, 2016).
39
UNIDADE 1
 ■ Business Intelligence (BI): é um conjunto de ferramentas utilizado para 
manipular uma massa de dados operacional em busca de informação 
essencial para o negócio. Apresenta rescursos para ordenar, categorizar 
e estruturar informação. Envolve duas partes: (1) Sistemas de Front-end: 
sistemas de apoio à decisão, Sistemas de Informação Executivos e ferra-
mentas de Consulta Analítica (OLAP); (2) Sistemas de Back-end: Data 
Warehouse, Data Mart e ferramentas de mineração de dados, o Data 
Mining (ZANCHETT, 2016).
 ■ Ferramentas de apoio à inovação: é uma aplicação de novas ideias a 
produtos e serviços. Seu objetivo é colocar as pessoas em contato com 
o conhecimento explícito armazenado através das melhores práticas e 
modelos conceituais, estimulando a geração de ideias e insights (ZAN-
CHETT, 2016).
 ■ Software de Inteligência Competitiva: propõe fornecer, sistematica-
mente, informação sobre o ambiente ao processo de decisão da organi-
zação, permitindo um entendimento do mesmo e ajudando à tomada de 
decisão, como exemplo, podemos utilizar técnicas da computação Ubí-
qua, Ontologias e WebSemânticas (ZANCHETT, 2016).
CAPITAL INTELECTUAL
A Gestão do Conhecimento pode ser 
sintetizada como um processo 
articulado e intencional, desti-
nado a sustentar ou a promover 
o desempenho global de uma 
organização cujas bases são a cria-
ção e a circulação de conhecimen-
to (SALIM, 2001 apud ZANCHETT, 
2016). Segundo Mesquita (2011),gestão 
do conhecimento é um processo corporati-
vo focado na estratégia empresarial que envolve a 
gestão do Capital Intelectual, a inteligência 
UNIDADE 1
40
empresarial e a educação corporativa. A procura por formas de medida Inteligên-
cia Competitiva (IC) e Capital Intelectual (CInt) tem recebido cada vez mais a 
atenção do mercado empresarial. As empresas procuram indicadores úteis nesta 
área, de forma a avaliarem e a controlarem melhor as suas iniciativas em Gestão 
do Conhecimento, em IC ou na gestão do seu CInt, mas esta é uma procura árdua, 
que não tem motivação numa pesquisa só em nível acadêmico, mas numa solução 
universal à vista ou seja envolvendo especialmente o universo das organizações 
neste mercado tão competitivo.
Há uma procura crescente por controle das atividades e dos resultados nas 
organizações, executando controles sobre os projetos e os processos. Os indicado-
res que as empresas começam a usar nas suas iniciativas de IC, em geral, recaem 
numa destas categorias: os indicadores de esforço evidenciam iniciativas da or-
ganização em IC, mas sem necessariamente refletirem os resultados estratégicos 
ou operacionais. São exemplos: a quantidade de pessoas formadas e treinadas, 
quantidade de grupos de discussão existentes, quantidade de documentos dis-
poníveis na memória organizacional etc.
Na prática, o que acontece nas organizações é o seguinte: os indicadores vulgarmente 
usados não são específicos, ou se referem a esforço ou a resultados da empresa, mas não 
são específicos sobre os processos de GC ou da IC em si. Os indicadores de esforço não 
significam obviamente resultados. E os indicadores de resultados não dependem só da 
GC. Por isso, na prática, podemos usar um mix de ambos os grupos, mas com uma análise 
cuidada dos resultados, para não resultarem ilusões.
EXPLORANDO IDEIAS
Outra questão inicial que deve ser tratada é a diferença entre indicadores quan-
titativos e qualitativos. Muitas pessoas tendem a pensar apenas em indicadores 
quantitativos, mas há muitas situações em que o melhor é usar indicadores qua-
litativos (TEIXEIRA FILHO, 2002). Para Zanchett (2016), as práticas de GC são 
divididas em três áreas distintas: Gestão de Pessoas, Processos facilitadores da 
GC e a Base Tecnológica e Funcional de Suporte para a GC.
41
UNIDADE 1
As práticas relacionadas à Gestão de RH compreendem elementos que facilitam 
a obtenção de informação e GC, assim como o controle de seus processos (MES-
QUITA, 2011, p. 33):
 ■ Fóruns presenciais e virtuais.
 ■ Lista de discussão.
 ■ Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento.
 ■ Educação corporativa.
 ■ Narrativas.
 ■ Mentoring.
 ■ Coaching.
Práticas relacionadas a processos facilitadores da GC consistem em:
 ■ Melhores Práticas (Best Practices).
 ■ Benchmarking interno e externo.
 ■ Universidade corporativa.
 ■ Sistemas de inteligência organizacional.
 ■ Mapeamento ou auditoria do conhecimento.
 ■ Sistema de gestão por competências.
 ■ Banco de competênciasorganizacionais.
 ■ Banco de competências individuais.
 ■ Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis. 
Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC:
 ■ Intranets e Extranets.
 ■ Sistemas de workflow.
 ■ Gestão Eletrônica de Documentos (GED).
 ■ Data Warehouse.
 ■ Data Mining.
 ■ Costumer Relationship Management (CRM): call-center, GED, workflow, work-
group, data warehouse, base de dados, inteligência competitiva.
 ■ Decision Support System (DSS).
 ■ Enterprise Resource Planning (ERP).
 ■ Key-Performance Indicators (KPI). 
UNIDADE 1
42
Para Serpro (s.d.), a IC é um processo sistemático e ético de coleta, tra-
tamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos 
concorrentes, tecnologias e mercado, visando subsidiar a tomada de de-
cisão e atingir as metas estratégicas da empresa. Para uma organização 
de sucesso a IC deve acontecer. 
PENSANDO JUNTOS
INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E COMPETITIVA
A Inteligência Competitiva (IC) é um instrumento utilizado para analisar e 
avaliar as informações que obtemos e identificar quais são as potenciais opor-
tunidades e ameaças a fim de buscar soluções de forma inteligente e com van-
tagens competitivas ao mercado de atuação (ZANCHETT, 2016). O objetivo 
da Inteligência Competitiva é ampliar as condições de competitividade de 
uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas metas, planejamentos, 
identificar oportunidades e ameaças, aprender com os erros, acertos e apostas da 
concorrência, compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas terão 
sobre nossos concorrentes etc.
O processo de inteligência competitiva teve sua origem nos métodos utilizados 
pelos órgãos de inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar 
e avaliar informações ligadas à defesa nacional durante a Guerra Fria. A IC co-
meçou a ser adotada pelas empresas no início dos anos 1980, como uma resposta 
às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A 
produção orientada para as necessidades do consumidor passou a não ser mais 
suficiente para garantir o sucesso organizacional. Foi preciso começar a monitorar 
a concorrência e novas tecnologias para poder identificar ameaças e antecipar 
oportunidades que permitam conquistar uma posição competitiva favorável.
NOVAS DESCOBERTAS
Assista ao Recurso Interativo O Conhecimento e o Capital Intelectual:
43
UNIDADE 1
https://livrodigital.unicesumar.edu.br/objetos/7736
Em seu portal, Hilsdorf (2010 apud ZANCHETT, 2016, p. 116) nos diz que 
algumas das vantagens de nos dedicarmos à Inteligência Competitiva, indepen-
dentemente do tamanho na nossa empresa, são:
 “ • Minimizar surpresas advindas dos concorrentes.• Identificar oportunidades e ameaças.• Obter conhecimento relevante para formular nosso planeja- 
 mento.
• Aprender com os erros, acertos e apostas da concorrência.
• Compreender que tipo de impacto nossas ações estratégicas 
 terão sobre nossos concorrentes.
• Compreender a repercussão de nossas ações no mercado.
• Rever e realinhar nossa estratégia.
• Garantir meios para uma maior sustentabilidade do negócio.
Miller (2002, p. 158 apud ZANCHETT, 2016, s.p.) destaca as principais funções 
da IC:
 “ • Alertar, com a devida antecipação, para o surgimento de oportunidades e ameaças;• subsidiar o processo de tomada de decisão;
• avaliar e monitorar concorrentes, setores de negócios e ten- 
 dências sociológicas e políticas; e
• subsidiar o planejamento estratégico e a estratégia do pro- 
 cesso.
Organizações que trabalham com Inteligência Competitiva conseguem definir 
suas TICs de forma mais madura e assertiva e passam a atuar com uma gestão 
de competência onde, segundo Smaneoto (2002, p. 16 apud ZANCHETT, 2016):
 “ Implica em conduzir a empresa separando as funções segundo as competências necessárias para o seu exercício, portanto, compe-tência refere-se sempre às características de uma pessoa individual. 
UNIDADE 1
44
Acondicionam-se sempre em torno de conhecimentos, habilidades, 
capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo 
desempenho no trabalho.
Tem-se, então:
 “ A gestão por competência apareceu para responder a questões particulares do cenário empresarial, onde se torna emergencial a sua metodologia de gestão, representando assim uma tentativa de 
responder às necessidades e dominar a concorrência num mercado 
globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação 
contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conheci-
mento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que sur-
gem a cada dia no contexto organizacional (SMANEOTO, 2002, p. 
17 apud ZANCHETT, 2016).
Queiroz (2011, p. 5) enfatiza que “a gestão por competências é um modelo ge-
rencial baseado no pressuposto de que o bom desempenho de pessoas e organi-
zações está relacionado ao domínio de certos recursos”. Segundo Fleury e Fleury 
(2005), esse modelo visa reduzir a diferença entre as competências necessárias à 
realização da estratégia organizacional e aquelas já disponíveis na organização. 
Para Chiavenato (2004), esse constructo se refere a um modelo sistematizado 
que objetiva a definição de perfis profissionais a fim de maior produtividade e 
adequação ao negócio da organização, identificando os pontos fortes e os pontos 
fracos, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base critérios 
objetivos e passíveis de mensuração. 
A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais empre-
gados tradicionalmente, com a proposta de entender quais são as competências 
organizacionais fundamentais para a organização, desdobrando-as em compe-
tências profissionais e desenvolvendo-as em seus trabalhadores. 
Gestão por Competências é uma metodologia de gestão atual que tem 
como foco o mercado, o negócio e o desenvolvimento profissional contínuo.
45
UNIDADE 1
Caro(a) acadêmico(a), aproveitamos este momento para deixar claro que sua 
dedicação nos estudos e a compreensão dos temas aqui discutidos serão funda-
mentais para proporcionar um bom resultado em sua vida profissional. Uma frase 
de Aristóteles vem a calhar nessa fase de sua busca por conhecimento: 
“Nós somos o que fazemos repetidamente. Excelência, portanto, não é 
um ato, mas um hábito”. 
Por isso, aproveite as sugestões indicadas neste material para aprender ainda 
mais sobre o assunto, e o mais importante: crie por si mesmo(a) o hábito de se 
aperfeiçoar na gestão do conhecimento. Um excelente futuro te espera! 
NOVAS DESCOBERTAS
O aprendizado organizacional através da Gestão do Conhecimento 
vem nos apresentar uma mudança de olhar em como criar um con-
junto de práticas e estímulos ao compartilhamento, a colaboração, o 
armazenamento e a proteção do conhecimento da organização. Para 
entender melhor o contexto desta nova estratégia, assista ao vídeo:
UNIDADE 1
46
https://www.youtube.com/watch?v=y8mFqLUBRmQ
47
AMARAL, R. (org.). Sociedade do conhecimento: novas tecnologias, risco e liderança. Lages: 
Ed. Uniplac, 2006.
AZEVEDO, L. C. S. dos. Gestão do conhecimento veio para ficar no setor público. 2005. 
BELLOTTI, P. Gestão do Conhecimento: Como Mensurar o Capital Intelectual? 2009. Dispo-
nível em: http://bit.ly/38ssbQ7. Acesso em: 9 jan. 2020.
BORGES, M. A. G. A informação e o conhecimento como insumo ao processo de desenvol-
vimento. 2008. Disponível em: http://bit.ly/2SNwuz7. Acesso em: 9 jan. 2020.
CARDOSO, L. A.; CARVALHO, S. O papel das universidades corporativas no desenvolvimento 
das competências: um estudo de caso sobre a Universidade Petrobrás. In: XIII SIMPÓSIO DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13. Bauru, 2006. Anais […] Bauru: Universidade Estadual Pau-
lista, 2006.
CEN (COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION). European Guide to Good Practice in Know-
ledge Management. Brussels: CEN, 2004.
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico de gestão de pessoas. In: GESTÃO DE PESSOAS: e o 
novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COSTA