Portfolio Organização no Trabalho

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Portfolio Organização no Trabalho 
Prof: Francisco de Assis Breda 
Curso : Administração 
Estamos estudando algumas abordagens sobre a questão do trabalho e Escolas de 
Organização do trabalho, tais como: 
- Modelos Clássicos. 
- Escola de Relações Humanas. 
- Princípios sociotécnicos de planejamento do trabalho. 
- Modelo Japonês. 
Para a realização desta atividade, você deverá elaborar um resumo conceitual de, no 
máximo, uma folha para cada uma das Escolas citadas anteriormente. 
Seu resumo deverá conter: 
- Os principais pensadores, 
- As principais ideias e contribuições, 
 
Escola clássica 
 A escola clássica tem esse nome porque seus integrantes criaram e sistematizaram 
os conceitos fundamentais da gestão, na transição para o século XX. Esses conceitos, mais que 
perenes, são atemporais: eficiência, organização e processos produtivos são os principais 
conceitos da escola clássica. Os clássicos fizeram as primeiras experiências, criaram as 
primeiras soluções e apresentaram as primeiras ideias. Uma de suas principais preocupações, 
provavelmente a principal, era entender e fazer funcionarem as organizações e os sistemas 
produtivos que nasceram com a revolução industrial. 
Conheça os gurus da escola clássica 
 Pense na escola clássica como um grupo de pessoas cujas ideias são perenes. Essas ideias 
lidam com questões recorrentes na gestão das organizações: qualidade, eficiência, estratégia, 
papel dos dirigentes, ética, organização etc. As ideias clássicas vêm desde a Antiguidade, mas, 
neste livro, focalizaremos as contribuições no século XX. 
Taylor e o Movimento da Administração Científica 
 O movimento da administração científica, que se desenrolou na passagem para o século XX, 
teve a participação de muita pessoas. A mais importante foi Frederick Winslow Taylor. Ele, 
seus seguidores e outros participantes transformaram a administração da eficiência do 
trabalho em um corpo de conhecimentos com vida própria. Taylor cronometrava os 
movimentos dos trabalhadores, dividindo-os nas tarefas que os compunham, chamando-as 
de unidades básicas de trabalho. Em seguida, analisava as unidades básicas de trabalho, 
procurando encontrar a melhor maneira de executá-las e de combiná-las para a tarefa maior. 
As tarefas que passavam por esse processo estavam “taylorizadas”. Essa era a essência do 
taylorismo. Com o taylorismo, havia ganho de eficiência: menor quantidade de movimentos e 
maior volume de produção por unidade de tempo. Um exemplo dos métodos de Taylor foi a 
experiência na qual demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimização do 
esforço muscular. Essa é uma das ideias fundamentais da administração científica: a 
produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão 
não é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. 
Henry Ford e a Linha de Montagem Móvel 
 Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que 
é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e 
trabalhador especializado. 
• Peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Na produção massificada, cada peça 
ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. 
• Especialização do trabalhador. Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o 
processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à 
montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de 
produção em massa, têm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. 
A linha de montagem é solução prática. Não corresponde nem tem amparo em nenhuma 
teoria, mas se aproxima da administração científica em seus princípios. Apesar de suas 
imensas vantagens na produção de bens em grandes quantidades, suas deficiências levaram 
ao desenvolvimento do modelo da gestão enxuta, que é, dessa forma, sua descendente. 
Henri Fayol e os Processos da Administração 
 O engenheiro francês Henri Fayol é o autor que criou o conceito de administração que 
estudamos hoje. Toda a organização do conhecimento e a maneira como se estuda a 
administração, em praticamente todo o mundo, têm suas raízes e uma dívida com as ideias de 
Fayol. Com justiça, deve-se considerá-lo um dos construtores do moderno conhecimento 
sobre a gestão das organizações. Em 1916, em plena Primeira Guerra Mundial, aos 75 anos, 
Fayol publicou o livro Administração industrial e geral (AIG). 
Nesse livro, Fayol distingue o governo (gouvernement) da empresa da administração da 
empresa. Segundo Fayol, o governo (hoje diríamos governança ou administração estratégica) 
consiste em conduzir o empreendimento na direção de seus objetivos, com o melhor uso dos 
recursos disponíveis. A administração consiste em dar apoio a esse propósito principal (na 
edição brasileira, a palavra francesa gouvernement foi traduzida como direção).Segundo Fayol, 
para assegurar o cumprimento de sua responsabilidade fundamental, que é a condução do 
empreendimento, o executivo principal conta com seis funções interdependentes. Uma delas é 
a função administrativa. A função administrativa compreende: previsão (em francês, 
prevoyance – literalmente, “previdência”), organização, comando, coordenação e 
controle. “Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o programa 
geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços, de 
harmonizar os atos. Essas operações… constituem outra função, designada habitualmente sob 
o nome de administração”. 
Esses elementos de administração estão no final do livro e ocupam sua maior parte – mais da 
metade do livro é dedicada a explicar as funções do processo administrativo. Em nenhum 
momento ou passagem, Fayol indica algum tipo de ordem ou sequência para essas 
funções. Ele trata todas como partes do mesmo conjunto, mas cada uma de forma 
independente. 
Max Weber e a Burocracia 
 Economia e sociedade é o livro mais famoso e abrangente de Max Weber. Essa obra trata da 
burocracia em diversas passagens. Burocracia é ideia associada à administração pública e 
sempre com conotação negativa. No entanto, essa imagem desfavorável é consequência das 
disfunções da burocracia. Segundo Weber, em seu sentido original, a burocracia é forma 
evoluída de organização – superior aos modos tradicionais e patriarcais de 
dominação. Burocracias são todas as organizações formais modernas, públicas e privadas. 
As organizações formais, ou burocráticas, apresentam três características principais, que as 
distinguem dos grupos informais ou primários: formalidade, impessoalidade e 
profissionalismo, sintetizadas na Figura 3.6. Essas três características formam o chamado tipo 
ideal de burocracia, um constructo de Weber. O tipo ideal é um modelo abstrato que procura 
retratar os elementos que constituem qualquer organização formal do mundo real. Não é uma 
proposição prescritiva. 
 
 Legalidade ou formalidade significa que as organizações burocráticas são constituídas 
com base em normas e regulamentos explícitos – como as leis – que estipulam os 
direitos e deveres dos participantes. Tanto os “súditos” quanto os “senhores” estão 
sujeitos à lei. As normas são racionais – aceitas porque as pessoas acreditam que são 
formas legítimas de ordenar a vida da coletividade. As leis criam figuras de autoridade, 
que têm o direito de emitir ordens. Violar as leis é comportamento passível de 
punição, que também está prevista e regulamentada. As figuras de autoridade são 
responsáveis pelo cumprimento das leis, às quais também estão sujeitas. Weber usa 
palavras como soberano, magistrado (no sentido dos romanos) e autoridade para 
indicar essas figuras. Na burocracia, o comportamento sempre é regulamentado 
de forma explícita e vale para todos. Essa é uma das grandes vantagens da burocracia: 
todos são iguaisperante a lei. 
 Impessoalidade significa que, em uma burocracia, nenhuma pessoa é empregada ou 
vassalo de outra. Nas palavras de Weber, “os membros da associação, ao obedecer ao 
soberano, não o fazem por atenção a sua pessoa, mas obedecem à ordem impessoal e 
somente estão obrigados à obediência dentro da competência (ou jurisdição) limitada, 
racional e objetiva, a ele (soberano ou magistrado) outorgada por essa ordem” A 
legalidade e a impessoalidade fazem a burocracia permanecer a despeito das pessoas, 
de tal sorte que, mesmo em caso de revolução ou ocupação por um inimigo, a 
máquina burocrática continua funcionando normalmente, da mesma forma como o 
fazia no governo legal anterior. Há casos em que o retorno da legalidade nem sempre 
implica o desmantelamento do apa-rato burocrático criado no regime anterior. 
 Profissionalismo significa que os cargos da burocracia oferecem a seus ocupantes 
carreira profissional e meios de vida, além de formação. O integrante de uma 
burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salário 
regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo deve-se a suas 
qualificações, comprovadas em exames de seleção, e que são aprimora-das por meio 
de treinamento especializado. A participação nas burocracias tem caráter ocupacional. 
As burocracias, especialmente as mais antigas, têm sistemas de formação para 
fornecer a seus profissionais o treinamento especializado. Diplomacia, forças armadas, 
polícia, instituições religiosas e administração pública são exemplos de burocracias que 
têm seus próprios sistemas de formação e desenvolvimento de competências. 
 
Escola de Relações Humanas 
O surgimento da Escola de Relações Humanas tem como ponto de partida as experiências na 
fábrica da Western Electric (WEco), no Estado de Illinois, mais especificamente num bairro 
chamado Hawthorme, localizado, em Chicago, iniciada no ano de 1927, coordenada por Elton 
Mayo e sua equipe. 
●Transformou a concepção da Administração Científica; 
● Se opôs à Teoria Clássica; 
● Propôs corrigir a desumanização e a as insatisfações que a Teoria Clássica suscitou entre os 
trabalhadores. 
Quem foi Elton Mayo ? (1880-1949) 
George Elton Mayo foi um psicólogo australiano, tornou-se um professor e pesquisador das 
organizações e lecionou na Universidade de Harvard. 
"Se nossas habilidades sociais tivessem aumentado na medida de nossas habilidades técnicas, 
não teríamos assistido a uma nova guerra européia." Mayo. 
Experimento em Hawthorne 
 Teve como objetivo inicial conduzir experimentos relacionados a luminosidade no ambiente 
de trabalho com a eficiência dos operários medida através da produção realizada. A 
experiência em Hawthorne se desenvolveu em 4 fases. 
Grande marco naTeoria dasRelações Humanas 
Fase 
A primeira fase: possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e 
a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançado. 
 
A segunda fase: denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Descanso diário lanche 
redução do expediente Descanso aos sábados. 
Fase 
Terceira fase: programa de entrevistas, que pretendia obter maiores conhecimentos sobre as 
atitudes e sentimentos e sugestões dos trabalhadores. 
A quarta fase: analisar a organização informal dos operários 
Focos sobre os quais apoiou sua teoria 
Motivação Liderança 
● Traços de personalidade ; 
● Estilo de liderança; 
● Situação de liderança. 
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, 
passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser 
revistas e alteradas. 
Os pontos apresentados para tal crítica permeiam a: 
1. Oposição centrada diretamente a administração científica e a teoria clássica; 
2. Problema de compreensão dos conflitos e dos interesses conflitantes dos 
empregados e da organização; 
3. Uma visão ingênua e romântica do operário; 
Crítica a teoria das relações humanas. 
4. Limitação do campo experimental, não abrangendo o experimento a outros ambientes 
como bancos, hospitais, etc; 
5. Parcialidade das conclusões; 
6. Ênfase nos grupos informais; 
7. Enfoque manipulativo das relações humanas. 
 
Princípios sociotécnicos de planejamento do trabalho 
Dentre as propostas administrativas que procuram superar a crise da organização clássica do 
trabalho, a abordagem sociotécnica pode contribuir significativamente para a formulação de 
alternativas de organização do trabalho que o tornem (o trabalho) efetivamente educativo. 
Praticamente todos os princípios do desenho sociotécnico da organização do trabalho 
guardam uma preocupação com a ampliação dos limites da participação e a ampliação da 
complexidade e variabilidade da atuação dos trabalhadores. Dentro de uma perspectiva 
estritamente educativa são muito importantes os princípios detalhados a seguir e todos eles 
podem ser incorporados como tarefas educativas da gerência. 
1. Princípio da compatibilidade 
O princípio prevê que o desenho organizacional deve criar o maior espaço de participação em 
todos os níveis e que deve ser efetuado com a participação de todos os níveis organizacionais. 
A oportunidade educativa prevista pelo princípio é similar à dos Círculos de Controle da 
Qualidade (CCQ): buscar competência e aprender sobre a organização global do trabalho a 
partir de um efetivo engajamento na tarefa de sua transformação. Transcende o CCQ na 
medida em que não propõe uma atividade restrita aos microprocessos sob a responsabilidade 
de um grupo operacional. O campo de ação e, portanto, do projeto de aprendizagem é a 
organização toda em seu momento e em seu devir. 
Um caminho para a implantação do princípio consiste em começar em um local de trabalho 
específico e expandir gradativamente as oportunidades de concepção da organização do 
trabalho até envolver a empresa como um todo. Esse começar do pequeno implicaria 
transformar gradativamente cada locus de trabalho num espaço de definição compartilhada de 
http://www.uniriotec.br/~simone/Analise%20Empresarial/Parte%201%20-%20TGA/9_TGA.pdf
objetivos e procedimentos. Tal espaço seria gradativamente ampliado até abranger a 
organização toda e seus fins. 
2. Princípio da mínima especificação crítica 
Ao possibilitar a variação nas tarefas e nos métodos de consecução dos objetivos, este 
princípio preserva espaços de permanente participação, experimentação e criação dentro do 
cotidiano de trabalho. É o oposto da proposta de fundo e das aplicações correntes das normas 
ISO e dos programas de qualidade centrados na busca de certificação ou premiação. 
Além dos resultados, que devem estar compatíveis com as necessidades implícitas e explícitas 
dos clientes, só o mínimo indispensável à articulação horizontal (especialmente) e vertical da 
organização deve ser definido de forma mais permanente e normatizado. A ideia fundamental 
é liberar espaço à participação, à criação, à experimentação e à aprendizagem coletiva. Tal 
espaço envolveria o trabalho de criação, de desenvolvimento e de implantação dos métodos e 
dos processos de ação. 
Uma possibilidade imediata de aplicação do princípio, articulada com o Movimento da 
Qualidade Total, seria a de especificar os resultados na relação interna e externa de clientela e 
normatizar genericamente as interfaces. Em passo concomitante ou posterior, colocar em 
questão as próprias interfaces (ver o princípio de localização dos limites). 
3. Princípio da multifuncionalidade 
Prever, já no desenho da organização do trabalho, a demanda e a facilitação da polivalência 
dos operadores. A ideia educativa fundamental é evitar os trabalhos rotineiros e repetitivos e 
seu séquito de desumanização. Ampliando os espaços onde a participação, a experimentação 
e a criação possam ser exercidas, a qualidade educativa da organização do trabalho dá um 
salto. 
Essa ideia foi explorada pelo Movimento da QualidadeTotal, em especial no que foi 
denominado toyotismo. Entretanto, o Movimento tem operado essencialmente por 
justaposição de tarefas fragmentadas a um cargo parcial ou pela atribuição de um conjunto de 
tarefas parciais a um grupo de trabalhadores. É interessante relembrar os avanços da 
Reengenharia, com a concepção de proprietário de processo e o “conceito de artesão” de 
Juran, como caminhos mais promissores. 
A proposta fundamental, aqui, é recompor a complexidade e variabilidade do trabalho a cargo 
de cada pessoa, beirando sempre as fronteiras e as possibilidades, cada vez menos restritivas, 
abertas pela tecnologia emergente. O princípio seguinte pode ser um estágio na implantação 
da multifuncionalidade. 
4. Princípio da localização dos limites 
Os limites dos departamentos devem ser fixados de forma a possibilitar o máximo de troca de 
experiências e conhecimento entre os responsáveis por um processo completo. Isso pode 
facilitar o domínio pelos operadores do processo como um todo e, portanto, facilitar as 
alternativas de multifuncionalidade. 
5. Princípio do trabalho adequado 
O cargo deverá ser sempre estimulante e proporcionar oportunidade de desenvolvimento 
integral para seu ocupante. Para tanto, a Abordagem Sociotécnica estabelece as seis 
propriedades intrínsecas de um cargo bem desenhado: Variação e desafio, Aprendizagem 
contínua, Autonomia e julgamento, Reconhecimento e apoio, Contribuição social 
significativa e Futuro promissor. 
A possibilidade de aprendizagem contínua é colocada, especificamente, como uma das 
propriedades de um cargo bem desenhado e a questão da formação permanente como 
imanente a uma abordagem prescritiva da organização do trabalho. Isso sem descartar os 
efeitos educativos das demais propriedades intrínsecas dos cargos e dos demais princípios do 
desenho sociotécnico. 
6. Princípio do estado incompleto 
Estabelece que o desenho organizacional não deve ser definitivo e que equipes 
multifuncionais, de múltiplos níveis e multidisciplinares, devem estar continuamente operando 
no repensar da organização do trabalho. A adoção desse princípio acarreta que os efeitos 
educativos dos demais fiquem em permanente estado de atualização e renovação. 
7. Princípios do desenho sociotécnico e a educação dos trabalhadores 
Esses princípios do desenho sociotécnico de organizações do trabalho, especialmente em suas 
decorrências para um projeto educativo, não são em geral incorporados pelo Movimento da 
Qualidade Total. Exceção: aspectos do princípio de multifuncionalidade dentro do Toyotismo e 
do princípio do estado incompleto, na vertente da melhoria contínua da qualidade. 
Na transcendência do Movimento da Qualidade e para um projeto reeducativo do trabalho, a 
retomada dos princípios sociotécnicos parece promissora. Na vertente da organização do 
trabalho enquanto instância educativa per se, os princípios praticamente esgotam as 
possibilidades atuais de avanço e podem ser totalmente incorporados a uma proposta de 
organização educativa ou de organização que aprende. 
 
Modelo Japones 
Na metade do século passado surgiu no Japão um novo modelo de gestão que propunha 
melhorar as técnicas e preposições ocidentais. Este novo modelo se desenvolveu sobre o 
Sistema Toyota de Produção que com a difusão de suas ideias tornou-se um dos principais 
pilares que sustentam a competitividade da economia global. Esse novo sistema de produção 
foi criado por Eiji Toyoda e Taiiichi Ohno baseia-se no trabalho dos pioneiros da administração 
como Frederick Taylor e Henry Ford e na cultura japonesa. 
Os principais princípios deste modelo são a eliminação de desperdícios, produção flexível e a 
fabricação com qualidade. Para que esse novo sistema tivesse êxito era preciso promover uma 
administração participativa que se promove a participação dos funcionários no processo 
decisório. O Sistema Toyota de Produção foi concebido quando Eiji Toyoda e Taiiichi Ohno 
visitaram a Ford nos Estados Unidos e concluíram que o modelo de produção continua da Ford 
era na realidade um modelo que pregava o desperdício de recursos materiais, espaço, tempo e 
esforço humano. Os visitantes observaram que existiam fábricas gigantescas, muito material 
em estoque, espaços vazios e pessoas com tarefas limitadas. 
O Sistema Toyota de Produção tem como elemento básico o sistema de produção elaborado 
por Ford porem os japoneses o tornaram mais racional e econômico e para isso o foco passou 
a ser a eliminação do desperdício, ou seja, eliminar tudo aquilo que não agrega valor ao 
produto. Por esse motivo esse tipo de sistema de produção é conhecido como “Sistema 
Enxuto” 
As principais ideias usadas neste sistema de produção para eliminar desperdícios são 
1. Racionalização da força de trabalho. Para que o trabalho seja racionalizado é preciso 
que se trabalhe em equipe. O líder deve trabalhar com a equipe ao mesmo tempo que 
coordena o grupo e a equipe tem a tarefa de fazer pequenas manutenções em 
equipamentos, consertos de baixa complexidade e devem auxiliar no controle de 
qualidade. 
2. Just in time. O método Just in time (bem na hora) procura reduzir ao mínimo os 
estoques e tem como objetivo fazer com os materiais sejam empregados no momento 
exato em que vão ser utilizados na linha de produção. 
3. É um sistema que utiliza um cartão chamado de Kanban para registrar a 
movimentação de materiais onde cada entrega é registrada nesse cartão permitindo 
assim controlar itens de acordo com que vão sendo consumidos, fazendo com que não 
haja abastecimento de materiais antes do tempo necessário e nem acúmulos de 
estoques. 
4. Produção flexível. Este sistema de produção permite que os produtos sejam feitos em 
pequenos lotes alterando para isso os moldes que são colocados nas máquinas de 
produção. Para se ter uma ideia a Toyota treinou seus funcionários para que eles 
efetuem essa troca em apena 3 minutos. 
Uma das principais características deste modelo de gestão é a fabricação com qualidade. Os 
pilares fundamentais do Sistema Toyota é que todo trabalhador deve fazer certo da primeira 
vez, identificar e corrigir os erros em suas causas fundamentais, sendo que o trabalhador tem 
o poder de interromper a linha de produção caso ele encontre um problema que não consiga 
resolver. Caso a parada da produção seja necessária cada erro deve ser analisado até se chegar 
a sua causa raiz. Um método interessante que é utilizado para essa análise é perguntar 
sucessivamente “ por quê? ” até se chegar a causa fundamental do problema ou a Causa Raiz , 
essa técnica é chamada de “ 5 Whys” e visa encontrar uma contramedida para corrigir um 
problema