GRUPO E - Resenha Critica - Cap. 12

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: Estratégia Empresarial
PROFESSORA: Fabiana dos Santos Pereira Campos
GRUPO: E	
ALUNOS: Bruna Venâncio da Silva 
 Jullyana Karine Soares Lovo
 Marcos Vinicius Gonzaga da Silva
 Paula Maria de Oliveira Almeida
 Vitória Adrian Albregard Barbuio
RESENHA CRÍTICA
1. Informação Bibliográfica:
· Gestão estratégica : da empresa que temos para a empresa que queremos / Eliezer Arantes da Costa. - 2. ed. - São Paulo : Saraiva, 2007.
· Período original de publicação: 2002.
2. Dados sobre o(s) autor(es):
Eliezer Arantes da Costa é doutor em Engenharia Elétrica pela FEEC - Faculdade de Engenharia Elétrica e de Computação da UNICAMP - Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, 2008; Mestre em Engenharia Elétrica pela FEEC - Faculdade de Engenharia Elétrica e de Computação da UNICAMP, 1979; Engenheiro em Eletrônica pelo ITA - Instituto Tecnológico da Aeronática, São José dos Campos, SP, 1962. 
Trabalhou na VALE (ex-Cia. Vale do Rio Doce), Vitória, ES, de 1963 a 1974, inicialmente em sinalização ferroviária (Controle Centralizado de Tráfeto - CTC), e posteriormente dirigindo o grupo de Pesquisa Operacional da empresa. Trabalhou na Promon, São Paulo, SP, de 1975 a 1994, como responsável pelo Planejamento e Gestão Estratégica da empresa. Atuou também como Superintendente de Sistemas, de Desenvolvimento, e de Recursos Humanos. Atualmente é consultor do Instituto Presbiteriano Mackenzie, e da Associação Santa Marcelina, para assuntos de planejamento estratégico. Foi consultor da Unicamp, na implantação do PLANES - Planejamento Estratégico da Universidade e para planejamento estratégico para o DAEE - Departamento de Águas e Energia Elétrica do estado de São Paulo. Foi professor convidado de Gestão Estratégica de Negócios no curso de MBA em Economia e Gestão em Saúde, do Centro Paulista de Economia da Saúde, EPM, UNIFESP. 
Tem experiência na área de Administração de Empresas, com ênfase em Gestão Estratégica. Como pesquisador, tem trabalhado principalmente nos seguintes temas: estratégias corporativas e competitivas, teoria dos jogos, matriz de jogos estratégicos, gestão estratégica e planejamento estratégico, simulação de empresas, e jogos de empresas. 
É autor dos livros Gestão Estratégica - Da empresa que temos para a empresa que queremos, Saraiva, 1a. edição em 2002 e 2a. edição em 2007, Gestão Estratégica Fácil - Construindo o futuro de sua empresa, Saraiva, 2011, adotados como livros textos em vários cursos de administração de empresas, de graduação e pós-graduação. Sócio Honorário da SOBRAPO - Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional; Membro da ABQ - Academia Brasileira da Qualidade.
3. Dados sobre a obra:
· Introdução
Nos tempos atuais é observado as crescentes divergências enfrentadas pelos gestores e administradores, a globalização juntamente com outros fatores possibilita enxergarmos a necessidade de possuirmos objetivos claros e definidos para sermos capazes de alcançar a maior quantidade de retornos positivos possíveis. O autor tem como prioridade proporcionar sugestões que facilitem a tomada de decisões de forma estratégica, direcionando seu público alvo à melhor forma de obtenção desses resultados.
Objetivando descrever os passos necessários para a elaboração de um plano estratégico de capacitação, o autor foge da teoria clássica, que se caracteriza pela demora e demanda necessária para comprovar sua eficácia, tendo em vista que as organizações não estavam preparadas para aprender a lidar com essas estratégias em seu plano organizacional. E parte para teorias que nos proporcionam essa visão mais clara, levando em consideração fatores internos e externos que influenciam diretamente no meio em que a empresa está inserida. 
O texto se forma a partir da análise e diferenciação de “estratégia” e “capacitação”, apresentando suas áreas críticas, estratégicas e as ações que podem ser utilizadas em meio ao plano de capacitação estratégica. Este nos ajuda a entender de forma mais objetiva os tópicos:
• A Capacitação Decorre das Estratégias;
• Identificação das Lacunas de Capacitação;
• As Áreas Críticas de Capacitação;
• Estratégias Corporativas de Capacitação; 
• Programas de Capacitação Estratégica; 
Dito isso, é importante destacar que o objetivo (a compreensão dos tópicos anteriores para a utilização no cotidiano da empresa) nos revela a melhor forma de utilizarmos da estratégia empresarial, possibilitando ao administrador ferramentas para a tomada de decisão e condução de estratégias no meio corporativo, exercendo assim, sua principal função dentro da organização.
· Resumo
Estratégias são as grandes vangloriadas quando se trata de maximizar o lucro e a satisfação do consumidor. No entanto, apenas formular estratégias, fazer projeções de resultados quantitativos e financeiros não é garantia de sucesso de mercado, pois falta à organização um conjunto estruturado de ações de preparação para alavancar as estratégias estabelecidas, denominado plano estratégico de capacitação. O capítulo doze, “Capacitação Estratégica”, tem como objetivo descrever os passos necessários para a elaboração do plano estratégico de capacitação, além de mostrar os processos para identificar as lacunas de capacitação, apresentar as principais áreas críticas de capacitação e apontar estratégias corporativas de capacitação.
A capacitação decorre das estratégias. Todavia, a preocupação exagerada com a capacitação dos profissionais, equipamentos e infraestrutura faz com que a instituição não cuide de analisar, escolher e implementar ações estratégicas voltadas para o mundo exterior e para o futuro. O mesmo ocorre no sentido contrário, instituições que apostam em estratégias audaciosas muitas vezes não estão preparadas para executá-las devido à falta de capacitação. Sem capacitação não se implementa efetivamente a estratégia, mas sem estratégia não se tem um direcionamento que priorize os itens mais importantes para capacitação; então o segredo de uma empresa bem-sucedida é vincular estratégia e capacitação. 
A construção de um plano estratégico de capacitação começa pela investigação dos fatores-chave de escolha (aquilo que faz o cliente, usuário ou interessado decidir-se por este ou por aquele fornecedor). Esses resultados podem ser expressos em uma matriz que auxiliará na identificação das lacunas de capacitação a partir das estratégias. Para áreas de estratégias críticas estabelecem-se as estratégias competitivas, para cada estratégia competitiva listam-se os fatores-chave de escolha, na sequência avalia-se a posição da instituição a cada um dos fatores-chave de escolha e indicam-se os itens de capacitação considerados insatisfatórios para garantir a posição forte da empresa em relação ao fator-chave. Após essa análise a matriz é reorganizada eliminando as linhas sem lacunas e classificando-as por prioridade decrescente. Subsequente, classifica-se as lacunas por áreas críticas de capacitação visando explicitar e facilitar a construção dos planos de capacitação. 
A instituição deve identificar e criar áreas críticas de capacitação que façam sentido estratégico, operacional e gerencial. Isso pode ser realizado através do agrupamento das lacunas, gerando uma associação direta entre as áreas de capacitação e as linhas gerenciais. Como vantagem de tal associação tem-se a facilidade para elaboração dos planos, o controle das implementações, o acompanhamento dos gastos e resultados e o comprometimento com a implementação do programa de capacitação; no entanto, também é preciso consideram as desvantagens como lacunas que transpassam várias áreas de responsabilidade ou que não são associáveis diretamente a nenhuma área gerencial. Como as desvantagens superam as vantagens, empresas modernas bem-sucedidas vêm adotando uma organização por processos.
A estruturação organizacional por processos apresenta muitas vantagens, como: cada processo tem uma única pessoa responsável por ele; grandeparte das atividades intermediárias improdutivas é eliminada, e atividades duplicadas podem ser evitadas; há redução de situações nas quais não se define claramente de quem é a responsabilidade; as pessoas tomam mais iniciativa, reduzindo as desculpas. Em empresas que adotam esse tipo de todas as ações voltadas para capacitação devem contribuir para algum processo específico, se não, essas ações não têm razão de ser.
Um processo tem início com a chegada de um recurso ou atividade que transformará insumo em produto. No conceito clássico de processo, quando a empresa decide por adotar uma estrutura de capacitação por processo, o detalhamento dos planos de ação deve ser feito por equipes mistas interfuncionais, sob a coordenação do gestor do processo designado. No conceito moderno de processo, trabalha-se com macroprocessos, como: processo de gestão estratégica - das análises iniciais à implantação e realização das estratégias; processo de gestão de produtos - da identificação de necessidades ou oportunidades do mercado à desativação dos produtos ou serviços criados e lançados; processo previsão-disponibilidade - abrange desde a identificação e a previsão de necessidades do mercado até a disponibilidade dos produtos ou serviços; processo pedido-caixa, vai do trabalho com o público-alvo para formalizar suas demandas em pedidos ao recebimento do dinheiro dos clientes; processos de suporte e administrativos – fornecem todos os recursos de apoio aos demais processos.
Com frequência algumas lacunas de capacitação são de difícil classificação, por serem difusas, generalizadas e de difícil alocação a um processo ou função específicos. Nessas situações as lacunas são classificadas como de natureza corporativa, pois afetam a organização como um todo e precisam de um tratamento diferenciado por meio de estratégias corporativas de capacitação.
A Matriz de Slack é um método alternativo que prioriza as lacunas de capacitação. Essa matriz mapeia os objetivos de desempenho de uma determinada manufatura em um gráfico, onde: na horizontal, a importância relativa do tópico em questão e, na vertical, o desempenho relativo da empresa (comparado com os concorrentes). O gráfico de Slack é subdividido, quanto à prioridade de capacitação e eliminação da lacuna, em quatro regiões: Zona de Ação Urgente, Zona de Melhoramento, Zona Apropriada e Zona de Excesso.
Cada lacuna ou grupo de lacunas de capacitação, podem ser tratadas como projetos, para efeito de detalhamento, implantação, acompanhamento e avaliação. A gestão da implantação de um projeto de capacitação estratégica envolve nove atividades gerenciais integradas: gestão da integração, gestão da integração, gestão do tempo, gestão do custo, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão das comunicações, gestão do risco e gestão de aquisições. É recomendado elaborar um detalhamento do projeto, seguindo algumas questões básicas: O que vai ser feito? Por quê?; Como será feito?; Quem vai fazer?; Até quando deverá estar pronto?; O que depende de quê?; Que passos já devem ter sido completados para iniciar um novo projeto?; Que recursos materiais ou humanos são necessários em cada passo?
4. Posicionamento crítico:
A capacitação estratégica é um fator muito importante dentro de uma organização, trazendo uma maior organização e resultados para a empresa. Pode-se notar que grandes e pequenas organizações que não possuem uma estratégia de capacitação ocorrem transtornos futuros relacionados a diversos fatores. 
Para se ter uma boa capacitação estratégica é necessário saber todos os pontos fracos da organização, e para ser realizada esta análise se utiliza as lacunas de capacitação, onde as mesmas são capazes de verificar as lacunas existentes na empresa. 
Pode - se utilizar como exemplo as capacitações que são realizadas nas grandes empresas Suzano, Eldorado, Sylvamo e entre outras multinacionais que utilizam a capacitação estratégica em suas organizações, a fim de atingir os resultados da empresa e satisfazer os clientes. A implementação nestas empresas partem do conceito de primeiro verificar os pontos fracos, ou seja, resolver os problemas pertinentes de maior urgência e após isso resolver os problemas com menor urgência, ou seja, preencher as lacunas da direita para a esquerda, resolvendo os problemas prioritários e após os menos prioritários. 
Uma grande vantagem que as organizações visam no modelo de preenchimento de lacunas é a facilidade que as organizações encontraram para encontrar os problemas de capacitações decorrente dentro da empresa, possibilitando a resolução de forma rápida e mais simples. 
Foram realizadas diversas pesquisas as quais mostram o quão eficiente, e capaz de trazer um maior resultado para as organizações, é o esquema de organização por processo, que consiste em dividir a organização em processo e não por função, diferente dos tempos antigos. As empresas multinacionais descritas as organizações multinacionais descritas acima, utilizam dos mesmo critério de organização por processo, que consiste em dividir o processo para uma única pessoa ficar responsável por ele, facilitando a organização do setor da empresa, entre outros fatores facilitadores. 
Portanto as empresas as grandes empresas e pequenas adotam implantar a capacitação estratégica para facilitar encontrar diligências pertinentes dentro da organização, para desta forma tornar os líderes mais proficientes, a fim de sanar os problemas existentes na organização.
	Três Lagoas-MS
	2022