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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Gestão de Qualidade
Livro Eletrônico
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Adriel Sá
Gestão de Qualidade
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gestão da Qualidade .......................................................................................................4
1. Conceitos Iniciais .........................................................................................................4
2. Processo Evolutivo da Qualidade ................................................................................ 7
2.1. Era da Inspeção ........................................................................................................8
2.2. Era do Controle Estatístico ......................................................................................8
2.3. Era da Garantia da Qualidade Total ..........................................................................9
2.4. Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade .....................................................9
3. Custos da Qualidade ................................................................................................. 10
4. Principais Teóricos e suas Contribuições ................................................................... 12
5. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total ..............................................22
5.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ................................................................22
5.2. PDCA .....................................................................................................................24
5.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H .............................................................................25
5.4. Brainstorming ou Tempestade de Ideias ................................................................26
5.5. Diagrama de Afinidades ........................................................................................27
5.6. Entrevista .............................................................................................................27
5.7. Técnica de Grupo Nominal (NGT) ............................................................................27
5.8. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) .................................................... 28
5.9. Controle Estatístico do Processo (CEP) .................................................................29
5.10. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe ..............................29
5.11. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why) ..................................... 30
5.12. Diagrama de Pareto ............................................................................................. 31
5.13. Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de Tendências..................................32
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5.14. Fluxograma .........................................................................................................33
6. Sigma .......................................................................................................................34
6.1. Histogramas ..........................................................................................................35
6.2. Diagrama de Dispersão .........................................................................................36
6.3. Benchmarking .......................................................................................................37
6.4. Gráfico de Gantt ....................................................................................................38
6.5. Just In Time (JIT) e Just In Case (JIC) ......................................................................39
6.6. Folhas de Checagem ou Verificação ..................................................................... 40
6.7. Programa 5S ........................................................................................................ 40
6.8. Normas ISO (ABNT)...............................................................................................42
7. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ) ......................................................................47
7.1. Características do MEG ......................................................................................... 48
7.2. Benefícios ao Adotar o MEG ................................................................................... 51
7.3. Fundamentos e Temas de Excelência .....................................................................52
8. Gestão de Riscos ......................................................................................................56
8.1. Conceitos Básicos ..................................................................................................56
8.2. Modelos de Gestão de Riscos ............................................................................... 58
Resumo ........................................................................................................................64
Questões de Concursos .................................................................................................71
Gabarito ...................................................................................................................... 98
Gabarito Comentado .................................................................................................... 99
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GESTÃO DA QUALIDADE
1. ConCeitos iniCiais
Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organizações em 
um ambiente organizacional cada vez mais competitivo.
A definição da qualidade, então, está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se de-
senvolver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores. Logo, pro-
dutos ou serviços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organiza-
ções com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar 
a satisfação dos clientes.
Nesse contexto, podemos estender o conceito de qualidade a diversos componentes da 
gestão organizacional1:
• Qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características relevantes 
do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve conter e cuja dimensão 
deve ser assegurada. A especificação é o documento que formalizará essas definições.
• Qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão realizados 
na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada dos 
resultados.
• Qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de conceber 
e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com 
custos e prazos compatíveis.
• Qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e de conso-
lidação das organizações no tocante à sua imagem perante o mercado e, também, na 
preservação de sua saúde econômica.
• Qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma organização 
podeou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
1 OLIVEIRA, O. J. (org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
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Questão 1 A qualidade do produto é um fator mais determinante para a manutenção da 
fidelidade dos clientes que a qualidade do atendimento.
Errado.
Como se percebe, o conceito de qualidade se estende a diversos componentes, ou seja, nem 
um nem outro fator é mais determinante, a não ser que a organização possua apenas um 
cliente. Logo, a afirmação não se aplica a todos os casos, indistintamente.
Duas escolas predominam, atualmente, no campo da administração associadas à quali-
dade: a japonesa e a americana. Considerando esse entendimento, vamos verificar algumas 
características associadas a essas duas escolas:
IDEIAS OCIDENTAIS IDEIAS ORIENTAIS
Linha de montagem móvel, com trabalha-
dores especializados
Grupos de trabalho autogeridos
Verticalização, controle de todas as 
fontes de suprimentos, administração de 
estoques, mentalidade just in case (por 
via das dúvidas)
Parcerias com fornecedores dedicados, 
produção enxuta, mentalidade just in 
time (somente quando necessário)
Tamanho é documento Guerra ao desperdício
Máquinas e equipamentos dedicados Produção flexível
Estruturas organizacionais divizionaliza-
das e hierárquicas
Administração enxuta, empresa enxuta
Controle da qualidade Círculos da qualidade, aprimoramento 
contínuo
Alto luxo e alto preço Alta qualidade e baixo preço
Ford, GM, General Eletric Toyota, Mitsubishi, Nissan
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Questão 2 O controle das fontes de suprimentos e mentalidade just in case são caracterís-
ticas associadas à escola japonesa.
Errado.
O controle das fontes de suprimentos e mentalidade just in case são características associa-
das à escola americana (ideias ocidentais), e não japonesa (ideias orientais).
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela sigla TQM (To-
tal Quality Management), é um sistema que envolve um elevado grau de descentralização de 
processo, ou seja, requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que 
seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial introduz a concepção de um sistema de 
qualidade baseado em processos que devem ser continuamente estudados e planejados para 
que melhorias sejam implementadas e controladas.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais eficaz 
(produzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso dos recursos) e 
mais flexível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e 
da empresa).
Foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas tayloristas e 
fordistas de administração de empresas do ocidente. Começou a ser concebido na década de 
50, onde, no contexto de um conflito com o sindicato da indústria automobilística, a Toyota 
Motor Company precisava rever seus conceitos de gestão para fazer frente a uma enorme 
escassez de força de trabalho.
Fundamentos da 
Qualidade Total
Foco no cliente-
usuário
Participação e 
trabalho em equipe
Melhoria contínua 
e aprendizagem
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Questão 3 De acordo com o modelo de gestão da qualidade, a estrutura das organizações 
deve ser linear, contínua e sequencial.
Errado.
A gestão da qualidade é um processo que requer a participação de todos os membros da or-
ganização, qualquer que seja o nível hierárquico, e não apenas de uma unidade responsável.
Assim, uma estrutura organizacional horizontal (e não linear) dará maior engajamento, uma 
vez que todos sentem-se parte da organizacional e são responsáveis pela tomada de decisão 
e pelo direcionamento à qualidade.
A linearidade se refere a uma característica vertical, hierarquizada.
Questão 4 Considerando-se os pressupostos da era da qualidade total, os produtos e servi-
ços a serem fornecidos ao cliente devem ser definidos com base nos interesses do consumidor.
Certo.
A gestão da qualidade total possui relação direta com a melhoria contínua, visando atender as 
exigências ou interesses dos clientes, que podem ser internos ou externos.
2. ProCesso evolutivo da Qualidade
No tocante à evolução histórica dos estudos da qualidade, o autor Garvin (2002)2 destaca 
quatro etapas: (1) Inspeção, (2) Controle Estatístico da Qualidade, (3) Garantia da Qualidade 
Total e (4) Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
2 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
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2.1. era da insPeção
Na era da inspeção quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram persona-
lizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Por meio da inspeção, os 
artífices procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de obterem boa reputação 
entre seus clientes.
2.2. era do Controle estatístiCo
Com o advento das máquinas, emerge o sistema de produção em massa. Os produtos 
precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de atenderem uma deman-
da cada vez mais crescente. O artesão deixa de ter controle sobre o processo e a inspeção 
produto a produto torna-se inviável. Passa-se, então, à inspeção por amostragem e ao con-
trole estatístico do processo.
Questão 5 No início do século XX, era possível relacionar a qualidade à ausência de defei-
tos e à uniformidade na produção.
Certo.
No início do século XX, temos o predomínio das organizações mecanicistas, sempre enfa-
tizando a divisão do trabalho em tarefas simples e rotineiras. Como o mercado exigia, em 
suma, produtos padronizados e, portanto, não tínhamos a necessidade de variação tecnoló-
gica na produção.
Desse modo, o que se esperava, em termos de qualidade, era que a execução das tarefas 
ocorresse no menor tempo possível, com o maior grau de produtividade. E, para alcançar esse 
resultado, era necessário que houvesse ausência de defeitos e uniformidade na produção.
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2.3. era da Garantia da Qualidade total
A era da garantia da qualidade total, apesar de manter o objetivo precípuo das eras ante-
riores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qualidade: a quantifica-
ção dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e 
o zero defeito.
Essa era promove, também, uma visão sistêmica do processo de gestão da qualidade. 
Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os possíveis elementos 
que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos produtos.
Dentro dessa perspectiva, todos na organização passam a ser responsáveis pela garantia 
da qualidade e não mais um setor específico.
Questão 6 A gestão pela qualidade total é uma abordagem voltada para a excelência. A bus-
ca da qualidade está associada à eliminação do retrabalho e ao atingimento do “defeito zero”.
Certo.
A gestão da qualidade total é uma abordagem voltada para a excelência e, através da eficiên-
cia, procura a eliminação do retrabalho e o atingimento do zero defeito. “Erro zero” não sig-
nifica que eles nunca acontecem, mas, sim, que não existirá uma quota de erros admissíveis, 
sendo que a busca será sempre fazer certo da primeira vez.
2.4. era do GerenCiamento estratéGiCo da Qualidade
Por fim, com a abordagem estratégica da qualidade, o cliente e a lucratividade passam 
a ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma abordagem inclusa no 
planejamento estratégico da organização.
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ERA DA INSPEÇÃO
ERA DO CONTROLE 
ESTATÍSTICO
ERA DA GARANTIA DA 
QUALIDADE TOTAL
ERA DO GERENCIAMENTO 
ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
Observação direta do pro-
duto ou serviço pelo for-
necedor ou consumidor.
Produtos e serviços ins-
pecionados um a um ou 
aleatoriamente.
Observação direta do 
produto ou serviço, 
pelo fornecedor, ao 
final do processo.
Produtos e serviços 
inspecionados com 
base em amostras.
Produtos e serviços defi-
nidos com base nos inte-
resses do consumidor.
Observação direta do pro-
duto ou serviço durante o 
processo produtivo.
Qualidade garantida do 
fornecedor ao cliente.
Cliente e lucratividade.
Abordagem inclusa no planeja-
mento estratégico.
3. Custos da Qualidade
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em:
• Custos da qualidade propriamente ditos:
 – Custos de prevenção; e
 – Custos de avaliação
• Custos da não qualidade:
 – Custos de falhas, que se dividem em:
 – Falhas internas; e
 – Falhas externas.
Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para que não ocorram 
falhas nos processos de negócios, frequentemente pequenos em comparação com os gastos 
com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer ação que objetive investigar, prevenir ou reduzir o 
risco de não conformidade ou defeitos.
Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de conformidade 
aos requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com atividades desenvolvidas 
para identificação de unidades ou componentes defeituosos, antes da remessa do produto 
para os clientes.
Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes de-
feituosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas internas e custos 
de falhas externas.
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• Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados aos de-
feitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de trabalho ou 
venda para o usuário final.
• Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que não 
agregam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
Ainda, podemos citar dois outros tipos de custos:
Custos de garantia da qualidade, que envolvem ações da organização a fim de confirmar 
que as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida, como, por exemplo, o acom-
panhamento dos serviços e as auditorias de qualidade.
Custos de informações, que se relacionam informações geradas para confrontar os in-
vestimentos em qualidade, subsidiando o planejamento do gerenciamento de custos e para 
tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os custos da qualidade e da não 
qualidade. São exemplos desses custos a coleta e organização de dados e o desenvolvimento 
de análises.
Custos de prevenção Custos de garantia
Investigar, prevenir ou 
reduzir o risco de não 
conformidade 
Acompanhar as 
atividades
ANTES DURANTE ANTES
Falhas internas
Não afetam 
consumidor
Custos de avaliação
Identificar unidades ou 
componentes 
defeituosos
APÓS DEPOIS
Falhas externas
Afetam o consumidor
Processos internos Clientes
Questão 7 Os custos da qualidade podem ser agrupados em duas categorias: custos de 
prevenção e custos de avaliação. A manutenção preventiva representa um custo de avaliação.
Errado.
A gestão da qualidade total é uma abordagem voltada para a excelência e, através da eficiên-
cia, procura a eliminação do retrabalho e o atingimento do zero defeito. “Erro zero” não sig-
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nifica que eles nunca acontecem, mas, sim, que não existirá uma quota de erros admissíveis, 
sendo que a busca será sempre fazer certo da primeira vez.
A manutenção preventiva representa um custo de prevenção, e não de avaliação, já que os 
custos de prevenção visam assegurar a não ocorrência de falhas nos processos.
Questão 8 Os custos de avaliação são todos aqueles incorridos no esforço de fazer certo 
na primeira vez, ou seja, evitar a ocorrência de defeitos.
Errado.
A afirmação está incorreta, pois se trata dos custos de prevenção, e não de avaliação.
4. PrinCiPais teóriCos e suas Contribuições
JOSEPH JURAN foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a qualidade:
• Qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos 
clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, qualidade é ade-
quação ao uso.
• Qualidade consiste na ausência de deficiências.
O trabalho de Joseph Juran teve a sua maior expressão no Japão, alguns anos após a 
introdução do método baseado no controle estatístico de Deming.
Segundo Juran (1997)3, as características do produto que vão ao encontro das necessi-
dades do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apresenta um sistema 
abrangente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia analítica:
• Planejamento da qualidade;
• Controle da qualidade; e
• Melhoria ou aperfeiçoamento da qualidade.
3 JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. 
3.ed. São Paulo:Pioneira, 1997.
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Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos 
exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma série de passos 
universais:
• Estabelecer metas de qualidade;
• Identificar os clientes - aqueles que serão impactados pelos esforços para se alcançar 
às metas;
• Determinar as necessidades dos clientes;
• Desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do produto;
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças 
operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:
• Avaliar o desempenho real de qualidade;
• Comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• Agir a respeito da diferença.
Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qualidade a 
níveis sem precedentes:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual da qualidade;
• Identificar as necessidades específicas de melhoras - os projetos de melhoramento;
• Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para levá-lo a 
uma conclusão bem-sucedida.
Questão 9 Juran afirmava que a qualidade deve ser planejada, preocupando-se com o cus-
to das falhas, com o custo de avaliação e com o custo da prevenção. Propôs uma trilogia de 
qualidade em três fases: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento 
da qualidade.
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Certo.
Juran é o “guru” da tríade “planejamento”, “controle” e “aperfeiçoamento”:
• Planejamento: identificar as necessidades dos clientes e criar produtos para satisfazê-las.
• Controle de qualidade: avaliar o real desempenho, comparar esse com as metas e apli-
car correções, se necessário.
• Aperfeiçoamento: a qualidade como um ciclo de melhorias.
Ocorre que, atualmente, os autores concordam que o controle da garantia não abrange 
a garantia da qualidade. O controle de qualidade compreende o conjunto de atividades para 
garantir a qualidade dos produtos; já a garantia da qualidade é o conjunto de atividades para 
garantir a qualidade dos processos nos quais os produtos são desenvolvidos. Enquanto o pri-
meiro visa evitar erros no produto final, o segundo visa evitar erros no processo como um todo.
Outro teórico expoente da gestão da qualidade é WILLIAM DEMING, que evidenciou seus 
trabalhos no período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. Deming 
(2003)4 propôs uma importante abordagem da gestão da qualidade baseada na evidência 
estatística focada na contínua redução das variabilidades dos processos. Esse teórico, além 
do famigerado “14 princípios da qualidade”, também possui como ideias principais a corrente 
de clientes e a qualidade desde os fornecedores até o cliente final.
Pois bem! Um de seus estudos resultou nos denominados “14 princípios da qualidade”, 
que constituíram o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, 
na década de 50 e nos anos subsequentes. Esses princípios constituem a essência de sua filo-
sofia e se aplicam a qualquer organização, independentemente do porte e da área de atuação.
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, 
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
2º princípio: Adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A administração oci-
dental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a 
liderança no processo de transformação.
4 DEMING, W. E. Saia da Crise. As 14 Lições Definitivas para Controle de Qualidade. São Paulo; Futura, 2003.
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3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessida-
de de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, 
minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento 
de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, 
de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma 
sistemática os custos.
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho.
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as 
máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está 
necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a 
organização.
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pes-
quisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem proble-
mas de produção e de utilização do produto ou serviço.
10º princípio: Elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam 
nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram 
inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade en-
contram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11º princípio: Elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção. Substitua-os 
pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de ad-
ministração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por proces-
sos, por meio do exemplo de líderes.
12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se 
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos 
para a qualidade. Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, 
bem como da administração por objetivos.
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Gestão de Qualidade
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13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A trans-
formação é da competência de todo mundo.
Questão 10 Deming definiuquatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo 
possível destacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
Errado.
Nada disso! Pelo contrário, Deming destacou a necessidade de eliminar a inspeção em massa 
e focar na qualidade desde o início do processo. Inclusive, essa máxima é abordada em seu 
terceiro princípio dos 14 listados por ele.
KAORU ISHIKAWA definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio 
nos processos de controle da qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, 
Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxograma e Cartas de Controle.
Ishikawa também redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da 
qualidade - CCQ, grupos de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área de traba-
lho, que se reúnem periodicamente para identificar, estudar e aperfeiçoar situações de trabalho.
Segundo esse teórico, a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exi-
gindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente 
da alta cúpula.
Questão 11 Segundo o teórico Karuo Ishikawa, a qualidade total só é adquirida com a parti-
cipação dos funcionários da empresa na resolução de problemas.
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Gestão de Qualidade
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Certo.
Como vimos, Ishikawa sempre destacou em seus estudo a ideia de participação de todos os 
integrantes da organização na gestão da qualidade.
PHILIP CROSBY foi outro teórico da gestão da qualidade, cuja principal contribuição está 
inserida no conceito de defeito zero, onde o objetivo das operações é procurar acertar desde 
o primeiro momento.
Crosby (1983)5 propôs um programa para melhoria da qualidade, listando 14 pontos 
principais:
1. Comprometimento da gerência
2. A equipe de melhoria da qualidade
3. Cálculo da qualidade
4. Custo da qualidade
5. Conscientização
6. Ação Corretiva
7. Planejamento de zero defeito
8. Treinamento de supervisor
9. Dia zero defeito
10. Fixação de metas
11. Erradicação da causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da qualidade
14. Recomeçar do princípio
Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitavam ser definidos e espe-
cificados claramente de maneira que possam ser “compreendidos”. Ou seja, a qualidade é a 
conformidade com os requisitos.
5 CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American Library, 1983.
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Questão 12 Philip Crosby, um importante guru da qualidade, possuía o entendimento de que 
a qualidade deve ser representada pela conformidade às especificações. Tendo esse preceito 
como base, ele foi responsável por desenvolver o programa conhecido por “zero defeito”, o 
qual enfatizava a ideia de “fazer certo da primeira vez”.
Certo.
Crosby é o teórico que preconizava o “erro zero”, buscando maximizar a ideia de fazer certo 
desde a primeira vez.
Por sua vez, temos ARMAND FEIGENBAUM, teórico que apresentou o conceito de qualida-
de total de uma forma ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende 
exclusivamente do departamento de produção, mas de toda a organização, como compras, 
vendas, pós-vendas, recursos humanos, etc. (Controle Total de Qualidade).
No entanto, Feigenbaum (o pai do controle da qualidade total) afirma que, apesar de 
a gestão da qualidade ser vista como uma responsabilidade de todos, um departamento 
de controle é necessário para planejar, preparar e ajudar a administração da qualidade na 
organização.
Para esse teórico, a qualidade é a combinação de características de produtos e serviços 
referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, correspondendo às expectativas 
do cliente.
Os conceitos de Controle Total de Qualidade foram, posteriormente, adaptados à cultura 
japonesa e utilizados em larga escala em suas indústrias. O objetivo principal de qualquer 
organização é a satisfação completa das necessidades de seus consumidores, funcionários, 
acionistas e toda e qualquer pessoal envolvida, direta ou indiretamente, aos seus negócios. 
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Esse objetivo pode ser alcançado, segundo Feigenbaun (1994)6, utilizando os conceitos bási-
cos de Controle Total da Qualidade:
• Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitiva-
mente requisitados pelo consumidor.
• Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência por meio do lucro contínuo 
pelo domínio da qualidade.
• Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo 
pela mais alta prioridade.
• Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base 
em fatos.
• Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas du-
rante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
• Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a cau-
sa fundamental da dispersão.
• Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve 
discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis. Não deixe passar produto/
serviço defeituoso.
• Controle de monte ou a montante: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em 
funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas (Identificar as necessi-
dades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, 
preparar padrão técnico, etc.). Um componente a montante está na entrada do proces-
so. Um componente a jusante está na saída do processo.
• Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. 
Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez 
pela mesma causa.
• Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres hu-
manos independentes (padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, 
usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.).
6 FEIGENBAUN, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.
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• Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a vi-
são e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas de todas as chefias 
(Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégiade alta direção, diretrizes 
de longo e médio prazo, metais anuais, etc.).
Questão 13 As ideias de Feigenbaum, responsável pelo conceito de TQC (total quality con-
trol), corroboravam a concepção geral de que qualidade não consiste apenas em controle 
de produção ou em mecanismos de inspeção: ela é, além disso, uniformidade de produção, 
visando a satisfação do cliente.
Certo.
De acordo com Araújo (2008)7, o entendimento de Feigenbaum está em consonância com o 
terceiro dos 14 princípios de Deming para atingir a Qualidade Total: “Acabar com a depen-
dência da inspeção em massa, isto é, entender que a inspeção e o controle não são forma-
dores de qualidade, e sim de custos. A qualidade não vem da inspeção, mas sim da melhoria 
do processo”.
O autor DAVID GARVIN contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consoli-
dação da dimensão estratégica da qualidade. Inicialmente, destacamos que Garvin (2002)8 
identificou cinco abordagens principais para a definição da qualidade:
• Abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de ex-
celência absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de 
alto nível de realização.
7 ARAUJO, L. C. G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional: volume 1. 2.ed. São 
Paulo: Atlas, 2008.
8 GARVIN, D. A. Competiny on the Eight Dimensions of Quality. Haward Business Review, p.101-109, November, 
December, 1987.
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• Abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem fundamentada no pro-
duto, a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável.
• Abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem fundamentada 
no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa.
• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se 
interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a 
produção.
• Abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada no valor, tida 
como um passo adiante em relação às anteriores, define qualidade em termos de custo 
e preço.
Em suma:
• Transcedental: padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos.
• Produto: variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados.
• Usuário: adequação ao uso, necessidades de um consumidor.
• Produção: adequação às normas e especificações.
• Valor: adequado com relação ao uso e ao preço.
Para o autor, uma das formas de se avaliar a qualidade é por meio de algumas dimensões:
• Características - Fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes;
• Conformidade - Nível de atendimento às especificações (padrões);
• Desempenho - Aspecto operacional básico comparativo com os concorrentes;
• Confiabilidade - Grau de isenção de falhas/defeitos;
• Durabilidade - Medida da vida útil, analisada técnica ou economicamente;
• Qualidade percebida - Imagem (propaganda, histórico, reputação, marca, país de origem);
• Estética - Reação inicial positiva ou negativa que o produto provoca no mercado;
• Atendimento pós-venda - Garantia da continuidade dos serviços (ou funções) após 
a venda.
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Questão 14 De acordo com as diversas acepções em relação à qualidade, no contexto geral, 
a conformidade apresenta a acepção diretamente relacionada com o grau de identidade entre 
o produto e as respectivas especificações.
Certo.
A conformidade está relacionada ao nível de atendimento às especificações, ou seja, aos pa-
drões estabelecidos na base desejada pelo cliente.
5. PrinCiPais Ferramentas da Gestão da Qualidade total
Inicialmente, vale mencionarmos que nossa intenção não é esgotar a apresentação em 
torno dessas ferramentas e técnicas. Intencionamos, de forma resumida, apresentar as indi-
cações mais cobradas em provas.
As ferramentas e técnicas de gestão da qualidade objetivam analisar, definir, mensurar e 
propor soluções para os problemas de gerenciamento. As principais técnicas serão vistas na 
sequência.
5.1. CírCulos de Controle de Qualidade (CCQ)
Kaoru Ishikawa criou os famosos Círculos de Controle da Qualidade. Ao contrário de ou-
tras metodologias, que colocavam a qualidade nas mãos de especialistas, Ishikawa acredita-
va que as técnicas podiam ser utilizadas também por qualquer trabalhador.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de responsabilidade 
conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. Destaca-se que a formação 
dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
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Esses grupos se reúnem de forma regular para discutir os problemas de qualidade, in-
vestigar causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas. Assumem a responsa-
bilidade pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu próprio feedback. 
Por isso, a prática dos CCQ não requer um procedimento universal, mas o uso de julgamento 
pelos “circulistas” quanto ao melhor método a ser aplicado.
No entanto, o poder decisório de um CCQ é restrito, pois a direção da organização é que 
costuma ter o controle sobre as decisões finais em relação à implementação das soluções 
recomendadas. Logo, os resultados pretendidos nem sempre ocorrem de forma imediata.
Um CCQ poderá ser dividido quando cada membro se tornar competente, gerando subcír-
culos e minicírculos.
Destaca-se, ainda, que o conceito dos círculos de qualidade inclui o treinamento dos seus 
membros em técnicas de comunicação, diversas estratégias de qualidade e técnicas de men-
suração e análise de problemas (ROBBINS, 2005)9.
Por fim, a padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implementadas ob-
tiverem sucesso.
Questão 15 Dentre os objetivos pretendidos com a criação dos círculos de controle da quali-
dade, buscava-se promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho.
Certo.
Em suma, os círculos de controle da qualidade são reuniões que se idealizam de forma vo-
luntária, destacando o senso de responsabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, 
funcionários e chefes.
9 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 1.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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5.2. PdCa
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da 
Melhoria Contínua éuma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão 
da qualidade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da gestão 
da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão de 
processos.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados. Em suma, 
o PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de 
uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas 
no plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar 
os resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se 
no sentido de fazer correções definitivas.
Questão 16 No ciclo PDCA, a fase Do é responsável pela atuação sobre os desvios observados 
para corrigi-los. Se necessário, faz o replanejamento das ações de melhoria.
Errado.
A afirmação trata da fase Check (C). A fase Do (D) consiste em executar as atividades propos-
tas no planejamento.
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5.3. matriz ou Plano de ação 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera, para 
as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar 
uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta 
utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às 
seguintes questões:
• O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos de ação, diag-
nosticar um problema e planejar ações.
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Questão 17 A 5W2H é utilizada, principalmente, no mapeamento e na padronização de pro-
cessos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados 
a indicadores.
Certo.
A elaboração e a aplicação do 5W-2H facilita o planejamento de atividades, permitindo iden-
tificar a ação desenvolvida, o porquê, o responsável, o prazo, a forma de execução e os res-
pectivos custos.
5.4. brainstorminG ou temPestade de ideias
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição 
espontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para os proble-
mas. O termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias”.
O brainstorming pode ser dos tipos:
• Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “pas-
sar”, até que chegue sua próxima vez. Isso, geralmente, obriga até mesmo o tímido a 
participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
• Não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas sur-
gem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há 
o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
Dessa maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e começa a “jogar solu-
ções ao vento”, ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer ideia, por mais “louca” que possa 
parecer à primeira análise. Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, 
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esse processo se interrompe. Portanto, o próximo passo acontece com a seleção das melho-
res alternativas geradas no brainstorming.
Questão 18 No contexto da gestão e controle da qualidade, a ferramenta que permite que um 
grupo de trabalho desenvolva um processo criativo na busca de soluções para os problemas 
apresentados, explorando a participação de cada um no grupo, é denominada brainstorming.
Certo.
A criação ou geração de ideias em grupo é a palavra-chave para o brainstorming.
5.5. diaGrama de aFinidades
O Diagrama de Afinidades é uma ferramenta muito semelhante ao brainstorming. Essa 
ferramenta da gestão da qualidade tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, 
opiniões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam entre si.
5.6. entrevista
A conhecidíssima técnica de Entrevista se constitui em procedimento de coleta de dados, 
que auxilia as equipes de gestão pela qualidade total a adquirir e se beneficiar do conheci-
mento e experiência de outros funcionários nos processos organizacionais.
5.7. téCniCa de GruPo nominal (nGt)
A Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique - NGT) é um método para alcan-
çar o consenso. Trata-se de procedimento de tomada de decisão em grupos usado para es-
tabelecer também ordem de prioridade. Auxilia na abertura das linhas de comunicação entre 
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os membros da equipe, de sorte a garantir a participação e tolerância para com ideias confli-
tantes. Gera, por consequência, comprometimento do grupo com o resultado final desejado.
Lembram-se do programa “Show do Milhão”, em que o competidor podia pedir ajuda 
aos especialistas universitários? Pois é! A ideia da NGT (ou TGN) é bem semelhante, em 
que o consenso da resposta podia ser obtido por meio da prioridade da resposta sinalizada 
nas placas.
5.8. desdobramento da Função da Qualidade (QFd)
Em linhas gerais, o Desdobramento da Função da Qualidade (QFD - Quality Function De-
ployment) é um sistema de qualidade que busca traduzir as exigências dos clientes em espe-
cificações da organização. Os japoneses desenvolveram o QFD como um modo para traduzir 
a voz do cliente em especificações de processo/projeto.
Assim, traduz-se num mapa que fornece o significado das ideias durante o planejamento 
e comunicação interfuncional direcionados à qualidade.
Questão 19 Sobre o Desdobramento da Função Qualidade, é certo afirmar que é uma ferra-
menta de planejamento do tipo matricial.
Certo.
O Diagrama de Ishikawa permite estruturar hierarquicamenteas causas de determinado pro-
blema ou oportunidade de melhoria.
De posse das informações obtidas dos clientes sobre as exigências de qualidade e após a 
conversão da linguagem por eles expressa para a linguagem de projeto, a sequência da es-
truturação do método QFD é o desenvolvimento da matriz da qualidade, também chama de 
Matriz da Qualidade do QFD.
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5.9. Controle estatístiCo do ProCesso (CeP)
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é um método de comparação contínua dos re-
sultados de um processo com um padrão previamente definido, identificando-se, a partir de 
dados estatísticos, tendências para variações significativas, eliminando ou controlando es-
sas variações com o objetivo de reduzi-las cada vez mais.
Determinando a causa de variação com base em avaliação estatística do problema, cons-
titui, ao lado do PDCA, uma das técnicas mais utilizadas em projetos orientados à gestão pela 
qualidade total.
5.10. diaGrama de isHikaWa, de Causa e eFeito ou esPinHa de Peixe
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, 
Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarqui-
camente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utiliza-
do, também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em 
uma resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que po-
dem estar contribuindo para que ele ocorra.
As seis categorias dessa ferramenta são:
• Método: analisar os procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado;
• Matéria-prima: inspeção das características dos materiais utilizados, pela sua qualida-
de, como também o fornecimento destes;
• Mão de obra: mesmo que os métodos possam estar corretos, é preciso analisar a apli-
cação por meio dos trabalhadores, tanto pelo treinamento oferecido, como por possí-
veis imprudências, que possam ser a causa para os problemas;
• Máquina: é preciso realizar inspeção no maquinário utilizado, pela sua manutenção ou 
até mesmo deterioração, que podem estar causando as falhas da produção;
• Meio ambiente: analisar as causas, pelas características do ambiente de trabalho (ar-
ranjo físico), como também por aspectos do clima (calor, frio, poeira);
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• Medida: as medidas tomadas por uma gestão, podem não ter sido as melhores para o 
processo, sendo a possível causa para os problemas em questão.
Questão 20 O diagrama de Ishikawa, recurso desenvolvido pelo químico japonês Kaoru Ishi-
kawa, pode ser utilizado para identificar, de forma hierarquizada, causas potenciais de deter-
minado problema.
Certo.
O Diagrama de Ishikawa permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado pro-
blema ou oportunidade de melhoria.
5.11. diaGrama de Árvore ou Árvore dos PorQuês (WHy-WHy)
O Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês é um diagrama elaborado por meio de per-
guntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, analisando-se as cau-
sas fundamentais que devem ser atacadas e evitando que se fique agindo apenas sobre os 
sintomas dos problemas, e não em sua solução e bloqueio.
Essa técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas e possíveis 
soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possível en-
contrar respostas para as questões que se colocam.
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5.12. diaGrama de Pareto
A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores resultados 
está vinculada a Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da renda na Itália provinha de 
apenas 20% da população. Ele chegou à conclusão de que uma grande percentagem da renda 
total estava concentrada nas mãos de uma pequena percentagem da população, na propor-
ção de quase 80% e 20%, respectivamente.
O Diagrama de Pareto ou Gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são respon-
sáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as causas 
mais relevantes para o sucesso organizacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em estoques e percebe-
remos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca de 80% do valor total em esto-
que. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados naqueles produtos com valor mais elevado, 
evitando grandes perdas e poupando esforços.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas em poucos 
“vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais de-
vem incidir os esforços de melhoria.
Questão 21 O denominado Diagrama de Pareto constitui uma ferramenta que se baseia em 
quatro categorias de problemas, situados na parte operacional, denominados 4M: método; 
mão de obra; material e máquina.
Errado.
Muito comum em provas essa tentativa de confundir o Diagrama de Pareto com o Diagrama 
de Ishikawa. Fique sempre atento(a)! O conceito dado está atrelado ao Diagrama de Ishikawa.
Pelo Diagrama de Pareto ou Gráfico “80 por 20” podemos escalonar as causas mais relevan-
tes para o sucesso organizacional.
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5.13. Cartas ou GrÁFiCos de barra, de Controle ou de tendênCias
Walter Shewhart, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu laboratório, 
na década de 20, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação controlada e não con-
trolada. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois 
tipos de causas, que chamou de carta de controle.
As Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de Tendências são instrumentos estatísti-
cos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a 
existência de alterações em seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico à medi-
da que estejam disponíveis, e apresentados por meio de retas, barras ou círculos.
Os gráficos fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora dos li-
mites de controle indicam que o processo está “fora de controle”. Se todos os pontos dispos-
tos estão dentro dos limites e dispostos de forma aleatória, consideramos que “não existem 
evidências de que o processo esteja fora de controle”.
Ei
xo
 Y
Eixo X
Limite superiorLimite inferior
Limite central
Questão 22 Uma ferramenta adequada e bastante difundida nos processos de gestão de 
qualidade para identificar variações nos processos é a carta controle.
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Certo.
As cartas ou gráficos de controle visam distinguir e detectar as variações do processo.
5.14. FluxoGrama
O Fluxograma, apesar de ser uma ferramenta associada à gestão de processos, também 
é aplicada na gestão da qualidade.
Em suma, é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos, 
passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos simples e sem 
padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
Questão 23 Entre as principais características dos fluxogramas, destaca‐se o fato de permi-
tirem a indicação das operações e dos setores responsáveis, embora não indiquem as distân-
cias, os tempos e os volumes correspondentes a cada operação.
Certo.
As principais vantagens na utilização do fluxograma incluem:
• Facilitar a visualização do processo/projeto como um todo.
• Identificar oportunidades que contribuam para otimização do processo.
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• Identificar riscos, falhas e processos que não agregam valor.
• Ajudar na elaboração das atividades e tarefas.
• Contribuir para um melhor entendimento do processo de todos os membros da equipe.
Assim, fica claro que os fluxogramas não identificam possíveis informações relevantes, bem 
como não indicam distâncias, tempos e volumes correspondentes a cada operação, identifican-
do, essencialmente, a sequência lógica dos processos, de forma a facilitar a sua visualização.
6. siGma
O sistema 6 Sigma é uma metodologia que propõe às organizações a busca de processos 
que tenham desempenho, em termos estatísticos, de, no máximo, 3,4 defeitos a cada milhão 
de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou cliente.
O 6 Sigma é impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, 
pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, 
melhoria e reinvenção dos processos de negócios.
Essa ferramenta de gestão da qualidade prevê a redução radical de desperdícios por meio 
da eliminação de produtos defeituosos. Assim, Sigma é a unidade estatística usada para me-
dir capacidade de um processo funcionar sem falhas. Um produto ou serviço com nível 6 
Sigma é 99,9997% perfeito.
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DPMO significa “Defeitos por Milhão de 
Oportunidades”):
Nível de perfeição DPMO Sigma
30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
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Questão 24 O “Seis Sigma” pode ser definido como a prática de comparar o desempenho de 
uma organização com o de outras conhecidas por serem as melhores em seus setores.
Errado.
O conceito é de benchmarking, e não “Seis Sigma”! 6 Sigma é uma metodologia rigorosa e dis-
ciplinada para melhorar o desempenho operacional de uma organização ao eliminar defeitos 
do processo.
6.1. HistoGramas
Os Histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de dados 
(dispersão de dados). Trata-se de um sumário gráfico de variação de uma massa de dados.
Segundo o autor Paladini (1997)10, a representação dos dados sob forma de histogramas 
facilita a visualização do padrão básico, que identifica a população de onde eles foram extra-
ídos, o que seria impraticável em tabelas convencionais.
10 PALADINI, E. P. Qualidade Total na Prática - Implantação e Avaliação de Sistemas de Qualidade Total. 1.ed. São Paulo: 
Atlas, 1997.
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Questão 25 O histograma é uma ferramenta de gestão da qualidade utilizada para listar to-
das as atividades de um processo por meio de apoio gráfico.
Errado.
O histograma não lista todas as atividades, mas, sim, mostra graficamente a frequência de 
ocorrência dessas atividades. Quem busca, simplesmente, listar todas as atividades de um 
processo por meio de apoio gráfico é o fluxograma.
6.2. diaGrama de disPersão
O Diagrama de Dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em um gráfico 
de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança 
em uma variável independente mudará uma variável dependente.
Essa ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento 
possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. São plotadas as variáveis depen-
dentes e as variáveis independentes. Quanto mais próximos estiverem os pontos em relação 
a uma linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre eles.
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6.3. benCHmarkinG
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desem-
penho entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo 
de comparação de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos 
processos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desem-
penho dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).
De acordo com Camp (1998)11, essa técnica possui cinco fases genéricas: planejamento, 
análise, integração, ação e maturidade.
No planejamento, o autor orienta encontrar respostas para as seguintes perguntas: O que 
deve ser usado como referência? Quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados 
os dados? Ou seja, é fundamental seguir os passos básicos para o desenvolvimento de um 
plano. Inicialmente, deve-se definir o produto a ser estudado, seja ele um bem físico ou um 
procedimento qualquer. Em seguida, é necessário definir o concorrente ou modelo que será 
o marco das investigações; é valido lembrar que o benchmarking precisa ser conduzido em 
relação a organizações que se destacam no mercado.
Na análise ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O objetivo dessa 
etapa é responderàs perguntas que indicam as diferenças existentes em relação à organiza-
ção estudada. Tais resultados são relevantes, pois mostrarão o caminho a ser seguido, caso 
seja constatado uma superioridade da empresa em questão ou a possibilidade de tirar pro-
veito, caso apresente alguma deficiência.
Na etapa da integração, as descobertas do benchmarking são anunciadas de forma clara 
e convincente, com o objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacional e gerencial. Ao 
mesmo tempo são traçadas as metas das mudanças pretendidas.
A ação é o momento em que as descobertas são convertidas em atos; nesse período é ne-
cessário que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças implementadas. Entretanto, 
devido à velocidade das mudanças externas, é indispensável que empresa esteja preparada 
para fazer reajustes.
11 CAMP. R. C. Benchmarking. O Caminho da Qualidade Total. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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A maturidade é alcançada quando a organização incorpora as melhores práticas em todos 
os processos e consegue atingir a superioridade desejada. Ela também é alcançada quando 
a organização faz do benchmarking um processo permanente.
Destaca Paludo (2016)12 que, enquanto nas organizações privadas essa técnica é utili-
zada para aumentar a competitividade, nas instituições públicas utiliza-se para identificar 
as organizações de excelência com vistas a promover melhorias na prestação de serviços 
públicos.
Questão 26 O benchmarking é uma ferramenta de gestão que procura medir a performance 
de uma organização e comparar sua eficiência com a de organizações líderes do segmento 
ou concorrentes relevantes.
Certo.
O benchmarking permite que organização compare, de forma sistemática, o seu desempenho 
em relação a produtos, serviços ou procedimentos de organizações que sejam consideradas 
líderes no mercado em que atua.
6.4. GrÁFiCo de Gantt
O Gráfico ou Diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna corresponde 
a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. O comprimento de cada linha 
nos dá o tempo de execução da respectiva atividade, determina o posicionamento das linhas 
no gráfico e as relações de precedências entre as atividades.
Em resumo, é uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos, monito-
ramento e coordenação. Um Diagrama de Gantt é, essencialmente, uma grade que lista ativi-
dades e data limite. Cada vez que uma tarefa é completada, uma linha escurecida é colocada 
12 PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
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na célula apropriada do diagrama para indicar o fato. Desse modo, o gráfico indica o que foi 
planejado e o que foi executado.
6.5. Just in time (Jit) e Just in Case (JiC)
O Just In Time (JIT) é um sistema de gestão e organização da produção originado nos 
processos de trabalho da empresa Toyota, que consiste na máxima racionalização do traba-
lho no tempo e no espaço. Essa técnica de logística integrada decompõe a complexidade dos 
processos produtivos em seus elementos mais simples, de modo que tudo ocorra na hora 
certa, no tempo certo, na quantidade certa e no lugar certo.
No Just In Time, a produção é organizada por meio de pressupostos distintos:
• O tamanho ideal do lote (quanto menor, melhor) de produtos é igual à necessidade vo-
látil do mercado; e
• A eficiência é medida pela sincronia dos movimentos (rapidez além do necessário ou 
otimizações isoladas são perdas).
Para atingir os objetivos do JIT, um princípio fundamental é otimizar os processos e 
procedimentos através da redução contínua de desperdício. Eliminar o desperdício significa 
analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor 
ao produto.
A concepção JIT se contrapõe ao Just In Case (JIC). Esse último se associa aos padrões 
fordistas taylorizados que pressupunham o seguinte:
• Grandes lotes de produtos (produção em massa);
• Movimentos rápidos (a eficiência é medida pela rapidez dos movimentos singulares); e
• Estoques intermediários como recurso para maximizar o rendimento da máquina e do 
trabalhador; dentre outros.
Em suma:
• O sistema Just in Time (modelo japonês) tem o objetivo de dispor da peça necessária, 
na quantidade necessária e no momento necessário, pois, para lucrar, necessita-se 
dispor do inventário para satisfazer as demandas imediatas da linha de produção.
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• O sistema Just in Case (modelo americano) é um processo em que se trabalha com um 
nível determinado de estoque, para o caso de, ocorrendo algum problema, a organiza-
ção terá a sua produção garantida.
6.6. FolHas de CHeCaGem ou veriFiCação
Folhas de Checagem ou Verificação são dispositivos utilizados para registro de dados, as 
conhecidas “checklists”. As folhas são estruturadas conforme necessidades específicas de 
seus usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e inter-
pretação. Essas folhas, normalmente, são utilizadas para se obterem dados sobre números 
de itens defeituosos, localização e causa dos defeitos.
6.7. ProGrama 5s
O 5S ou House Keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas, 
inicialmente, pelas donas de casa japonesas para envolver todos os membros da família na 
administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando as indústrias japonesas co-
meçaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que 
o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
A metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscienti-
zar toda a organização para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local 
de trabalho. É assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas que a compõe:
• SEIRI - organização, utilização, liberação da área.
• SEITON - ordem, arrumação.
• SEISO - limpeza.
• SEIKETSU - padronização, asseio, saúde.
• SHITSUKE - disciplina, autodisciplina.
As atividades são divididas em sensibilização e perpetuação.
Sensibilização: educação e treinamento de todos os colaboradores em temática, origem e 
concepção, de aplicação nos 3 primeiros S.
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Perpetuação: aplicação dos últimos 2S (Seiketsu, Shitsuke).