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Não Barganhe por Posições
Seja a negociação relativa a um contrato, a uma disputa familiar ou a um tratado de paz
entre nações, as pessoas rotineiramente se envolvem em uma barganha posicional. Cada
lado assume uma posição, luta por ela e faz concessões para chegar a um acordo.
Qualquer método de negociação pode ser razoavelmente avaliado segundo três
critérios:
1) deve produzir um acordo sensato, caso um acordo seja possível;
2) deve ser eficiente;
3) deve melhorar — ou, pelo menos, não piorar — o relacionamento entre as partes.
A barganha posicional se transforma em um concurso de vontades. Cada negociador
deixa claro o que fará e o que não fará. A tarefa de se criar conjuntamente uma solução
aceitável tende a se tornar uma batalha.
Quando um dos lados se curva diante dos rígidos desejos do outro, enquanto suas próprias
preocupações são ignoradas, geralmente o resultado é ira e ressentimento. Assim, a
barganha posicional desgasta e, às vezes, destrói o relacionamento entre as partes.
Discutir com base em posições é ineficiente
Discutir com base em posições ameaça o relacionamento-
Quando um dos lados se curva diante dos rígidos desejos do outro, enquanto suas próprias
preocupações são ignoradas, geralmente o resultado é ira e ressentimento. Assim, a
barganha posicional desgasta e, às vezes, destrói o relacionamento entre as partes.
Em um jogo de negociação afável, os movimentos padrão são fazer ofertas e concessões,
confiar na outra parte, ser amigável e ceder sempre que necessário, para evitar confrontos.
Discutir com base em posições produz resultados insensatos
adotar uma forma de barganha posicional afável e amigável o torna
vulnerável a alguém que joga duro. Na barganha posicional, o jogo duro domina o afável.
A resposta à pergunta sobre que método devemos usar — barganha posicional afável
ou dura — é “nenhum dos dois”. Mude o jogo. No Projeto de Negociação de Harvard
desenvolvemos uma alternativa à barganha posicional: um método de negociação
explicitamente concebido para produzir resultados sensatos, de forma eficiente e
amigável.
MÉTODOS DE HARVARD
1. Separe as Pessoas do Problema
Durante uma negociação, as pessoas tendem a levar desentendimentos e conflitos para o
lado pessoal e se colocar na defensiva ou se sentirem pessoalmente atacadas com alguma
resistência. Se separar das questões discutidas, deixando o ego de lado, permite com que
os envolvidos resolvam os problemas sem prejudicar a relação.
A maior parte das negociações ocorre em um contexto no qual já existe um
relacionamento prévio entre as partes envolvidas. Dessa forma, é importante conduzi-las
de um modo que isso não atrapalhe, e sim ajude negociações futuras e o fortalecimento
dessas relações.
Todo negociador deseja chegar a um acordo que satisfaça seus interesses substantivos.
É por isso que negociamos. Além disso, o negociador se interessa também pelo seu
relacionamento com o outro lado
Em uma negociação, uma das principais consequências do “problema com pessoas” é
que o relacionamento entre as partes tende a se embaralhar com as discussões sobre
substância.
Os autores identificam três tipos básicos de problemas entre pessoas nos métodos de
negociação:
-percepções diferentes entre as partes,
-emoções como medo e raiva
-problemas de comunicação.
para poder separar as pessoas dos problemas:
1.1 Desvencilhe o relacionamento da substância; lide diretamente com o problema
de pessoas
Lidar com um problema substantivo e manter uma boa relação de trabalho são
objetivos que não precisam ser antagônicos, desde que as partes estejam
comprometidas e psicologicamente preparadas para tratar as duas coisas separadamente
e de acordo com seus próprios e legítimos méritos
1.2 Coloque-se no lugar deles.
A capacidade de perceber a situação do jeito que o outro lado percebe, por mais difícil
que possa parecer, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode ter.
Para atingir esse objetivo, você deve estar preparado para não fazer um julgamento antes
de “experimentar” a visão oposta.
Não deduza as intenções do outro a partir dos seus próprios temores.
1.3 Não deduza as intenções do outro a partir dos seus próprios temores.
As pessoas tendem a presumir que seus temores, quaisquer que sejam eles, serão
confirmados pelas ações ou intenções do outro lado.
1.4 Discuta as posições um do outro.
Uma maneira de lidar com percepções distintas é tornando-as explícitas e discutindo-as
com o outro lado. Desde que isso seja feito de forma franca e honesta, sem que um lado
fique culpando o outro por suas visões diferentes do problema, essa conversa poderá
resultar no entendimento necessário para que o outro lado leve a sério o que você diz, e
vice-versa.
1.5 Procure oportunidades de agir que sejam inconsistentes com a percepção do
outro lado.
Talvez a melhor maneira de mudar a percepção de alguém seja mandar uma mensagem
diferente da esperada por eles.
1.6 Divida com eles o resultado,
Se você deseja que o outro lado aceite uma conclusão desagradável, é essencial que eles
sejam envolvidos no processo que chega a esse resultado.
Peça sua opinião. Atribua, sempre que possível, um generoso crédito por suas ideias.
1.7 Salve as aparências
torne a sua proposta consistente com os valores deles.
1.8 Não os culpe por seus próprios problemas.
1.9 Discuta as posições um do outro.
Uma maneira de lidar com percepções distintas é tornando-as explícitas e discutindo-as
com o outro lado. Desde que isso seja feito de forma franca e honesta, sem que um lado
fique culpando o outro por suas visões diferentes do problema, essa conversa poderá
resultar no entendimento necessário para que o outro lado leve a sério o que você diz, e
vice-versa.
1.10 Emoção
Em uma negociação, particularmente em uma amarga disputa, os sentimentos poderão
ser mais importantes que a conversa.
As emoções poderão levar rapidamente a negociação a um impasse ou ao seu fim.
Primeiramente, reconheça e entenda as emoções, as suas e as deles.
Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoções delas. Fale sobre suas próprias
emoções. Tornar seus sentimentos ou o deles em um foco explícito da discussão
irá não apenas ressaltar a seriedade do problema, mas também tornará as negociações
menos reativas e mais “proativas”
1.11 Dê atenção às “preocupações centrais”
Durante negociações, muitas emoções são desencadeadas por um conjunto central de
cinco interesses: autonomia, o desejo de fazer as próprias escolhas e controlar seu próprio
destino; apreciação, o desejo de ser levado em conta e ser valorizado; afiliação, o desejo de
pertencimento como membro aceito de algum grupo com que a pessoa se identifique;
papel, o desejo de ter um propósito significativo; e status, o desejo de ser corretamente
percebido e reconhecido.
para solucionar problemas de comunicação:
1.12 Ouça ativamente e demonstre entender o que está sendo dito.
As técnicas padrão que comprovam uma boa escuta são: prestar atenção no que está
sendo dito; pedir à outra parte que detalhe, de forma clara e cuidadosa, exatamente o
que deseja transmitir; e pedir que as ideias sejam repetidas, caso haja qualquer
ambiguidade ou dúvida
1.13Fale para ser compreendido.
1.14 Fale sobre si próprio, não sobre eles.
Em muitas negociações, cada parte explica e condena, em grande parte, as motivações e
intenções do outro lado. Contudo, é muito mais convincente descrever o problema em
termos do impacto provocado em você do que em termos do que eles fizeram e por quê.
1.15 Fale com um propósito.
-antes de fazer uma afirmação significativa, saiba exatamente o que deseja
comunicar ou descobrir; e saiba o propósito dessa informação.
Às vezes, o problema não é falta de comunicação, mas excesso. Quando o grau de irritação
e desentendimento estiver alto, o melhor é deixar para falar algumas coisas mais tarde. Em
outras ocasiões, deixar claro o quão flexível você é pode dificultar, ao invés de facilitar, o
entendimento.
1.16 Construa uma relação de trabalho.
Conhecer pessoalmente o oponente é uma grande ajuda. Quantomais rápido você
conseguir transformar um estranho em alguém que você conheça, provavelmente mais fácil
será a negociação.
2. Concentre-se em Interesses, Não em Posições
Os interesses definem o problema. O problema básico em uma negociação não é o
conflito de posições, mas de necessidades, desejos, preocupações e temores.
Conciliar interesses, em vez de posições, funciona por dois motivos. Primeiro porque,
Para cada interesse, geralmente existem diversas posições que poderiam satisfazê-lo.
Quando se investigam os interesses motivadores por trás de posições antagônicas,
geralmente é possível encontrar posições alternativas que atendam não apenas aos
interesses de um lado.
2.1 Compreenda que cada lado tem interesses múltiplos.
Listar separadamente os vários interesses de cada lado, em uma
ordem estimada de importância, à medida que forem sendo observados, poderá ajudá-lo.
2.2 Evidencie seus interesses.
É sua tarefa fazer com que a outra parte entenda exatamente o quão importantes e
legítimos são os seus interesse
2.3 Olhe para a frente, não para trás.
Seus interesses serão mais bem-atendidos se você falar sobre onde deseja chegar, em
vez de dizer de onde veio. Em vez de discutir com o outro lado sobre o passado — sobre
os custos do último trimestre (altos demais), as decisões da semana anterior (tomadas
sem a autoridade devida), ou sobre o desempenho de ontem (aquém do esperado) —,
fale sobre o que quer que aconteça no futuro.
Concentre-se claramente em seus interesses, mas permaneça aberto a diferentes
propostas e posições.
3) Invente Opções de Ganhos Mútuos
Na maioria das negociações, existem quatro obstáculos principais que inibem a
invenção de uma abundância de opções:
1) o julgamento prematuro;
2) a busca de uma resposta única;
3) a pressuposição de um bolo fixo; e
4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.
Eles também sugerem quatro formas de superar esses obstáculos e gerar opções criativas:
Assim, para inventar opções criativas, você precisará:
1) separar o ato de inventar opções do ato de julgá-las;
2) aumentar o número de opções disponíveis, em vez de
buscar uma resposta única;
3) buscar ganhos mútuos;
4) inventar maneiras de tornar as decisões fáceis.
3.1Separe invenção e decisão
Como o julgamento obstrui a imaginação, separe o ato criativo e o exercício da crítica;
separe o processo de imaginar possíveis decisões do processo de sua seleção
-Uma sessão de brainstorming é concebida para produzir o máximo de ideias possível
para resolver um problema.
Considere fazer uma sessão de brainstorming com o outro lado
3.2 Invente acordos de intensidades diferentes.
Harmonize interesses discrepantes.
Muitos acordos criativos refletem esse princípio de se chegar a um acordo por meio das
diferenças.
ex da laranja
3.3 Pergunte pelas preferências deles-
Uma das maneiras de harmonizar interesses é inventar diversas opções, todas igualmente
aceitáveis para você, e perguntar ao outro lado qual delas lhes agrada.
3.4 Facilite a decisão deles-
Em vez de dificultar as coisas para o outro lado, procure oferecer-lhes opções o mais
indolores possível. Poucas coisas facilitam tanto uma decisão quanto um precedente
Além disso, é preciso se concentrar em interesses em comum, fazer propostas atraentes
para o outro lado e levá-las para os tomadores de decisão.
4 Insista em Usar Critérios Objetivos
Tipicamente, negociadores tentam resolver conflitos desse tipo com a barganha
posicional — isto é, falando o que estão dispostos e o que não estão dispostos a aceitar.
Se o custo de tentar resolver as diferenças de interesse com base na vontade é alto, a
solução é negociar de forma independente das vontades de cada lado — isto é, a partir
de critérios objetivos.
No caso dos interesses das duas partes serem completamente opostos, é preciso adotar
critérios objetivos para resolver as diferenças, independente da vontade de ambos os lados.
Quanto mais você recorrer a padrões de justiça, eficiência e
mérito científico para lidar com o seu problema, maior será a possibilidade de que o
pacote final seja sensato e justo.
1. Circunscreva cada questão a uma busca conjunta por critérios objetivos;
2. Argumente e esteja aberto a contra-argumentações a respeito de que padrões
seriam os mais apropriados e de como poderiam ser aplicados;
3. Jamais ceda à pressão, somente a princípios.
Em resumo, concentre-se em critérios objetivos de maneira firme, porém flexível.
Argumente e esteja aberto a contra-argumentações.
Alguém que negocie com base em
princípios estará aberto à persuasão fundamentada em méritos — ao contrário de quem
usa a barganha posicional. É a combinação de abertura à razão com a insistência em
uma solução baseada em critérios objetivos que torna a negociação baseada em
princípios tão persuasiva e tão eficaz em envolver o outro lado no processo.
Melhor Alternativa a um Acordo, o BATNA
Outro elemento importante dentro do método de negociação Harvard é a Melhor Alternativa
a um Acordo (BATNA, em inglês). A expressão se refere a uma estratégia alternativa que se
apresente mais vantajosa se as negociações falharem e não for possível chegar a um
acordo.
Ury e Fisher ressaltam que o objetivo da negociação com princípios não é apenas chegar a
um acordo, mas fechar um acordo que seja melhor do que o BATNA. Para isso, é preciso
avaliar qual seria a melhor alternativa e trabalhar para melhorá-la antes e durante o
processo de negociação. Quanto mais forte for o BATNA, mais você pode conquistar em
uma negociação.