Negociação Estratégica - Faculdade Descomplica - Teoria e exercícios

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Negociação Estratégica – Faculdade Descomplica 
 
Aula 1 – Introdução à Negociação Estratégica 
Definição e conceitos 
A negociação está presente no dia-a-dia da grande maioria dos profissionais, em diversas 
áreas. Na gestão empresarial, existem negociações constantes em acordos com sócios, 
gestão da equipe, alocação de recursos em projetos, contratação de pessoal, escolha de 
fornecedores, parcerias. Estudos indicam que profissionais chegam a passar 80% do 
tempo envolvidos em “mover” pessoas, ou seja, praticar atos de influência, persuasão e 
convencimento. 
A negociação sempre esteve associada a questões específicas como compra-venda, 
questões trabalhistas ou diplomacia internacional. No ambiente corporativo atual, com 
estruturas mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos, precisamos mais do que 
nunca contar com diversas pessoas para conseguir atender às nossas necessidades e às 
das empresas que representamos e conseguir influenciar pessoas sob as quais não 
exercemos controle direto. Para isso, precisamos negociar. 
Existem muitas definições para a negociação, mas a que prefiro é a de que “negociação 
significa acomodar interesses, de forma mutuamente satisfatória”. Ela envolve então 
pessoas que possuem interesses (alguns conflitantes e outros complementares) e elas 
precisam encontrar uma composição que atenda minimamente aos interesses das partes. 
Sem isso, não haveria acordo. 
Para as gerações passadas, a negociação tinha a conotação de batalha, remetendo à 
pergunta “quem ganhou e quem perdeu?”. Essa era uma visão estreita, que não 
contemplava que todos os lados podiam se satisfazer. 
Até 1979 não existia dedicação estruturada ao estudo e ensino da negociação como 
matéria de gestão. Foi então que surgiu o HNP (Harvard Negotiation Program), grupo de 
acadêmicos e estudantes dedicados ao desenvolvimento de teoria e prática sobre o tema. 
 
Metodologia Harvard 
Do HNP surgiu a teoria da “negociação baseada em princípios”, apresentada pela primeira 
vez no consagrado livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pela 1ª vez em 1981. Essa 
metodologia se resume aos seguintes princípios, que devem nortear cada negociação: 
1. PESSOAS: Separe as pessoas do problema. 
2. INTERESSES: Concentre-se nos interesses, não nas posições. 
3. OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie diversas opções com possibilidade de 
ganhos mútuos. 
4. CRITÉRIOS: Insista em que o resultado se baseie em critérios objetivos. 
O primeiro ponto, considera que as negociações envolvem pessoas, que possuem 
sentimentos e por terem pontos de vista distintos, podem ter dificuldade em se comunicar 
com clareza. É preciso atacar o problema a ser resolvido e não as pessoas envolvidas na 
negociação. 
O segundo (Interesses), visa mudar a atitude de se concentrar nas posições declaradas 
pelas pessoas quando o objetivo da negociação é atender a seus interesses subjacentes. 
O terceiro ponto contempla a dificuldade de tomar uma decisão sob pressão, na mesa de 
negociação, com a presença dos outros interlocutores. Isso acaba estreitando sua visão. 
É importante reservar um tempo para pensar com antecedência sobre uma ampla 
possibilidade de soluções que promovam os interesses comuns e conciliem os pontos 
divergentes de maneira criativa. 
O quarto ponto visa superar a intransigência das partes, em tentar defender seu ponto de 
vista a qualquer custo. É preciso buscar critérios justos para embasar o acordo, 
independentemente da simples vontade de uma das partes. 
 
5 pilares da negociação estratégica 
1º Postura 
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como 
um combate, em que as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas 
posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para 
um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre 
as partes. 
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças 
que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente. 
2º Preparação 
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um 
mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a 
preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três 
pontos: 
• Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem 
de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que 
contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma. 
• Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os 
interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses 
dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de 
atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício 
para os outros). 
• Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na 
negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas 
alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para 
fortalecer suas opções. 
 
3º Comunicação 
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de 
interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são 
conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do 
que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais 
necessidades e, a partir daí, poder formular soluções. 
4º Táticas 
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, 
influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas 
para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas 
alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as 
alternativas que eles possuem. 
5º Emoções 
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não 
forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se 
cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos 
apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta 
carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa 
solução. 
 
EXERCÍCIOS – AULA 1 
1. Como se chama a metodologia de negociação de Harvard? 
a. Negociação baseada em posições. 
b. Negociação transacional. 
c. Negociação baseada em alternativas. 
d. Negociação baseada em princípios. 
e. N.R.A. 
2. O que representam os interesses em uma negociação? 
a. O que cada parte manifesta como vontade. 
b. As propostas de cada parte. 
c. As táticas de cada parte. 
d. Os verdadeiros motivos pelos quais cada parte quer algo. 
e. N.R.A. 
3. Qual desses não é um pilar da negociação estratégica? 
a. Táticas 
b. Emoções. 
c. Acordo. 
d. Comunicação 
e. N.R.A. 
Aula 2 – Postura na Negociação 
Matriz Resultado x Relacionamento 
A negociação envolve a tensão para conseguir equilibrar 2 questões: a importância de 
obter o resultado desejado e de cultivar o relacionamento. 
1. Evitar: Quando a importância do resultado e do relacionamento forem baixas. Não 
vale a pena o esforço de negociar. Um exemplo seria uma disputa de trânsito. 
2. Acomodar: Quando a importância de manter o relacionamento é maior para você 
do que o resultado esperado com essa negociação. Nesses casos vale a pena 
abrir mão de ganhos de curto prazo, para estreitar o relacionamento. Como 
exemplo pode ser a decisão com o cônjuge sobre um destino de férias. 
3. Competir: Quando o resultado tem muita importância e a manutenção do 
relacionamento não é valiosa. Casos de transações únicas. 
4. Colaborar: Quando o resultado da negociação é tão importante quanto o 
relacionamentoe a capacidade de continuarem fazendo negócios no futuro. Neste 
caso, as partes precisam trabalhar para concretizar acordos que sejam 
mutuamente satisfatórios. 
 
Postura Transacional 
Também conhecida como ganha-perde ou distributiva. Essa visão era tradicionalmente 
aceita e dominou o cenário das negociações durante décadas. Nela, o objetivo é conseguir 
o máximo para si, em detrimento dos interesses do outro. Prega que: para um ganhar R$ 
1, o outro necessariamente precisa perder R$ 1. 
Nesse tipo de negociação, adota-se a postura de esconder informações, enxergar o outro 
como inimigo e busca-se a “vitória” a qualquer custo. 
Quando funciona: Negociação única, por algo simples (onde a discussão seja de apenas 
1 variável - normalmente preço), com alguém que você nunca mais terá contato e nem 
poderá influenciar a percepção dos outros com relação a você. 
Exemplo: Negociação com um vendedor ambulante, em um destino turístico. 
Desvantagens: 
• Deixa valor na mesa (falta de confiança entre as partes faz com que opções não 
sejam exploradas); 
• Foca apenas em 1 aspecto da negociação – em geral “o preço”, mas existem 
várias outras como: serviços adicionais, futuras negociações, lucro futuro, 
indicações) ; 
• Não preserva o relacionamento. 
Quando NÃO funciona: Em negociações recorrentes, com a mesmo interlocutor/empresa, 
pois fica cada vez mais difícil repetir as táticas e ter sucesso. O outro acaba ficando cada 
vez mais na defensiva, após ter sido prejudicado anteriormente. 
 
Postura Colaborativa 
Também conhecida como ganha-ganha, integrativa ou baseada em princípios. Contempla 
uma mudança de abordagem: Do jogo de soma zero (em que pra um ganhar, o outro tem 
que perder necessariamente) para um exercício colaborativo, de criação de valor. Esse 
formato é a base do nosso curso. 
Vantagens: 
1. Gera soluções mais profundas, porque as partes abrem o jogo para explorar 
possibilidades em conjunto; 
2. Não prejudica o relacionamento, pois separando o problema e as pessoas, não há 
risco de dano a relação (pelo contrário, pode até estreitar, já que é criado um clima 
de cooperação e a reputação de negociador cooperativo e confiável vai sendo 
consolidada, gerando ainda mais abertura para a colaboração em futuras 
negociações); 
3. Aumenta as chances de implementação do acordo: Quando a outra parte 
apresenta o acordo internamente, depois de fechado, e sente que ele foi realmente 
benéfico, as chances de implementação aumentam consideravelmente (quando 
se sente enganado ou pressionado, há a tendência em tentar cancelar, mesmo 
que tenha custo pra isso). 
 
Criação de Valor 
Negociadores transacionais deixam de cooperar na negociação pois imaginam que os 
recursos disputados são fixos: é o “mito da torta fixa”. Tendem a acreditar que as situações 
são todas competitivas de “ganha-perde”. Mas na realidade, apenas um pequeno 
percentual das negociações é realmente distributivo (disputa em relação à ganho fixo). No 
mundo dos negócios há a tendência a usar a regra geral de competição e parece haver 
pouco espaço para cooperação. Nessa luta por acordos que são “melhores que nada”, 
deixamos passar muitas oportunidades criativas de gerar valor. 
Para que essa criação de valor aconteça, é importante buscar trocas relevantes que 
tenham baixo custo para você e alto valor para o outro. O que impede essa estratégia 
normalmente é a visão de que um ganho para a outra parte vem através de uma perda 
sua na mesma proporção, o que não é verdade, já que as partes valorizam de forma 
diferente cada item. Uma concessão insignificante para você, pode ser valiosíssima para 
o outro. 
Ao se explorar em conjunto todas as possibilidades, há muito mais para dividir do que o 
que havia no início. Ou seja, a torta inicial é expandida. Sempre há algo interessante que 
as partes podem oferecer para melhorar o cenário geral. Se há vários resultados 
aceitáveis, então sempre existem soluções que deixarão os 2 lados mais felizes do que se 
conseguissem apenas um resultado mínimo. 
 
EXERCÍCIOS AULA 2 
1. A postura colaborativa na negociação também é conhecida como: 
a. Transacional 
b. Ganha-perde 
c. Ganha-ganha 
d. Distributiva 
e. N.R.A. 
2. Na negociação é importante haver um equilíbrio entre a importância do resultado 
e do: 
a. Relacionamento 
b. Tempo 
c. Dinheiro 
d. Acordo 
e. N.R.A. 
3. Para criar valor na negociação, é importante buscar trocas que: 
a. Tenham alto custo para ambos 
b. Tenham apenas alto valor para mim 
c. Tenham apenas baixo custo para mim 
d. Tenham baixo custo para um e alto valor para o outro 
e. N.R.A. 
 
Aula 3 – Preparação 
Importância da Preparação 
“Falhar em se preparar é se preparar para falhar” - Benjamin Franklin 
Pesquisa indica que 62% dos brasileiros entram em negociações sem estratégia definida 
e acabam apenas improvisando. O problema é que, no calor do momento, fica muito difícil 
processar novas informações, fazer contas rápidas e analisar opções. 
É essencial ter uma estratégia de negociação e o primeiro passo para montá-la é entender 
as barreiras que o separam do acordo. Essa preparação consiste em 3 pontos principais: 
• Mapeamento das Partes; 
• Priorização de Interesses. 
• Análise e criação de Alternativas; 
 
Mapeamento das Partes 
Sem as pessoas certas, é muito difícil conseguir o acordo certo. É preciso mapear todos 
as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar a negociação e decidir, 
estrategicamente, a ordem de abordagem de cada uma e avaliar se é melhor envolvê-las, 
afastá-las ou esvaziar seus possíveis argumentos negativos. 
• Aliados: Possuem interesse no acordo e inclinação a lhe apoiar na construção do 
acordo; 
• Influenciadores Indiretos: Não tomam a decisão, mas exercem influência sobre os 
decisores, sem que você tenha acesso direto a eles. Tentar mapear quem são e 
dar argumentos para o negociador rebater suas contraposições ou tentar trazê-los 
para a mesa; 
• Potenciais bloqueadores: Podem barrar a realização do acordo; 
• Agentes com interesses próprios: Agem em seu nome, mas possuem incentivos 
potencialmente opostos aos seus. Exemplo: Corretor que recebe um percentual 
do negócio. Para ele é financeiramente vantajoso se o acordo for maior e para você 
a intenção é que o acordo seja fechado pelo menor valor possível; 
• Aprovadores do acordo: Têm poder de decisão sobre o negócio. Buscar sua 
aprovação é como fazer uma 2ª venda, internamente. Precisa entender o que 
motiva essas pessoas (Exemplo: diretor financeiro/focado em custos, diretor 
comercial/focado em vendas); 
• Implementadores do acordo: Não participam da negociação nem têm poder direto 
de decisão, mas são impactados na implementação. Podem influenciar os 
decisores, caso a solução proposta tenha impacto em suas atividades. Exemplo: 
Em uma mudança de sistema de gestão, a equipe de TI será a maior impactada. 
Se for mais complicado operacionalmente, apesar da solução proposta dar maior 
lucro ou ser mais barato, podem ser contra a mudança. 
• Partes desnecessárias: Não agregam à discussão do acordo, mas podem acabar 
atrapalhando. Exemplo: comitê comercial de administradora de shopping center, 
em que a arquiteta, que deveria limitar seu aval a questões relacionadas ao projeto, 
opinava sobre valores de propostas comerciais 
 
Interesses 
Contempla tudo com o que você se importa e que pode ser conseguido através da 
negociação. Sem visão clara deles, navegará no escuro. 
Ao montar sua estratégia, é necessário ter a visão clara de onde é melhor direcionar seus 
esforços, para que o acordo contemple seus interesses essenciais e os mais importantes. 
Um erro comum é tratar os interesses da mesma forma e buscar sempre o meio-termo. É 
melhor conseguir apenas os itens considerados essenciais, do que ficar com 50% de tudo, 
portanto, priorize seus interesses entre essenciais, importantes e desejáveis. 
Lembre-seque o outro dirá sim pelos interesses dele e não pelos seus. É preciso imaginar 
como os interesses dele serão atendidos pelo acordo (em comparação com a melhor 
alternativa que possuir). Pense nas “boas razões” que ele teria para dizer NÃO e trabalhe 
para derrubar essas objeções ativamente, antes que apareçam. 
 
Interesses x Posições: 
Posições são demandas rígidas. É o que cada um “diz querer” na negociação e é fruto da 
forma como a pessoa enxerga que poderá resolver seu problema (baseado nas 
informações que possui e pelo que imagina em relação a você). 
Interesse é o que está por trás dessas posições. É o que cada um “realmente quer”. 
Podem ser questões objetivas (como preço, data de entrega e itens adicionais) ou 
subjetivas (como reconhecimento, respeito e valorização). 
Não fique amarrado a “o que” cada parte quer. As DEMANDAS/POSIÇÕES de cada parte 
podem ser incompatíveis. Ao invés de perguntar “o que” ele quer, faça perguntas para 
tentar explorar “porque” ele quer isso. Mudando a questão para o porquê, você começa a 
descobrir os interesses escondidos por trás de demandas rígidas, que acabariam levando 
a negociação para um impasse. 
 
Alternativas 
Representa o que cada um faria se esse acordo não fosse possível. Normalmente ficamos 
muito focados na negociação em si e não analisamos todas as alternativas factíveis (que 
nem sempre são óbvias). 
A dinâmica na negociação gira em torno de: 
1. Tornar a visão das suas alternativas fortalecida o suficiente, para mostrar que você 
prefere ficar com elas, se o acordo não for satisfatório; 
2. Fazer com que as alternativas do outro pareçam piores do que acordo que está 
sendo negociado. 
 
Conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MANA (Melhor 
Alternativa à Negociação do Acordo) 
Dentre todas as alternativas que você possui externas ao acordo, a melhor delas é 
denominada BATNA. Não faz sentido fechar um acordo menos vantajoso do que ela. 
Exemplo: Você tem 3 propostas para a venda do seu carro por R$ 30 mil, R$ 31 mil e R$ 
32 mil. Essa proposta de R$ 32 mil representa a sua BATNA. Ao negociar com uma 4ª 
pessoa, você não fecharia nenhum negócio abaixo desse valor. 
O conceito é simples. Ele só fica mais complicado quando o que está sendo negociado 
não é facilmente mensurável. 
Exemplo: Você tem um emprego com remuneração de R$ 10 mil, mas que exige que 
trabalhe nos finais de semana e feriados, inviabilizando que passe tempo com seus filhos 
quando eles não estão na escola. Você recebe uma proposta de emprego com 
remuneração de R$ 8 mil, sem expediente nos finais de semana e com home-office 1 dia 
por semana. É preciso pesar se essa diferença de R$ 2 mil é mais valiosa do que os 
benefícios, para determinar qual seria sua melhor alternativa (BATNA). 
O fator chave na negociação são as escolhas/alternativas que você possui. Saber 
identificá-las com clareza é essencial na preparação. O poder na negociação depende da 
força da sua BATNA (alternativas). 
Regra: O poder na negociação é determinado pelas alternativas das partes, o tempo 
que possuem para tomar uma decisão e o nível de dependência em relação ao que 
está sendo negociado. Se você tem muitas opções, pode tomar a decisão com calma, 
sem perder essas alternativas e não depende desse negócio, você tem poder e não 
precisará fazer concessões relevantes. 
O poder não está na intimidação, nem na experiência que a outra parte aparenta ter. Se o 
outro reconhecer que suas alternativas são fortes e que você pode recorrer a elas com 
tranquilidade, você terá muita força na negociação. 
Exemplo: Escassez (última unidade disponível), de produto não perecível, com vários 
interessados em comprar, é uma forte demonstração de poder na negociação. 
 
EXERCÍCIOS AULA 3 
1. Qual desses pontos não é essencial na preparação para a negociação? 
a. Mapeamento das partes 
b. Priorização de interesses 
c. Análise e criação de alternativas 
d. Implementação do acordo 
e. N.R.A. 
2. O poder na negociação está relacionado a: 
a. Alternativas 
b. Partes envolvidas 
c. Agressividade 
d. Intimidação 
e. N.R.A. 
3. BATNA ou MANA é: 
a. Sua alternativa mais fraca 
b. Sua alternativa mais forte 
c. Não ter alternativas 
d. Ter poucas alternativas 
e. N.R.A. 
 
 
Aula 4 – Comunicação 
Aspectos da Comunicação 
A negociação geralmente advém de um problema, comum a mais de uma pessoa, gerado 
porque elas possuem alguns interesses conflitantes (apesar de também terem outros em 
comum ou complementares). Para resolver esse problema, discutindo essas zonas de 
interseção de interesses, elas precisam se comunicar. 
Estudos demonstram que 70-80% da comunicação é não verbal e pode ser influenciada 
por itens como apresentação pessoal, pontualidade, postura, gestos, expressões e a 
escolha do ambiente. Locais agradáveis, arejados, com boa iluminação costumam 
contribuir para o sucesso da comunicação. 
 
Escolha do meio de comunicação 
O meio de comunicação escolhido para a negociação afeta sensivelmente o resultado. 
Cada meio apresenta vantagens e desvantagens e funciona melhor para diferentes 
cenários. 
Como apenas um pequeno percentual da comunicação é verbal, reuniões presenciais 
tendem a ser o melhor meio de comunicação, já que é possível estabelecer uma 
comunicação completa, aproveitando todos os aspectos como ambiente, postura, tom de 
voz, gestos e observar a reação do interlocutor enquanto você fala, sendo possível 
também corrigir possíveis “mal entendidos” antes que gerem maiores problemas. 
A comunicação por telefone perde esses aspectos presenciais, mas ainda mantém a 
vantagem de uso do tom de voz correto para passar sua mensagem. Tem a vantagem de 
ser mais ágil e possibilitar diversas interações em menor espaço de tempo (comparada 
com reuniões presenciais). 
A comunicação por aplicativos de mensagem instantânea escrita tem a vantagem de gerar 
ainda mais agilidade, mas a desvantagem de não ser possível passar o tom de voz, 
podendo gerar interpretação errada e falhas de comunicação. É o meio preferido de 
pessoas que são mais práticas e preferem ir direto ao ponto. 
Nas mensagens de voz, é possível passar seu tom, mas não é possível identificar 
imediatamente a reação do outro ao que está sendo dito. 
O e-mail possibilita o desenvolvimento de textos mais completos do que mensagens 
instantâneas, além do uso de recursos mais detalhados (como planilhas), mas também 
pode gerar falhas de comunicação (pela ausência do tom de voz) e atrasos no processo 
(há uma maior aceitação por respostas dias depois, o que pode aumentar a sensação de 
impasse ou estagnação do acordo). 
 
Empatia e Escuta Ativa 
Capacidade de se colocar no lugar do outro, de entender como ele pensa e o que ele 
sente. 
Geralmente, falamos sobre empatia como um atributo único. Mas uma análise detalhada 
do foco dos líderes durante sua apresentação revela três tipos distintos de empatia, cada 
um deles importante para a eficácia da liderança: 
1. Empatia cognitiva: a capacidade de compreender a perspectiva da outra 
pessoa 
2. Empatia emocional: a capacidade de sentir o que a outra pessoa sente 
3. Preocupação empática: a capacidade de sentir o que a outra pessoa precisa 
de você 
Assuma que as opiniões e formas de agir de cada pessoa são reflexo da forma como foi 
criada, das experiências pelas quais ela passou e da maneira como enxerga a vida. Nas 
negociações entre pessoas de áreas distintas da mesma empresa, diversos conflitos 
surgem porque um não respeita o ponto de vista do outro, simplesmente por ser diferente 
do seu. Mas na realidade, todos estão buscando o melhor para a empresa, só que por 
caminhos diferentes. O departamento financeiro pode querer reprovar uma venda de um 
cliente que tem problemas de crédito, por querer controlar a inadimplência e o 
departamento comercial pode querer aprovar essa venda mesmo assim, por querer 
aumentaro faturamento “a qualquer custo”. Ambos são interesses legítimos, mAgilidadeas 
as soluções só surgirão se cada um entender o ponto do outro e estiver aberto a discutir 
formas produtivas de compor algo que melhor atenda ao momento da empresa. 
A escuta ativa contempla a necessidade de ficar em silêncio quando o outro fala, sinalizar 
que está escutando e reforçar seu entendimento, mesmo que não concorde com o que foi 
falado. Além de escutar ativamente, é possível potencializar a conversa, ao fazer 
perguntas inteligentes (demonstram mais claramente que você entendeu do que 
simplesmente repetir o que foi falado), dar suporte ao outro em relação à dificuldades que 
ele expresse e não “sequestrar a conversa”. 
 
Perfil dos interlocutores 
Para estabelecer rapport eficiente e entrar na mesma frequência, é preciso identificar 
precisamente seu interlocutor. 
Os 4 perfis principais são divididos no cruzamento entre os de decisão rápida x lenta e 
entre os que são mais racionais (privilegiam dados nas decisões) e os emocionais 
(privilegiam relações) 
 
Analítico (decisão lenta, baseada em dados): 
Características: Pensativo, estudioso, metódico. Gosta de processar diversos dados para 
embasar sua decisão. Para ele, sua decisão pode levar o tempo que for preciso, desde 
que ele esteja confortável com a análise profunda que tiver feito do negócio. 
Conexão: Para se conectar com ele, é preciso compartilhar as informações solicitadas (ele 
só vai decidir se recebê-las), passar dados, não opiniões e não tentar apressar a decisão. 
Pragmático (decisão rápida, baseada em dados): 
Características: Prático, formal, postura firme. Gosta de ir direto ao ponto, de receber as 
informações solicitadas e não costuma tolerar enrolação. 
Conexão: É preciso adotar a mesma postura. Se ele é formal, não force intimidade. Se ele 
quiser falar direto sobre negócios, não tenta perder tempo com “small talk” ou papos triviais. 
Responda de forma direta aos seus questionamentos. 
 
Afável (decisão lenta, baseada nas relações): 
Características: Valoriza a cumplicidade, gosta de conselhos sobre a melhor decisão a 
tomar, é inseguro ao tomar decisões e odeia dizer não (por acreditar que isso abalará o 
relacionamento). 
Conexão: É muito importante a todo momento passar segurança, e ir com calma, sem 
forçar demais por uma solução rápida. É aconselhável tentar envolver outras pessoas na 
decisão, para remover a insegurança do afável em decidir sozinho. 
 
Expressivo (decisão rápida, baseada nas relações): 
Características: É popular, gosta de se comunicar, falar sobre sua vida pessoal e discutir 
sobre vários assuntos. Adora estar com pessoas de confiança à sua volta. 
Conexão: Valorize a conversa preliminar. O expressivo dá muito valor à relação de 
confiança e a conversa para conversar sobre diversos temas e entender como você pensa, 
ajuda a criar esse laço. Não se esqueça que a partir do momento que o expressivo sentir 
que você é digno de confiança, ele está pronto para decidir, logo, acompanhe seu ritmo 
quando ele acelerar e quiser resolver o negócio. 
Vale frisar que a negociação não gira em torno do que você sabe, mas sim do que precisa 
descobrir. Muitos se consideram excelentes negociadores por serem extrovertidos e por 
falarem bem, mas na prática, é mais importante ouvir, com atenção do que falar. A 
concessão mais barata que podemos fazer por alguém é deixá-lo falar, ouvi-lo. 
 
EXERCÍCIOS AULA 4 
1. Qual desses não é um aspecto da empatia? 
a. Empatia cognitiva 
b. Empatia emocional 
c. Preocupação empática 
d. Empatia relacional 
e. N.R.A. 
2. Qual desses aspectos não está relacionado com a comunicação? 
a. Preparação 
b. Escrita 
c. Tom de voz 
d. Escolha do ambiente 
e. N.R.A. 
3. Qual dessas características não representa o perfil de interlocutor “analítico”? 
a. Metódico 
b. Estudioso 
c. Lento 
d. Prático 
e. N.R.A. 
 
Aula 5 – Táticas de Negociação 
Muitos negociadores se atentam apenas à táticas de negociação, tentando decorar “dicas 
infalíveis” ou truques que possam ser usados em qualquer cenário. Isso é inviável, pois as 
negociações dependem de vários fatores, muitas vezes imprevisíveis. Táticas que 
funcionam bem em um cenário, podem ter efeito inverso em outro ligeiramente diferente. 
Vale mencionar que a estratégia adequada pode envolver apenas movimentos fora da 
mesa de negociação, fazendo com que nem sequer seja necessário sentar à mesa para 
negociar. Nesses cenários, táticas seriam desnecessárias. De qualquer forma, existem 
táticas e conceitos gerais que devem ser observados e podem guiar suas decisões durante 
a negociação, como veremos abaixo. 
 
Zona de Acordo Possível (ZOPA – Zone of Possible Agreement) 
A ZOPA representa a faixa em que as propostas valem mais a pena para ambos do que 
suas alternativas. Os acordos fechados nessa zona seriam viáveis para os 2. Tentar 
imaginar essa linha de acordo possível é bem útil na prática, tanto no momento de fazer 
propostas quanto para não fechar nada abaixo das suas possibilidades. 
Há 2 tarefas importantes: 
1) Tentar descobrir qual é a ZOPA do outro (aumenta a captação de valor – caso seja mais 
alta do que o esperado); 
2) Formar a percepção da outra parte sobre qual seria a sua ZOPA (gera proteção de valor: 
ao fazê-la parecer menor do que realmente é). 
A dinâmica na ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do 
outro, ao mesmo tempo que tenta fazer o outro acreditar que está perto do seu limite. 
 
Ancoragem 
Humanos não conseguem lidar bem com dados genéricos. Precisam de uma referência, 
algo com o que comparar. Diversos estudos comprovam que as pessoas atribuem um 
peso muito grande à 1ª informação disponível em relação a algo cujo valor desconhecem. 
Mesmo em situações que não têm relação com a negociação, a âncora tem efeito de 
moldar a percepção em relação a algo. 
Uma primeira oferta razoável tem forte poder de influência sobre o valor final de uma 
negociação. Isso levaria a crer que o segredo então é “chutar valores altos” e com isso se 
dar sempre bem nas discussões de valor? Não é bem assim... 
A opção por ancorar depende do nível de informação que você tem em relação aos limites 
de valor da outra parte. Se você tiver informação sobre isso, vale usar o poder da 
ancoragem. Se você não tiver essa informação e achar que pode se surpreender 
positivamente com a proposta do outro, é melhor não ancorar e ouvir a proposta dele. 
 
Níveis de Ancoragem 
 Ofensiva: Tem pouco efeito prático. 
• Tira a credibilidade 
• Indica falta de parâmetros de valor 
• Demonstra desrespeito pela outra parte 
• Gera postura defensiva (falta de cooperação) 
Extrema: Risco alto 
• Tem outra opção (BATNA) muito forte 
• Aceita o risco de perder essa negociação 
• Acredita que a outra parte tem opções fracas 
Arrojada: Risco médio 
• Demonstra margem para negociar 
• Aumenta o tempo de negociação (não indicado para casos urgentes) 
• Pode gerar a desistência da outra parte (sem aviso prévio) caso tenha outras boas 
opções (BATNA média) ou não tenha tempo nem disposição para longo ciclo de 
negociação 
Razoável: Risco baixo 
• Poderes equilibrados entre as partes 
• Possui parâmetros claros para embasar proposta 
• Pouca margem para concessões 
• Há ambiente cooperativo para discussão 
Viável: Sem risco 
• Poderes equilibrados 
• Parâmetros compartilhados e aceitos 
• Baixíssima margem para concessão de valor 
• Abertura para criação de concessões alternativas de baixo custo e alto benefício 
• Grande sinergia para colaboração entre as partes 
• Velocidade no fechamento do negócio 
A escolha do nível de ancoragem vai depender: 
• Do quanto você está disposto a se arriscar na negociação; 
• Da força das suas alternativas; 
• Do nível de cooperação/confiança/relacionamento entre as partes; 
• Do prazo que você tem para finaliza-la. 
Quanto mais tempo uma âncorapassa na mesa, mais raízes ela cria, muda o foco da 
negociação e impacta sua visão sobre o todo. Quando receber uma ancoragem pesada, 
é importante “desancorar”, ou seja, mostrar de forma clara e explicita, o quanto ela não é 
aceitável, razoável ou justa. Volte com uma justificativa que embase isso ou com uma 
contraproposta, para enterrá-la em definitivo. 
 
Persuasão 
Persuadir significa convencer ou influenciar alguém a fazer algo. O psicólogo Robert 
Cialdini, principal autoridade mundial no assunto, afirma que podemos utilizar gatilhos 
mentais, para persuadir as pessoas no dia a dia e lista 6 princípios da persuasão: 
1. Reciprocidade 
2. Compromisso e Coerência 
3. Aprovação Social 
4. Afeição 
5. Autoridade 
6. Escassez 
 
Formas de Apresentação de Propostas 
Pacotes de Ofertas 
Usar pacotes de Ofertas ou MESO (multiple equivalent simultaneous offers) é uma tática 
de negociação que envolve fazer múltiplas propostas, de valor equivalente, apresentadas 
simultaneamente. Como cada pessoa valoriza pontos de forma diferente, essa é uma boa 
oportunidade de entender na prática quais são as prioridades do outro e poder direcionar 
/ ajustar suas propostas para atendê-las. 
 
Oferta “Não Oferta” 
Essa pode ser uma opção de ancoragem, em que você referência o preço, sem ofender 
a outra parte. É como se fosse uma “oferta- não oferta”. 
Exemplo: O invés de dizer: “Oferecemos R$ 1 milhão por sua empresa”, Pode falar: “pelas 
informações que conseguimos captar, dá para perceber que há muito valor subjetivo ou 
ainda não revelado sobre a sua empresa. Ainda não foi possível fazer uma análise 
completa, mas com o que já temos hoje, daria para dizer que vale R$ 1 milhão, com a 
abertura de modificar essa oferta, se forem apresentadas informações adicionais que 
façam esse valor subir”. 
 
Propostas com números precisos e faixas de valor 
Estudos da Universidade de Columbia avaliaram 1.254 negociações e concluíram que, 
embora 98% das propostas nas negociações em geral e em sites de classificados sejam 
feitas com números redondos, o uso de números precisos (como 5.015 ao invés de 5.000), 
aumentam consideravelmente as chances de sucesso na negociação. Por que? Passam 
a imagem de que o proponente fez seu dever de casa, estudou a fundo, indicando que há 
menos espaço para negociar. 
O uso de faixas de valor (exemplo: queria fechar entre 33 e 35 mil) também é uma boa 
oportunidade de ancoragem, quando seu alvo é fechar no número mais baixo da faixa. O 
outro pode acabar se sentindo impelido a barganhar pelo valor inicial da faixa e considerar 
que conseguiu uma redução sobre seu valor desejado. 
 
Acordos Contingenciais 
Como um acordo é necessariamente uma diferença de visões, acordos contingenciais são 
uma ótima forma de resolver impasses, porque cada parte fecha negócio pelo que ela 
acredita. 
Exemplo: Na venda de uma empresa, o investidor quer pagar menos porque acha que o 
faturamento vai crescer de forma lenta e o vendedor da empresa acredita que ela dobrará 
de tamanho no curto prazo. Podem acertar um valor e colocar uma cláusula de valor 
adicional caso o que cada um acredita, se concretize. 
A vida é feita de diferentes interpretações e é bom que as pessoas pensem diferente 
mesmo. Essas diferenças se estendem além das óbvias de interesses ou prioridades. 
Diferenças de visões futuras de negócio (como estimativa de faturamento), de atitude em 
relação ao risco ou urgência. 
 
EXERCÍCIOS AULA 5 
1. O que representa a Zona de Acordo Possível (ZOPA) na negociação? 
a. Faixa de valor que não é interessante para ninguém. 
b. Faixa de valor que é interessante para uma das partes. 
c. Valor médio entre 2 propostas. 
d. Faixa de valor onde o acordo é viável para ambas as partes. 
e. N.R.A. 
2. Qual desses não é um princípio da persuasão? 
a. Reciprocidade. 
b. Agressividade. 
c. Aprovação Social. 
d. Autoridade. 
e. N.R.A. 
3. Acordos contingenciais envolvem: 
a. Fechamento de negócios acomodando visões distintas. 
b. Acordos inválidos. 
c. Fechamento de negócios inviáveis. 
d. Acordos não cumpridos. 
e. N.R.A. 
 
Aula 6 – Emoções na Negociação 
Principais Emoções na Negociação 
Como a negociação é um processo onde há constante risco de não alcançar objetivos e 
envolve pessoas, que possuem divergentes visões de mundo, prioridades, desejos e 
necessidades, as emoções acabam influenciando o rumo das discussões. 
Tudo o que se construiu nos 4 pilares da negociação (postura, preparação, comunicação, 
táticas) pode ser perdido se as emoções escalarem e assumirem o controle. 
Há diversas emoções envolvidas, mas como principais podemos listar: 
• Raiva 
• Ego 
• Sentimento de vitória/derrota 
• Ansiedade 
 
Conflitos 
Não é produtivo ficar tentando achar culpados pelo que aconteceu no passado. Gera uma 
discussão longa, coloca todos na defensiva e não resolve problema algum; 
Melhor dizer: “entendo sua posição, mas para lhe ajudar, preciso entender os motivos por 
trás dela, ou seja, quais são seus interesses”; 
Muitas vezes você está num impasse e não consegue atender diretamente à posição da 
outra parte, mas conseguiria atender aos seus interesses. 
Tipos de conflitos no trabalho: 
1. Tarefas 
2. Relacionamento 
3. Valores 
Principais preocupações e necessidades humanas, relacionadas ao conflito (5 core 
concerns): 
1. Expressar Apreciação 
2. Respeitar Autonomia 
3. Construir Afiliação 
4. Reconhecer Status 
5. Exercer um papel 
 
Distanciamento 
No calor das emoções, a reação natural dos indivíduos é reagir. O professor William Ury, 
um dos principais autores mundiais sobre negociação propõe um caminho alternativo, que 
é “ir para a varanda”. Ao encarar um negociador intransigente, imagine que você é um 
observador, assistindo essa interação da varanda e imagine como você descreveria o que 
você está assistindo, de uma forma neutra. 
 
Lidando com pessoas difíceis / Minimizando intimidações 
Considere que: 
• Quando você estiver nervoso, de cabeça quente, fará o melhor discurso do qual 
irá se arrepender para sempre; 
• É importante perceber as transformações que ocorrem no seu corpo (ficando 
vermelho, sangue subindo, tremendo). A consciência é o 1º passo para retomar o 
controle; 
• Numa discussão acalorada, pedir uma pausa, ir ao banheiro, tomar uma água, 
sugerir retomar a conversa em outro momento, são boas saídas para acalmar os 
ânimos; 
• Dizer que o outro está nervoso não é uma boa estratégia, porque faz parecer que 
a culpa da discussão é toda dele e na verdade, deve ser de ambos. A postura de 
um reflete a postura do outro; 
• Tente colocar a discussão no eixo, lembrando do propósito comum, que é buscar 
uma solução mutuamente satisfatória. 
 
EXERCÍCIOS AULA 6 
o Qual dessas não é uma preocupação ou necessidade humana relacionada ao 
conflito? 
• Apreciação. 
• Autonomia. 
• Afiliação. 
• Investigação 
• N.R.A. 
o Ao lidar com pessoas difíceis, é importante: 
o Ser agressivo. 
o Deixar claro que a culpa do conflito é dele. 
o Separar as pessoas dos problemas. 
o Dizer que está muito nervoso. 
o N.R.A. 
o Uma das táticas para diminuir a tensão dos conflitos é: 
o Distanciamento 
o Parar de escutar 
o Gritar 
o Se impor 
o N.R.A. 
 
Aula 7 – Negociação Salarial 
Visão Geral 
56% dos brasileiros empregados não estão satisfeitos com seu salário ou emprego, mas 
apenas 29% negociaram o salário no emprego atual. Por que será que tão pouca gente 
age para defender os próprios interesses em relação a um assunto que impacta 
seriamente sua qualidade de vida? Por que sofremos ao nos sentirmos desvalorizados no 
trabalho, reclamamos dia após dia com colegas pelos corredores, com familiares em casa, 
mas não fazemos nada de concreto para mudar essa situação? 
Um dos principais motivos é o receio de ser visto como ganancioso ou egoísta demais, de 
ser mal interpretado ou de colocar em risco o emprego atual.Existem estudos no campo da psicologia que comprovam nossa necessidade de 
aprovação social e aceitação. Além disso, já foi constatado que o sofrimento causado pelo 
risco de perder algo (no caso, nosso emprego) representa o dobro da satisfação trazida 
por um ganho (aumento salarial ou promoção). Mais adiante, abordarei também conceitos 
como agilidade emocional, mentalidade fixa e os vieses decisórios que acabam nos auto 
sabotando na busca por nossos interesses. 
Há também uma questão inconsciente que envolve nossa disposição para honrar a 
responsabilidade que acompanha o aumento salarial. Permanecer na zona de conforto – 
que prefiro chamar de zona de inércia, já que nela há muito desconforto – pode parecer 
ruim, mas não exige compromissos nem esforços adicionais em relação ao que você 
realiza normalmente em seu trabalho. Já ao receber um incremento salarial ou promoção, 
a cobrança aumenta e é preciso se colocar numa posição desconfortável e desconhecida, 
que nem todos estão realmente dispostos a ocupar. Como diria Sun Tzu: “A vitória está 
reservada para aqueles que estão dispostos a pagar o preço.” Por isso, a primeira parte 
do livro discorre sobre a auto análise em relação ao merecimento e à disposição para 
mudar as próprias atitudes. 
Outro obstáculo à negociação é a visão tradicional de que ela representa uma batalha de 
vontades, isto é, que para uma pessoa ganhar algo, a outra necessariamente tem que 
perder. Ao pensar assim, assume-se que sempre há grande risco de prejudicar o 
relacionamento ao iniciar uma negociação, e como a relação com o gestor é vista como 
essencial, não valeria a pena correr esse risco. 
Entretanto, essa visão é simplista e há diversos exemplos que demonstram que é possível 
satisfazer os interesses de ambos em uma negociação, por meio de criatividade e 
colaboração construídas a partir de trocas que tenham baixo custo e gerem alto benefício. 
Defender seus interesses exige atitude. Apesar de 52% dos profissionais americanos se 
sentirem confiantes para negociar seu salário (mesmo que não estejam realmente 
preparados), pouco mais da metade deles efetivamente tem a iniciativa de negociar. Isso 
é uma pena, pois o mesmo estudo demonstra que, dos que tentam, 84% conseguem 
algum aumento. Esse índice é altíssimo e privilegia quem tem a postura de se preparar e 
a iniciativa de ir atrás dos próprios interesses (e indiretamente, os da sua família também). 
Sem dúvida, o processo de negociação de salário é estressante, desconfortável e 
amedrontador. Por isso, muitos desistem no meio do caminho. Isso é bom para os que 
persistem, porque nenhuma empresa suportaria os custos de dar aumentos constantes a 
todos. 
A negociação salarial depende basicamente de 3 pontos: 
1. É preciso verdadeiramente merecer o aumento 
2. O aumento precisa ser viável para a empresa 
3. É preciso agir e convencer os tomadores de decisão 
 
Merecimento 
Este ponto envolve autoanálise, desempenho, resiliência, relacionamento interpessoal, 
conhecimento técnico e outras características necessárias para se destacar no ambiente 
profissional. É o ponto de partida para analisar se o aumento faz sentido. Caso não faça, 
é preciso trabalhar nesse ponto antes de qualquer tentativa. 
 
Viabilidade 
Por mais que você mereça e até tenha condições de convencer seu gestor, seu pedido 
pode ser inviável para a empresa. É preciso avaliar o momento (talvez agora não seja 
factível, mas sim daqui a alguns meses), ter flexibilidade (talvez não seja possível atender 
ao seu pedido da forma como foi feito, mas sim se forem incluídas outras variáveis) e 
considerar a possibilidade de que talvez não haja viabilidade de a empresa atender às 
suas demandas em momento algum (o que geraria mais clareza na decisão de que o ideal 
é buscar diferentes alternativas de carreira). 
 
Convencimento 
Este passo abrange todos os movimentos para concretizar seu pedido – antes, durante e 
depois da negociação em si. Entre outras coisas: 
• Fazer uma pesquisa prévia para determinar seu valor de mercado. 
• Trabalhar para ficar no topo da faixa salarial do seu segmento. 
• Preparar a argumentação a seu favor – sem colocar em risco o relacionamento com seus 
gestores. 
• Construir seu discurso de forma mais convincente, relacionando suas atitudes a 
resultados de sucesso. 
• Usar uma abordagem colaborativa (aliados versus adversários). 
• Saber superar a primeira negativa – que normalmente surge quando o assunto é 
levantado. 
• Usar outras variáveis na negociação para superar impasses e conseguir atender aos 
interesses de ambas as partes. 
Passo a Passo 
Esses 10 pontos resumem o passo a passo que você deve ser seguido na busca do 
aumento ou promoção salarial: 
1. Observação 
2. Preparação 
3. Estratégia 
4. Agendamento 
5. Persuasão 
6. Flexibilidade 
7. Feedback 
8. Resiliência 
9. Nova tentativa 
10. Resolução 
 
EXERCÍCIOS AULA 7 
1. O poder na negociação salarial é: 
a) É sempre do empregador. 
b) É sempre do empregado. 
c) Depende da dificuldade de reposição do funcionário e da importância que 
ele tenha para a empresa. 
d) É sempre equilibrado. 
e) N.R.A. 
2. Qual dos pontos abaixo tem menos impacto na negociação salarial, de forma 
geral? 
a) Merecimento. 
b) Viabilidade. 
c) Convencimento. 
d) Segmento da empresa. 
e) N.R.A. 
3. Qual aspecto não deve ser contemplado na argumentação para a negociação 
salarial? 
a) Questões particulares. 
b) Resultados entregues. 
c) Capacitação técnica. 
d) Referências de pesquisas salariais. 
e) N.R.A. 
Aula 8 – Canvas de Negociação 
Apresentação Canvas 
O canvas de negociação é uma ferramenta prática, para ajudar na preparação antes de 
cada negociação. 
A ferramenta completa os aspectos essenciais a serem considerados na montagem da 
estratégia de negociação: 
• Interesses 
• Partes 
• Alternativas 
• Zona de Acordo Possível 
 
Soluções Possíveis 
Há uma ordem sugerida de preenchimento, começando no ponto 1 e indo até o 11, mas 
caso não disponha de alguma informação, é possível pular para o ponto seguinte. 
Vale mencionar que várias informações não estarão disponíveis antes de iniciar a 
negociação, mas um dos objetivos do canvas é identificar quais informações devem ser 
buscadas antes e durante o processo de negociação. Também é importante checar suas 
suposições iniciais ao longo do processo e ir ajustando o que foi preenchido, conforme 
novas informações forem surgindo. 
 
Preenchimento Interesses 
Os acordos têm maiores chances de serem fechados e implementados se satisfizerem os 
interesses de ambas as partes. Por isso, é importante tentar listar e priorizar os seus 
interesses, além de tentar imaginar quais poderiam ser os interesses das outras partes 
envolvidas. 
 
Preenchimento Alternativas + ZOPA 
O poder na negociação tende a quem tem alternativas mais fortes e pode recorrer a elas 
com tranquilidade. 
É preciso listar suas alternativas, da mais forte para a mais fraca. Caso não tenha 
alternativas satisfatórias em relação à essa negociação, é preciso trabalhar fora da mesa 
de negociação para fortalecê-las. Vale também tentar supor quais seriam as alternativas 
dos outros, para demonstrar o quanto o acordo oferecido é melhor do que elas. 
A zona de acordo possível contempla a faixa de valor em que o acordo oferecido é melhor 
do que as alternativas que cada um possui e é aceitável para a outra parte. Quem tem a 
visão mais clara sobre essa faixa, tem maior vantagem para colocar propostas que 
capturem uma maior parte do valor que foi criado na negociação. 
Preenchimento Partes + Soluções Possíveis 
Na preparação, é preciso pensar de forma mais ampla, além das pessoas ou empresas 
que estão diretamente envolvidas na negociação, listando quais pessoas/empresas 
podem de alguma forma influenciar ou ser influenciadas pelo resultado da negociação. 
A partir daí é preciso também pensar em quais incentivoselas teriam para apoiar ou 
bloquear o acordo e em que momento cada uma deve ser inserida ou afastada do 
processo. 
Tente listar antecipadamente as soluções possíveis que enxerga para essa negociação, 
considerando as informações que você conseguiu coletar antecipadamente, mas esteja 
aberto a desenhar e considerar novas soluções conforme novas informações e cenários 
surgirem. 
 
EXERCÍCIOS AULA 8 
1. Qual aspecto não é contemplado no canvas de negociação? 
a. Partes. 
b. Alternativas. 
c. Interesses. 
d. Emoções. 
e. N.R.A. 
2. Com relação aos interesses, marque a alternativa correta: 
a. Todos possuem o mesmo peso. 
b. É importante priorizá-los, por ordem de importância. 
c. É sempre possível obter todos os meus interesses nas negociações. 
d. Não é possível satisfazer interesses de ambas as partes. 
e. N.R.A. 
3. Com relação à preparação, marque a alternativa INCORRETA: 
a. Ela ajuda a enxergar melhor os caminhos possíveis. 
b. Ajuda a identificar com mais clareza interesses e alternativas. 
c. É importante para buscar soluções criativas. 
d. Devo ficar amarrado ao plano que construí inicialmente e não considerar 
mais nenhuma opção. 
e. N.R.A.