Negociação Estratégica - Descomplica

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NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA
Definição e conceitos
A negociação está presente no dia-a-dia da grande maioria dos profissionais, em diversas áreas. Na
gestão empresarial, existem negociações constantes em acordos com sócios, gestão da equipe,
alocação de recursos em projetos, contratação de pessoal, escolha de fornecedores, parcerias.
Estudos indicam que profissionais chegam a passar 80% do tempo envolvidos em “mover” pessoas,
ou seja, praticar atos de influência, persuasão e convencimento. A negociação sempre esteve
associada a questões específicas como compra-venda, questões trabalhistas ou diplomacia
internacional. No ambiente corporativo atual, com estruturas mais horizontais, com poucos níveis
hierárquicos, precisamos mais do que nunca contar com diversas pessoas para conseguir atender às
nossas necessidades e às das empresas que representamos e conseguir influenciar pessoas sob as
quais não exercemos controle direto. Para isso, precisamos negociar. Existem muitas definições para
a negociação, mas a que prefiro é a de que “negociação significa acomodar interesses, de forma
mutuamente satisfatória”. Ela envolve então pessoas que possuem interesses (alguns conflitantes e
outros complementares) e elas precisam encontrar uma composição que atenda minimamente aos
interesses das partes. Sem isso, não haveria acordo. Para as gerações passadas, a negociação tinha
a conotação de batalha, remetendo à pergunta “quem ganhou e quem perdeu?”. Essa era uma visão
estreita, que não contemplava que todos os lados podiam se satisfazer. Até 1979 não existia
dedicação estruturada ao estudo e ensino da negociação como matéria de gestão. Foi então que
surgiu o HNP (Harvard Negotiation Program), grupo de acadêmicos e estudantes dedicados ao
desenvolvimento de teoria e prática sobre o tema. 
Metodologia Harvard
Do HNP surgiu a teoria da “negociação baseada em princípios”, apresentada pela primeira vez no
consagrado livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pela 1ª vez em 1981. Essa metodologia se
resume aos seguintes princípios, que devem nortear cada negociação: 
PESSOAS: Separe as pessoas do problema. 
INTERESSES: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie diversas opções com possibilidade de ganhos mútuos. 
CRITÉRIOS: Insista em que o resultado se baseie em critérios objetivos. 
O primeiro ponto, considera que as negociações envolvem pessoas, que possuem sentimentos e
por terem pontos de vista distintos, podem ter dificuldade em se comunicar com clareza. É preciso 
atacar o problema a ser resolvido e não as pessoas envolvidas na negociação. O segundo
(Interesses), visa mudar a atitude de se concentrar nas posições declaradas pelas pessoas quando o
objetivo da negociação é atender a seus interesses subjacentes. O terceiro ponto contempla a
dificuldade de tomar uma decisão sob pressão, na mesa de negociação, com a presença dos outros
interlocutores. Isso acaba estreitando sua visão. É importante reservar um tempo para pensar com
antecedência sobre uma ampla possibilidade de soluções que promovam os interesses comuns e
conciliem os pontos divergentes de maneira criativa. O quarto ponto visa superar a intransigência
das partes, em tentar defender seu ponto de vista a qualquer custo. É preciso buscar critérios justos
para embasar o acordo, independentemente da simples vontade de uma das partes. 
5 pilares da negociação estratégica
1º Postura - A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada
como um combate, em que as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições
a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam
apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.É possível, porém,
tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem
gerar mais valor do que havia inicialmente.
2º Preparação - Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo
e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação
pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma
influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para
envolver ou afastar cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem
de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação,
para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo
custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de
quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer
movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
3º Comunicação - Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente
incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses
interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais
do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a
partir daí, poder formular soluções.
4º Táticas - Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário,
influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para
apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são
fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles
possuem.
5º Emoções - Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções
não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e
deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro.
Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e
retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Qual desses não é um pilar da negociação estratégica:
a - Táticas.
B - Emoções.
C - Acordo.(CORRETO)
d - Comunicação.
E - N.R.A.
Acordo é a finalização do processo, onde ambos os lados ficaram satisfeitos com a 
solução encontrada.
O que representam os interesses em uma negociação?
A - O que cada parte manifesta como vontade.
B - As propostas de cada parte.
C - As táticas de cada parte.
D - Os verdadeiros motivos pelos quais cada parte quer algo.(CORRETO)
e - N.R.A.
Os interesses numa negociação são exatamente o que cada parte quer para si e o que fez
elas agirem, muitas vezes os interesses são compatíveis e podem ser acomodados na 
negociação.
Como se chama a metodologia de negociação de Harvard?
A - Negociação baseada em posições.
B - Negociação transacional.
C - Negociação baseada em alternativas.
D - Negociação baseada em princípios.(CORRETO)
e -N.R.A.
Metodologia Harvard --> Essa metodologia se resume aos seguintes princípios que devem
nortear cada negociação:PESSOAS: Separe as pessoas do problema.INTERESSES: 
Concentre-se nos interesses, não nas posições.OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie 
diversas opções com possibilidade de ganhos mútuos.CRITÉRIOS: Insista em que o 
resultado se baseie em critérios objetivos.
Matriz Resultado x Relacionamento
A negociação envolve a tensão para conseguir equilibrar 2 questões: a importância de obter o
resultado desejado e de cultivar o relacionamento. Evitar: Quando a importância do resultado e do
relacionamento forem baixas. Não vale a pena o esforço de negociar. Um exemplo seria uma disputa
de trânsito. Acomodar:Quando a importância de manter o relacionamento é maior para você do
que o resultado esperado com essa negociação. Nesses casos vale a pena abrir mão de ganhos de
curto prazo, para estreitar o relacionamento. Como exemplo pode ser a decisão com o cônjuge sobre
um destino de férias. Competir: Quando o resultado tem muita importância e a manutenção do
relacionamento não é valiosa. Casos de transações únicas. Colaborar: Quando o resultado da
negociação é tão importante quanto o relacionamento e a capacidade de continuarem fazendo
negócios no futuro. Neste caso, as partes precisam trabalhar para concretizar acordos que sejam
mutuamente satisfatórios. 
Postura Transacional - Também conhecida como ganha-perde ou distributiva. Essa visão era
tradicionalmente aceita e dominou o cenário das negociações durante décadas. Nela, o objetivo é
conseguir o máximo para si, em detrimento dos interesses do outro. Prega que: para um ganhar R$
1, o outro necessariamente precisa perder R$ Nesse tipo de negociação, adota-se a postura de
esconder informações, enxergar o outro como inimigo e busca-se a “vitória” a qualquer
custo. Quando funciona: Negociação única, por algo simples (onde a discussão seja de apenas 1
variável - normalmente preço), com alguém que você nunca mais terá contato e nem poderá
influenciar a percepção dos outros com relação a você. 
Exemplo: Negociação com um vendedor ambulante, em um destino turístico. 
Desvantagens: Deixa valor na mesa (falta de confiança entre as partes faz com que opções não
sejam exploradas); Foca apenas em 1 aspecto da negociação – em geral “o preço”, mas existem
várias outras como: serviços adicionais, futuras negociações, lucro futuro, indicações) ;Não preserva
o relacionamento.
Quando NÃO funciona: Em negociações recorrentes, com a mesmo interlocutor/empresa, pois fica
cada vez mais difícil repetir as táticas e ter sucesso. O outro acaba ficando cada vez mais na
defensiva, após ter sido prejudicado anteriormente. 
Postura Colaborativa - Também conhecida como ganha-ganha, integrativa ou baseada em
princípios. Contempla uma mudança de abordagem: Do jogo de soma zero (em que pra um ganhar,
o outro tem que perder necessariamente) para um exercício colaborativo, de criação de valor. Esse
formato é a base do nosso curso. Vantagens:
- Gera soluções mais profundas, porque as partes abrem o jogo para explorar possibilidades em
conjunto; 
- Não prejudica o relacionamento, pois separando o problema e as pessoas, não há risco de dano a
relação (pelo contrário, pode até estreitar, já que é criado um clima de cooperação e a reputação de
negociador cooperativo e confiável vai sendo consolidada, gerando ainda mais abertura para a
colaboração em futuras negociações);
- Aumenta as chances de implementação do acordo: Quando a outra parte apresenta o acordo
internamente, depois de fechado, e sente que ele foi realmente benéfico, as chances de
implementação aumentam consideravelmente (quando se sente enganado ou pressionado, há a
tendência em tentar cancelar, mesmo que tenha custo pra isso). 
Criação de Valor - Negociadores transacionais deixam de cooperar na negociação pois imaginam
que os recursos disputados são fixos: é o “mito da torta fixa”. Tendem a acreditar que as situações
são todas competitivas de “ganha-perde”. Mas na realidade, apenas um pequeno percentual das
negociações é realmente distributivo (disputa em relação à ganho fixo). No mundo dos negócios há
a tendência a usar a regra geral de competição e parece haver pouco espaço para cooperação.
Nessa luta por acordos que são “melhores que nada”, deixamos passar muitas oportunidades
criativas de gerar valor. Para que essa criação de valor aconteça, é importante buscar trocas
relevantes que tenham baixo custo para você e alto valor para o outro. O que impede essa
estratégia normalmente é a visão de que um ganho para a outra parte vem através de uma perda
sua na mesma proporção, o que não é verdade, já que as partes valorizam de forma diferente cada
item. Uma concessão insignificante para você, pode ser valiosíssima para o outro. Ao se explorar em
conjunto todas as possibilidades, há muito mais para dividir do que o que havia no início. Ou seja, a
torta inicial é expandida. Sempre há algo interessante que as partes podem oferecer para melhorar o
cenário geral. Se há vários resultados aceitáveis, então sempre existem soluções que deixarão os 2
lados mais felizes do que se conseguissem apenas um resultado mínimo. 
Na negociação é importante haver um equilíbrio entre a importância do resultado e do:
a - Relacionamento.(CORRETO)
b - Tempo.
C - Dinheiro.
D - Acordo.
E - N.R.A.
importante haver um equilíbrio entre a importância do resultado e do relacionamento.
A postura colaborativa na negociação também é conhecida como:
a - Transacional.
B - Ganha-perde.
C - Ganha-ganha.(CORRETO)
d - Distributiva.
E - N.R.A.
Postura colaborativa é aquela em que as partes de adaptam a negociação para que 
ambas ganhem, logo “ganha-ganha”.
Para criar valor na negociação, é importante buscar trocas que:
a - Tenham alto custo para ambos.
B - Tenham apenas alto valor para mim.
C - Tenham apenas baixo custo para mim.
D - Tenham baixo custo para um e alto valor para o outro.(CORRETO)
e - N.R.A.
Pois tem baixo custo para mim e alto valor para o outro.
Importância da Preparação
“Falhar em se preparar é se preparar para falhar” - Benjamin Franklin
Pesquisa indica que 62% dos brasileiros entram em negociações sem estratégia definida e acabam
apenas improvisando. O problema é que, no calor do momento, fica muito difícil processar novas
informações, fazer contas rápidas e analisar opções. É essencial ter uma estratégia de negociação e
o primeiro passo para montá-la é entender as barreiras que o separam do acordo. Essa preparação
consiste em 3 pontos principais: 
- Mapeamento das Partes; - Priorização de Interesses. - Análise e criação de Alternativas;
Mapeamento das Partes - Sem as pessoas certas, é muito difícil conseguir o acordo certo. É
preciso mapear todos as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar a negociação
e decidir, estrategicamente, a ordem de abordagem de cada uma e avaliar se é melhor envolvê-las,
afastá-las ou esvaziar seus possíveis argumentos negativos. Aliados: Possuem interesse no acordo e
inclinação a lhe apoiar na construção do acordo;Influenciadores Indiretos: Não tomam a decisão,
mas exercem influência sobre os decisores, sem que você tenha acesso direto a eles. Tentar mapear
quem são e dar argumentos para o negociador rebater suas contraposições ou tentar trazê-los para
a mesa;Potenciais bloqueadores: Podem barrar a realização do acordo; Agentes com
interesses próprios: Agem em seu nome, mas possuem incentivos potencialmente opostos aos
seus. Exemplo: Corretor que recebe um percentual do negócio. Para ele é financeiramente vantajoso
se o acordo for maior e para você a intenção é que o acordo seja fechado pelo menor valor
possível;Aprovadores do acordo: Têm poder de decisão sobre o negócio. Buscar sua aprovação é
como fazer uma 2ª venda, internamente. Precisa entender o que motiva essas pessoas (Exemplo:
diretor financeiro/focado em custos, diretor comercial/focado em vendas);Implementadores do
acordo: Não participam da negociação nem têm poder direto de decisão, mas são impactados na
implementação. Podem influenciar os decisores, caso a solução proposta tenha impacto em suas
atividades. Exemplo: Em uma mudança de sistema de gestão, a equipe de TI será a maior
impactada. Se for mais complicado operacionalmente, apesar da solução proposta dar maior lucro ou
ser mais barato, podem ser contra a mudança.Partes desnecessárias: Não agregam à discussão
do acordo, mas podem acabar atrapalhando. Exemplo: comitê comercial de administradorade
shopping center, em que a arquiteta, que deveria limitar seu aval a questões relacionadas ao
projeto, opinava sobre valores de propostas comerciais. 
Interesses - Contempla tudo com o que você se importa e que pode ser conseguido através da
negociação. Sem visão clara deles, navegará no escuro. Ao montar sua estratégia, é necessário ter a
visão clara de onde é melhor direcionar seus esforços, para que o acordo contemple seus interesses
essenciais e os mais importantes. Um erro comum é tratar os interesses da mesma forma e buscar
sempre o meio-termo. É melhor conseguir apenas os itens considerados essenciais, do que ficar com
50% de tudo, portanto, priorize seus interesses entre essenciais, importantes e desejáveis. Lembre-
se que o outro dirá sim pelos interesses dele e não pelos seus. É preciso imaginar como os interesses
dele serão atendidos pelo acordo (em comparação com a melhor alternativa que possuir). Pense nas
“boas razões” que ele teria para dizer NÃO e trabalhe para derrubar essas objeções ativamente,
antes que apareçam.
Interesses x Posições: 
Posições são demandas rígidas. É o que cada um “diz querer” na negociação e é fruto da forma
como a pessoa enxerga que poderá resolver seu problema (baseado nas informações que possui e
pelo que imagina em relação a você). 
Interesse é o que está por trás dessas posições. É o que cada um “realmente quer”. Podem ser
questões objetivas (como preço, data de entrega e itens adicionais) ou subjetivas (como
reconhecimento, respeito e valorização). 
Não fique amarrado a “o que” cada parte quer. As DEMANDAS/POSIÇÕES de cada parte podem ser
incompatíveis. Ao invés de perguntar “o que” ele quer, faça perguntas para tentar explorar “porque”
ele quer isso. Mudando a questão para o porquê, você começa a descobrir os interesses escondidos
por trás de demandas rígidas, que acabariam levando a negociação para um impasse. 
Alternativas - Representa o que cada um faria se esse acordo não fosse possível. Normalmente
ficamos muito focados na negociação em si e não analisamos todas as alternativas factíveis (que
nem sempre são óbvias). 
A dinâmica na negociação gira em torno de:
- Tornar a visão das suas alternativas fortalecida o suficiente, para mostrar que você prefere ficar
com elas, se o acordo não for satisfatório;
- Fazer com que as alternativas do outro pareçam piores do que acordo que está sendo negociado.
Conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MANA (Melhor
Alternativa à Negociação do Acordo) 
Dentre todas as alternativas que você possui externas ao acordo, a melhor delas é denominada
BATNA. Não faz sentido fechar um acordo menos vantajoso do que ela. 
Exemplo: Você tem 3 propostas para a venda do seu carro por R$ 30 mil, R$ 31 mil e R$ 32 mil. Essa
proposta de R$ 32 mil representa a sua BATNA. Ao negociar com uma 4ª pessoa, você não fecharia
nenhum negócio abaixo desse valor. 
O conceito é simples. Ele só fica mais complicado quando o que está sendo negociado não é
facilmente mensurável. 
Exemplo: Você tem um emprego com remuneração de R$ 10 mil, mas que exige que trabalhe nos
finais de semana e feriados, inviabilizando que passe tempo com seus filhos quando eles não estão
na escola. Você recebe uma proposta de emprego com remuneração de R$ 8 mil, sem expediente
nos finais de semana e com home-office 1 dia por semana. É preciso pesar se essa diferença de R$ 2
mil é mais valiosa do que os benefícios, para determinar qual seria sua melhor alternativa (BATNA). 
O fator chave na negociação são as escolhas/alternativas que você possui. Saber identificá-las com
clareza é essencial na preparação. O poder na negociação depende da força da sua BATNA
(alternativas). 
Regra: O poder na negociação é determinado pelas alternativas das partes, o tempo que
possuem para tomar uma decisão e o nível de dependência em relação ao que está sendo
negociado. Se você tem muitas opções, pode tomar a decisão com calma, sem perder essas
alternativas e não depende desse negócio, você tem poder e não precisará fazer concessões
relevantes. 
O poder não está na intimidação, nem na experiência que a outra parte aparenta ter. Se o outro
reconhecer que suas alternativas são fortes e que você pode recorrer a elas com tranquilidade, você
terá muita força na negociação. 
Exemplo: Escassez (última unidade disponível), de produto não perecível, com vários interessados
em comprar, é uma forte demonstração de poder na negociação.
Qual desses pontos não é essencial na preparação para a negociação?
A - Mapeamento das partes.
B - Priorização de Interesses.
C - Análise e criação de Alternativas.
D - Implementação do acordo.(CORRETO)
e - N.R.A.
A implementação só ocorre quando o acordo é de fato realizado!
O poder na negociação está relacionado a:
a - Alternativas.(CORRETO)
b - Partes envolvidas.
C - Agressividade.
D - Intimidação.
E - N.R.A.
Quanto mais alternativas, maior as possibilidades de uma boa negociação.
BATNA ou MANA é:
a - Sua alternativa mais fraca.
B - Sua alternativa mais forte.(CORRETO)
c - Não ter alternativas.
D - Ter poucas alternativas.
E - N.R.A.
Melhor Alternativa a um Acordo.
Aspectos da Comunicação
A negociação geralmente advém de um problema, comum a mais de uma pessoa, gerado porque
elas possuem alguns interesses conflitantes (apesar de também terem outros em comum ou
complementares). Para resolver esse problema, discutindo essas zonas de interseção de interesses,
elas precisam se comunicar. Estudos demonstram que 70-80% da comunicação é não verbal e pode
ser influenciada por itens como apresentação pessoal, pontualidade, postura, gestos, expressões e a
escolha do ambiente. Locais agradáveis, arejados, com boa iluminação costumam contribuir para o
sucesso da comunicação.
Escolha do meio de comunicação - O meio de comunicação escolhido para a negociação afeta
sensivelmente o resultado. Cada meio apresenta vantagens e desvantagens e funciona melhor para
diferentes cenários. Como apenas um pequeno percentual da comunicação é verbal, reuniões
presenciais tendem a ser o melhor meio de comunicação, já que é possível estabelecer uma
comunicação completa, aproveitando todos os aspectos como ambiente, postura, tom de voz, gestos
e observar a reação do interlocutor enquanto você fala, sendo possível também corrigir possíveis
“mal entendidos” antes que gerem maiores problemas. A comunicação por telefone perde esses
aspectos presenciais, mas ainda mantém a vantagem de uso do tom de voz correto para passar sua
mensagem. Tem a vantagem de ser mais ágil e possibilitar diversas interações em menor espaço de
tempo (comparada com reuniões presenciais). A comunicação por aplicativos de mensagem
instantânea escrita tem a vantagem de gerar ainda mais agilidade, mas a desvantagem de não ser
possível passar o tom de voz, podendo gerar interpretação errada e falhas de comunicação. . É o
meio preferido de pessoas que são mais práticas e preferem ir direto ao ponto. Nas mensagens de
voz, é possível passar seu tom, mas não é possível identificar imediatamente a reação do outro ao
que está sendo dito. O e-mail possibilita o desenvolvimento de textos mais completos do que
mensagens instantâneas, além do uso de recursos mais detalhados (como planilhas), mas também
pode gerar falhas de comunicação (pela ausência do tom de voz) e atrasos no processo (há uma
maior aceitação por respostas dias depois, o que pode aumentar a sensação de impasse ou
estagnação do acordo). 
Empatia e Escuta Ativa - Capacidade de se colocar no lugar do outro, de entender como ele pensa
e o que ele sente. 
Geralmente, falamos sobre empatia como um atributo único. Mas uma análise detalhada do foco dos
líderes durante sua apresentação revela três tipos distintos de empatia, cada um deles importante
para a eficácia da liderança:
- Empatia cognitiva:a capacidade de compreender a perspectiva da outra pessoa - Empatia
emocional: a capacidade de sentir o que a outra pessoa sente - Preocupação empática: a
capacidade de sentir o que a outra pessoa precisa de você
Assuma que as opiniões e formas de agir de cada pessoa são reflexo da forma como foi criada, das
experiências pelas quais ela passou e da maneira como enxerga a vida. Nas negociações entre
pessoas de áreas distintas da mesma empresa, diversos conflitos surgem porque um não respeita o
ponto de vista do outro, simplesmente por ser diferente do seu. Mas na realidade, todos estão
buscando o melhor para a empresa, só que por caminhos diferentes. O departamento financeiro
pode querer reprovar uma venda de um cliente que tem problemas de crédito, por querer controlar a
inadimplência e o departamento comercial pode querer aprovar essa venda mesmo assim, por
querer aumentar o faturamento “a qualquer custo”. Ambos são interesses legítimos, mAgilidadeas as
soluções só surgirão se cada um entender o ponto do outro e estiver aberto a discutir formas
produtivas de compor algo que melhor atenda ao momento da empresa. A escuta ativa contempla a
necessidade de ficar em silêncio quando o outro fala, sinalizar que está escutando e reforçar seu
entendimento, mesmo que não concorde com o que foi falado. Além de escutar ativamente, é
possível potencializar a conversa, ao fazer perguntas inteligentes (demonstram mais claramente que
você entendeu do que simplesmente repetir o que foi falado), dar suporte ao outro em relação à
dificuldades que ele expresse e não “sequestrar a conversa”. 
Perfil dos interlocutores - Para estabelecer rapport eficiente e entrar na mesma frequência, é
preciso identificar precisamente seu interlocutor. Os 4 perfis principais são divididos no cruzamento
entre os de decisão rápida x lenta e entre os que são mais racionais (privilegiam dados nas decisões)
e os emocionais (privilegiam relações)
Analítico (decisão lenta, baseada em dados):
Características: Pensativo, estudioso, metódico. Gosta de processar diversos dados para embasar
sua decisão. Para ele, sua decisão pode levar o tempo que for preciso, desde que ele esteja
confortável com a análise profunda que tiver feito do negócio. 
Conexão: Para se conectar com ele, é preciso compartilhar as informações solicitadas (ele só vai
decidir se recebê-las), passar dados, não opiniões e não tentar apressar a decisão. 
Pragmático (decisão rápida, baseada em dados): 
Características: Prático, formal, postura firme. Gosta de ir direto ao ponto, de receber as
informações solicitadas e não costuma tolerar enrolação. 
Conexão: É preciso adotar a mesma postura. Se ele é formal, não force intimidade. Se ele quiser
falar direto sobre negócios, não tenta perder tempo com “small talk” ou papos triviais. Responda de
forma direta aos seus questionamentos. 
Afável (decisão lenta, baseada nas relações):
Características: Valoriza a cumplicidade, gosta de conselhos sobre a melhor decisão a tomar, é
inseguro ao tomar decisões e odeia dizer não (por acreditar que isso abalará o relacionamento). 
Conexão: É muito importante a todo momento passar segurança, e ir com calma, sem forçar
demais por uma solução rápida. É aconselhável tentar envolver outras pessoas na decisão, para
remover a insegurança do afável em decidir sozinho. 
Expressivo (decisão rápida, baseada nas relações): 
Características: É popular, gosta de se comunicar, falar sobre sua vida pessoal e discutir sobre
vários assuntos. Adora estar com pessoas de confiança à sua volta. 
Conexão: Valorize a conversa preliminar. O expressivo dá muito valor à relação de confiança e a
conversa para conversar sobre diversos temas e entender como você pensa, ajuda a criar esse laço.
Não se esqueça que a partir do momento que o expressivo sentir que você é digno de confiança, ele
está pronto para decidir, logo, acompanhe seu ritmo quando ele acelerar e quiser resolver o
negócio. 
Vale frisar que a negociação não gira em torno do que você sabe, mas sim do que precisa descobrir.
Muitos se consideram excelentes negociadores por serem extrovertidos e por falarem bem, mas na
prática, é mais importante ouvir, com atenção do que falar. A concessão mais barata que podemos
fazer por alguém é deixá-lo falar, ouvi-lo. 
Qual desses não é um aspecto da empatia:
a - Empatia cognitiva.
B - Empatia emocional.
C - Preocupação empática.
D - Empatia relacional.(CORRETO)
e - N.R.A.
A empatia envolve três componentes: afetivo, cognitivo e reguladores de emoções. 
Enquanto o afetivo baseia-se na partilha e na compreensão de estados emocionais, o 
cognitivo refere-se à capacidade de deliberar sobre os estados mentais enquanto a 
regulação das emoções lida com o grau das respostas empáticas.
Qual dessas características não representa o perfil de interlocutor “analítico”
a - Metódico.
B - Estudioso.
C - Lento.
D - Prático.(CORRETO)
e - N.R.A.
O analítico gosta de analisar dados corretos e fazer comparações e levantadar 
informações metódicas, ou seja, é um processo lento e nada prático.
Logo, praticidade não faz parte do seu perfil.
Qual desses aspectos não está relacionado com a comunicação:
a - Preparação.(CORRETO)
b - Escrita.
C - Tom de voz.
D - Escolha do ambiente.
E – N.R.A.
Apenas reposta “A” não está relacionada.
Táticas de Negociação
Muitos negociadores se atentam apenas à táticas de negociação, tentando decorar “dicas infalíveis”
ou truques que possam ser usados em qualquer cenário. Isso é inviável, pois as negociações
https://dex.descomplica.com.br/projetos-turma-i/negociacao-estrategica-/taticas-de-negociacao
dependem de vários fatores, muitas vezes imprevisíveis. Táticas que funcionam bem em um cenário,
podem ter efeito inverso em outro ligeiramente diferente. Vale mencionar que a estratégia adequada
pode envolver apenas movimentos fora da mesa de negociação, fazendo com que nem sequer seja
necessário sentar à mesa para negociar. Nesses cenários, táticas seriam desnecessárias. De
qualquer forma, existem táticas e conceitos gerais que devem ser observados e podem guiar suas
decisões durante a negociação, como veremos abaixo. 
Zona de Acordo Possível (ZOPA – Zone of Possible Agreement)
A ZOPA representa a faixa em que as propostas valem mais a pena para ambos do que suas
alternativas. Os acordos fechados nessa zona seriam viáveis para os 2. Tentar imaginar essa linha de
acordo possível é bem útil na prática, tanto no momento de fazer propostas quanto para não fechar
nada abaixo das suas possibilidades.
Há 2 tarefas importantes: 
1) Tentar descobrir qual é a ZOPA do outro (aumenta a captação de valor – caso seja mais alta do
que o esperado);
2) Formar a percepção da outra parte sobre qual seria a sua ZOPA (gera proteção de valor: ao fazê-la
parecer menor do que realmente é).
A dinâmica na ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do outro, ao
mesmo tempo que tenta fazer o outro acreditar que está perto do seu limite. 
Ancoragem - Humanos não conseguem lidar bem com dados genéricos. Precisam de uma
referência, algo com o que comparar. Diversos estudos comprovam que as pessoas atribuem um
peso muito grande à 1ª informação disponível em relação a algo cujo valor desconhecem. Mesmo
em situações que não têm relação com a negociação, a âncora tem efeito de moldar a percepção em
relação a algo. Uma primeira oferta razoável tem forte poder de influência sobre o valor final de uma
negociação. Isso levaria a crer que o segredo então é “chutar valores altos” e com isso se dar
sempre bem nas discussões de valor? Não é bem assim...A opção por ancorar depende do nível de
informação que você tem em relação aos limites de valor da outra parte. Se você tiver informação
sobre isso, vale usar o poder da ancoragem. Se você não tiver essa informação e achar que pode se
surpreenderpositivamente com a proposta do outro, é melhor não ancorar e ouvir a proposta dele. 
Níveis de Ancoragem
 Ofensiva: Tem pouco efeito prático.
• Tira a credibilidade
• Indica falta de parâmetros de valor
• Demonstra desrespeito pela outra parte
• Gera postura defensiva (falta de cooperação)
Extrema: Risco alto
• Tem outra opção (BATNA) muito forte
• Aceita o risco de perder essa negociação
• Acredita que a outra parte tem opções fracas
Arrojada: Risco médio
• Demonstra margem para negociar
• Aumenta o tempo de negociação (não indicado para casos urgentes)
• Pode gerar a desistência da outra parte (sem aviso prévio) caso tenha outras boas opções (BATNA
média) ou não tenha tempo nem disposição para longo ciclo de negociação
Razoável: Risco baixo
• Poderes equilibrados entre as partes
• Possui parâmetros claros para embasar proposta
• Pouca margem para concessões
• Há ambiente cooperativo para discussão
Viável: Sem risco
• Poderes equilibrados
• Parâmetros compartilhados e aceitos
• Baixíssima margem para concessão de valor
• Abertura para criação de concessões alternativas de baixo custo e alto benefício
• Grande sinergia para colaboração entre as partes
• Velocidade no fechamento do negócio 
A escolha do nível de ancoragem vai depender:
 Do quanto você está disposto a se arriscar na negociação;
 Da força das suas alternativas;
 Do nível de cooperação/confiança/relacionamento entre as partes;
 Do prazo que você tem para finaliza-la. 
Quanto mais tempo uma âncora passa na mesa, mais raízes ela cria, muda o foco da negociação e
impacta sua visão sobre o todo. Quando receber uma ancoragem pesada, é importante
“desancorar”, ou seja, mostrar de forma clara e explicita, o quanto ela não é aceitável, razoável ou
justa. Volte com uma justificativa que embase isso ou com uma contraproposta, para enterrá-la em
definitivo. 
Persuasão - Persuadir significa convencer ou influenciar alguém a fazer algo. O psicólogo Robert
Cialdini, principal autoridade mundial no assunto, afirma que podemos utilizar gatilhos mentais,
para persuadir as pessoas no dia a dia e lista 6 princípios da persuasão: 
1. Reciprocidade
2. Compromisso e Coerência
3. Aprovação Social
4. Afeição
5. Autoridade
6. Escassez 
Formas de Apresentação de Propostas
Pacotes de Ofertas 
Usar pacotes de Ofertas ou MESO (multiple equivalent simultaneous offers) é uma tática de
negociação que envolve fazer múltiplas propostas, de valor equivalente, apresentadas
simultaneamente. Como cada pessoa valoriza pontos de forma diferente, essa é uma boa
oportunidade de entender na prática quais são as prioridades do outro e poder direcionar / ajustar
suas propostas para atendê-las. 
Oferta “Não Oferta”
Essa pode ser uma opção de ancoragem, em que você referência o preço, sem ofender a outra
parte. É como se fosse uma “oferta- não oferta”.
Exemplo: O invés de dizer: “Oferecemos R$ 1 milhão por sua empresa”, Pode falar: “pelas
informações que conseguimos captar, dá para perceber que há muito valor subjetivo ou ainda não
revelado sobre a sua empresa. Ainda não foi possível fazer uma análise completa, mas com o que já
temos hoje, daria para dizer que vale R$ 1 milhão, com a abertura de modificar essa oferta, se forem
apresentadas informações adicionais que façam esse valor subir”. 
Propostas com números precisos e faixas de valor
Estudos da Universidade de Columbia avaliaram 1.254 negociações e concluíram que, embora 98%
das propostas nas negociações em geral e em sites de classificados sejam feitas com números
redondos, o uso de números precisos (como 5.015 ao invés de 5.000), aumentam consideravelmente
as chances de sucesso na negociação. Por que? Passam a imagem de que o proponente fez seu
dever de casa, estudou a fundo, indicando que há menos espaço para negociar.
O uso de faixas de valor (exemplo: queria fechar entre 33 e 35 mil) também é uma boa oportunidade
de ancoragem, quando seu alvo é fechar no número mais baixo da faixa. O outro pode acabar se
sentindo impelido a barganhar pelo valor inicial da faixa e considerar que conseguiu uma redução
sobre seu valor desejado. 
Acordos Contingenciais
Como um acordo é necessariamente uma diferença de visões, acordos contingenciais são uma ótima
forma de resolver impasses, porque cada parte fecha negócio pelo que ela acredita. 
Exemplo: Na venda de uma empresa, o investidor quer pagar menos porque acha que o faturamento
vai crescer de forma lenta e o vendedor da empresa acredita que ela dobrará de tamanho no curto
prazo. Podem acertar um valor e colocar uma cláusula de valor adicional caso o que cada um
acredita, se concretize. 
A vida é feita de diferentes interpretações e é bom que as pessoas pensem diferente mesmo. Essas
diferenças se estendem além das óbvias de interesses ou prioridades. Diferenças de visões futuras
de negócio (como estimativa de faturamento), de atitude em relação ao risco ou urgência. 
Qual desses não é um princípio da persuasão?
A - Reciprocidade.
B - Agressividade.(CORRETO)
c - Aprovação Social.
D - Autoridade.
E - N.R.A.
Agressividade não condiz com persuação/convencimento, mas apenas com intimidação e 
obter algo na base da força.
O que representa a Zona de Acordo Possível (ZOPA) na negociação?
A - Faixa de valor que não é interessante para ninguém.
B - Faixa de valor que é interessante para uma das partes.
C - Valor médio entre 2 propostas.
D - Faixa de valor onde o acordo é viável para ambas as partes.(CORRETO)
e - N.R.A.
A ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do outro. Ou seja, o 
mínimo que o vendedor aceite e máximo que o comprador pode ir.
Acordos contingenciais envolvem:
a - Fechamento de negócios acomodando visões distintas.(CORRETO)
b - Acordos inválidos.
C - Fechamento de negócios inviáveis.
D - Acordos não cumpridos.
E - N.R.A.
Fechamento de negócios acomodando visões distintas. Com visões bem diferentes.
Principais Emoções na Negociação - Como a negociação é um processo onde há constante risco
de não alcançar objetivos e envolve pessoas, que possuem divergentes visões de mundo,
prioridades, desejos e necessidades, as emoções acabam influenciando o rumo das discussões. 
Tudo o que se construiu nos 4 pilares da negociação (postura, preparação, comunicação, táticas)
pode ser perdido se as emoções escalarem e assumirem o controle.
Há diversas emoções envolvidas, mas como principais podemos listar: 
- Raiva – Ego - Sentimento de vitória/derrota - Ansiedade
Conflitos - Não é produtivo ficar tentando achar culpados pelo que aconteceu no passado. Gera
uma discussão longa, coloca todos na defensiva e não resolve problema algum;
Melhor dizer: “entendo sua posição, mas para lhe ajudar, preciso entender os motivos por trás dela,
ou seja, quais são seus interesses”;
Muitas vezes você está num impasse e não consegue atender diretamente à posição da outra parte,
mas conseguiria atender aos seus interesses.
Tipos de conflitos no trabalho: 
- Tarefas – Relacionamento - Valores
Principais preocupações e necessidades humanas, relacionadas ao conflito (5 core concerns):
- Expressar Apreciação - Respeitar Autonomia - Construir Afiliação - Reconhecer Status - Exercer um
papel
Distanciamento - No calor das emoções, a reação natural dos indivíduos é reagir. O professor
William Ury, um dos principais autores mundiais sobre negociação propõe um caminho alternativo,
que é “ir para a varanda”. Ao encarar um negociador intransigente, imagine que você é um
observador, assistindo essa interação da varanda e imagine como você descreveria o que você está
assistindo, de uma forma neutra. 
Lidando com pessoas difíceis / Minimizando intimidações
Considere que: 
 Quando você estiver nervoso, de cabeça quente, fará o melhor discurso do qual irá se
arrepender para sempre;
 É importante perceber as transformações que ocorrem no seucorpo (ficando vermelho,
sangue subindo, tremendo). A consciência é o 1º passo para retomar o controle;
 Numa discussão acalorada, pedir uma pausa, ir ao banheiro, tomar uma água, sugerir
retomar a conversa em outro momento, são boas saídas para acalmar os ânimos;
 Dizer que o outro está nervoso não é uma boa estratégia, porque faz parecer que a culpa da
discussão é toda dele e na verdade, deve ser de ambos. A postura de um reflete a postura do
outro;
 Tente colocar a discussão no eixo, lembrando do propósito comum, que é buscar uma solução
mutuamente satisfatória.
Qual dessas não é uma preocupação ou necessidade humana relacionada ao conflito?
A -Apreciação.
B - Autonomia.
C - Afiliação.
D - Investigação(CORRETO)
e - N.R.A.
Saiba reconhecer os conflitos existentes na organização, isso inclui uma liderança 
participativa.5 core concerns:
Expressar Apreciação / Respeitar Autonomia / Construir Afiliação / Reconhecer Status / 
Exercer um papel.
Ao lidar com pessoas difíceis, é importante:
a - Ser agressivo.
B - Deixar claro que a culpa do conflito é dele.
C - Separar as pessoas dos problemas.(CORRETO)
d - Dizer que está muito nervoso.
E - N.R.A.
Isto, deve-se separar as pessoas do problema. Enquanto aquele problema não estiver 
resolvido, as questões objetivas da negociação não serão atendidas. Os negociadores 
devem se colocar lado a lado.
Uma das táticas para diminuir a tensão dos conflitos é:
a - Distanciamento.(CORRETO)
b - Parar de escutar.
C - Gritar.
D - Se impor.
E - N.R.A.
Ao se distanciar, o negociador passa a enxergar as questões de uma perspectiva mais 
racional do que quando coloca seus sentimentos.
NEGOCIAÇÃO SALARIAL
Visão Geral 
56% dos brasileiros empregados não estão satisfeitos com seu salário ou emprego, mas apenas 29%
negociaram o salário no emprego atual. Por que será que tão pouca gente age para defender os
próprios interesses em relação a um assunto que impacta seriamente sua qualidade de vida? Por
que sofremos ao nos sentirmos desvalorizados no trabalho, reclamamos dia após dia com colegas
pelos corredores, com familiares em casa, mas não fazemos nada de concreto para mudar essa
situação? Um dos principais motivos é o receio de ser visto como ganancioso ou egoísta demais, de
ser mal interpretado ou de colocar em risco o emprego atual. Existem estudos no campo da
psicologia que comprovam nossa necessidade de aprovação social e aceitação. Além disso, já foi
constatado que o sofrimento causado pelo risco de perder algo (no caso, nosso emprego) representa
o dobro da satisfação trazida por um ganho (aumento salarial ou promoção). Mais adiante, abordarei
também conceitos como agilidade emocional, mentalidade fixa e os vieses decisórios que acabam
nos auto sabotando na busca por nossos interesses. Há também uma questão inconsciente que
envolve nossa disposição para honrar a responsabilidade que acompanha o aumento salarial.
Permanecer na zona de conforto – que prefiro chamar de zona de inércia, já que nela há muito
desconforto – pode parecer ruim, mas não exige compromissos nem esforços adicionais em relação
ao que você realiza normalmente em seu trabalho. Já ao receber um incremento salarial ou
promoção, a cobrança aumenta e é preciso se colocar numa posição desconfortável e desconhecida,
que nem todos estão realmente dispostos a ocupar. Como diria Sun Tzu: “A vitória está reservada
para aqueles que estão dispostos a pagar o preço.” Por isso, a primeira parte do livro discorre sobre
a auto análise em relação ao merecimento e à disposição para mudar as próprias atitudes. Outro
obstáculo à negociação é a visão tradicional de que ela representa uma batalha de vontades, isto é,
que para uma pessoa ganhar algo, a outra necessariamente tem que perder. Ao pensar assim,
assume-se que sempre há grande risco de prejudicar o relacionamento ao iniciar uma negociação, e
como a relação com o gestor é vista como essencial, não valeria a pena correr esse risco. Entretanto,
essa visão é simplista e há diversos exemplos que demonstram que é possível satisfazer os
interesses de ambos em uma negociação, por meio de criatividade e colaboração construídas a
partir de trocas que tenham baixo custo e gerem alto benefício. Defender seus interesses exige
atitude. Apesar de 52% dos profissionais americanos se sentirem confiantes para negociar seu
salário (mesmo que não estejam realmente preparados), pouco mais da metade deles efetivamente
tem a iniciativa de negociar. Isso é uma pena, pois o mesmo estudo demonstra que, dos que tentam,
84% conseguem algum aumento. Esse índice é altíssimo e privilegia quem tem a postura de se
preparar e a iniciativa de ir atrás dos próprios interesses (e indiretamente, os da sua família
também).Sem dúvida, o processo de negociação de salário é estressante, desconfortável e
amedrontador. Por isso, muitos desistem no meio do caminho. Isso é bom para os que persistem,
porque nenhuma empresa suportaria os custos de dar aumentos constantes a todos.
A negociação salarial depende basicamente de 3 pontos: 
1. É preciso verdadeiramente merecer o aumento
2. O aumento precisa ser viável para a empresa
3. É preciso agir e convencer os tomadores de decisão
Merecimento - Este ponto envolve autoanálise, desempenho, resiliência, relacionamento
interpessoal, conhecimento técnico e outras características necessárias para se destacar no
ambiente profissional. É o ponto de partida para analisar se o aumento faz sentido. Caso não faça, é
preciso trabalhar nesse ponto antes de qualquer tentativa.
Viabilidade - Por mais que você mereça e até tenha condições de convencer seu gestor, seu pedido
pode ser inviável para a empresa. É preciso avaliar o momento (talvez agora não seja factível, mas
sim daqui a alguns meses), ter flexibilidade (talvez não seja possível atender ao seu pedido da forma
como foi feito, mas sim se forem incluídas outras variáveis) e considerar a possibilidade de que
talvez não haja viabilidade de a empresa atender às suas demandas em momento algum (o que
geraria mais clareza na decisão de que o ideal é buscar diferentes alternativas de carreira).
Convencimento - Este passo abrange todos os movimentos para concretizar seu pedido – antes,
durante e depois da negociação em si. Entre outras coisas:
• Fazer uma pesquisa prévia para determinar seu valor de mercado.
• Trabalhar para ficar no topo da faixa salarial do seu segmento.
• Preparar a argumentação a seu favor – sem colocar em risco o relacionamento com seus gestores.
• Construir seu discurso de forma mais convincente, relacionando suas atitudes a resultados de
sucesso.
• Usar uma abordagem colaborativa (aliados versus adversários).
• Saber superar a primeira negativa – que normalmente surge quando o assunto é levantado.
• Usar outras variáveis na negociação para superar impasses e conseguir atender aos interesses de
ambas as partes.
Passo a Passo 
Esses 10 pontos resumem o passo a passo que você deve ser seguido na busca do aumento ou
promoção salarial:
1. Observação 
2. Preparação
3. Estratégia
4. Agendamento 
5. Persuasão
6. Flexibilidade
7. Feedback
8. Resiliência
9. Nova tentativa
10. Resolução
Qual aspecto não devem ser contemplados na argumentação para a negociação salarial?
A - Questões particulares.(CORRETO)
b - Resultados entregues.
C - Capacitação técnica.
D - Referências de pesquisas salariais.
E - N.R.A.
Na negociação deve ter em pauta o aprimoramento técnico, a produtividade alcançada e 
a realidade de mercado
O poder na negociação salarial:
a - É sempre do empregador.
B - É sempre do empregado.
C - Depende da dificuldade de reposição do funcionário e da importância que ele tenha para a 
empresa.(CORRETO)
d - É sempre equilibrado.
E - N.R.A.
Uma questão de interesse de ambos os lados, porém quem tem mais poder na negociação
é aquele que detêm o que mais interessa a outraparte, por exemplo: uma empresa sólida
no mercado com possibilidade de seguir carreira ou um funcionário que detém grande 
parte de informações e é altamente eficiente para a empresa.
Qual dos pontos abaixo tem menos impacto na negociação salarial, de forma geral:
a - Merecimento.
B - Viabilidade.
C - Convencimento.
D - Segmento da empresa.(CORRETO)
e - N.R.A.
A negociação independe do segmento. O merecimento, a viabilidade da empresa e o 
poder de convencimento são fundamentais.
Apresentação Canvas (Canvas é uma ferramenta em forma de quadro, um modelo de negócio)
O canvas de negociação é uma ferramenta prática, para ajudar na preparação antes de cada
negociação. 
A ferramenta completa os aspectos essenciais a serem considerados na montagem da estratégia de
negociação: 
 Interesses
 Partes
 Alternativas
 Zona de Acordo Possível
Soluções Possíveis
Há uma ordem sugerida de preenchimento, começando no ponto 1 e indo até o 11, mas caso não
disponha de alguma informação, é possível pular para o ponto seguinte. 
Vale mencionar que várias informações não estarão disponíveis antes de iniciar a negociação, mas
um dos objetivos do canvas é identificar quais informações devem ser buscadas antes e durante o
processo de negociação. Também é importante checar suas suposições iniciais ao longo do processo
e ir ajustando o que foi preenchido, conforme novas informações forem surgindo. 
Preenchimento Interesses - Os acordos têm maiores chances de serem fechados e
implementados se satisfizerem os interesses de ambas as partes. Por isso, é importante tentar listar
e priorizar os seus interesses, além de tentar imaginar quais poderiam ser os interesses das outras
partes envolvidas. 
Preenchimento Alternativas + ZOPA - O poder na negociação tende a quem tem alternativas
mais fortes e pode recorrer a elas com tranquilidade. 
É preciso listar suas alternativas, da mais forte para a mais fraca. Caso não tenha alternativas
satisfatórias em relação à essa negociação, é preciso trabalhar fora da mesa de negociação para
fortalecê-las. Vale também tentar supor quais seriam as alternativas dos outros, para demonstrar o
quanto o acordo oferecido é melhor do que elas. 
A zona de acordo possível contempla a faixa de valor em que o acordo oferecido é melhor do que as
alternativas que cada um possui e é aceitável para a outra parte. Quem tem a visão mais clara sobre
essa faixa, tem maior vantagem para colocar propostas que capturem uma maior parte do valor que
foi criado na negociação. 
Preenchimento Partes + Soluções Possíveis - Na preparação, é preciso pensar de forma mais
ampla, além das pessoas ou empresas que estão diretamente envolvidas na negociação, listando
quais pessoas/empresas podem de alguma forma influenciar ou ser influencidas pelo resultado da
negociação. A partir daí é preciso também pensar em quais incentivos elas teriam para apoiar ou
bloquear o acordo e em que momento cada uma deve ser inserida ou afastada do processo. Tente
listar antecipadamente as soluções possíveis que enxerga para essa negociação, considerando as
informações que você conseguiu coletar antecipadamente, mas esteja aberto a desenhar e
considerar novas soluções conforme novas informações e cenários surgirem. 
Com relação à preparação, marque a alternativa INCORRETA:
a - Ela ajuda a enxergar melhor os caminhos possíveis.
B - Ajuda a identificar com mais clareza interesses e alternativas.
C - É importante para buscar soluções criativas.
D - Devo ficar amarrado ao plano que construí inicialmente e não considerar mais nenhuma opção.
(CORRETO)
e - N.R.A.
Nunca ficar preso a um único plano, devemos considerar outras opções.
Qual aspecto não é contemplado no canvas de negociação?
A - Partes.
B - Alternativas.
C - Interesses.
D - Emoções.(CORRETO)
e - N.R.A.
Com relação aos interesses, marque a alternativa correta:
a - Todos possuem o mesmo peso.
B - É importante priorizá-los, por ordem de importância.(CORRETO)
c - É sempre possível obter todos os meus interesses nas negociações.
D - Não é possível satisfazer interesses de ambas as partes.
E - N.R.A.
É necessária da ordem de importancia