Planejamento de Cenários - aula 5 - slides

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Profª Elaine Hobmeir
Planejamento de 
Cenários
Aula 5
Conversa Inicial
Planejamento futuro
Projeção de cenários
Escolha e projeção de 
variáveis e 
predeterminadas
Análise de incertezas e 
mudanças de ambiente
Matriz GUT (gravidade, 
urgência e tendência)
Gerenciamento, controle e 
execução
Contextualizando
Um dos maiores 
problemas das 
organizações é o 
planejamento futuro: 
como planejar com o 
cenário atual?
Essa deve ser uma das 
grandes dúvidas dos 
CEOs das empresas: 
como planejar sem 
tentar adivinhar?
Os cenários são 
compostos por 
ferramentas que 
ajudam nesta tomada 
de decisão
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“[...] tudo que circunda 
ou envolve a 
organização e suas 
pessoas por todos os 
lados, ou seja, o meio 
ambiente interno e 
externo“ (Rezende, 
2008, p. 67)
Tema 1 –
Planejamento 
futuro
Planejamento futuro é 
o administrador 
conhecer o ambiente 
em que atua, tanto 
interno quanto externo
Para Mintzberg (2006), 
a estratégia pode ser 
moldada, sendo 
diferente do que foi 
planejado
Segundo o autor, 
“moldar evoca 
habilidade, dedicação, 
perfeição por meio do 
domínio dos detalhes”
Deve-se concentrar 
menos no pensamento e 
na razão, mas sim no 
envolvimento com a 
estratégia
“Um sentimento de 
intimidade e harmonia 
com os materiais 
disponíveis, 
desenvolvido através 
de longa experiência e 
comprometimento”
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Tema 2 –
Projeção de 
cenários
O cenário representa a 
forma como seus atores 
(governo, sociedade, 
tecnologia, meio 
ambiente, economia, 
concorrentes, clientes, 
fornecedores, entre 
outros) atuarão em 
futuro próximo visando a 
sua sobrevivência e seu 
crescimento
Em outras palavras, os 
cenários não devem 
ser utilizados para 
tentar prever o futuro, 
mas sim para preparar 
a organização para o 
futuro
Peter Schwartz (2000) 
salienta que os cenários 
lidam com dois mundos: 
o mundo dos fatos e o 
mundo das percepções
Exploram os fatos, mas 
são dirigidos às 
percepções no interior 
da cabeça dos 
tomadores de decisão
Para Schwartz citado por 
Marcial (2000, p. 25), 
“cenários são uma 
ferramenta para nos 
ajudar a fazer previsões 
em um mundo de 
grandes incertezas, (...)
(...) para ordenar a 
percepção sobre 
ambientes alternativos 
futuros, nos quais as 
decisões pessoais 
podem ser cumpridas”
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Tema 3 – Escolha 
e projeção de 
variáveis (PASTE) 
e predeterminadas
Schwartz (2000) afirma 
que a análise de cenários 
é uma ferramenta para 
nos ajudar a adotar uma 
visão de longo prazo 
(com arte e 
criatividade), (...)
(...) combinado com a 
prática da conversação 
estratégica, num 
mundo de grande 
incerteza política, 
social, econômica e 
tecnológica
Porter (1999) define as 
constantes 
(predeterminadas) 
como aquelas formadas 
por aspectos da 
estrutura que têm 
pouca probabilidade de 
sofrer mudanças
Já as variáveis 
predeterminadas são 
áreas cuja estrutura 
sofrerá modificações em 
grande parte previsíveis
O PASTE é a 
abreviatura das 
variáveis políticas, 
ambientais, sociais, 
tecnológicas e 
econômicas
PASTE
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Os resultados desses 
eventos podem mudar o 
curso dos 
acontecimentos, mas as 
datas/períodos em que 
irão ocorrer não se 
alteram, são invariantes
Nos eventos 
predeterminados, 
procuramos gerenciar 
os nossos riscos com 
plano de contingência 
de acordo com os itens 
escolhidos
Tema 4 – Análise de 
incertezas e mudanças 
de ambiente
De acordo com o 
dicionário, incerteza é a 
“condição ou natureza 
do que é incerto; 
qualidade daquilo que 
incita dúvida; indecisão. 
Que não possui certeza; 
em que há indecisão ou 
hesitação; imprecisão”
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Segundo Porter 
(2004), os cenários 
não são, em si, um fim 
e devem ser 
convertidos em 
estratégia
Em geral, a empresa 
não sabe, porém, qual 
cenário vai ocorrer e, 
neste caso, deve tratar 
o problema como uma 
situação de incerteza, 
onde as mudanças do 
ambiente externo são 
mais acentuadas
De acordo com Heijden
(2005), riscos é quando 
há precedentes 
históricos; as incertezas 
estruturais é quando não 
há probabilidade de sua 
realização; já os eventos 
imponderáveis é quando 
não há nem mesmo 
como imaginar o evento
A velocidade da 
mudança, antes lenta e 
esporádica, nunca foi tão 
constante e dominante 
(Brodzinsky, 1979)
A antecipação à 
mudança tornou-se 
fundamental para a 
sobrevivência das 
organizações
Tema 5 – Matriz GUT: 
gravidade, urgência e 
tendência
Criada por Charles H. 
Kepner e Benjamin B. 
Tregoe em 1978
Primeiramente 
utilizada como 
ferramenta da 
qualidade
Atualmente é utilizada 
na formação de 
estratégias, em 
projetos, cenários e 
coleta de dados
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A matriz GUT identifica 
o que deve ser feito 
primeiro, por que e de 
que maneira devemos 
começar
A maior vantagem de 
utilizar esta técnica é 
desenvolver um 
planejamento 
estratégico eficaz 
colocando recursos 
onde realmente é 
necessário
De acordo com Periard
(2011), a execução da 
GUT deve seguir quatro 
etapas:
1. Listar os problemas 
ou os pontos de 
análise
2. Pontuar cada tópico
3. Classificar os 
problemas
4. Tomar decisões 
estratégicas
Gravidade Urgência
Tendência
O cálculo de GUT = G x 
U x T pode nos mostrar 
a maior e a menor 
prioridade de uma 
demanda em relação às 
demais
A nota 5 é para os 
maiores problemas ou 
problemas 
extremamente graves
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Na Prática
A criação dos cenários se 
inicia com a definição da 
questão principal do 
estudo, cujo objetivo é 
dar aos cenários um foco 
específico ou 
aprofundado
Tente responder essa questão
Schwartz define como 
principal aquela questão 
estratégica que motivou 
a construção dos 
cenários alternativos
Baseia-se 
especificamente na 
definição das urgências 
pessoais ou 
institucionais de uma 
organização
1. Essas questões podem 
ser levantadas na 
organização por meio 
de entrevistas, análises 
e discussões que 
ocorrem durante o 
desenvolvimento dos 
estudos de cenários
2. É importante ressaltar 
que, em todas as fases 
do método, 
consultam-se 
especialistas internos 
ou externos à 
organização sempre 
que necessário
Por quê
Diante destas 
afirmações, assinale a 
opção correta:
As afirmações 1 e 2 são 
proposições verdadeiras, 
e a 2 é uma justificativa 
da 1
As asserções 1 e 2 são 
proposições verdadeiras, 
mas a 2 não é uma 
justificativa da 1
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A afirmação 1 é uma 
proposição verdadeira, 
e a 2 é uma proposição 
falsa
A asserção 1 é uma 
proposição falsa, e a 2 
é uma proposição 
verdadeira
As asserções 1 e 2 são 
proposições falsas
A resposta correta é a 
letra a: as afirmações 1 
e 2 são proposições 
verdadeiras, e a 2 é 
uma justificativa da 1
À medida que a 
reflexão e a exploração 
avançam, as questões 
se tornam mais 
elaboradas
Schwartz (2000) 
sugere que o grupo 
procure responder as 
seguintes perguntas:
Em que os tomadores 
de decisão de sua 
empresa estão 
pensando seriamente 
quando se trata do 
futuro?
Que decisões a serem 
tomadas terão 
influência a longo 
prazo nos destinos da 
empresa?
Finalizando
Planejamento futuro
Projeção de cenários
Escolha e projeção de 
variáveis e 
predeterminadas
Análise de incertezas e 
mudanças de ambiente
GUT
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