Livro - Governança Corporativa

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GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Giancarlo Giacomelli
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo 
 Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. – 
 Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 
 Editado também como livro impresso em 2017.
 ISBN 978-85-9502-169-3
 1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli, 
 Giancarlo. 
CDU 336.773
Assembleia, conselho de 
administração, presidência, 
conselho fiscal, comitês
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o papel e as funções da assembleia geral.
 � Reconhecer a importância e as características do conselho de admi-
nistração, bem como o papel da presidência do conselho.
 � Avaliar a atuação do conselho fiscal e dos comitês para o sucesso da 
governança.
Introdução
A estrutura de governança é composta por diferentes órgãos que têm 
como finalidade equilibrar os interesses entre as diferentes partes interes-
sadas. Assim, a assembleia geral representa a vontade dos acionistas, que 
é comunicada ao CEO pelo conselho de administração, e os conselhos 
fiscais e comitês buscam assegurar a veracidade nas informações e a 
coerência das ações da direção com a vontade dos acionistas. Neste 
texto você vai saber mais sobre cada um desses agentes.
Assembleia geral
A assembleia geral é a instância máxima da governança e consiste na reunião 
dos acionistas para deliberações cruciais para a empresa. Salvo exceções 
previstas em lei, a assembleia geral pode instalar-se, em primeira convocação, 
com a presença de acionistas que representem, no mínimo, um quarto do 
capital votante, o chamado quórum de instalação. Caso o quórum não seja 
atingido, a assembleia será instalada em segunda convocação, com qualquer 
número de acionistas presentes.
Assim, a assembleia é o órgão máximo de uma sociedade por ações e 
constitui sua instância deliberativa superior. Conforme a lei e o estatuto da 
organização, a assembleia tem poderes para decidir sobre todos os aspectos 
relativos ao objeto da companhia, bem como tomar todas as decisões que 
julgar pertinentes para a sustentabilidade e o sucesso do negócio.
A assembleia geral tem algumas competências e objetivos exclusivos, 
entre eles:
 � reformar o estatuto social;
 � eleger ou destituir, a qualquer tempo, os administradores e os fiscais 
da companhia;
 � tomar anualmente as contas dos administradores e deliberar sobre as 
demonstrações financeiras;
 � autorizar a emissão de debêntures;
 � suspender o exercício dos direitos dos acionistas;
 � definir a avaliação de bens com os quais o acionista forma o capital 
social;
 � autorizar a emissão de partes beneficiárias;
 � deliberar sobre a transformação, fusão, incorporação, cisão, dissolução 
e liquidação da companhia;
 � autorizar os administradores a confessarem falência e pedirem 
concordata.
Será competência do conselho de administração, se houver, ou da diretoria, 
convocar a assembleia geral. No entanto, em casos excepcionais, previstos 
expressamente em lei ou no estatuto social, o conselho fiscal e os acionistas 
também podem convocá-la.
Conforme o Art. 124 da Lei das S/As (BRASIL, 1976), a convocação 
da assembleia geral deve ser feita por meio de anúncio publicado por, no 
mínimo, três vezes, contendo local, data, horário, ordem do dia e indicação 
das matérias nas reformas do estatuto. Para companhias fechadas, a primeira 
convocação deve ser efetuada com no mínimo oito dias de antecedência; já 
para companhias abertas, esse prazo sobe para 15 dias.
De acordo com a competência e a matéria a ser votada, a assembleia geral 
pode ser de dois tipos:
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês310
 � AGO – Assembleia Geral Ordinária: convocada anualmente, nos 
quatro primeiros meses seguintes ao término do exercício social, deli-
berando sobre contas dos administradores, aprovação de demonstrações 
financeiras, destinação dos lucros, distribuição de dividendos e eleição 
dos administradores e membros do conselho.
 � AGE – Assembleia Geral Extraordinária: pode ser convocada a 
qualquer tempo, respeitando-se as regras de convocação. Trata de to-
dos os demais assuntos que não forem contemplados na AGO e que 
mereçam a atenção dos acionistas – dentre os quais se pode destacar 
os elencados na Figura 1, que mostra o fluxo de convocação de uma 
assembleia geral. A AGE pode, inclusive, ser realizada simultaneamente 
à AGO, em mesmo local, data e horário, e instrumentada na mesma ata.
Figura 1. Fluxo de convocação de uma assembleia geral.
Fonte: Rodrigues e Mendes (2004).
311Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
A Lei 6.404/76 (BRASIL, 1976) – denominada Lei das SAs – é a prin-
cipal prática regulamentadora da atuação dos conselhos de administração e 
demais órgãos que se consolidaram como fundamentais para a governança 
corporativa. Isso porque as sociedades de responsabilidade limitada (como a 
Eireli – Empresa Individual de Responsabilidade Limitada e a Ltda – Limitada) 
não têm a obrigatoriedade de constituição de um conselho de administração, 
ainda que, conforme a Lei 10.406/02 (BRASIL, 2002), esse órgão possa ser 
constituído nessas sociedades.
Acesse os links abaixo para ler as seguintes leis:
Lei 6.404/76: 
https://goo.gl/kpvvu
Lei 10.406/02:
https://goo.gl/tB90g
Dependendo das características da organização, seu estatuto poderá con-
ter determinações específicas sobre aspectos como quórum de instalação, 
momento da realização das assembleias, prazos de convocação, entre outros, 
que, embora possam estar sujeitos a uma mesma legislação, poderão ainda 
variar de acordo com a empresa e as disposições de seu estatuto.
Assim, as práticas apresentadas pelas referidas leis tendem a representar 
requisitos legais notadamente inferiores às boas práticas de governança. Com 
isso, o Guia de boas práticas do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa (2010) pode apresentar sugestões distintas, de caráter comple-
mentar àquelas previstas na legislação.
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês312
https://goo.gl/kpvvu
https://goo.gl/tB90g
Para conhecer mais sobre as orientações e recomendações 
do IBGC sobre as assembleias, acesse o Caderno 8 – Boas 
Práticas para Assembleias de Acionistas, disponível no link 
ou código a seguir:
https://goo.gl/UP6bX9
O fato é que, na prática, a imensa maioria das empresas que adota as práticas 
de governança corporativa são sociedades anônimas – o que reforça ainda mais 
a abrangência da Lei das SAs. Enquanto isso, as empresas de responsabilidade 
limitada normalmente tratam de sócios, e não de acionistas, e, desse modo, 
não costumam ter conselho de administração.
Características do conselho de administração e 
o papel da presidência do conselho
Enquanto a reunião dos acionistas na assembleia geral é um evento pontual, 
realizado mediante convocação, a administração da companhia em seu nível 
estratégico competirá, conforme disposição do estatuto, ao conselho de ad-
ministração e à diretoria, ou somente à diretoria.
De acordo com o Art. 138 da Lei 6.404/76 (BRASIL, 1976), a existência 
de um conselho de administração é uma obrigatoriedade em apenas três 
tipos de sociedades: as sociedades de capital aberto, as de economia mista e 
as de capital autorizado. No entanto, no contexto da estrutura de governança, 
a existência do conselho é considerada de extrema importância para o sucesso 
das práticas propostas em todos os tipos de empresas.
313Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
https://goo.gl/UP6bX9
Uma sociedade de economia mista é uma empresa que resulta da união entre o Estado 
e entes privados. Normalmente, masnão obrigatoriamente, o capital da companhia 
é aberto, com ações negociadas em bolsa, e repartido entre acionistas individuais e/
ou pessoas jurídicas (ADMINISTRADORES.COM, 2014).
Capital autorizado corresponde a um limite estabelecido no Estatuto da empresa que 
autoriza o Conselho de Administração a aumentar o capital social, independentemente 
de reforma estatutária. Ou seja, se trata da parcela de capital autorizado ainda não 
subscrito, que representa o montante que os acionistas se comprometeram em aplicar 
na empresa. (SISTEMA, 2014).
O conselho de administração é compreendido como um órgão de delibera-
ção colegiada, composto por no mínimo três membros eleitos pela assembleia 
geral e destituíveis pela assembleia a qualquer tempo. Algumas práticas de 
governança sinalizam a importância de que seja observado um número ímpar 
de membros na constituição do conselho, evitando os empates nas decisões, 
o que faria com que o presidente assumisse o voto de desempate.
Essa observação já sinaliza o entendimento sobre o papel do presidente do 
conselho de administração – PCA. O presidente do conselho não é visto como 
uma figura com o poder máximo decisório. Em vez disso, ele é tido como um 
grande articulador, que tem como atribuição conciliar os interesses e pontos 
de vista e construir decisões com o menor nível de divergências possíveis.
São competências do conselho de administração:
 � fixar a orientação geral dos negócios da companhia;
 � eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as atribuições;
 � fiscalizar a gestão dos diretores;
 � convocar a assembleia geral;
 � manifestar-se sobre o relatório da administração e sobre as contas da 
diretoria;
 � manifestar-se, previamente, sobre atos ou contratos, quando o estatuto 
assim exigir;
 � deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de ações 
ou bônus de subscrição;
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês314
http://administradores.com/
 � autorizar, também mediante previsão estatutária, a alienação de bens 
do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de 
garantias a obrigações de terceiros;
 � escolher e destituir os auditores independentes, quando houver.
Como é possível notar, o estatuto exerce um regramento fundamental na 
atuação do conselho. É por meio dele que são definidas todas as “regras do 
jogo” na relação das sociedades limitadas. O estatuto deve estabelecer aspectos 
como o número de conselheiros – ou o máximo e o mínimo permitidos –, o 
processo de escolha e de substituição do presidente do conselho, o modo de 
substituição dos conselheiros, o prazo de gestão do conselho – que não deve 
ser superior a três anos – com reeleição permitida, além das normas sobre 
convocação, instalação e funcionamento do conselho.
Nadler, Behan e Nadler apud Guerra (2017) propuseram a existência de cinco 
perfis de atuação dos conselhos de administração, divididos dependendo do grau 
de envolvimento do CA. Esses arquétipos são apresentados e descritos na Tabela 1.
Fonte: Guerra (2017).
Perfil do CA Grau de envolvimento na organização
Passivo � Oferece atividade e participação limitada;
 � Funções a critério do CEO;
 � Ratifica as decisões da gestão;
Certificador � Certifica aos acionistas que o CEO está fazendo o que o CA 
espera;
 � Estabelece um processo de sucessão ordenado;
Engajado � Associa-se ao CEO para prover conselho e apoio nas 
principais decisões;
 � Responsabilidade de supervisionar o desempenho do CEO 
e da empresa;
 � Desempenha papel duplo: guiar/apoiar e julgar;
Interventor � Típico em situação de crise;
 � Intensamente envolvido em discussões e decisões;
Operador � Toma principais decisões enquanto a gestão implementa;
 � Não é incomum em início de operações (startups), quando 
o CA preenche as lacunas de experiência da gestão.
Tabela 1. Arquétipos dos CA, de Nadler, Behan e Nadler.
315Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
O conselho de administração se configura no principal representante da 
vontade dos acionistas e tem na figura do presidente do conselho um mediador 
e articulador, que estreita a comunicação das expectativas do conselho com 
o CEO da organização.
O presidente do conselho e o CEO (Chief Executive Officer, ou diretor executivo) são 
(ou deveriam ser) pessoas diferentes. Esta, inclusive, consiste em uma importante 
recomendação das boas práticas de governança.
Sandra Guerra, autora do livro A Caixa Preta da Governança (2017) e 
integrante de alguns conselhos de administração, realizou um importante 
estudo sobre os conselhos e os papéis desempenhados pelo presidente do 
conselho, sobre o qual ela disserta:
Quando se trata da atuação do presidente do conselho de administração (PCA), 
só há um ponto praticamente unânime: a maioria concorda que o papel do PCA 
não é plenamente compreendido – não só por quem ocupa essa cadeira, mas 
também por todos aqueles que interagem com ele. É bem provável que uma 
das causas dessa incompreensão seja o fato de que suas atribuições têm sido 
tradicionalmente subestimadas e até mesmo negligenciadas dentro e fora do 
universo corporativo. Basta verificar, por exemplo, como é escassa a literatura 
com foco nos melhores atributos dos PCAs, enquanto os especialistas esqua-
drinham e reconstroem idealmente o perfil de competências dos CEOs. Já nas 
salas de conselho, essa incompreensão torna-se flagrante: por seu papel não 
ser bem compreendido, com frequência, o PCA é mal interpretado no exercício 
das suas atribuições, o que aumenta o grau de tensão em suas interações com 
os executivos e até mesmo com os demais conselheiros. (GUERRA, 2017, p.).
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês316
Para minimizar essa incompreensão, a autora buscou diversas fontes. 
Uma delas é particularmente relevante: uma entrevista de 2013 dada por Sir 
Adrian Cadbury, autor do relatório Cadbury, que em 1992 definiu os principais 
padrões de governança corporativa e acabou sendo adotado no mundo inteiro, 
inspirando inclusive algumas legislações. Sir Adrian falou com a autora em 
dezembro de 2013. Segundo ele:
É tarefa do PCA fazer com que o conselho seja eficaz e isso exige uma com-
preensão individual dos conselheiros e, acima de tudo, para viabilizar que 
eles trabalhem juntos como um grupo. Como presidente do conselho, você 
tem que ser perceptivo em relação à experiência e às habilidades de todos os 
conselheiros. Tem que compreender o que cada um pode oferecer, quais são 
suas motivações, de onde vêm. Então, tem que propiciar um fórum, realizar 
reuniões nas quais cada um possa expressar suas visões e dar suas contribui-
ções. A capacidade de viabilizar que as pessoas deem o seu melhor requer a 
habilidade pessoal de ouvir, de compreender os outros. O PCA tem ainda que 
estar pronto a não trazer para si o papel de líder, mas assegurar que o conselho 
como um todo assuma o crédito e isso, em última instância, depende das 
pessoas que estão no conselho. Acima de tudo, o PCA deve ter a habilidade 
para avaliar a contribuição de cada conselheiro e de suas contribuições como 
um colegiado. (GUERRA, 2017, p.)
Esse entendimento ajuda a perceber o papel do PCA como um mediador, 
o que evidencia profundamente a ideia de “conselho”; ou seja, não se trata 
de uma equipe com um líder, mas sim de um grupo de pessoas capazes que 
precisam chegar em consensos. Sandra conclui que “o PCA deve assumir a 
liderança do conselho como uma reencarnação do conceito romano de primus 
inter pares – o primeiro entre iguais” (GUERRA, 2017). Segundo a autora, o 
voto do presidente não pode ter peso maior do que o dos demais membros do 
conselho, nem mesmo ser decisivo quando ocorre empate nas deliberações. 
Ou seja, o PCA não tem maior poder do que os demais conselheiros, e deve 
assumir o caráter de protagonista. Ainda conforme Guerra (2017), o PCA se 
distingue por sua competência em extrair o melhor de cada um dos conselhei-ros, em conciliar os interesses dos envolvidos e em coordenar o trabalho do 
conselho de administração, assegurando que o órgão máximo de governança 
seja efetivamente deliberativo.
317Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
Para conhecer mais sobre o conselho de administração, as recomendações para sua 
formação e a quantidade e a escolha dos membros, leia o Caderno 5 do IBGC, chamado 
“Modelo de regimento interno de conselho de administração” (INSTITUTO..., 2008), 
disponível no link a seguir:
https://goo.gl/rZA7P6
Outra interessante contribuição para o tema é oferecida no artigo “Conselho de 
administração: saiba como sua empresa pode se beneficiar com um bom conselho 
administrativo” (PAULA, 2016), que pode ser acessado pelo link a seguir:
https://goo.gl/nkbTJy
Conselho fiscal e comitês
Completando as estruturas organizacionais de governança, existem ainda 
os conselhos fiscais e os comitês, que podem ser de auditoria ou outras fi-
nalidades. Esses mecanismos servem para cobrir as lacunas de execução e 
validação da governança, formando os órgãos de fiscalização e controle que 
muito colaboram para o sucesso do sistema de governança.
Segundo o IBGC, o conselho fiscal é o instrumento de fiscalização eleito 
pelos sócios, enquanto que o comitê de auditoria é o órgão de controle cujas 
funções são delegadas pelo conselho de administração. Ou seja, o conselho 
fiscal não se subordina ao conselho de administração. Além disso, a instalação 
do conselho fiscal não exclui a possibilidade da constituição do comitê de 
auditoria, ou seja, um não substitui o outro. Desse modo, a principal função 
do conselho fiscal é proteger os acionistas, principalmente os minoritários, por 
meio da fiscalização da gestão da empresa e das contas dos administradores.
Conforme a Lei das SAs, o conselho fiscal é uma exigência legal para 
todas as sociedades por ações, ainda que seu funcionamento seja facultativo. 
O estatuto irá dispor se o conselho fiscal terá atuação permanente ou se apenas 
será acionado a pedido dos acionistas nos exercícios sociais. O conselho será 
composto de três a cinco membros, acionistas ou não, eleitos pela assembleia 
geral. Os acionistas controladores têm o direito de escolher a maioria dos 
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês318
https://goo.gl/rZA7P6
https://goo.gl/nkbTJy
conselheiros fiscais; os titulares de ações sem direito a voto (preferenciais), 
ou com voto restrito, terão o direito de escolher um conselheiro fiscal, as-
sim como os acionistas que representem pelo menos 10% do capital votante 
(INSTITUTO..., 2007).
Como já mencionado, as práticas de governança costumam ter indicações superiores às 
previsões legais. Assim, as orientações baseadas nas diretrizes da Lei das SAs costumam 
ser o ponto de partida para práticas de governança, enquanto as recomendações 
do IBGC têm o intuito de aperfeiçoar ainda mais essas práticas nas organizações e, 
eventualmente, podem ser distintas das previsões legais.
Um exemplo disso é a recomendação relativa à composição do conselho fiscal: 
embora a lei defina a forma de eleição dos conselheiros fiscais, as boas práticas de 
GC recomendam que, com o objetivo de propiciar ao órgão a devida independência 
da administração, os sócios controladores abram mão da prerrogativa de eleger a 
maioria dos membros.
Você pode ler mais sobre este e outros importantes pontos relacionados ao conselho 
fiscal no Caderno 1 do IBGC, intitulado “Guia de orientação para o conselho fiscal” 
(INSTITUTO..., 2007), disponível em:
https://goo.gl/BQhky2
O funcionamento permanente do conselho fiscal ocorre apenas nas socie-
dades de economia mista, ou em outros casos conforme previsão em estatuto. 
Quando o funcionamento não é permanente, o conselho é instalado pela 
assembleia geral a pedido dos acionistas que representem, no mínimo, 10% do 
capital votante ou 5% do capital não votante. Nesses casos, seu funcionamento 
encerrará na primeira assembleia geral ordinária realizada após sua instalação.
São atribuições do conselho fiscal:
 � fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos 
seus deveres legais e estatutários;
 � opinar sobre o relatório anual da administração;
 � opinar sobre as propostas dos órgãos de administração a serem sub-
metidas à assembleia geral, relativas à modificação do capital social, 
à emissão de debêntures ou de bônus de subscrição, aos planos de 
investimento ou aos orçamentos de capital;
319Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
https://goo.gl/BQhky2
 � opinar sobre a distribuição de dividendos, transformação, fusão, cisão 
ou incorporação;
 � denunciar aos órgãos de administração e à assembleia geral os erros, 
as fraudes ou os crimes descobertos, e sugerir as providências úteis 
para a companhia;
 � convocar as assembleias gerais ordinárias, quando os órgãos de admi-
nistração retardarem essa convocação por mais de um mês;
 � convocar as assembleias extraordinárias sempre que acontecerem mo-
tivos graves ou urgentes;
 � analisar ao menos trimestralmente o balancete e as demais demons-
trações financeiras.
Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual, apesar do 
caráter colegiado do órgão. Assim, os membros do conselho fiscal têm os 
mesmos deveres dos administradores e respondem pelos danos resultantes 
da omissão no cumprimento dos seus deveres.
Segundo o IBGC, o conselho de administração (CA) deve reunir-se perio-
dicamente com o conselho fiscal (CF), devendo o presidente do CA fornecer os 
esclarecimentos e informações solicitados pelo CF. Desse modo, de maneira 
geral, o conselho fiscal resume-se a fiscalizar os atos administrativos, sendo 
um validador das informações elaboradas pela empresa. Portanto, o CF não 
atua na avaliação do mérito ou da qualidade das decisões do conselho admi-
nistrativo, apenas na verificação da veracidade e no atendimento aos requisitos 
legais e estatutários das ações realizadas.
Já os comitês têm uma atuação complementar às atividades de governança 
e costumam ser constituídos para suprir alguma necessidade não atendida 
pelos mecanismos existentes na organização. O Código das Melhores Prá-
ticas de Governança prevê a existência de comitês como uma destas boas 
práticas, sugerindo a utilização de conselheiros independentes para tratar 
pautas específicas.
Os comitês têm um caráter especializado e transitório, sendo instituídos 
para alguma finalidade específica. Os comitês mais comuns são: comitê de 
auditoria, comitê de nomeação, comitê de governança corporativa e comitê 
de remuneração.
O comitê de auditoria tem competência para analisar as demonstrações 
financeiras, monitorar os controles internos e avaliar o trabalho dos auditores 
independentes. Diversos assuntos, como mudanças nos princípios e critérios 
contábeis, utilização das reservas, métodos de avaliação de risco e deficiências 
relevantes no controle interno, serão alvo da atuação do comitê de auditoria.
Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês320
Já o comitê de nomeação tem o papel central de desenvolver o processo de 
seleção e apresentar os possíveis candidatos para ocupar as vagas do conselho 
de administração. O comitê de nomeação deve ser composto, integralmente, 
por conselheiros independentes, e deve possuir um regimento interno que 
delimite os deveres mínimos do comitê.
O comitê de governança, por sua vez, tem a atribuição de avaliar as 
práticas de governança corporativa da organização, assegurando um processo 
de monitoramento e melhoria contínua.
Segundo indicação do IBGC, a companhia também deve possuir um comitê 
de remuneração, responsável pela definição e administração de um programa 
de remuneração executiva consistente.
1. Uma das principais características 
das empresas que adotam práticas 
de governança corporativa é a 
existência de uma assembleia 
geral atuante. Sobre a assembleia 
geral, é corretoafirmar que:
a) é o órgão máximo de uma 
sociedade por ações.
b) está subordinada apenas ao 
conselho de administração.
c) está subordinada apenas 
ao presidente do conselho 
de administração.
d) pela lei, deve reunir-se pelo 
menos quatro vezes ao ano, 
antes da divulgação dos 
resultados trimestrais.
e) após convocada, será realizada 
independentemente do 
número de presentes.
2. A governança se organiza com base 
em uma estrutura formada por 
diversos elementos ou agentes que 
possuem atribuições claramente 
definidas. Um desses agentes 
possui, entre suas responsabilidades: 
eleger e destituir os diretores da 
companhia; convocar a assembleia 
geral; escolher e destituir 
auditores; definir metas para o 
CEO; deliberar sobre bônus de 
subscrição. Qual é esse agente?
a) Assembleia geral ordinária.
b) Assembleia geral extraordinária.
c) Presidência do conselho.
d) Conselho fiscal.
e) Conselho de administração.
3. O presidente do conselho de 
administração é uma figura 
extremamente relevante para o 
sucesso da governança. Sobre o 
seu papel, podemos afirmar que:
a) é a autoridade máxima do 
conselho, e deve exercer seu 
poder hierárquico tomando 
a frente das decisões.
b) as boas práticas de governança 
sugerem que o CEO e o 
presidente do conselho sejam 
a mesma pessoa, a fim de 
321Assembleia, conselho de administração, presidência, conselho fiscal, comitês
agilizar o processo decisório.
c) como via de regra, seu voto 
costuma ter um peso maior que 
o dos demais conselheiros.
d) seu voto tem o mesmo peso 
dos demais, e espera-se dele 
uma atuação conciliadora.
e) é o responsável pela escolha de 
todos os demais conselheiros.
4. Um conselho de administração que 
é muito presente em situações de 
crise e se envolve intensamente 
nas discussões com o CEO e a 
diretoria é caracterizado como:
a) engajado.
b) certificador.
c) interventor.
d) operador.
e) passivo.
5. Uma das práticas mais recentes 
de governança é a instituição 
dos comitês como ferramenta 
de apoio à gestão. Os comitês 
se caracterizam por:
a) ter um papel permanente, 
devendo ser constituídos por 
funcionários da empresa.
b) atuarem de maneira 
dependente e subordinada 
ao CEO e a diretoria.
c) serem uma grande alternativa 
para a promoção dos 
colaboradores da própria 
empresa, permitindo que 
estes tenham uma visão 
sistêmica do negócio.
d) ter um perfil temporário 
e independente, sendo 
formado por especialistas 
nas temáticas, com atuação 
independente quanto à empresa, 
principalmente quanto à direção.
e) responderem diretamente para 
o CEO, sem se relacionarem com 
o conselho de administração.
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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