Governança Corporativa Unidade 3

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GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
Giancarlo Giacomelli
Componentes e práticas 
da governança
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Conduzir e administrar o processo estratégico.
 � Reconhecer práticas de governança.
 � Propor formas de atuação dos órgãos de governança.
Introdução
Estruturar e implementar uma cultura organizacional direcionada pela 
governança não é uma tarefa fácil. Várias estruturas e lideranças orga-
nizacionais são impactadas, a autonomia e a forma de trabalho da lide-
rança sofrem alterações, e as pessoas precisam ser mais transparentes 
em diversas relações. Isso faz com que o processo de implantação da 
governança leve algum tempo e que alguns ganhos e avanços só sejam 
possíveis após o alcance de determinados estágios.
Neste texto, você vai estudar os componentes da governança que 
auxiliam na gestão do processo estratégico, conhecer as principais prá-
ticas que viabilizam uma boa governança e identificar as formas mais 
apropriadas para atuação dos órgãos de governança.
Governança como sustentação da estratégia 
empresarial
Uma das principais características da economia de mercado e do ambiente 
corporativo globalizado é seu dinamismo. As empresas estão sistematica-
mente buscando oferecer novos produtos e serviços, melhorar suas ofertas 
e conquistar uma fatia maior do mercado. Isso exige que uma empresa que 
alcançou relativo sucesso não se acomode. Todo negócio deve estar constan-
temente focado no futuro.
Existem vários exemplos que validam essa última afirmação. Um caso 
emblemático é o da Kodak, empresa que em 1995 faturou US$ 15 bilhões e 
teve mais de US$ 1 bilhão de lucro e cerca de 20 anos depois estava abrindo 
um processo de falência por ter deixado de atender à demanda de atualização 
constante do negócio (LUCROS, 1996).
Então, a estratégia empresarial deve ser, antes de mais nada, o conjunto 
de ferramentas de gestão que faz com que a empresa esteja sistematicamente 
atenta ao seu mercado, entendendo seu público, avaliando o futuro do negócio 
e promovendo as ações e projetos no presente para garantir a sobrevivência 
da organização no futuro. 
Essa introdução ajuda a estabelecer alguns requisitos: se a estratégia tem 
todo esse escopo, ela não pode se limitar a táticas para superação de concor-
rentes – falha recorrente em mercados muito competitivos –, tampouco deve 
ficar restrita ao seu “sonho” futuro, focando nos próximos 5 ou 20 anos sem 
operar no momento atual. Pelo contrário, a visão do negócio no futuro deve 
impactar as rotinas e decisões do presente da organização.
Retornando ao exemplo da Kodak: uma empresa com faturamento anual 
de US$ 15 bilhões certamente contava com uma equipe de profissionais, 
incluindo gerentes, executivos, engenheiros e diretores, todos extremamente 
qualificados. Isto não impediu o fracasso do negócio. O que aciona um alerta: 
“estar atento ao futuro e responder às mudanças não é uma tarefa fácil”. É 
nesse ponto que entra a participação da governança, sob a forma do conselho 
de administração e seus demais agentes.
A organização não existe como uma entidade autônoma; a empresa é a 
soma dos profissionais que a constituem. Assim, é impossível dissociar o que 
acontece em uma organização das ações que seus colaboradores realizam – são 
as decisões das pessoas que ditarão os rumos do negócio.
Porém, as pessoas têm algumas características que, por vezes, não favo-
recem a mudança. Uma delas é a tendência a defender aquilo que conhecem 
e que já rendeu frutos no passado: é o caso dos executivos da Kodak, insis-
tindo em vender filmes fotográficos enquanto todo o mercado migrava para 
o contexto digital. Isto acontece por diversas razões. Executivos que ganham 
poder e experiência em um mercado tendem a colocar barreiras que forcem a 
empresa a se manter nesse mercado. Pense nos líderes, engenheiros, gerentes 
e operários da Kodak, todos experts em filmes fotográficos, com um total 
desconhecimento da fotografia digital, que provavelmente impuseram barreiras 
aos novatos e exerceram uma grande pressão implícita para aquele mercado 
ser considerado como um modismo irrelevante.
Componentes e práticas da governança340
Todas as relações da empresa exercem uma grande pressão para o presente 
e uma resistência para o futuro. Esses aspectos estão presentes em absolu-
tamente todos os mercados. O futuro e a mudança sempre desacomodarão 
e gerarão desconforto, e as pessoas que estão na operação atual do negócio 
possivelmente serão as primeiras a desestimular a mudança organizacional.
É justamente por essas razões que o conselho de administração, como 
elemento fundamental das práticas de governança, é tão importante para a 
estratégia da empresa. O conselho de administração é um grupo normalmente 
formado por profissionais com grande experiência de mercado, tendo entre 
7 e 20 participantes que representam os interesses dos acionistas e são os 
“guardiões” da estratégia da organização.
Os conselheiros normalmente não são funcionários da empresa e não estão 
na sua operação de rotina. Eles se reúnem mensal ou trimestralmente, ou de 
acordo com o estatuto, para avaliar a gestão e monitorar e aconselhar o CEO 
(do inglês Chief Executive Officer, ou Diretor Executivo), que é a pessoa com 
maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização.
Esta é a grande vantagem do conselho de administração. Como não parti-
cipam da operação e têm visão clara da estratégia do negócio, os conselheiros 
são menos sensíveis às pressões da operação atual e estão mais atentos ao que 
está ocorrendo no mercado e às tendências de futuro do segmento.
Enquanto o CEO e a equipe de direção estão mergulhados na operação, 
preocupados com a performance atual e os resultados do trimestre, por exemplo, 
os conselheiros não têm essa pressão e têm sua visão focada em um horizonte 
de tempo significativamente mais longo. A Figura 1 ajuda a visualizar melhor 
essa relação.
Figura 1. A relação entre as atuações da governança e da gestão em uma organização.
Fonte: Treasy (2016). 
GOVERNANÇA GESTÃO
av
ali
ar
direcionar
executar
monitorar
Accountability
Estratégia
pla
ne
jar
co
nt
rol
aragir
341Componentes e práticas da governança
Deste modo, a governança tem a missão de monitorar o que está sendo 
feito, avaliar a performance e ditar novos direcionamentos para a gestão, que 
então irá ajustar seu planejamento, executar as ações, avaliar os resultados e 
promover melhorias. A seguir, você conhecerá alguns dos componentes da 
governança que contribuem nesse sistema.
Para conhecer mais sobre a relação entre a governança e 
o planejamento estratégico, acesse o artigo “Gestão estra-
tégica como ferramenta para a governança corporativa: 
um estudo de caso” (EISSMANN; STEFENON; ARRUDA, 
2017), disponível no link ou código a seguir. 
https://goo.gl/KRB4B7
Principais órgãos da estrutura de governança
Guerra (2017) afirma que “a governança corporativa refere-se às regras que 
governam a estrutura e o exercício de poder e de controle na companhia”. 
Esse conceito não faz referência ao objetivo da governança, mas é muito claro 
quanto ao escopo. De acordo com essa definição, a governança regulamenta 
as relações de poder e controle na organização. É possível inferir que o obje-
tivo dessa regulamentação é melhorar a qualidade da tomada de decisão por 
parte dos órgãos decisores, levando em conta os interesses dos acionistas e a 
sustentabilidade do negócio. 
Usualmente os sistemas de governança são compostos por diversos órgãos, 
como a assembleia geral dos acionistas, o conselho de administração, a dire-
toria, a auditoria independente e o conselho fiscal. Dependendo do grau de 
maturidade em governança em que a empresa se encontra, podem inexistir 
alguns destes órgãos ou existir estruturas além destas.
Componentes e práticas da governança342
Os diferentes órgãos que compõem os sistemas de governança podem ser 
divididos em três categorias:
 � deliberativos;
 � executivos;� controladores.
A função deliberativa é normalmente realizada pela assembleia geral, 
que expressa a vontade da organização. A função executiva é responsável 
pela operação necessária para realizar esta vontade, normalmente ficando a 
cargo da administração e da direção operacional. Por fim, os controladores 
costumam ser representados pelo conselho fiscal e pelos auditores, responsáveis 
por fiscalizar a execução do que foi expresso pela assembleia.
Os objetivos de cada uma das áreas são inter-relacionados, o que pode gerar conflitos. 
Uma boa governança visa criar um ambiente onde todas as partes possam cumprir 
suas atribuições com o menor nível de conflitos possível entre as áreas, afinal, conflitos 
podem paralisar uma organização.
Podemos interpretar o papel dos diferentes órgãos como as instituições 
necessárias para a construção de uma espécie de democracia representativa 
na organização, de forma que nenhuma das partes interessadas fique totalmente 
excluída, ou detenha posse exclusiva, das decisões estratégicas do negócio. A 
seguir você poderá conhecer em mais detalhes alguns desses papéis.
Órgãos deliberativos 
Assembleia geral de acionistas
A assembleia geral tem o poder de: reformar o estatuto social da companhia; 
contratar ou demitir, a qualquer tempo, os administradores, auditores ou 
fiscais da organização; cobrar e deliberar sobre as demonstrações financeiras 
apresentadas pelos administradores; autorizar a emissão de debêntures e outras 
343Componentes e práticas da governança
contratações de crédito; suspender o exercício de direito dos acionistas; e fazer 
quaisquer alterações no arranjo societário, como fusões, aquisições, emissão 
de novas ações, dissolução e liquidação da empresa, bem como autorizar 
falência para pedidos de concordata.
Fica assim evidente que a assembleia geral é a autoridade máxima de uma 
sociedade de ações, por isso considerada a instância deliberativa superior. 
Ela tem os poderes legais de decidir todos os negócios relativos ao objeto 
da companhia. Portanto, é a assembleia geral que definirá as diretrizes que 
servirão de base para o trabalho da governança.
Pela legislação brasileira, a assembleia geral pode ser ordinária (AGO) ou 
extraordinária (AGE). Nas AGOs são deliberados pontos como: aprovação das 
demonstrações financeiras, destinação dos lucros do exercício, distribuição 
de dividendos, eleição e contas dos administradores e membros do conselho 
fiscal. Todas as outras questões são tratadas nas AGEs.
Conselho de administração
Ainda que a assembleia geral de acionistas – quando existir – seja o órgão 
máximo da organização, ela tem caráter temporal. Ou seja, ela não tem uma 
constância de atividades que permita uma maior participação e acompanha-
mento da operação do negócio. Esse distanciamento é natural, afinal não é de 
se esperar que um investidor ou um fundo de investimentos com participação 
em diversos negócios queira se envolver diretamente na tomada de decisão de 
um negócio de um setor do qual, por vezes, não seja um profundo conhecedor.
Para isso, a assembleia escolhe o conselho de administração, que será o 
responsável pelas decisões estratégicas do negócio. Essa delegação de respon-
sabilidade – dos acionistas para os conselheiros – é fundamental para dar a 
velocidade necessária para que uma organização consiga manter-se competitiva.
Assim, conforme a Lei das Sociedades Anônimas – 6.404/1976, “a admi-
nistração da companhia competirá, conforme dispuser o estatuto, ao conselho 
de administração e à diretoria, ou somente à diretoria. O conselho de adminis-
tração somente será obrigatório em três tipos de sociedades: nas sociedades 
de capital aberto, de economia mista e de capital autorizado. O conselho de 
administração é órgão de deliberação colegiada composto por no mínimo, 
três membros, eleitos pela assembleia geral e destituíveis por ela a qualquer 
tempo” (BRASIL, 1976). 
Componentes e práticas da governança344
As atribuições do conselho de administração são:
 � fixar a orientação geral dos negócios da companhia;
 � eleger e destituir os diretores da companhia;
 � fixar as atribuições da direção;
 � fiscalizar a gestão dos diretores;
 � convocar a assembleia geral;
 � manifestar-se sobre o relatório de administração e as contas da diretoria;
 � emitir parecer prévio sobre atos ou contratos quando previsto em 
estatuto;
 � entre outras atividades, conforme previsão estatutária. 
Confira a Lei das Sociedades Anônimas – 6.404/1976 no 
link ou código a seguir. 
https://goo.gl/k9L1R
O estatuto social, por sua vez, deve estabelecer o número de conselhei-
ros, ou o máximo e mínimo permitidos. Também deve prever o processo de 
escolha e de substituição do presidente do conselho – se pela assembleia ou 
pelo próprio conselho –; o modo de substituição dos conselheiros; o prazo de 
gestão – não pode ser superior a três anos –; e as normas para convocação, 
instalação e funcionamento do conselho.
Órgãos executivos 
Diretoria
A diretoria estabelece a interface direta entre o conselho de administração 
e a operação do negócio. Em conjunto com o conselho, a diretoria forma 
o órgão de administração da companhia. Nas empresas em que não há 
345Componentes e práticas da governança
conselho de administração, caberá à diretoria todas as funções executivas; 
já nas empresas com conselho, a diretoria administra a empresa segundo as 
orientações deste conselho.
A diretoria deve ser composta por dois ou mais diretores, eleitos e desti-
tuíveis, e, assim como no conselho, o estatuto deve prever as variáveis quanto 
ao número de diretores e os processos de eleição, substituição e desligamento.
Enquanto respeitarem o estatuto e a lei, os diretores e conselheiros não 
respondem civilmente por qualquer obrigação da companhia. No entanto, caso 
ocorra o desrespeito à lei ou ao estatuto, essa proteção legal não terá validade.
Órgãos controladores 
Conselho fiscal
O conselho fiscal é obrigatório em todas as sociedades de ações, no entanto, 
seu funcionamento é facultativo. Na prática, o estatuto deve dispor se a atu-
ação do conselho será permanente ou se será instalado nos exercícios sociais 
conforme solicitação dos acionistas.
A principal função deste conselho é fiscalizar a gestão da empresa e das 
contas dos administradores, com o objetivo principal de proteger os acionistas, 
principalmente os minoritários. Para isso, o conselho deve:
 � fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos 
seus deveres legais e estatutários;
 � emitir pareceres sobre as propostas dos órgãos da administração a 
serem submetidas à assembleia geral;
 � emitir parecer sobre o relatório anual de administração;
 � denunciar aos órgãos de administração e à assembleia geral os erros, 
as fraudes e os crimes descobertos, sugerindo ações corretivas;
 � convocar assembleias gerais, entre outras atividades com fins de fis-
calização e controle.
Auditores independentes
Por fim, existe a figura dos auditores independentes. O papel principal destes 
auditores é a validação e certificação de veracidade das informações apresen-
tadas pela empresa ao mercado.
Componentes e práticas da governança346
Os auditores independentes certificam que os relatórios financeiros, balan-
ços e outras informações apresentadas são verdadeiros. No Brasil, os auditores 
devem ser credenciados juntos à CVM – Comissão de Valores Mobiliários.
A Lei Anticorrupção acabou fortalecendo a atuação dos auditores in-
dependentes, com clara inspiração na Lei Sarbanes-Oxley, outorgada nos 
Estados Unidos com reflexos importantes na atuação dos auditores, inclusive 
aumentando a responsabilidade legal das auditorias. Veja mais sobre esse 
assunto no box a seguir.
Com a promulgação da Lei Anticorrupção, as empresas devem aprimorar seus controles 
internos contra fraudes, compliance, dentre outras funções da estrutura de governança. 
Isso porque, com a nova legislação, a investigação e a consequente punição aos 
envolvidos em atos ilícitos passama ter regras mais rigorosas. A existência de controles 
internos bem estruturados pode, inclusive, atenuar penas.
A Instrução 552 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que entrou em vigor 
em 2016, também contribui para esse processo, ao exigir, por exemplo, um maior 
nível de detalhe para os processos de gestão de riscos e uma estrutura de controles 
internos. Neste cenário, a auditoria interna ganha uma função estratégica dentro 
da empresa, contribuindo para a preservação e geração de valor na companhia ao 
auxiliar as ações de gestão de riscos, controle interno e conformidade dos processos. 
Ou seja, a auditoria interna é de grande utilidade para a estrutura de governança de 
uma empresa (IBRACON, 2015).
Boas práticas de governança
Com a ocorrência de casos de corrupção e desvios em organizações que 
possuíam práticas de governanças, iniciou-se um movimento global para 
refinar e disseminar boas práticas em diferentes países. O Código Hampel, 
originado em Londres, a Lei Sarbanes-Oxley, dos Estados Unidos, e a Lei das 
Sociedades Anônimas, do Brasil, são iniciativas que refinam as práticas de 
governança instituídas e oferecem um padrão de desempenho transparente, 
que permite a qualquer organização adotar as práticas citadas. Algumas das 
práticas elencadas por estas iniciativas dizem respeito aos aspectos citados 
a seguir.
347Componentes e práticas da governança
Uma ação = um voto
Isso significa que todos os sócios têm direito a voto, independentemente do tipo 
de ação. Portanto, as sociedades devem emitir apenas ações ordinárias (que dão 
direito a voto), e as ações preferenciais (que dão preferência no recebimento 
de dividendos) já emitidas devem ser transformadas em ordinárias. Caso não 
seja possível, deve ser concedido direito de voto às ações preferenciais. Essa 
prática é uma exigência para as empresas que pretendem estar classificadas 
no Novo Mercado, o mais alto índice de governança da bolsa brasileira.
Transações com valores mobiliários
Os acionistas controladores, administradores, membros do conselho fiscal, 
assim como os seus respectivos cônjuges, companheiros e dependentes, devem 
comunicar às bolsas de valores a quantidade e as características dos títulos 
mobiliários de que são proprietários, inclusive dos derivativos (desdobramento 
dos ativos negociados, como a “opção de compra” de ações, uma espécie de 
seguro que garante ao comprador adquirir determinada ação por um preço 
pré-fixado durante um ou dois meses, por exemplo). Essa medida tem como 
finalidade assegurar a isonomia de informação e fomentar a transparência 
no mercado.
Assembleia geral
Como já mencionado, a assembleia geral consiste em um importante instru-
mento deliberativo, que se constitui na autoridade máxima em uma sociedade 
de ações. Desse modo, ainda que a assembleia em si corresponda a um evento, 
acaba sendo também considerada como um importante órgão da estrutura de 
governança.
A convocação para as assembleias segue normas e prazos específicos, de 
acordo com o tipo de assembleia (AGO e AGE) e as características societárias 
da empresa (por exemplo, sociedades anônimas, companhias de capital fechado 
ou aberto. Neste último caso, as empresas podem ainda ter títulos no exterior).
As assembleias devem usar o princípio da boa-fé e fazer o mínimo de exi-
gências de ordem burocrática. Além disso, em caso de conflito de interesses, 
o sócio envolvido deve se abster de votar.
Componentes e práticas da governança348
Arbitragem
Os conflitos entre os sócios, e entre eles e a sociedade, devem ser resolvidos, 
preferencialmente, por meio da arbitragem (busca da resolução do conflito 
sem a via jurídica, por meio de órgãos independentes de arbitragem), evitando 
morosos e caros processos judiciais. A adesão à arbitragem deve ser formal, 
ou seja, precisa estar prevista em estatuto e assinada pelos acionistas, contro-
ladores, administradores e membros do conselho fiscal.
Informação privilegiada
A organização deve ter uma política de divulgação das informações relevan-
tes, além de regras claras para que pessoas, em razão de seus cargos, não se 
beneficiem de informações privilegiadas.
Presidente do conselho – chairman
O chairman é responsável pela definição de objetivos e de programas visando 
o bom desempenho do conselho de administração. É recomendável que o 
presidente do conselho e o CEO não sejam a mesma pessoa.
Conselheiros independentes
A maioria do conselho deve ser formada por membros independentes, ou 
seja, sem qualquer vínculo com a sociedade, nem mesmo com ex-diretores, 
ex-funcionários ou sócios de empresas que tenham relação com o negócio.
Comitês
A utilização de comitês especializados como de auditoria, remuneração, 
nomeação, governança e outros assuntos, deve ser estimulada. A coordenação 
dos comitês deve ser feita por conselheiros independentes, podendo consultar 
profissionais externos como advogados, auditores e consultores.
349Componentes e práticas da governança
Remuneração
A remuneração dos gestores, diretores e conselheiros deve refletir o tempo, 
esforço, experiência e retorno gerado para a organização. Além disso, esses 
dados devem estar disponíveis para os demais sócios.
Transparência – disclosure
A organização deve disponibilizar informações de forma clara e objetiva para 
todos os stakeholders. As informações que possam afetar decisões de negócio 
devem ser comunicadas de forma imediata e simultânea a todos os interessados.
Código de conduta
A empresa deve implantar e disseminar um código de conduta próprio, ali-
nhando as ações de seus integrantes e envolvidos aos valores do negócio, de 
modo que seja um norteador da atuação dos colaboradores e das principais 
lideranças.
Conselho fiscal independente
Os participantes do conselho fiscal devem ter liberdade e acesso às informações 
para que possam realizar avaliações consistentes da realidade do negócio. 
Para isso, o conselho fiscal deve ser composto por profissionais independentes 
(sem vínculo com a companhia), assim como é recomendado no caso dos 
conselheiros.
As práticas aqui relacionadas correspondem a algumas das alternativas 
utilizadas como incentivo ao estabelecimento de uma cultura de excelência em 
governança. Nesse mesmo propósito, um dos órgãos mais atuantes é o IBGC 
– Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que publica periodicamente 
um guia de melhores práticas de governança. 
Além disso, a Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo) criou a segmentação 
intitulada Novo Mercado, que representa o mais alto grau de governança e 
pode ser utilizada como referência para boas práticas. No Quadro 1 você pode 
comparar as características e exigências para que uma empresa possa participar 
do Novo Mercado ou de outras segmentações propostas pela Bovespa.
Componentes e práticas da governança350
Fonte: BM&FBOVESPA (2016). 
Novo 
Mercado Nível 2 Nível 1
Bovespa 
Mais (a 
partir de 
23/5/2014) Tradicional
Características 
das Ações 
Emitidas
Permite a 
existência 
somente 
de ações 
ON
Permite a 
existência 
de ações 
ON e PN 
(com 
direitos 
adicionais)
Permite a 
existência 
de ações 
ON e PN 
(conforme 
legislação)
Permite a 
existência 
somente de 
ações ON
Permite a 
existência de 
ações ON e 
PN (conforme 
legislação)
Percentual 
Mínimo de 
Ações em 
Circulação 
(Free Float)
No mínimo 25% de free float 25% de free 
float até o 
7º ano de 
listagem
Não há regra
Composição 
do 
Conselho de 
Administração
Mínimo de 5 membros, 
dos quais pelo menos 
20% devem ser 
independentes com 
mandato unificado 
de até 2 anos
Mínimo de 3 membros 
(conforme legislação)
Vedação à 
acumulação de 
cargos (a partir 
de 10/05/2011)
Presidente do conselho e diretor 
presidente ou principal executivo 
pela mesma pessoa (carência 
de 3 anos a partir da adesão)
Não há regra
Obrigação do 
Conselho de 
Administração 
(a partir de 
10/05/2011)
Manifestação sobre 
qualquer oferta pública 
de aquisição de ações 
da companhia
Não há regra
Demonstrações 
FinanceirasTraduzidas para o inglês Conforme legislação
Adesão à 
Câmara de 
Arbitragem 
do Mercado
Obrigatório Facultativo Obrigatório Facultativo
Quadro 1. Classificações de níveis de governança conforme a Bovespa (Bolsa de Valores 
de São Paulo).
351Componentes e práticas da governança
Componentes e práticas da governança352
BM&FBOVESPA. Segmentos de listagem. São Paulo, 2016. Disponível em: <http://
www.bmfbovespa.com.br/pt_br/listagem/acoes/segmentos-de-listagem/sobre-
-segmentos-de-listagem/>. Acesso em: 18 out. 2017.
BRASIL. Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades por 
Ações. Brasília, DF, 1976. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
L6404compilada.htm>. Acesso em: 18 out. 2017.
EISSMANN, J. C.; STEFENON, S. F.; ARRUDA, P. A. Gestão Estratégica como Ferramenta 
para a Governança Corporativa: um Estudo de Caso. Espacios, Caracas, v. 38, n. 16, p. 
22, 2017. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/a17v38n16/a17v38n16p23.
pdf>. Acesso em: 18 out. 2017.
GUERRA, S. A Caixa preta da governança. Rio de Janeiro: Best Business, 2017.
IBRACON. A importância da auditoria independente para empresas. São Paulo, 
2015. Disponível em: <http://ftp.ibracon.com.br/ibracon/Portugues/detNoticia.
php?cod=2995>. Acesso em: 18 out. 2017.
LUCROS disparam nos EUA. Folha de São Paulo, São Paulo, 1996. Disponível em: <http://
www1.folha.uol.com.br/fsp/1996/1/19/dinheiro/7.html>. Acesso em: 18 out. 2017.
TREASY. Gestão da governança corporativa. Joinville, 2016. Disponível em: <https://me-
dia.treasy.com.br/media/2016/07/gest%C3%A3o-da-governan%C3%A7a-corporativa.
png>. Acesso em: 18 out. 2017.
Leitura recomendada
SILVA, A. L. C. Governança corporativa e sucesso empresarial: melhores práticas para 
aumentar o valor da Firma. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.