Apostila ITIL V4

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ITIL 4 
Foundation 
Módulo 0 
Módulo 0 
ITIL
NOTA IMPORTANTE: Este treinamento foi desenvolvido a 
partir dos materiais oficiais disponibilizados pela Axelos, 
como a publicação ITIL 4 Foundation, especificação de 
exame, glossário, exame exemplo, e as orientações 
presentes no TTT. Em especial as definições de termos e 
conceitos aparecem de acordo com a publicação, e foram 
apresentadas em tradução livre para o português. Quando 
relevante, junto às definições, tabelas e figuras são 
mencionadas as devidas fontes. 
Módulo 0 
ITIL
Introdução - ITIL 
• ITIL (Information Technology Infrastructure Library) oferece suporte a 
organizações e indivíduos na obtenção do valor ideal dos serviços digitais e de TI.
• Os conceitos poderão ser aplicados a todos os tipos de serviço, e não somente à TI
e seus componentes.
• ITIL tornou-se o símbolo ou a marca das melhores e mais utilizadas práticas para
Gerenciamento de Serviços do mundo.
• Os serviços representam a principal forma de criação de valor para as
organizações e seus clientes, e a grande maioria dos serviços no mundo depende
de Tecnologia de Informação.
Módulo 00 
 
 
 
 
Quarta Revolução Industrial 
ITIL tem sido o modelo de 
Gerenciamento de Serviço mais 
adotado e adaptado por todos os 
tipos de organizações de TI, 
internas e externas. 
Através de um 
modelo claro de 
habilidades e 
competências 
organizacionais. 
Primeira versão em 
1989 , versão 2 em 
2001, versão 3 em 
2007 com atualização 
em 2011. 
Sempre acompanhada de um 
esquema de certificação amplamente 
reconhecido e glossário comum de 
termos para otimizar a comunicação. 
Desde a sua primeira versão em 1989, ITIL estabelece o alinhamento obrigatório 
da provisão de serviço com os objetivos e requisitos da organização cliente e 
dos negócios 
A "Quarta Revolução Industrial“ exige que as organizações 
sejam mais ágeis, estejam mais bem equipadas, e prontas 
para adotar novas maneiras de trabalhar. 
Módulo 00 
Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos 
reservados. 
 
 
 
ITIL 4 na Transformação Digital 
 
 
 
 
 
 
 
Ela aparece como 
muito mais relevante 
para desenvolvedores, 
profissionais e áreas 
de negócio 
promovendo uma 
visão ampla e 
moderna da entrega 
de produtos e serviços 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITIL 4, por meio de sua 
estrutura, ajuda as 
organizações a 
conectar e alinhar 
esses diferentes 
desafios do mundo 
digital 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITIL 4 enfatiza a 
importância da 
colaboração, 
transparência, 
automação sempre 
que possível, e 
trabalho holístico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITIL 4 mantém muitos 
dos elementos 
essenciais já 
conhecidos e ainda 
relevantes 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mudança faz parte da 
evolução e da 
melhoria contínua. A 
ITIL também se 
atualiza e se apresenta 
como a melhor prática 
para auxiliar as 
organizações na 
transformação digital. 
Módulo 00 
ITIL
Introdução – Esquema de Certificação ITIL 4 
Módulo 00 
ITIL
 
 
 
Introdução – Certificação ITIL 4 Foundation 
PROPÓSITO: apresentar o que há de mais moderno em gerenciamento de serviços, e fornecer uma linguagem 
comum e conceitos essenciais de como aperfeiçoar os métodos de trabalho 
Composta de 40 questões 
objetivas, múltipla escolha com 
quatro opções. Sem consulta 
Para aprovação espera-se um 
acerto de 26 questões ou mais 
(65%). 
A duração é de 60 minutos, com 
acréscimo de 15 minutos caso 
você decida fazer o exame em 
um idioma diferente do seu país 
de origem 
Acesso ao simulado oficial ITIL 4 
Foundation 
 
Exemplos de questões ao final 
de cada módulo 
Módulo 00 
ITIL
Introdução – Um Pouco da História da ITIL 
1980s 1990s 2001 2007 2011 
Final da década de 1980 - A 
Information Technology Infrastructure 
Library (ITIL) foi criada a partir da 
necessidade do governo inglês de 
melhorar sua provisão de serviços. 
Rapidamente, 
grandes 
organizações e 
agências 
governamentais 
adotaram essas 
práticas no início 
dos anos 90. 
Em 2001, foi liberada a versão 2, composta por 
dois livros Service Support (Suporte a Serviço) e 
Service Delivery (Entrega de Serviço). 
Em 2007 a ITIL v3 adotou a 
abordagem de ciclo de vida de 
serviço: Estratégia de Serviço, 
Desenho de Serviço, Transição 
de Serviço, Operação de Serviço 
e Melhoria Contínua de Serviço. 
Atualização ITIL 2011, com a 
definição formal da disciplina 
Gerenciamento de Relacionamento 
de Negócio, e melhorias em especial 
na publicação Estratégia de Serviço. 
Módulo 00 
ITIL
 
 
 
Publicações Recentes 
A publicação ITIL Practitioner de 2016, discutiu os princípios norteadores para a adoção, 
adaptação e aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de serviço, usados no 
lançamento da ITIL 4 no final de 2018. 
4 
Conceitos essenciais da ITIL 4: 
Sistema de Valor do 
Serviço – SVS ( Service 
Value System -SVS) 
Modelo de Quatro 
Dimensões (Four 
Dimensions Model). 
Módulo 00 
ITIL
Introdução – Agenda do Curso 
• Módulo 1: Principais conceitos do Gerenciamento de Serviço 
• Módulo 2: Princípios norteadores ITIL na adoção e adaptação do gerenciamento de serviço 
• Módulo 3: As quatro dimensões do gerenciamento de serviço 
• Módulo 4: Sistema de Valor de Serviço ITIL (SVS) 
• Módulo 5: Cadeia de Valor do Serviço 
• Módulo 6: Práticas do gerenciamento de serviço relevantes para o nível Fundamentos 
• Módulo 7: Detalhamento das 7 práticas especificadas para a certificação fundamentos 
Módulo 00 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 01 
Módulo 1 
ITIL
Módulo 1 
Objetivos do Módulo 
Relação entre valor e suas partes interessadas Definições de papéis como cliente, usuário e patrocinador 
Relação entre produtos, serviços e ofertas de serviço (service 
offerings). 
Criação conjunta de valor (value co-creation) através do 
gerenciamento de relacionamento de serviço, provisão e consumo de 
serviço 
ITIL
 
 
 
Novos Conceitos 
Computação em nuvem (cloud computing), infraestrutura como serviço 
(Infrastructure As A Service – IAAS), aprendizagem de máquina (machine learning), 
e cadeia de blocos (blockchain), representam novas oportunidades de criação de 
valor e de vantagem competitiva. 
Mesmo oferecendo produtos, 
toda empresa é uma 
organização de serviços. 
Todos os serviços, cada vez mais, dependem da 
tecnologia da informação e das comunicações 
da grande rede Internet. 
A criação e aperfeiçoamento de um modelo 
para gerenciar serviços passa a ser de interesse 
de qualquer negócio. 
ITIL 4 fornece o guia para tratar os novos 
desafios através de uma estrutura 
flexível, coordenada e integrada para 
governança e gerenciamento efetivo de 
serviços baseados em TI. 
Módulo 1 
ITIL
 
 
 
 
Conceitos de Gerenciamento de Serviço 
Gerenciamento de Serviço (Service Management) é um conjunto de capacidades organizacionais especializadas que 
permitem entregar valor aos clientes na forma de serviço. 
O desenvolvimento dessas 
capacidades organizacionais exige o 
conhecimento e compreensão de: 
• natureza do valor 
• natureza e escopo das partes 
interessadas (stakeholders) 
• como a criação de valor pode 
acontecer através dos serviços. 
Como o propósito de uma organização 
é criar valor para as partes interessadas, 
valor é um conceito que precisa estar 
claramente definido. 
Módulo 1 
ITIL
 
 
 
 
 
Valor e Criação Conjunto 
Valor (value) pode ser definido como os benefícios, a utilidade e a importância 
percebidos de algo que é produzido ou fornecido. 
• O conceito de “valor” está sujeito à percepção das partes interessadas, e portanto 
pode ser subjetivo. 
ANTES: a geração de valor estava apenas nas mãos dos provedores de serviço, uma via 
de mão única, do provedor para o cliente. 
HOJE: reconhecimento de que o valor deve ser uma criação conjunta (co-creation), 
fruto da colaboração entre provedores, consumidores, e outras organizações relevantes 
nas relaçõesde serviço. 
As partes interessadas devem contribuir, ao longo da cadeia de valor de serviço, na definição de requisitos, no 
desenho das soluções, e até mesmo na criação e provisão do próprio serviço. 
Módulo 1 
ITIL
 Produtos e Serviços 
 
 
PRODUTO (PRODUCT): Uma configuração dos 
recursos de uma organização projetados para 
oferecer valor para um consumidor. 
SERVIÇO (SERVICE): Um meio de permitir a criação 
conjunta de valor, facilitando os resultados que os 
clientes desejam alcançar, sem que o cliente tenha que 
gerenciar custos e riscos específicos. 
• Os serviços que uma organização fornece estão baseados em um ou 
mais produtos 
• Cada produto tem valor para os consumidores e podem ser adaptados 
para atender às necessidades de cada grupo de cliente em particular 
• Produtos podem ser complexos, e nem sempre deixam visíveis todos os 
seus componentes e suporte para sua entrega, de forma completa 
Módulo 1 
Organizações, Provedores de Serviço, Consumidores de Serviço e 
Outras Partes Interessadas 
Organização pode ser definida como uma pessoa ou um 
grupo de pessoas que possui suas próprias funções com 
responsabilidades, autoridades e relacionamentos para 
atingir seus objetivos. 
Podem variar em tamanho e complexidade, e nas suas 
relações com outras entidades. 
Cada organização depende das demais para suas operações 
e desenvolvimento, e podem desempenhar papéis 
diferentes no contexto do gerenciamento de serviço. 
Agência de Viagem 
Organizadora de 
festas infantis 
Módulo 1 
Provedores e Consumidores Internos e Externos 
 
 
 
 
 
 
Clientes 
Consumidores 
• Podem ser internos, quando pertencem à mesma organização 
provedora; ou externos, quando fazem parte de entidades jurídicas 
diferentes. 
Lembrando os exemplos: 
E se a organização de pacotes 
de viagem fosse parte das 
funções atribuídas a uma área 
de Recursos humanos de uma 
grande multinacional? 
E se as amigas fossem funcionárias 
da área de marketing de uma 
empresa que organiza festas 
temáticas para os funcionários? 
• Nos dois casos teremos clientes e consumidores internos, provedores de serviço 
internos e externos, em colaboração para que o serviço seja entregue 
Módulo 1 
ITIL
Consumidores de Serviço 
Consumidor de serviço (service consumer) é um papel genérico usado para simplificar a definição e descrição da 
estrutura das relações de serviço que envolve papéis mais específicos 
Cliente (client): pessoa que define 
os requisitos de um serviço e 
assume a responsabilidade pelos 
resultados provenientes do 
consumo do serviço 
 
Usuário (user): pessoa que usa o 
serviço 
 
Patrocinador (sponsor): pessoa 
que autoriza o orçamento para o 
consumo do serviço 
Módulo 1 
Consumidores de Serviço - Exemplos 
Área de RH contrata cursos de inglês e 
espanhol para seus funcionários – Papel 
de Cliente 
Diretor Financeiro revisa e aprova o 
custo envolvido – Papel de Patrocinador 
Empregado frequenta as aulas e presta 
os exames – Papel de Usuário 
Pessoa física que deseja estudar inglês, 
define suas necessidades e negocia 
(Cliente) 
Paga as mensalidades (Patrocinador) 
Acompanha as aulas e realiza os exames 
(Usuário) 
Módulo 1 
ITIL
Outras Partes Interessadas (stakeholders) 
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É importante identificar, entender e gerenciar todas as partes interessadas e suas relações: funcionários, parceiros e 
fornecedores da organização provedora, investidores, acionistas, governo, órgãos reguladores e grupos sociais 
Parte interessada Exemplo de valor 
Consumidor de serviço Benefícios obtidos; custos e riscos otimizados 
Provedor de serviço Financiamento; desenvolvimento do negócio; melhoria da imagem 
Empregados do provedor de 
serviço 
Incentivos financeiros e não-financeiros; desenvolvimento profissional e de carreira; 
senso de propósito 
Sociedade e comunidade Empregabilidade; impostos; contribuição da organização para o desenvolvimento da 
comunidade 
Organizações filantrópicas Contribuições financeiras e não-financeiras de outras organizações 
Acionistas Benefícios financeiros, como dividendos; sentido de garantia e estabilidade 
Módulo 1 
ITIL
 
 
 
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Criação de Valor através de Serviços 
• Alcançar os resultados desejados requer recursos, implicando 
em custos, e um certo risco 
• O serviço deve criar valor sem transferir para o cliente os riscos e 
custos específicos 
• Os resultados do cliente podem influenciar, e ser influenciados, 
por outros elementos 
• Espera-se uma relação favorável entre os efeitos negativos e 
positivos de qualquer relação de serviço 
Módulo 1 
Resultado 
• Uma organização provedora de serviço produz resultados que devem ajudar seus consumidores a atingir seus 
próprios resultados 
• SAÍDA (OUTPUT) - Entregável tangível ou intangível de uma atividade 
• RESULTADO (OUTCOME) - Efeito ou consequência para uma parte interessada, possível através de uma ou mais saídas 
Ex
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m
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Nem sempre é fácil para o 
provedor de serviço 
entender completamente os 
resultados que o 
consumidor realmente 
deseja obter. 
Depende do relacionamento entre eles, e 
até de trabalho conjunto pela atuação dos 
Gerentes de Relacionamento de Negócio – 
GRN (Business Relationship Managers - 
BRM) na TI interna ou do departamento de 
RH em contatos regulares. 
Módulo 1 
Custos 
• A definição formal de Custo é: montante de dinheiro necessário para uma atividade ou recurso específico. 
• Custo do ponto de vista do consumidor existem dois tipos de custos envolvidos nos serviços: 
Custos removidos (costs removed), como 
parte da proposta de valor do serviço, 
podendo incluir a exclusão ou diminuição 
de custos de pessoal, tecnologia e outros 
recursos, por parte do consumidor. 
Custos impostos (costs imposed), pelo 
consumo do serviço, podendo incluir o 
preço cobrado pelo provedor de serviços, 
quando for o caso, além de custos com 
formação e educação, utilização de rede, 
aquisição de itens, etc. 
Módulo 1 
Custos 
• Custo do ponto de vista do consumidor existem dois tipos de custos envolvidos nos serviços: 
Custos removidos (costs removed), como 
parte da proposta de valor do serviço, 
podendo incluir a exclusão ou diminuição 
de custos de pessoal, tecnologia e outros 
recursos, por parte do consumidor. 
Custo do ponto de vista do provedor de 
serviço: 
Conhecimento e compreensão do 
custo total envolvido no serviço, para 
garantir que seja entregue dentro das 
restrições do orçamento e das 
expectativas financeiras da 
organização. 
Módulo 1 
Riscos 
• Risco (risk): evento que pode causar danos ou perdas, ou dificultar o atingimento de objetivos. 
Também pode ser definido como a incerteza do resultado, podendo ser usado no contexto da 
probabilidade de resultados positivos, bem como de resultados negativos. 
Do ponto de vista do consumidor de serviço: 
 Riscos removidos ou reduzidos (removed or reduced risks), como parte da 
proposta de valor que pode incluir falha de hardware, e falta de 
disponibilidade da equipe. 
 Riscos impostos (imposed risks) pelo consumo do serviço, por exemplo, o 
provedor de serviços deixar de operar ou sofrer uma violação de segurança. 
Módulo 1 
Papéis nos Riscos 
• É o consumidor que avalia se uma redução de risco é suficiente para consumo do serviço e 
aceitação da proposta de valor 
• É dever do provedor do serviço gerenciar o nível de risco específico, em nome do consumidor 
O consumidor contribui para a redução do risco através de: 
• Participação ativa na definição dos requisitos do serviço 
• Esclarecimento dos resultados desejados 
• Clara comunicação dos fatores críticos de sucesso e restrições aplicáveis ao serviço 
• Garantia de que o provedor tenha acesso aos recursos necessários para as relações deserviço como provisão e consumo 
Módulo 1 
 
 
Utilidade e Garantia 
 
 
 
• Utilidade e garantia são dois aspectos que devem ser avaliados para determinar se um serviço, ou uma oferta 
de serviço, vai gerar valor e facilitar os resultados desejados pelos consumidores. 
Utilidade (Utility) 
Garantia (Warranty) 
Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade específica. Pode ser 
resumida como "o que o serviço faz" e pode ser usada para determinar se um serviço está "adequado à 
finalidade, ao propósito". Para ter utilidade, um serviço deve dar suporte ao desempenho ou remover 
restrições do consumidor. 
Assegura que um produto ou serviço atenderá aos requisitos de seu uso. pode ser resumida como "o 
desempenho do serviço" e pode ser usada para determinar se um serviço está "adequado ao uso". Trata de 
temas como a disponibilidade, capacidade, níveis de segurança e continuidade do serviço. 
Módulo 1 
 
 
Utilidade e Garantia 
 
 
 
Utilidade (Utility) 
Garantia (Warranty) 
Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade específica. Pode ser 
resumida como "o que o serviço faz" e pode ser usada para determinar se um serviço está "adequado à 
finalidade, ao propósito". Para ter utilidade, um serviço deve dar suporte ao desempenho ou remover 
restrições do consumidor. 
• A avaliação de um serviço deve levar em consideração o impacto dos custos e riscos na utilidade e na 
garantia para uma visão completa da viabilidade do serviço. 
Os dois aspectos são importantes, na sua 
devida proporção, para a criação de valor, 
pois, do que adianta um serviço que possui 
muitas funcionalidades, e que promete 
várias facilidades, se não existir garantia 
suficiente de capacidade, disponibilidade e 
segurança para sua utilização. 
Da mesma forma, não existe 
geração de valor se um serviço 
está sempre disponível e é 
bastante seguro, mas sem 
oferecer as funcionalidades 
relevantes para suportar as 
necessidades do seu consumidor. 
Módulo 1 
Ofertas de Serviço (Service Offering) 
Um provedor apresenta seus 
serviços aos consumidores na 
forma de ofertas de serviço, que 
descrevem um ou mais serviços 
com base em um ou mais 
produtos da organização. 
Módulo 1 
Ofertas de Serviço (Service Offering) 
Um provedor apresenta seus 
serviços aos consumidores na 
forma de ofertas de serviço, que 
descrevem um ou mais serviços 
com base em um ou mais 
produtos da organização. 
Oferta de serviço é: descrição de um ou mais serviços, projetados para atender às necessidades de um grupo 
alvo de consumidores, podendo incluir: 
Bens (goods) a serem fornecidos a um 
consumidor, por exemplo, um notebook 
ou um telefone celular. Os bens são 
entregues ao consumidor que assume a 
propriedade do bem e a responsabilidade 
pelo seu uso futuro 
Acesso a recursos (access to resources) 
concedidos ou licenciados a um 
consumidor de acordo com termos e 
condições acordados como, por exemplo, 
para uso de armazenamento em nuvem 
ou rede, ou uso de internet móvel. Os 
recursos permanecem sob o controle do 
provedor, e só podem ser acessados pelo 
consumidor durante o período acordado 
Ações de serviço (service actions) ou 
atividades executadas para atender às 
necessidades de um consumidor de 
acordo com o contrato celebrado entre as 
partes. Exemplo: suporte ao usuário 
Módulo 1 
Relacionamentos de Serviço (Service Relationships) 
Relacionamentos de serviço podem ser definido como a colaboração entre provedor e 
consumidor de serviço, estabelecidos entre duas ou mais organizações para criar valor 
em conjunto (co-creation), e nós quais as organizações assumem as funções de 
prestadores de serviços ou de consumidores de serviços. 
Gerenciamento de 
relacionamento de 
serviço (Service 
relationship 
management): 
Provisão de serviço 
(Service provision): 
Consumo de serviço 
(Service consumption): 
Módulo 1 
Modelo de Relacionamento de Serviço (Service Relationship 
Model) 
O modelo de relacionamento de serviço 
apresenta a forma como as organizações, 
nas diferentes atividades de oferecer, obter 
e configurar, e prover, mudam seus papéis 
e assumem recursos e serviços para 
atender às suas necessidades. 
Ilustra como os serviços 
entregues pelo provedor, 
modificam ou criam novos 
recursos para os seus 
consumidores. 
Esse consumidor, por sua vez, pode 
usar esses recursos, novos ou 
modificados, criando seus próprios 
serviços para atender às necessidades 
de um outro grupo de consumidores, 
tornando-se um provedor de serviços. 
Módulo 1 
Modelo de Relacionamento de Serviço (Service Relationship 
Model) 
Organização A Organização B Organização C Organização D 
Relação 
de Serviço 
Relação 
de Serviço 
Relação 
de Serviço 
Fonte: Publicação AXELOS - ITIL 4 Foundation, figura 2.1. 
Exemplos: um serviço de treinamento aprimora as habilidades dos funcionários 
do consumidor desse serviço, um serviço de aluguel de carros permite que a 
equipe do consumidor visite seus clientes 
Módulo 1 
Resumo 
• Principais conceitos em gerenciamento de serviço, em particular a 
natureza da criação conjunta de valor, organizações, produtos e 
serviços. 
• As relações entre prestadores de serviços e consumidores, as várias 
partes interessadas envolvidas, e os principais componentes do valor 
do consumidor como benefícios, custos e riscos, e de como é 
importante compreender as necessidades do cliente ao projetar e 
entregar serviços. 
Módulo 1 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 02 
Módulo 2 
Módulo 2 
Princípios Norteadores 
Natureza, uso e interação dos princípios norteadores Utilização dos princípios norteadores 
• Foco no valor (Focus on value) 
• Começar de onde você está (Start where you are) 
• Progredir iterativamente com feedback (Progress iteratively with feedback) 
• Colaborar e promover visibilidade (Collaborate and promote visibility) 
• Pensar e trabalhar holisticamente (Think and work holistically) 
• Manter de forma simples e prática (Keep it simple and practical) 
• Otimizar e automatizar (Optimize and automate) 
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Conceito de Princípios Norteadores 
Um princípio norteador é uma 
recomendação que orienta uma 
organização em todas as circunstâncias, , 
independentemente de mudanças em 
seus objetivos, estratégias, tipo de 
trabalho ou estrutura de gerenciamento. 
IMPORTANTE: um princípio como esse deve ser universal e duradouro 
Eles podem ser usados para orientar 
as organizações na aderência do 
gerenciamento de serviço às suas 
próprias necessidades e 
circunstâncias específicas, 
encorajando atividades de melhoria 
contínua. 
Módulo 2 
Permitem que as organizações 
integrem vários métodos em uma 
abordagem mais global de 
gerenciamento de serviço pois também 
estão refletidos em muitos outros 
modelos, métodos, padrões, filosofias, 
como Lean, Agile, DevOps e COBIT. 
 
Natureza, Uso e Interação dos Princípios Norteadores 
Módulo 2 
Interação Entre os Princípios 
 
 
 
Módulo 2 
• É importante estar ciente e reconhecer que os princípios norteadores interagem entre si e 
dependem uns dos outros. 
• Se uma organização está comprometida em progredir iterativamente 
com feedback, ela também deve pensar e trabalhar de forma holística 
para garantir que cada iteração inclua todos os elementos necessários 
para entregar resultados reais. 
• Usar o feedback apropriado é fundamental 
para a colaboração, e o foco do que 
realmente tem valor para o cliente, torna 
mais fácil manter as coisas simples e práticas. 
• As organizações devem considerar a 
relevância de cada princípio, como eles 
interagem, sabendo que nem todos os 
princípios são críticos para todas as 
situações. 
ITIL e Agile 
 
 
 
 
 
Módulo 2 
Agile DevOps 
Manifesto Ágil 
• É uma declaração de valores e princípios essenciais para o desenvolvimento 
de software, criado em fevereiro de 2001, por 17 profissionaisque já 
praticavam métodos ágeis como o SCRUM, entre outros. 
Agile trata de uma abordagem flexível, 
adaptável e “cronometrada” (ou 
timeboxed) para o trabalho de TI, que 
permite uma resposta rápida às 
mudanças 
ITIL e Agile 
 
 
 
 
 
Módulo 2 
• O desenvolvimento de software Agile inclui: 
 requisitos em constante evolução, coletados por meio de análise de feedback e 
observação direta 
 divisão do trabalho de desenvolvimento em pequenos incrementos e iterações 
 estabelecimento de equipes multifuncionais baseadas em produto 
 apresentação visual (Kanban) e discussão regular sobre o progresso (reuniões 
rápidas diárias) 
 apresentação do software funcionando, “mínimo viável” ao final de cada 
iteração. 
 
 
 
 
ITIL e Agile 
Módulo 2 
Em muitas organizações, o desenvolvimento Ágil não forneceu todos os benefícios esperados 
muitas vezes devido à falta de métodos ágeis nas outras fases da vida do serviço. Sabemos 
que o desempenho geral da cadeia de valor é definido pela parte mais lenta. 
 
 
 
 
ITIL e Agile 
Módulo 2 
A agilidade deve se tornar uma qualidade de todas 
as dimensões de gerenciamento de serviço e todas 
as atividades da cadeia de valor de serviço. 
O foco do Agile sozinho, tende a oferecer mais 
recursos e correções, porém, com menor foco em 
melhoria do serviço. 
Agile sem o modelo ITIL pode resultar em custos 
mais altos ao longo do tempo, estimativas de 
tempo menos precisas e uma qualidade inferior de 
prestação de serviços 
O Agile compartilha muitas disciplinas com ITIL que, 
em conjunto, podem produzir práticas 
Com o ITIL em vigor, as equipes ágeis podem 
trabalhar de forma mais eficiente, permitindo uma 
implantação em ambiente produção mais rápida e 
estável. 
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Agile e os Princípios Norteadores ITIL 
Módulo 2 
Manifesto Ágil Princípios norteadores ITIL 
Indivíduos e interações ao invés de processos 
e ferramentas 
 
• Manter de forma simples e prática 
• Começar de onde você está 
 
Software funcionando ao invés de 
documentação abrangente 
 
• Foco no valor 
• Pensar e trabalhar holisticamente 
 
Colaboração do cliente ao invés de negociação 
de contrato 
 
• Foco no valor 
• Colaborar e promover visibilidade 
 
Resposta à mudança ao invés de seguimento 
de um plano 
 
• Progredir iterativamente com feedback 
• Manter de forma simples e prática 
 
ITIL, Agile e DevOps 
Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos reservados. 
Módulo 2 
• Como o Agile se concentra na automação e na velocidade de entrega, pode ser benéfico para as equipes usar, 
também, o DevOps para ajudar a melhorar a maneira como as práticas ITIL e Agile funcionam juntas. 
Dev (Development) Ops (Operations) + 
• O DevOps surgiu do crescente sucesso dos projetos de software ágil que 
levaram as organizações a liberar serviços e componentes com mais 
frequência. 
• DevOPs tem seu foco no processo de entrega de software para ambientes 
de produção, centrada na unificação e colaboração intensa entre as 
equipes de desenvolvimento, operações técnicas e de entrega de serviço. 
ITIL, Agile e DevOps 
Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos reservados. 
Módulo 2 
No final das contas, não se trata 
de um modelo ou melhor prática, 
e sim da entrega de melhores 
resultados para o Cliente. 
Todos na organização provedora 
de serviço devem caminhar na 
mesma direção, adotando e 
adaptando o que julgar ser o 
melhor para o valor do cliente. 
Princípio: Foco no Valor 
Módulo 2 
Tudo o que o provedor de serviço faz precisa endereçar, direta ou indiretamente, o 
valor para o cliente e para a organização, e suas partes interessadas 
Não faz sentido existir 
atividade, serviço, 
procedimento, ou 
qualquer outra ação do 
provedor de serviço se 
não for para criar valor. 
Se não há criação de 
valor, ocorre o consumo 
de recursos e tempo 
para nada; ou que 
atrapalha, o que é pior 
ainda. Os dois casos 
merecem revisão, pois 
o foco no valor ou foi 
negligenciado ou foi 
perdido com o tempo. 
É o consumidor que 
determina o que é valor 
para ele, não o 
provedor de serviço. 
Assim, ao focar no 
valor, o primeiro passo 
é saber quem está 
sendo atendido. 
Em cada situação o provedor de 
serviços deve, portanto, 
determinar quem é o 
consumidor do serviço e quem 
são as partes interessadas como 
clientes, usuários e 
patrocinadores. 
Princípio: Foco no Valor 
Módulo 2 
Em seguida, o provedor de serviço deve entender: 
• o que é realmente valor para o consumidor do serviço 
• porque o consumidor usa o serviço 
• o que o serviço o ajuda a realizar 
• como o serviço ajuda o consumidor a alcançar seus objetivos 
• consequências financeiras, custos e riscos para o consumidor do serviço 
Aumento de 
produtividade 
Redução do 
impacto negativo 
Menores 
custos 
Novos 
mercados 
Melhor posição 
competitiva 
Princípio: Foco no Valor 
Módulo 2 
É Importante lembrar que o valor muda com o tempo e em diferentes circunstâncias. 
Um elemento importante de valor é a experiência que os 
consumidores têm quando interagem com o serviço e com o 
provedor, que pode determinar como o cliente se sente em 
relação a uma organização, seus produtos e serviços (consumer 
experience – CX) 
Aplicação do Princípio: Foco no Valor 
Módulo 2 
Aplicação do princípio: 
Saber como os 
consumidores utilizam 
cada serviço. 
Encorajar o foco no valor 
dentro de toda a equipe. 
Focar no valor durante a 
atividade operacional 
normal, e durante as 
iniciativas de melhoria. 
Incluir o foco no valor 
em cada etapa de 
qualquer iniciativa de 
melhoria. 
Princípio: Começar de Onde Você Está 
Módulo 2 
Não começar de zero. O estado atual deve ser investigado e avaliado de forma 
direta 
Mesmo existindo algum apelo para 
começar tudo de zero, e a percepção 
de que nada pode ser aproveitado, 
normalmente essa não é a melhor 
atitude, nem representa uma ação 
útil ou inteligente. 
Podemos até chamar de desperdício de tempo e 
recursos, desprezar o que existe, sem sequer 
avaliar e priorizar o que pode ser aperfeiçoado. 
Não considerar a 
situação atual, pode 
alienar pessoas, 
papéis, grupos e 
equipes importantes 
em qualquer plano de 
melhoria. 
Qualquer decisão 
sobre como proceder 
deve estar 
fundamentada 
Avaliação do Estado Atual e o Papel da Medição 
Módulo 2 
Avaliação do estado atual 
• Os serviços e métodos já em vigor devem ser medidos e observados de 
forma direta, para entendimento correto do estado atual 
• Obter dados na fonte ajuda a evitar suposições que, se forem 
infundadas, podem ser desastrosas para os cronogramas, orçamentos 
e a qualidade dos resultados 
• Pode ser benéfico para uma pessoa com pouco ou nenhum 
conhecimento prévio da situação, fazer parte da observação 
Avaliação do Estado Atual e o Papel da Medição 
Módulo 2 
O papel da medição 
• A medição, importante para este princípio, deve ser usada para apoiar a análise 
do que foi observado, sem a intenção de substituir a observação direta. 
• As organizações devem considerar uma variedade de técnicas para 
compreender os ambientes. 
• O ato de medir, às vezes, pode afetar os resultados. 
• As pessoas são muito criativas em encontrar maneiras de cumprir as métricas 
impostas. Sendo assim, a medição precisa ser significativa e estar diretamente 
relacionada ao resultado desejado. 
Aplicação do Princípio: Começar de Onde Você Está 
Módulo 2 
Objetividade na análise da 
situação atual: mesmo não 
sendo tão fácil abstrair certas 
emoções e vieses, devemos 
levantar os dados e 
informações, de forma tão 
objetiva quanto possível 
Identificação das práticas e 
serviços de sucesso: é a 
essência deste princípio, 
determinarse é possível, e o 
que fazer para aprimorar 
serviços e práticas existentes 
Descarte do que não pode ser 
utilizado: Reconhecer que, 
muito raramente, nada do 
estado atual pode ser 
reutilizado 
Gerenciamento de riscos: 
Analisar os riscos, pela 
determinação de ameaças e 
vulnerabilidades, significa 
identificar e gerenciar os riscos 
associados à implementação de 
novas práticas e serviços 
Aplicação do Princípio: Começar de Onde Você Está 
Módulo 2 
Mensagem final deste princípio: avaliar 
o que existe, reforçar o que está 
adequado, aperfeiçoar o que merece e é 
factível de melhoria, e eliminar o que 
realmente não contribui para a situação 
futura desejada 
Princípio: Progredir Iterativamente Com Feedback 
Módulo 2 
UMA OBSERVAÇÃO: como 
esclarecimento sobre o termo 
“feedback”, seu uso está 
associado à ação de avaliar, 
comentar ou oferecer um 
retorno sobre uma ação, 
atividade ou comportamento. 
• Este princípio está relacionado a organizar o trabalho em porções menores e 
gerenciáveis, com feedback antes, durante e depois de cada iteração. 
Resistir à tentação de fazer tudo de uma vez 
As grandes iniciativas devem 
ser realizadas de forma 
iterativa, com o trabalho 
organizado em seções 
menores, que podem ser 
executadas e concluídas em 
tempo hábil. Dessa forma, o 
foco em cada esforço será 
mais visível e fácil de manter. 
As iterações 
podem ser 
sequenciais ou 
simultâneas, com 
base nos requisitos 
de melhoria e nos 
recursos que estão 
disponíveis 
A iniciativa ou programa 
geral, bem como suas 
iterações individuais, devem 
ser continuamente 
reavaliadas e revisadas para 
refletir qualquer mudança 
nas condições, e garantir que 
o foco no valor não tenha 
sido perdido. 
 
O Papel do Feedback 
Módulo 2 
Garante que as ações mantenham 
seu foco nos resultados, mesmo em 
ambientes em constante alteração. 
O termo “ciclo de feedback” (feedback loop) pode ser usado para designar a 
situação na qual parte da saída de uma atividade é usada como nova entrada. 
Mecanismos de feedback bem 
construídos facilitam a 
compreensão da percepção do 
cliente e usuário sobre o valor 
criado, e sobre a eficiência e eficácia 
das atividades da cadeia de valor. 
O trabalho iterativo, e 
sincronizado com ciclos de 
feedback, permite maior 
flexibilidade e respostas mais 
rápidas às necessidades e 
melhoria geral na qualidade. 
Para os participantes de uma atividade, os ciclos de feedback apropriados permitem que eles tenham uma compreensão clara de 
onde vem o seu trabalho, para onde vão as saídas e como as suas ações afetam os resultados. 
Aplicação do Princípio: Progredir Iterativamente Com Feedback 
Módulo 2 
COMPREENSÃO DO TODO, MAS 
COM AÇÃO. 
Às vezes o maior inimigo para 
progredir iterativamente é o 
desejo de entender e explicar 
tudo, com longo tempo consumido 
na análise da situação, sem que 
nada seja feito. 
O ECOSSISTEMA MUDA 
CONSTANTEMENTE... 
E por isso o feedback em todos os 
instantes e níveis, é essencial. 
RÁPIDO NÃO SIGNIFICA 
INCOMPLETO. 
 Uma iteração deve ser pequena o 
suficiente para uma execução 
rápida, sem deixar de incluir todos 
os elementos necessário para o 
seu sucesso. Qualquer iteração 
deve ser produzida de acordo com 
o conceito do “produto mínimo 
viável” 
Princípio: Colaborar e Promover Visibilidade 
Módulo 2 
• Pessoas certas nos papéis certos facilitam a melhor aceitação dos esforços; oferecem 
maior relevância, com melhores informações para a tomada de decisão; e aumentam 
a probabilidade de sucesso em longo prazo. 
A inclusão é, geralmente, uma 
política melhor que a exclusão; a 
cooperação e a colaboração são 
melhores do que o trabalho 
isolado em silos. 
Os silos geralmente acontecem 
quando funções ou unidades de 
negócio, são impedidos ou se 
sentem incapazes de colaborar, 
Princípio: Colaborar e Promover Visibilidade 
Módulo 2 
O reconhecimento da 
necessidade de colaboração 
verdadeira tem sido um dos 
fatores determinantes da 
filosofia de trabalho DevOps 
A colaboração genuína requer 
compreensão e confiança, exige que o 
trabalho e seus resultados sejam 
visíveis, e as informações sejam 
compartilhadas no maior grau possível. 
Quanto mais pessoas estiverem cientes 
do que está acontece e porquê, mais 
elas estarão dispostas a ajudar, com 
clara diminuição de qualquer 
resistência à mudança. 
Princípio: Colaborar e Promover Visibilidade 
Módulo 2 
? 
Vamos a um exemplo. O primeiro grupo e o mais óbvio, é o dos 
clientes. O principal objetivo de um provedor de serviço é facilitar 
os resultados de seus clientes, que por sua vez, têm todo o 
interesse na capacidade do provedor de serviço de gerenciar os 
serviços com eficiência. Ocorre que, muitas vezes, um provedor 
considera penoso interagir com o cliente de forma frequente. Da 
mesma forma, certos clientes podem achar que, uma vez tendo 
declarado seus requisitos, não há motivo de perder tempo para 
interagir com o provedor que tem o dever de fornecer os serviços 
que atendam às suas necessidades. 
Princípio: Colaborar e Promover Visibilidade 
Módulo 2 
Clientes em colaboração com 
provedor de serviço, para garantir 
entrega de serviços necessários 
com eficiência 
Gerentes de relacionamento devem 
colaborar com os consumidores de 
serviços no sentido de 
compreender plenamente 
necessidades e prioridades 
Desenvolvedores e outras equipes 
técnicas internas e de operações 
para garantir que, o que está sendo 
desenvolvido possa ser transitado, 
testado e operado de forma 
eficiente e eficaz. 
Clientes colaborando entre si para 
criar um entendimento 
compartilhado de suas questões de 
negócio 
Fornecedores devem colaborar com 
a organização contratante para 
definir requisitos e soluções para 
problemas do cliente 
 
Fornecedores internos e externos 
em colaboração mútua para revisar 
processos e identificar 
oportunidades de otimização e 
automação 
Comunicação e Visibilidade 
Módulo 2 
Comunicação e visibilidade 
• Dependendo do serviço e da relação entre o provedor e o consumidor de serviço, as 
expectativas quanto ao nível e tipo de colaboração pode variar significativamente. 
Os meios e formatos das comunicações entre os vários grupos de 
partes interessadas são essenciais para a promoção do princípio da 
colaboração no nível adequado e promover maior visibilidade. 
Quando as partes interessadas, internas ou externas, têm pouca 
visibilidade das iniciativas e do andamento das atividades, existe o 
risco da percepção de que trabalho de melhoria não é uma prioridade 
Comunicação e Visibilidade 
Módulo 2 
A organização precisa realizar certas atividades críticas como: 
Entendimento do 
fluxo de trabalho em 
andamento 
Identificação de 
gargalos e de excesso 
de capacidade 
Identificação de 
desperdícios 
Determinar o tipo, método e 
frequência das mensagens é 
uma das atividades 
essenciais para o sucesso de 
qualquer comunicação. 
Aplicação do Princípio: Colaborar e Promover Visibilidade 
Módulo 2 
COLABORAÇÃO NÃO SIGNIFICA 
CONSENSO. 
Não é necessário, e nem sempre é 
inteligente, obter consenso de todos os 
envolvidos em uma iniciativa antes de 
prosseguir. Algumas organizações ficam 
tão preocupadas em obter concordância 
e satisfação de todos, que acabam por 
ficar sem ação, ou produzindo coisas 
que na verdade não atendem à 
necessidade de nenhuma das partes. 
COMUNICAÇÃO DE UMA FORMA 
QUE O PÚBLICO POSSA ENTENDER. 
Em uma tentativa de trazer diferentes 
partes interessadas para o circuito de 
atividades, muitas organizações usam 
métodos muito tradicionais de 
comunicação, ou um mesmo método 
para todas as comunicações. 
DECISÕES SÓ PODEM SER 
TOMADAS COM BASE EM DADOS 
VISÍVEIS. 
 É muito arriscado tomar decisões na 
ausência de dados. As primeiras 
decisões, na verdade, devem ser a 
respeito de quais dados são necessários. 
Princípio: Pensar e Trabalhar HolisticamenteMódulo 2 
Nenhum serviço, prática, processo, departamento ou fornecedor existe de forma isolada. 
As saídas geradas pela 
organização para suas próprias 
áreas, seus clientes e outras 
partes interessadas, serão 
dificultadas, se as ações não 
forem executadas de forma 
integrada, considerando as 
atividades como um todo, e não 
como partes separadas. 
Os serviços são 
prestados aos 
consumidores internos 
e externos através da 
coordenação e 
integração das quatro 
dimensões de 
gerenciamento de 
serviços. 
Adotar uma 
abordagem holística 
para o gerenciamento 
de serviço inclui 
estabelecer o 
entendimento de como 
todas as partes de uma 
organização trabalham 
juntas e integradas. 
Requer visão fim a fim de como a 
demanda é capturada e traduzida em 
resultados. Em um sistema mais 
complexo, a alteração de um elemento 
pode afetar os demais. 
Quando possível, todo esse impacto deve 
ser identificado, analisado e tratado de 
forma planejada. 
Aplicação do Princípio: Pensar e Trabalhar Holisticamente 
 
Módulo 2 
 
Reconhecer os diferentes 
níveis de complexidade 
dos sistemas que podem 
exigir processos 
cognitivos diversos para a 
tomada de decisões, mais 
simples ou mais 
sofisticados. 
 
A colaboração é 
fundamental para o 
pensamento e o trabalho 
de forma holística, com o 
uso de mecanismos para 
promover a colaboração 
de todas as partes 
interessadas no tempo 
certo. 
Busca de padrões nas 
necessidades e interações 
entre elementos do 
sistema, recorrendo ao 
conhecimento, em cada 
área, para identificar o 
que é essencial para o 
sucesso, e quais relações 
influenciam os 
resultados. 
A automação pode 
facilitar o trabalho 
holístico, e onde existir 
oportunidade e recursos 
suficientes, a automação 
pode suportar a 
visibilidade fim a fim e 
fornecer meios eficientes 
para o gerenciamento 
integrado. 
Ao projetar ou melhorar o 
gerenciamento de serviço, é melhor 
começar com uma abordagem mais 
simples, e em seguida de forma 
cuidadosa, adicionar controles, 
atividades ou métricas, se for 
realmente necessário. 
Princípio: Manter de Forma Simples e Prática 
 
 
 
Módulo 2 
Usar sempre o menor número de etapas para realizar um objetivo e, através da mentalidade 
voltada ao resultado, produzir soluções práticas que proporcionem resultados valiosos 
A tentativa de resolver todo 
tipo de exceção pode levar a 
muitas complicações. A 
melhor alternativa é a criação 
de critérios e regras que 
possam ser usados para lidar 
com as exceções em geral 
Muitas vezes é um princípio 
ignorado, resultando em 
métodos complexos, que 
não maximizam resultados e 
nem minimizam custos 
Julgamento e Objetivos Conflitantes 
Módulo 2 
Julgamento do que deve ser mantido 
Ao analisar uma prática, 
processo, serviço, métrica 
ou meta de melhoria, 
devemos descobrir qual é 
a real contribuição para a 
criação de valor 
Uma etapa pode ser 
percebida de formas 
diferentes, como atividade 
de valor ou sem 
importância 
 
É necessário estabelecer 
e comunicar uma visão 
holística do trabalho, 
para que as equipes ou 
grupos individuais 
possam entender como 
o seu trabalho está 
sendo influenciado e a 
influência sobre o 
trabalho de outros 
1 2 
3 
Julgamento e Objetivos Conflitantes 
Módulo 2 
Julgamento do que deve ser mantido 
Ao analisar uma prática, 
processo, serviço, métrica 
ou meta de melhoria, 
devemos descobrir qual é 
a real contribuição para a 
criação de valor 
Uma etapa pode ser 
percebida de formas 
diferentes, como atividade 
de valor ou sem 
importância 
 
É necessário estabelecer 
e comunicar uma visão 
holística do trabalho, 
para que as equipes ou 
grupos individuais 
possam entender como 
o seu trabalho está 
sendo influenciado e a 
influência sobre o 
trabalho de outros 
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Objetivos conflitantes 
• Ao projetar, gerenciar ou operar práticas, tenha em mente os 
objetivos conflitantes que podem existir entre as partes 
interessadas. 
• A organização deve entrar em acordo quanto ao equilíbrio dos seus 
objetivos, mantendo as atividades que realmente geram valor, 
simplificando e automatizando as demais 
Aplicação do Princípio: Manter de Forma Simples e Prática 
Módulo 2 
Fazer menos coisas, mas de uma 
forma melhor. Minimizar as atividades 
para incluir apenas aquelas com valor 
para uma ou mais partes interessadas 
permite mais foco na qualidade dessas 
ações 
Simplicidade é o melhor caminho para 
alcançar êxitos rápidos. Seja em um 
projeto ou aperfeiçoamento de 
atividades operacionais diárias, êxitos 
rápidos permitem que as organizações 
demonstrem o progresso e gerenciem 
as expectativas das partes interessadas. 
Garantir valor. Toda atividade deve 
contribuir para a criação de valor 
Simplicidade é a nova sofisticação. 
Pode parecer difícil simplificar, mas 
com frequência, é muito eficaz 
Respeitar o tempo das 
pessoas. Um processo 
muito complicado e 
burocrático, representa 
desperdício e mau uso do 
tempo das pessoas 
envolvidas 
Quanto mais fácil de entender, maior 
a disposição para adotar. Ao 
incorporar uma prática, certifique-se 
de que ela é fácil de ser executada 
Princípio: Otimizar e Automatizar 
Módulo 2 
• Otimização significa tornar algo tão eficaz e útil quanto for possível, antes buscando a 
otimização no maior grau que seja razoável 
É essencial definir os limites da otimização de serviços e 
práticas, para alinhamento com as restrições existentes, 
que podem incluir limitações financeiras, de requisitos, 
de tempo e de disponibilidade de recursos. 
• As organizações devem maximizar o valor do 
trabalho realizado por seus recursos humanos 
e técnico 
Princípio: Otimizar e Automatizar 
Módulo 2 
• A tecnologia pode ajudar e assumir tarefas frequentes 
e repetitivas, permitindo que pessoas assumam 
papéis de tomada de decisão mais complexa. 
• Observar que, a automação por automação, 
tecnologia sem capacidade de intervenção humana, 
pode aumentar os custos e reduzir a robustez e a 
resiliência organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
Passos Para a Otimização 
Módulo 2 
Principais passos para a otimização: 
• Compreender e concordar com o contexto da otimização proposta, o que inclui concordar com a visão e os objetivos gerais da 
organização. 
• Avaliar o estado atual da otimização proposta, o que vai ajudar a entender onde pode ser melhorado e quais oportunidades de 
melhoria, provavelmente, produzirão o maior impacto positivo. 
• Acordar sobre o estado futuro e as prioridades da organização, com foco na simplificação e valor, o que inclui padronização de 
práticas e serviços. 
• Garantir que a otimização tenha o nível apropriado de engajamento e compromisso das partes interessadas 
• Executar as melhorias de maneira iterativa, com a utilização de métricas e feedback para verificar o progresso, manter o rumo e 
ajustar a abordagem de otimização conforme necessário. 
• Monitorar, continuamente, o impacto da otimização, o que permite a identificação de oportunidades de aperfeiçoamento dos 
métodos de trabalho. 
 
 
 
O Uso da Automação 
Módulo 2 
• Automação, geralmente, se refere ao uso da tecnologia para 
executar uma etapa ou uma série de etapas, de forma consistente e 
correta, com pouca ou nenhuma intervenção humana 
• Na sua forma mais simples, automação pode significar padronização 
e racionalização de tarefas manuais, como a definição de regras para 
permitir tomada de decisão de forma “automática” 
• A redução da necessidade de envolvimento humano nas tarefas 
frequentes e repetitiva, pode permitir aumento significativo da 
eficiência, diminuição de erros e custos, e melhorar a experiência 
do empregado 
Aplicação do Princípio: Otimizar e Automatizar 
Módulo 2 
• Simplificar e otimizar antes de 
automatizar. Tentar 
automatizar algo muito 
complexo e não tão bom, 
dificilmente levará ao resultado 
desejado 
• Definirmétricas. O real 
resultado da otimização deve 
ser avaliado através de um 
conjunto apropriado de 
métricas, focadas nos objetivos 
desejados e na criação de valor 
Aplicação do Princípio: Otimizar e Automatizar 
Módulo 2 
• Usar os demais princípios norteadores na otimização e automação: 
• Progresso iterativo com 
feedback, pois 
otimização e automação 
iterativas tornam o 
andamento visível e 
aumentam a participação 
das partes interessadas 
nas futuras iterações. 
• Manter de forma simples 
e prática é o princípio 
que ajuda na 
identificação de 
melhorias, mostrando 
algo que seja simples, 
mas que não está 
otimizado. 
• Foco no valor é o 
princípio que permite 
selecionar o que cria 
melhor valor para a 
organização como alvo 
da otimização e 
automação. 
• Começar de onde você, 
pois a tecnologia já 
disponível na organização 
pode ter recursos e 
funcionalidades ainda 
inexplorados ou 
subutilizados. Isso pode 
permitir automação de 
uma forma mais 
econômica. 
Resumo 
Módulo 2 
Este módulo abordou os Princípios 
Norteadores ITIL, que incorporam as 
mensagens essenciais da ITIL e do 
gerenciamento de serviço, e suportam 
ações bem-sucedidas e decisões de 
qualidade em todos os níveis. 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 3 
Módulo 3 
Módulo 3 
Objetivos 
Neste módulo nós vamos 
apresentar e descrever as 
Quatro Dimensões do 
Gerenciamento de Serviço. 
As maneiras pelas quais os vários componentes e 
atividades de uma organização trabalham juntos para 
criar este valor, está descrito no que chamamos de 
Sistema de Valor do Serviço (SVS) 
As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço (the four dimensions of service management) são: 
Organizações e pessoas 
(organizations and 
people) 
Informação e tecnologia 
(information and 
technology) 
Parceiros e fornecedores 
(partners and suppliers) 
Fluxos de valor e 
processos (value streams 
and processes) 
Módulo 3 
 
 
 
Aspectos de Comportamento 
• ...Na prática, no entanto, elas muitas vezes se concentram em uma área 
de suas iniciativas, e negligenciam as demais. 
• O gerenciamento de serviço possui vários aspectos e, nenhum deles de 
forma isolada, é suficiente para produzir os resultados necessários. 
• Para suportar uma abordagem holística do gerenciamento de serviço, a 
ITIL define quatro dimensões que, em conjunto, são críticas para a 
criação eficaz e eficiente do valor, na forma de produtos e serviços. 
• As quatro dimensões representam perspectivas relevantes para todo o 
sistema de valor do serviço, incluindo a totalidade da cadeia de valor do 
serviço e todas as práticas ITIL. 
Módulo 3 
As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço 
• As quatro dimensões sofrem restrições e 
influências de fatores externos que, 
frequentemente, estão além do controle do 
sistema de valor do serviço. 
• As dimensões não têm fronteiras rígidas, 
podem apresentar certa sobreposição em 
alguns casos, e se aplicam a todos os 
serviços gerenciados. 
• Não abordar as quatro dimensões, da forma 
correta, pode resultar em falha na entrega 
dos serviços e não atendimento das 
expectativas de qualidade ou eficiência. 
Módulo 3 
Dimensão 1: Organizações e Pessoas 
 
 
Com a crescente complexidade das organizações, é importante garantir que a estrutura e forma de gerenciamento, assim como os 
papéis responsabilidades sistemas de autoridade comunicação 
estejam bem definidos e suportem a estratégia global e o modelo operacional da organização. 
A efetividade de uma organização não pode 
ser assegurada, apenas, por uma estrutura 
ou sistema de autoridade formalmente 
estabelecidos. A organização também 
precisa de uma cultura que apoie seus 
objetivos, e o nível certo de capacidade e 
competência dos seus profissionais. 
Módulo 3 
Dimensão 1: Organizações e Pessoas 
 
 
papéis responsabilidades sistemas de autoridade comunicação 
estejam bem definidos e suportem a estratégia global e o modelo operacional da organização. 
• A maneira como uma organização realiza seu trabalho, cria 
valores e atitudes compartilhados, que ao longo do tempo 
compõem a cultura da organização 
• A adoção dos princípios norteadores ITIL pode ser um bom 
ponto de partida para o estabelecimento de uma cultura 
organizacional mais saudável 
Módulo 3 
 
 
Aspectos da Dimensão 1: Organizações e Pessoas 
• Pessoas de uma forma geral, sejam clientes, funcionários de fornecedores, empregados do provedor de serviço 
ou outra parte interessada na relação de serviço, compõem um elemento essencial dessa dimensão. 
• As questões sobre as 
habilidades e competências de 
equipes e indivíduos merece 
atenção, da mesma forma que 
os estilos de gerenciamento e 
liderança, e as habilidades de 
comunicação e colaboração. E 
mais, como as práticas 
evoluem, as pessoas também 
precisam atualizar suas 
habilidades e competências. 
Módulo 3 
 
 
Aspectos da Dimensão 1: Organizações e Pessoas 
• Pessoas de uma forma geral, sejam clientes, funcionários de fornecedores, empregados do provedor de serviço 
ou outra parte interessada na relação de serviço, compõem um elemento essencial dessa dimensão. 
• As questões sobre as 
habilidades e competências de 
equipes e indivíduos merece 
atenção, da mesma forma que 
os estilos de gerenciamento e 
liderança, e as habilidades de 
comunicação e colaboração. E 
mais, como as práticas 
evoluem, as pessoas também 
precisam atualizar suas 
habilidades e competências. 
• Para garantir níveis adequados de colaboração e coordenação, é 
cada vez mais importante que as pessoas entendam as interfaces 
entre suas competências e os papéis dos demais na organização. 
• Toda pessoa deve ter uma compreensão clara da sua contribuição 
na criação de valor para a organização, seus clientes e outras 
partes interessadas. Promover o foco na criação de valor é um 
método eficaz de quebrar os silos organizacionais. 
Módulo 3 
Tecnologias de suporte ao gerenciamento de serviço 
Dimensão 2: Informação e Tecnologia 
• A segunda dimensão é “informação e tecnologia”. Como as demais dimensões, ela se aplica tanto às práticas e 
elementos do gerenciamento de serviço, quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados. 
IMPORTANTE: a cultura 
organizacional e a 
natureza dos negócios 
terão um impacto 
significativo na escolha 
das tecnologias a 
serem usadas. 
gerenciamento de fluxo 
de trabalho 
sistemas de 
comunicação 
sistemas de inventário 
plataformas móveis 
soluções em nuvem 
bases de conhecimento 
ferramentas analíticas 
colaboração remota 
inteligência artificial 
aprendizado de 
máquina 
Módulo 3 
Tecnologias de suporte ao gerenciamento de serviço 
Dimensão 2: Informação e Tecnologia 
• A segunda dimensão é “informação e tecnologia”. Como as demais dimensões, ela se aplica tanto às práticas e 
elementos do gerenciamento de serviço, quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados. 
IMPORTANTE: a cultura 
organizacional e a 
natureza dos negócios 
terão um impacto 
significativo na escolha 
das tecnologias a 
serem usadas. 
gerenciamento de fluxo 
de trabalho 
sistemas de 
comunicação 
sistemas de inventário 
plataformas móveis 
soluções em nuvem 
bases de conhecimento 
ferramentas analíticas 
colaboração remota 
inteligência artificial 
aprendizado de 
máquina 
Tecnologias de suporte ao serviço de TI 
arquitetura de TI 
bancos de dados 
cadeia de blocos 
(blockchain) 
computação cognitiva 
aplicativos 
sistemas de comunicação 
inteligência artificial 
computação em nuvem 
aplicações móveis 
Módulo 3 
Gerenciamento da Informação 
A informação é geralmente o principal resultado da maioria dos serviços de 
TI que são consumidos pelos clientes, e o gerenciamento de informação é o 
principal meio para possibilitar valor para o cliente. 
Quais informações 
são gerenciadas 
pelos serviços? 
Quais informações e conhecimento 
de suporte são necessários para 
fornecer e gerenciar os serviços? 
Comoos ativos de informação e conhecimento serão 
protegidos, gerenciados, arquivados e descartados? 
Módulo 3 
Gerenciamento da Informação 
• Um serviço de RH, que facilita a criação de valor, permitindo 
acesso e mantendo informações precisas sobre os 
funcionários e benefícios, sem a exposição de dados privados 
para entidades não autorizadas. 
Exemplo da importância do gerenciamento da informação: 
Módulo 3 
Troca de Informações e Conformidade Regulatória 
DISPONIBILIDADE ACESSIBILIDADE 
OPORTUNIDADE 
CONFIABILIDADE 
PRECISÃO RELEVÂNCIA 
• Também fazem parte desta dimensão, os desafios do gerenciamento de informação relacionados à segurança e 
requisitos de conformidade regulatória 
Módulo 3 
Troca de Informações e Conformidade Regulatória 
DISPONIBILIDADE ACESSIBILIDADE 
OPORTUNIDADE 
CONFIABILIDADE 
PRECISÃO RELEVÂNCIA 
• Também fazem parte desta dimensão, os desafios do gerenciamento de informação relacionados à segurança e 
requisitos de conformidade regulatória 
Por exemplo, uma organização pode estar 
sujeita ao Regulamento Geral de Proteção 
de Dados da União Europeia (General Data 
Protection Regulation - GDPR), que afeta 
políticas e práticas de segurança e de 
gerenciamento da informação. 
 
Outras indústrias ou países podem ter 
regulamentações próprias, que impõem 
restrições à coleta e tratamento de dados 
em empresas multinacionais, como a HIPAA 
americana. 
Módulo 3 
Troca de Informações 
Causa algum problema 
regulatório ou de 
conformidade relacionado a 
políticas e controles de 
segurança da informação da 
organização ou de seus 
clientes 
Continuará viável em um 
futuro previsível? 
Está alinhada com a 
estratégia do provedor de 
serviço e dos consumidores? 
É compatível com a 
arquitetura atual da 
organização e de seus 
clientes? 
Existem as competências 
adequadas nas equipes da 
organização e fornecedores 
para suportar e manter a 
tecnologia? 
Introduz novos riscos ou 
restrições para a 
organização? 
Oferece recursos adicionais 
que podem ser aproveitados 
para outros produtos ou 
serviços? 
Possui recursos de 
automação suficientes para 
garantir que possa ser 
desenvolvida, implantada e 
operada de forma eficiente? 
Módulo 3 
Troca de Informações 
• Algumas organizações podem ter mais interesse em estar na vanguarda dos avanços 
tecnológicos, enquanto outras podem preferir uma maneira mais tradicional de 
trabalhar. 
• A natureza do negócio também afeta a tecnologia utilizada. Por exemplo, uma 
empresa que faz negócios significativos com governo, pode ter restrições de uso de 
algumas tecnologias, ou preocupações maiores com segurança. 
Módulo 3 
Dimensão 3: Parceiros e Fornecedores 
• Esta dimensão trata dos relacionamentos, acordos e contratos entre organizações envolvidas no projeto, desenvolvimento, 
implantação, entrega, suporte e melhoria contínua dos serviços 
Também incorpora contratos e outros acordos entre a organização e seus parceiros ou fornecedores. 
As relações entre 
organizações podem 
envolver vários níveis de 
integração e formalidade: 
• existência de contratos 
formais de fornecimento de 
serviços e bens, com clara 
separação de 
responsabilidades 
• acordos com parcerias mais 
flexíveis, onde as partes 
compartilham objetivos e 
riscos comuns e colaboram 
para alcançar resultados 
Módulo 3 
Dimensão 3: Parceiros e Fornecedores 
• As formas de cooperação entre as organizações não são fixas 
nem tem fronteiras rígidas, mas seguem uma espécie de escala 
• Algumas organizações podem acreditar que são mais bem 
servidas quando concentram sua atenção no desenvolvimento 
de algumas poucas competências específicas, utilizando 
parceiros e fornecedores para as demais. 
• Outras organizações podem optar por depender ao máximo de 
seus próprios recursos, usando parceiros e fornecedores o 
mínimo possível. 
Módulo 3 
SIAM 
• Uma abordagem que pode ser usada para lidar com essa 
dimensão é a o modelo conhecido como integração e 
gerenciamento de serviço (service integration and 
management – SIAM). 
• Utiliza, entre outros conceitos, o papel de um integrador 
de serviço, especialmente estabelecido para garantir a 
coordenação adequada das relações de serviço, quando 
existem vários fornecedores, internos e ou externos. 
• O papel de integrador pode ser mantido na organização, 
ou ser delegado para um parceiro capacitado e de 
confiança. 
Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C 
Integrador 
Organização 
cliente 
Módulo 3 
Fatores Influenciadores de Parceiros 
A estratégia de uma organização para a utilização de fornecedores e parceiros deve estar baseada nas suas metas, 
objetivos cultura e ambiente de negócio. 
Fatores que podem influenciar essa estratégia: 
Foco estratégico. Cultura corporativa. Escassez de recursos. Questões econômicas de 
custo. 
Especialização no assunto. Restrições externas. Padrões de demanda. 
Módulo 3 
Fatores Influenciadores de Parceiros 
Os últimos anos assistiram a uma explosão 
de empresas que oferecem recursos 
técnicos de infraestrutura, ou capacidades 
na forma de plataformas e software, "como 
um serviço" (as a service). 
Isso libera as empresas de 
investimento em estrutura 
e ativos de serviço caros, 
que se caracterizam como 
custos de capital. 
Módulo 3 
Dimensão 4: Fluxos de Valor e Processos 
Como as demais, esta dimensão 
também é aplicável ao sistema de 
valor de serviço (SVS) como um todo, 
que breve vamos estudar, e também 
para produtos e serviços específicos. 
Nos dois contextos, ela define as 
atividades, fluxos de trabalho, 
controles e procedimentos 
necessários para atingimento dos 
objetivos acordados. 
Concentra-se em quais atividades a 
organização assume, como estão organizadas 
e de como a organização habilita a criação de 
valor, para todas as partes interessadas, de 
forma eficiente e efetiva. 
Módulo 3 
Dimensão 4: Fluxos de Valor e Processos 
Como as demais, esta dimensão 
também é aplicável ao sistema de 
valor de serviço (SVS) como um todo, 
que breve vamos estudar, e também 
para produtos e serviços específicos. 
ITIL oferece aos provedores um modelo operacional que 
cobre todas as atividades necessárias para gerenciar 
produtos e serviços de forma eficaz, denominada “cadeia 
de valor de serviço (service value chain – SVC). 
Representa um modelo operacional genérico, mas 
apresenta vários padrões que, dentro da cadeia, são 
chamados de fluxos de valor. 
Módulo 3 
Dimensão 4: Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor para 
Gerenciamento de Serviço 
• Um fluxo de valor pode ser definido como uma série de 
etapas que uma organização assume para criar e entregar 
produtos e serviços para os consumidores. 
• Também podemos dizer que um fluxo de valor combina as 
atividades da cadeia de valor da organização. 
Ao examinar como executa seu trabalho e mapear todos os fluxos de valor, as organizações 
podem identificar quaisquer atividades que realmente agregam valor, e aquelas sem valor 
algum, que representam desperdício e que, portanto, devem ser eliminadas. 
Módulo 3 
Dimensão 4: Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor para 
Gerenciamento de Serviço 
• Um fluxo de valor pode ser definido como uma série de 
etapas que uma organização assume para criar e entregar 
produtos e serviços para os consumidores. 
• Também podemos dizer que um fluxo de valor combina as 
atividades da cadeia de valor da organização. 
 
 
• A otimização do fluxo de valor pode incluir automação ou adoção de tecnologias 
emergentes e novas formas de trabalhar. 
• Os fluxos de valor devem ser definidos para cada produto e serviço, como base dos 
portfólios, para uma visão clara do que a organização oferece, como fornece, e 
como promove melhoria contínua. 
• A organização deve sempre buscar o aprimoramento dos fluxos de valor para 
garantir o atingimento dos seus objetivos da forma mais eficiente possível. 
Módulo 3 
 
 
 
 
Processos 
Processos 
• Definição: Processoé um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transformam entradas em saídas. 
• Processos descrevem o que é feito para realizar um objetivo, e quando bem definidos 
podem melhorar a produtividade dentro, e entre organizações 
• Processos, usualmente, são detalhados em procedimentos que indicam os envolvidos, e 
instruções de trabalho que explicam como executar. 
Módulo 3 
 
 
 
 
Processos 
• Definição: Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transformam entradas em saídas. 
• Processos descrevem o que é feito para realizar um objetivo, e quando bem definidos 
podem melhorar a produtividade dentro, e entre organizações 
• Processos, usualmente, são detalhados em procedimentos que indicam os envolvidos, e 
instruções de trabalho que explicam como executar. 
Para ações de criação, entrega e melhoria de serviço bem-sucedidas, devemos responder: 
 Qual é o modelo genérico de entrega para o serviço, e como o serviço funciona? 
 Quais são os fluxos de valor envolvidos na entrega das saídas acordadas do serviço? 
 Quem, ou o quê, realiza as ações necessárias do serviço? 
As respostas vão variar de acordo com a natureza e arquitetura do serviço 
Fatores Externos 
Módulo 3 
• Os provedores de serviço não operam de forma 
isolada. Eles trabalham em ambientes dinâmicos, 
complexos, com altos graus de volatilidade e 
incerteza, que podem impor certas restrições 
sobre a maneira de trabalhar. 
Fatores Externos 
Módulo 3 
• Os provedores de serviço não operam de forma 
isolada. Eles trabalham em ambientes dinâmicos, 
complexos, com altos graus de volatilidade e 
incerteza, que podem impor certas restrições 
sobre a maneira de trabalhar. 
• Os fatores externos influenciam como as organizações configuram seus recursos e endereçam as quatro 
dimensões. 
P 
E 
S 
T 
L 
A 
• Fatores Políticos (political factors) 
• Fatores Econômicos (economical factors) 
• Fatores Sociais (social factors) 
• Fatores Tecnológicos (technological factors) 
• Fatores Legais (legal factors) 
• Fatores Ambientais (environmental factors) 
Fatores Externos 
Módulo 3 
• Os provedores de serviço não operam de forma 
isolada. Eles trabalham em ambientes dinâmicos, 
complexos, com altos graus de volatilidade e 
incerteza, que podem impor certas restrições 
sobre a maneira de trabalhar. 
• Os fatores externos influenciam como as organizações configuram seus recursos e endereçam as quatro 
dimensões. 
P 
E 
S 
T 
L 
A 
• Fatores Políticos (political factors) 
• Fatores Econômicos (economical factors) 
• Fatores Sociais (social factors) 
• Fatores Tecnológicos (technological factors) 
• Fatores Legais (legal factors) 
• Fatores Ambientais (environmental factors) 
• Atitudes do governo e da sociedade, em relação a produtos e serviços ecologicamente corretos. 
• Fatores econômicos e sociais podem influenciar as organizações para criação de várias versões do mesmo produto, para 
atender a diferentes grupos de consumidores com padrões de compra distintos 
• Leis ou regulamentos de proteção de dados, como a GDPR, mudaram a forma como as empresas devem coletar, processar, 
acessar e armazenar dados 
Resumo 
Módulo 3 
Assim, encerramos o módulo das quatro 
dimensões que representam uma 
abordagem holística para o gerenciamento 
de serviço. As organizações devem garantir 
equilíbrio de foco entre as dimensões, e 
considerar o impacto dos fatores externos. 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 4 
Módulo 4 
Sistema de Valor do Serviço 
ITIL (SVS)
Módulo 4 
Objetivos 
• Este módulo tem como objetivo a compreensão do propósito e dos componentes Sistema de Valor de Serviço ITIL 
– SVS (ITIL service value system - SVS), conceito essencial introduzido pela ITIL4. 
• Para que o gerenciamento de serviço funcione adequadamente, ele precisa trabalhar como um sistema. 
O Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS), descreve: 
 as entradas: oportunidade e demanda 
 os elementos: governança organizacional, gerenciamento de serviços, 
melhoria contínua, capacidades e recursos da organização 
 as saídas: resultados e objetivos organizacionais, e valor para a organização, 
seus clientes e outras partes interessadas 
Módulo 4 
Introdução 
 
 
 
• O SVS ITIL descreve como todos os componentes e atividades da organização 
funcionam juntos, como um sistema, para permitir a criação de valor 
Os componentes e atividades 
do SVS, juntamente com os 
recursos da organização, 
podem ser configurados e 
reconfigurados em várias 
combinações. 
Para ser eficaz, requer 
integração e coordenação 
das atividades, práticas, 
equipes, autoridades, 
responsabilidades, e todas as 
demais partes. 
O propósito do SVS ITIL é garantir que a organização, 
continue a criação conjunta de valor com as partes 
interessadas, através de produtos e serviços 
Módulo 4 
Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS) 
• O lado esquerdo mostra as principais 
entradas, oportunidades e demanda, 
introduzidas de fontes internas e 
externas, que alimentam o SVS. 
• O lado direito apresenta o valor criado 
para a organização, seus clientes e 
outras partes interessadas. 
Oportunidades representam opções ou 
possibilidades de agregar valor para as 
partes interessadas ou melhorar a 
organização. 
Demanda é a necessidade ou desejo por 
produtos e serviços dos consumidores 
internos e externos. 
Módulo 4 
Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS) 
• O lado esquerdo mostra as principais 
entradas, oportunidades e demanda, 
introduzidas de fontes internas e 
externas, que alimentam o SVS. 
• O lado direito apresenta o valor criado 
para a organização, seus clientes e 
outras partes interessadas. 
Oportunidades representam opções ou 
possibilidades de agregar valor para as 
partes interessadas ou melhorar a 
organização. 
Demanda é a necessidade ou desejo por 
produtos e serviços dos consumidores 
internos e externos. 
• Oportunidade e demanda disparam as atividades 
do SVS que levam à criação do valor. Mas a 
organização não aceita, automaticamente, todas 
as oportunidades e nem satisfaz todas as 
demandas. 
• O resultado do SVS é o valor, ou seja, os 
benefícios percebidos, pela utilização e 
importância dos serviços. 
Módulo 4 
Componentes do SVS ITIL 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 4.1 
PRINCÍPIOS NORTEADORES. São 
recomendações que podem orientar uma 
organização em todas as circunstâncias, 
independentemente de mudanças em 
seus objetivos, estratégias, tipo de 
trabalho ou estrutura de gerenciamento. 
Módulo 4 
Componentes do SVS ITIL 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 4.1 
Governança. Forma os meios pelos quais 
uma organização é dirigida e controlada 
Módulo 4 
Componentes do SVS ITIL 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 4.1 
Cadeia de valor de serviço. É o conjunto de 
atividades interconectadas que uma 
organização executa para entregar um 
produto ou serviço para seus consumidores, 
e facilitar a realização de valor. 
Módulo 4 
Componentes do SVS ITIL 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 4.1 
Práticas. São os conjuntos de recursos 
organizacionais, projetados para executar o 
trabalho ou atingir um objetivo 
Módulo 4 
Componentes do SVS ITIL 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 4.1 
Melhoria contínua. Representa a atividade 
organizacional recorrente, realizada em 
todos os níveis, para garantir que o 
desempenho de uma organização atenda 
continuamente às expectativas das partes 
interessadas. 
Módulo 4 
O Desafio dos Silos 
• Um dos maiores desafios que uma organização pode enfrentar ao 
tentar trabalhar de forma eficaz e eficiente, com uma visão 
compartilhada, buscando tornar-se mais ágil e resiliente, é a presença 
dos silos organizacionais. 
• Silos podem ser resistentes a mudanças e impedir o fácil acesso à 
informação e competências especializadas existentes na organização,o que , por sua vez, pode reduzir a eficiência, aumentar custos e 
riscos, dificultar a comunicação e a colaboração em diferentes grupos. 
ITIL
Módulo 4 
O Desafio dos Silos 
• Uma organização formada por silos não consegue agir de forma rápida para 
aproveitar oportunidades ou otimizar o uso dos recursos. 
• Os silos tornam a organização incapaz de tomar decisões efetivas sobre 
mudanças necessárias, devido à visibilidade limitada e muitas agendas ocultas. 
• Práticas também correm o risco de se tornarem silos, pela falta de definição 
clara das interfaces entre elas. Por exemplo, departamentalização do 
gerenciamento de mudança e gerenciamento de incidente. 
• No SVS ITIL, a cadeia de valor de serviço e as práticas não formam uma estrutura 
rígida, o que permite flexibilidade e desestimula o trabalho em silos 
• Os princípios orientadores facilitam a cultura de compartilhamento, apoiando a 
colaboração e cooperação dentro, e entre as equipes 
Resumo 
Módulo 4 
 
 
• Encerramos aqui, o módulo que descreve o Sistema de Valor de Serviço ITIL e 
trata dos fundamentos dos seus componentes. 
• O SVS ITIL é uma estrutura holística, poderosa e moderna, para governança e 
gerenciamento de produtos e serviços que permitem às organizações a criação 
conjunta de valor com seus consumidores. O SVS inclui as atividades da cadeia 
de valor do serviço, apoiadas por práticas universais que permitem que a 
organização gerencie e atenda a demandas de todos os tipos. 
• ITIL 4 pode ser adotada e adaptada para facilitar o valor, feedback e melhoria 
contínua em todo o SVS. 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 05 
Módulo 5 
Cadeia de Valor de Serviço
Módulo 5 
Objetivo 
• Este módulo tem o objetivo de compreender as atividades da cadeia de valor de serviço (service value chain), e 
como elas se relacionam. 
Planejar (Plan) 
Melhorar 
(Improve) 
Engajar (Engage) 
Desenho e 
transição 
(Design & 
transition) 
Obter/construir (Obtain/build) 
Entrega e 
suporte 
(Deliver & 
support) 
Módulo 5 Módulo 5 – Cadeia de Valor de Serviço 
Fonte: publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 4.2 
As atividades representam as etapas de uma organização na 
criação de valor. 
 
Cada atividade contribui para a cadeia de valor, transformando 
entradas específicas em saídas. 
Cadeia de Valor de Serviço 
O elemento central do Sistema de Valor de Serviço (SVS) é a Cadeia de Valor do Serviço, que descreve atividades 
para atender à demanda e facilitar a realização de valor e a criação e gerenciamento de produtos e serviços 
As atividades representam as etapas de uma organização na criação de valor. Cada atividade contribui para a 
cadeia de valor, transformando entradas específicas em saídas. 
Módulo 5 
Interação da Cadeia de Valor Com as Práticas 
Para converter entradas em saídas, 
as atividades da cadeia de valor 
usam diferentes combinações de 
práticas ITIL. Além disso, cada 
atividade pode recorrer a recursos, 
processos, habilidades e 
competências internos ou de 
fornecedores externos 
Módulo 5 
Interação da Cadeia de Valor Com as Práticas 
Exemplo: 
 
A atividade chamada “Engajar” pode utilizar 
várias práticas, incluindo gerenciamento de 
fornecedor, gerenciamento de central de 
serviço, gerenciamento de relacionamento e 
gerenciamento de requisição de serviço, para 
atender às novas demandas por produtos, 
serviços, decisões ou informações 
Módulo 5 
Atividades da Cadeia de Valor de Serviço – Visão Geral 
Módulo 5 
Atividades da Cadeia de Valor de Serviço – Visão Geral 
• Todas as interações, de entrada ou saída, com quaisquer partes externas ao provedor de serviço. são executadas através 
da atividade “engajar” 
• Todos os novos recursos são conseguidos pela atividade “obter/construir” 
• O planejamento em todos os níveis está a cargo da atividade “planejar” 
• As melhorias em todos os níveis são iniciadas e gerenciadas pela atividade “melhorar” 
• As ações de criação, modificação, entrega, manutenção e suporte de componentes, produtos e serviços são executadas, 
de forma integrada e coordenada, pelas atividades “desenho e transição”, “obter/construir” e “entrega e suporte” 
• Produtos e serviços, demanda e valor não são atividades, e sim componentes do sistema de valor de serviço - SVS ITIL 
Módulo 5 
Atividade: Planejar - Propósito 
PROPÓSITO 
Garantir um entendimento compartilhado da 
visão, situação atual, e um guia de melhorias 
para as quatro dimensões, todos os produtos e 
serviços, e por toda a organização. 
Módulo 5 
Atividade: Planejar - Entradas 
• Considerando o propósito da atividade “planejar”, esta claro que ela necessita de insumos ou 
entradas externas à cadeia, como demandas e políticas, além de informações sobre serviços, 
componentes e desempenho atuais, para poder executar esse planejamento. Entradas 
Políticas, 
requisitos e 
restrições 
fornecidos pelo 
corpo diretivo 
da organização 
1 
Demandas e 
oportunidades 
consolidadas 
pela atividade 
“engajar” 
2 
Informações 
sobre 
desempenho da 
cadeia de valor, 
iniciativas de 
melhoria, e 
planos 
fornecidos pela 
atividade 
“melhorar” 3 
Relatórios sobre 
a situação da 
melhoria 
fornecidos pela 
atividade 
“melhorar” 
4 
Conhecimento e 
informações 
sobre produtos 
e serviços, 
novos e 
modificados, 
das atividades 
“desenho e 
transição” e 
“obter / 
construir” 5 
Conhecimento e 
informações 
sobre 
componentes 
de serviço de 
entidades 
terceiras 
provenientes da 
atividade 
“engajar” 
6 
Módulo 5 
 
 
Atividade: Planejar - Saídas 
Podemos supor de antemão, que as saídas 
dessa atividade estão relacionadas aos planos 
em diversos níveis, decisões quanto a portfólio 
de serviço, requisitos e novas oportunidades 
para o resto da cadeia. Dessa forma as demais 
atividades podem partilhar da mesma visão. 
Módulo 5 
 
 
Atividade: Planejar - Saídas 
Saídas 
• planos estratégicos, táticos e operacionais 
• decisões sobre portfólio para a atividade “desenho e transição” 
• arquiteturas e políticas para a atividade “desenho e transição” 
• oportunidades de aperfeiçoamento para a atividade “melhorar” 
• portfólio de produtos e serviços para a atividade “engajar” 
• requisitos de contrato e contrato para a atividade “engajar” 
Módulo 5 
Atividade: Melhorar - Propósito 
Melhorar (Improve) 
Propósito 
Garantir a melhoria contínua de produtos, 
serviços e práticas ao longo de todas as 
atividades da cadeia de valor e das quatro 
dimensões do gerenciamento de serviço 
• Esta atividade não está restrita a uma área ou a uma sequência rígida. Ela pode e deve aparecer em todas as 
ações e atividades da cadeia de valor e do sistema de valor de serviço. 
Módulo 5 
Atividade: Melhorar - Entradas 
• Não é difícil supor que, uma atividade de visa melhoria, necessite de insumos 
relacionados a qualquer tipo de informação sobre o desempenho atual das demais 
atividades, e feedback das partes interessadas 
• informação de desempenho de produto e serviço proveniente da atividade “entrega e suporte” 
• feedback das partes interessadas fornecido pela atividade “engajar” 
• informação de desempenho e oportunidades de melhoria fornecidas por todas as atividades da cadeia de valor 
• conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados provenientes das atividades “desenho e transição” e 
“obter/construir” 
• conhecimento e informação sobre componentes de serviço de terceiros provenientes da atividade “engajar” 
Módulo 5 
Atividade: Melhorar - Saídas 
• Com relação aos possíveis entregáveis dessa atividade, devemos esperar elementos 
relacionados a propostas e oportunidades de melhoria, situação de cada iniciativa de 
melhoria, além de requisitos para projetos e contratos, visando ancorar as melhorias. 
SAÍDAS 
• iniciativas e planos de melhoria para todas as atividades da cadeia de valor 
• informação de desempenho da cadeia de valor para a atividade“planejar” e para o corpo diretivo 
• relatórios da situação das melhorias para todas as atividades da cadeia de valor 
• requisitos de contratos e acordos para a atividade “engajar” 
• informação de desempenho para a atividade “desenho e transição” 
Módulo 5 
Atividade: Engajar - Propósito 
Engajar (Engage) 
Propósito 
Prover uma boa compreensão das 
necessidades, engajamento contínuo de 
todas as partes interessadas, 
transparência, e bom relacionamento com 
todas as partes interessadas. 
• Essa atividade também poderia chamar-se compromissar, comprometer, tendo como seu objetivo envolver todas 
as partes interessadas, em uma rede colaborativa. 
Módulo 5 
Atividade: Engajar - Entradas 
• um portfólio de produto e serviço fornecido pela atividade “planejar” 
• demanda, em alto nível, por serviços e produtos proveniente de clientes internos e externos 
• requisitos detalhados para serviços e produtos provenientes dos clientes 
• requisições e feedback dos clientes 
• incidentes, requisições de serviço, e feedback provenientes dos usuários 
• informação sobre a conclusão de tarefas de suporte ao usuário proveniente da atividade “entrega e suporte” 
• oportunidades de marketing provenientes de clientes e usuários, atuais e potenciais 
• oportunidades de cooperação e feedback fornecidos por parceiros e fornecedores 
• requisitos de contratos e acordos provenientes de todas as atividades da cadeia de valor 
• conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados provenientes das atividades “desenho e transição e “obter/construir” 
• conhecimento e informação sobre componentes de serviço de terceiros provenientes de fornecedores e parceiros 
• informação de desempenho de produto e serviço proveniente da atividade “entrega e suporte” 
• iniciativas e planos de melhoria provenientes da atividade “melhorar” 
• relatórios de situação das melhorias provenientes da atividade “melhorar” 
Módulo 5 
Atividade: Engajar - Saídas 
Demanda e 
oportunidades 
consolidadas para a 
atividade “planejar” 
Requisitos de produto e 
serviço para a atividade 
“desenho e transição” 
Tarefas de suporte ao 
usuário para a atividade 
“entrega e suporte” 
Oportunidades de 
melhoria e feedback das 
partes interessadas para 
a atividade “melhorar 
Solicitações de iniciação 
de mudança ou projeto 
para a atividade 
“obter/construir” 
Contratos e acordos com 
fornecedores e parceiros 
externos e internos para 
as atividades “desenho e 
transição” e 
“obter/construir” 
Conhecimento e 
informação sobre 
componentes de serviço 
de terceiros para todas 
as atividades da cadeia 
de valor 
 Relatórios de 
desempenho de serviço 
para os clientes 
Desenho e transição 
 (Design & transition) 
Módulo 5 
Atividade: Desenho e Transição - Propósito 
Propósito 
Garantir que produtos e serviços, continuamente, atendam às expectativas das partes 
interessadas relacionadas a qualidade, custos e tempo de mercado. 
Módulo 5 
Atividade: Desenho e Transição - Entradas 
Podemos apreender que esta atividade 
vai necessitar de informações para 
viabilizar o projeto de acordo com os 
requisitos e toda a informação sobre os 
componentes disponíveis, serviços 
existentes e seu desempenho, para 
realizar suas tarefas com sucesso. 
Módulo 5 
Atividade: Desenho e Transição - Entradas 
Entradas 
• decisões de portfólio fornecidas pela atividade “planejar” 
• arquiteturas e políticas fornecidas pela atividade “planejar” 
• requisitos de produto e serviço fornecidos pela atividade “engajar” 
• iniciativas e planos de melhoria provenientes da atividade “melhorar” 
• relatórios de situação das melhorias provenientes da atividade “melhorar” 
• informação de desempenho de serviço fornecida pelas atividades “entrega e suporte” e “melhorar” 
• componentes de serviço provenientes da atividade “obter/construir” 
• conhecimento e informação sobre componentes de serviço de terceiros provenientes da atividade “engajar” 
• conhecimento e informação sobre produtos e serviços novos e modificados fornecidos pela atividade 
atividade “obter/construir” 
Módulo 5 
Atividade: Desenho e Transição - Saídas 
• As saídas de desenho e transição devem permitir o trabalho de aquisição e 
desenvolvimento, e prover requisitos em geral para que várias outras atividades da 
cadeia possam entregar e informar as partes interessadas. 
Saídas 
 requisitos e especificações para a atividade “obter/construir” 
 requisitos de contratos e acordos para a atividade “engajar” 
 produtos e serviços novos e modificados para a atividade “entrega e suporte” 
 conhecimento e informação sobre produtos e serviços, novos e modificados, para todas as 
atividades da cadeia de valor 
 informação de desempenho e oportunidades de aperfeiçoamento para a atividade 
“melhorar” 
Módulo 5 
Atividade: Obter e Construir - Propósito 
Obter/construir (Obtain/build) 
Propósito 
• Garantir que os componentes de serviço estejam disponíveis, quando e onde necessário, e que atendam às 
especificações acordadas. 
Módulo 5 
Atividade: Obter e Construir - Entradas 
• As entradas para esta atividade estão relacionadas a todos os insumos 
necessários para identificar e disponibilizar os componentes de serviço, sejam 
internos ou externos, que melhor atendam aos requisitos. 
• arquiteturas e políticas fornecidas pela atividade “planejar” 
• contratos e acordos com fornecedores e parceiros, externos e internos, fornecidos pela atividade “engajar” 
• bens e serviços providos por fornecedores e parceiros externos e internos 
• requisitos e especificações fornecidos pela atividade “desenho e transição” 
• iniciativas e planos de melhoria fornecidos pela atividade “melhorar” 
• relatórios da situação das melhorias provenientes da atividade “melhorar” 
• solicitações de iniciação de mudança ou de projeto fornecidas pela atividade “engajar” 
• requisições de mudança provenientes da atividade “entrega e suporte” 
Módulo 5 
Atividade: Obter e Construir - Entradas 
• As entradas para esta atividade estão relacionadas a todos os insumos 
necessários para identificar e disponibilizar os componentes de serviço, sejam 
internos ou externos, que melhor atendam aos requisitos. 
• conhecimento e informação sobre produtos e serviços, novos e modificados, provenientes da atividade “desenho 
e transição” 
• conhecimento e informação sobre componentes de serviço de terceiros provenientes da atividade “engajar” 
Módulo 5 
Atividade: Obter e Construir - Saídas 
• As saídas desta atividade estarão, primordialmente, relacionadas à disponibilização dos componentes de serviço e 
informações associadas para as demais atividades da cadeia de valor. 
Saídas 
• componentes de serviço para as atividades “entrega e suporte” e 
“desenho e transição 
• conhecimento e informação sobre componentes e serviços, novos e 
modificados, para todas as atividades da cadeia de valor 
• requisitos de acordos e contratos para a atividade “engajar” 
• informação de desempenho e oportunidades de melhoria para a 
atividade “melhorar” 
Módulo 5 
Atividade: Entrega e Suporte - Suporte 
Entrega e suporte 
(Deliver & support) 
Propósito 
• Garantir que os serviços sejam entregues e suportados de acordo com as especificações acordadas e expectativas 
das partes interessadas 
• Esta atividade está relacionada à provisão continuada dos produtos e serviços, com as tarefas e ações de suporte 
necessárias para a realização do valor, dentro das expectativas e necessidades dos clientes e usuários. 
Módulo 5 
Atividade: Entrega e Suporte - Entradas 
• Fornecer e dar suporte requer como entrada os produtos e serviços em si, todas as informações 
relacionadas a eles e seus componentes, tanto de fontes internas quanto externas. 
• componentes de serviço fornecidos pela atividade “obter/construir” 
• iniciativas e planos de melhoria fornecidos pela atividade “melhorar” 
• relatórios da situação de melhorias provenientes da atividade“melhorar” 
• tarefas de suporte ao usuário fornecidas pela atividade “engajar” 
• conhecimento e informação sobre serviços e componentes de serviço, novos e modificados, provenientes das atividades 
“desenho e transição” e “obter/construir” 
• conhecimento e informação sobre componentes de serviço de terceiros provenientes da atividade “engajar” 
• produtos e serviços, novos e modificados, fornecidos pela atividade “desenho e transição” 
• contratos e acordos com fornecedores e parceiros, externos e internos, fornecidos pela atividade “engajar” 
Módulo 5 
Atividade: Entrega e Suporte - Saídas 
• Desta atividade de fornecimento e suporte continuados podem ser obtidas informações, oportunidades e 
requisitos para alimentar outras atividades da cadeia, incluindo oportunidades de melhoria identificadas. 
Saídas 
Serviços entregues para 
clientes e usuários 
Requisitos de contratos 
e acordos para a 
atividade “engajar” 
Informação sobre a 
conclusão de tarefas de 
suporte ao usuário para 
a atividade “engajar” 
Requisições de mudança 
para a atividade 
“obter/construir” 
Informação de desenho 
de produto e serviço 
para as atividades 
“engajar” e “melhorar” 
Informação sobre 
desempenho de serviço 
para a atividade 
“desenho e transição” 
Oportunidades de 
melhoria para a 
atividade “melhorar” 
1 2 3 4 
5 6 7 
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais 
Elementos ITIL 
 
 
Módulo 5 
Para executar uma certa tarefa, ou 
responder a uma situação em 
particular, as organizações criam fluxos 
de valor que combinam atividades e 
práticas, cada um deles designado 
para um determinado cenário. 
Como já definimos, fluxos de 
valor são combinações 
específicas de atividades e 
práticas, cada um deles 
designado para um 
determinado cenário. 
• Exemplos de fluxos de valor em uma empresa de desenvolvimento de 
aplicativos móveis. 
Essa empresa possui uma cadeia de valor 
que permite o ciclo completo de 
desenvolvimento e gerenciamento de 
aplicativos, desde a análise do negócio até o 
desenvolvimento, liberação e suporte. 
A empresa desenvolveu 
várias práticas suportadas 
por recursos e técnicas 
especializadas. 
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais 
Elementos ITIL 
 
 
Módulo 5 
No caso de desenvolvimento de um novo 
aplicativo para um novo cliente, o trabalho 
começa com a aproximação e engajamento 
inicial na pré-venda, e continua com a 
análise de negócio, prototipação, elaboração 
de acordos, desenvolvimento, teste e, 
eventualmente, liberação e suporte. 
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais 
Elementos ITIL 
 
 
Módulo 5 
No caso de desenvolvimento de um novo 
aplicativo para um novo cliente, o trabalho 
começa com a aproximação e engajamento 
inicial na pré-venda, e continua com a 
análise de negócio, prototipação, elaboração 
de acordos, desenvolvimento, teste e, 
eventualmente, liberação e suporte. 
pré- venda análise de 
negócio 
prototipação acordos desenv teste liberação suporte 
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL 
análise de 
negócio 
desenv teste suporte 
liberação suporte retorno desenv teste 
Módulo 5 
• A alteração de um aplicativo existente, para atender a novos requisitos para clientes atuais, não inclui pré-venda, mas 
envolve análise de negócio, desenvolvimento, teste e suporte de uma maneira diferente. 
• Ao tratar uma correção de um erro em um aplicativo em operação, o trabalho pode 
ser iniciado no suporte, e prosseguir com o retorno a uma versão mais estável do 
produto, seguindo para desenvolvimento, teste e liberação de uma solução. 
Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL 
análise de 
negócio 
desenv teste suporte 
Módulo 5 
Já para o caso de experimentos com aplicativos novos ou modificados, com o objetivo de expandir o púbico alvo, as ações 
podem começar com planejamento da inovação e prototipação, e prosseguir com o desenvolvimento e, eventualmente, para a 
liberação de um piloto para um grupo limitado de usuários com o objetivo de testar a percepção das mudanças. 
inovação prototipação desenv 
liberação 
piloto 
Módulo 5 
Resumo 
Assim terminamos nosso estudo sobre 
os principais aspectos da cadeia de 
valor de serviço e suas atividades. Mais 
detalhes sobre este tema deverão ser 
tratados em outras publicações ITIL4 e 
treinamentos mais avançados. 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 06 
Módulo 6 
Introdução às Práticas ITIL
Módulo 6 
Objetivos 
 
 
Sistema de Valor de 
Serviço (SVS) ITIL 
• 14 práticas de gerenciamento geral 
• 3 práticas de gerenciamento técnico 
• 17 práticas de gerenciamento de serviço 
Todas sujeitas às 
quatro dimensões 
do gerenciamento 
de serviço. 
Mas, atenção! O objetivo deste módulo é 
apresentar, e para muitos profissionais de 
gerenciamento de serviço relembrar, o 
propósito de 18 práticas das 34m, e alguns 
dos principais termos ITIL. 
Ou seja, para a certificação 
Fundamentos ITIL4, é exigido do 
candidato que ele conheça 18 
práticas em alto nível e os conceitos 
essenciais ITIL. 
Módulo 6 
Práticas e Definição dos Principais Termos ITIL: 
• Melhoria contínua (continual improvement) 
• Gerenciamento de segurança da informação (information 
security management) 
• Gerenciamento de relacionamento (relationship 
management) 
• Gerenciamento de fornecedor (supplier management) 
• Gerenciamento de disponibilidade (availability 
management) e definição do termo disponibilidade 
(availability) 
• Gerenciamento de capacidade e desempenho (capacity 
and performance management) 
• Controle de mudança (change control) e definição do 
termo mudança (change) 
• Gerenciamento de incidente (incident management) e 
definição do termo incidente (incident) 
• Gerenciamento de ativo de TI (IT asset management) e 
definição do termo ativo de TI (IT asset) 
• Gerenciamento de monitoração e evento (monitoring and 
event management) e definição do termo evento (event) 
• Gerenciamento de problema (problem management) e 
definição dos termos problema (problem) e erro conhecido 
(known error) 
• Gerenciamento de liberação (release management) 
• Gerenciamento de configuração de serviço (service 
configuration management) e definição do termo item de 
configuração (configuration item) 
• Gerenciamento de continuidade de serviço (service 
continuity management) 
• Gerenciamento de requisição de serviço (service request 
management) 
• Central de serviço (service desk) 
• Gerenciamento de nível de serviço (service level 
management) 
• Gerenciamento de implantação (deployment management) 
Módulo 6 
O Que é Uma Prática? 
Na ITIL, uma prática de gerenciamento é um 
conjunto de recursos organizacionais 
desenhados para executar um trabalho ou 
realizar um objetivo. Cada prática dá suporte a 
múltiplas atividades da cadeia de valor de 
serviço, e inclui recursos baseados nas quatro 
dimensões do gerenciamento de serviço. 
Módulo 6 
O Que é Uma Prática? 
As origens das práticas são: 
• Práticas de gerenciamento geral, adotadas e adaptadas para o gerenciamento de 
serviços, a partir de domínios da administração geral de negócio 
• Práticas de gerenciamento de serviço, desenvolvidas nas indústrias de 
gerenciamento de serviço e de gerenciamento de serviço de TI 
• Práticas de gerenciamento técnico, adaptadas do domínio do gerenciamento de 
tecnologia, para os propósitos do gerenciamento de serviço, pela expansão ou 
mudança do foco original em soluções de tecnologia para o foco em serviços de TI 
Módulo 6 
Visão Geral das Práticas ITIL 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, tabela 5.1 
Gerenciamento Geral 
Gerenciamento de arquitetura 
Melhoria contínua 
Gerenciamento de segurança da informação 
Gerenciamento de conhecimento 
Medição e relato 
Gerenciamento de mudança organizacional 
Gerenciamento de portfólio 
Gerenciamento de projetoGerenciamento de relacionamento 
Gerenciamento de risco 
Gerenciamento financeiro de serviço 
Gerenciamento de estratégia 
Gerenciamento de fornecedor 
Gerenciamento da força de trabalho e talento 
Gerenciamento de Serviço 
Gerenciamento de disponibilidade 
Análise de negócio 
Gerenciamento de capacidade e desempenho 
Controle de mudança 
Gerenciamento de incidente 
Gerenciamento de ativo de TI 
Gerenciamento de monitoração e evento 
Gerenciamento de problema 
Gerenciamento de liberação 
Gerenciamento de catálogo de serviço 
Gerenciamento de configuração de serviço 
Gerenciamento de continuidade de serviço 
Desenho de serviço 
Central de serviço 
Gerenciamento Técnico 
Gerenciamento de Implantação 
G. De Infraestrutura e plataforma 
G. e desenvolvimento de software 
Gerenciamento de nível de serviço 
Gerenciamento de requisição de 
serviço 
Validação e teste de serviço 
Módulo 6 
Melhoria Contínua 
Propósito 
• Alinhar as práticas e serviços da organização com as 
necessidades do negócio, em constante mutação, 
através da identificação e aperfeiçoamento 
contínuos de serviços, componentes de serviço, 
práticas, ou qualquer elemento envolvido no 
gerenciamento eficiente e efetivo de produtos e 
serviços 
• Esta prática inclui o desenvolvimento de métodos e 
técnicas para propagação de uma cultura de 
melhoria contínua, alinhada à estratégia da 
organização 
Módulo 6 
 
 
 
 
Gerenciamento de Segurança da Informação 
Propósito 
• Proteger a informação necessária para a organização conduzir seus negócios 
• Inclui compreender e gerenciar os riscos à: 
• confidencialidade 
• integridade 
• disponibilidade da informação 
• autenticação (que garante que alguém é, realmente, quem afirma ser) 
• não-repúdio (quando alguém não pode negar que realizou uma ação) 
Módulo 6 
identificação 
melhoria 
contínua 
análise 
monitoração 
Relacionamento com e entre as 
partes interessadas 
Gerenciamento de Relacionamento 
Propósito 
• Estabelecer e estimular as ligações entre a 
organização e suas partes interessadas nos níveis 
estratégicos e táticos 
• Inclui identificação, análise, monitoração e melhoria 
contínua do relacionamento com as partes 
interessadas, e entre as partes interessadas. 
Módulo 6 
Gerenciamento de Fornecedor 
Propósito 
• Garantir que os fornecedores, e seus desempenhos, sejam gerenciados de forma apropriada para dar suporte à 
provisão continuada de produtos e serviços de qualidade 
• Inclui a criação de relações mais próximas e colaborativas 
com os fornecedores, para revelar e realizar ainda mais 
valor, e reduzir o risco de falha 
Módulo 6 
Gerenciamento de Disponibilidade 
Propósito 
• Garantir que os serviços entreguem os níveis acordados de disponibilidade para atender as necessidades de 
clientes e usuários 
Disponibilidade 
Definição 
Habilidade de um serviço de TI, ou 
outro item de configuração, 
executar sua função acordada 
quando requerido 
Módulo 6 
Gerenciamento de Capacidade e Desempenho 
Propósito 
Garantir que os serviços atinjam o desempenho acordado e esperado, 
atendendo à demanda atual e futura de forma efetiva em custo. 
• DESEMPENHO é uma medida do que foi atingido ou entregue por 
um sistema, pessoa, equipe, prática ou serviço 
• O desempenho do serviço representa um importante aspecto das 
expectativas e requisitos dos clientes e usuários, contribuindo, 
significativamente, para a satisfação e percepção de valor 
Módulo 6 
Controle de Mudança 
Propósito 
• Maximizar o número de mudanças em TI bem-sucedidas, pela garantia de que os riscos sejam adequadamente avaliados, ocorra 
a autorização apropriada para prosseguimento da mudança, e o calendário de mudanças seja gerenciado. 
• Buscar o equilíbrio entre os efeitos benéficos da mudança e o esforço de 
proteção contra os seus efeitos adversos. 
Mudança 
Definição 
adição, modificação ou remoção de 
qualquer coisa que possa ter efeito 
direto ou indireto nos serviços 
Módulo 6 
Gerenciamento de Incidente 
Propósito 
• Minimizar o impacto negativo dos incidentes pela restauração do serviço à operação normal o mais breve possível. 
• Por esse motivo, o Gerenciamento de Incidente pode ter um enorme impacto na satisfação e de como o cliente e o usuário 
percebem o provedor de serviço 
Incidente 
Definição 
Interrupção não planejada do serviço, ou 
uma redução da qualidade do serviço 
Módulo 6 
Gerenciamento de Ativo de TI 
Propósito 
• Planejar e gerenciar o ciclo de vida completo de todos os ativos de TI, 
auxiliando a organização a: 
 
Maximizar valor 
 
Controlar custos 
 
Gerenciar riscos 
Dar suporte à 
tomada de decisão 
de compra, 
reutilização e 
desativação de 
ativos 
Atender aos 
requisitos 
regulatórios e 
contratuais. 
Módulo 6 
Gerenciamento de Ativo de TI 
Ativo de TI 
Definição 
qualquer componente com valor financeiro 
que pode contribuir para a entrega de um 
produto ou serviço de TI. 
Módulo 6
Gerenciamento de Monitoração e Evento
Propósito
• Observar, sistematicamente, serviços e componentes de serviço, e registrar e
reportar mudanças de estado específicos identificados como eventos.
• Esta prática identifica e prioriza eventos de infraestrutura, serviços, processos
de negócio e de segurança da informação, e estabelece a resposta apropriada
a esses eventos, incluindo reação a condições que poderiam levar a potenciais
falhas e incidentes.
Módulo 6 
Gerenciamento de Monitoração e Evento 
Propósito 
• Observar, sistematicamente, serviços e componentes de serviço, e registrar e 
reportar mudanças de estado específicos identificados como eventos. 
• Esta prática identifica e prioriza eventos de infraestrutura, serviços, processos 
de negócio e de segurança da informação, e estabelece a resposta apropriada 
a esses eventos, incluindo reação a condições que poderiam levar a potenciais 
falhas e incidentes. 
Evento 
Definição 
 
Qualquer mudança de estado que tem significado para o gerenciamento de 
um serviço ou item de configuração (IC). 
 
Eventos são tipicamente reconhecidos através de notificações criadas por 
um serviço de TI, item de configuração ou ferramenta de monitoração. 
Módulo 6 
Gerenciamento de Problema 
Propósito 
• Reduzir a probabilidade e o impacto de incidentes pela identificação das causas, reais e 
potenciais, dos incidentes e manejando soluções de contorno e erros conhecidos 
• Todo serviço tem erros que causam incidentes, que podem surgir em qualquer uma das 
quatro dimensões. 
• Muitos erros são identificados e resolvidos antes do serviço entrar em produção, mas alguns 
permanecem não identificados e não resolvidos, ameaçando os serviços em operação 
Módulo 6 
Gerenciamento de Problema 
Propósito 
• Reduzir a probabilidade e o impacto de incidentes pela identificação das causas, reais e 
potenciais, dos incidentes e manejando soluções de contorno e erros conhecidos 
• Todo serviço tem erros que causam incidentes, que podem surgir em qualquer uma das 
quatro dimensões. 
• Muitos erros são identificados e resolvidos antes do serviço entrar em produção, mas alguns 
permanecem não identificados e não resolvidos, ameaçando os serviços em operação 
Problema: causa, ou potencial causa, 
de um ou mais incidentes 
Erro conhecido: um problema que foi 
analisado, mas ainda não resolvido 
Módulo 6 
Gerenciamento de Liberação 
Propósito 
• Tornar serviços e funcionalidades, novos ou modificados, 
disponíveis para uso 
• Uma liberação pode conter muitos componentes diferentes 
de infraestrutura e aplicativos que trabalham juntos para 
oferecer uma funcionalidade nova ou modificada. Pode 
incluir documentação, treinamento, atualização de 
processos ou ferramentas 
Módulo 6 
Gerenciamento de Configuração de Serviço 
Propósito 
• Garantir que informação precisa e confiável, 
informações precisas e confiáveis, sobre 
configuração de serviços e ICs, estejam disponíveis 
quando e onde foremnecessários. Também, inclui 
informação de como os ICs estão configurados e os 
relacionamentos entre eles 
Definição 
Item de Configuração (IC) 
Qualquer componente que precisa ser gerenciado a 
fim de entregar um serviço de TI 
Módulo 6 
Gerenciamento de Continuidade de Serviço 
Propósito 
• Garantir que a disponibilidade e o desempenho de um serviço sejam 
mantidos em nível suficiente, em caso de desastre. 
A prática fornece uma estrutura para 
construção da resiliência organizacional, com 
capacidade de produzir uma resposta eficaz 
que protege os interesses das partes 
interessadas, a reputação, marca, e as 
atividades de valor agregado da organização. 
Esta prática suporta o gerenciamento 
de continuidade de negócio, 
garantindo que a TI e os serviços 
posam ser restabelecidos dentro dos 
prazos acordados com o negócio após 
um desastre ou crise. 
Módulo 6 
Central de Serviço 
Propósito 
• Capturar as demandas por resolução de incidentes e 
requisições de serviço, funcionando como canal de 
entrada e ponto único de contato, para o provedor de 
serviço e todos os seus usuários 
• A Central de Serviço oferece um caminho claro para que 
os usuários possam reportar problemas, encaminhar 
perguntas, requisições, procedendo ao reconhecimento e 
classificação, e assumindo a propriedade e as ações 
necessárias 
Módulo 6 
Gerenciamento de Nível de Serviço 
Propósito 
• Estabelecer metas claras para o desempenho do 
serviço, baseadas no negócio, de forma que a 
entrega do serviço possa ser adequadamente 
avaliada, monitorada e gerenciada com relação a 
essas metas 
• Envolve a definição, documentação e gerenciamento 
ativo dos níveis de serviço 
Módulo 6 
Gerenciamento de Requisição de Serviço 
Propósito 
• Suportar a qualidade acordada de um serviço, pelo tratamento 
de todas as requisições, predefinidas e iniciadas pelo usuário, 
de forma eficaz, facilitada e amigável 
• As requisições de serviço compõem uma parte normal da 
entrega de um serviço, e não representam uma falha ou 
degradação, que seria tratada como um incidente 
Gerenciamento de Implantação 
Módulo 6 
Propósito 
• Movimentar hardware, software, documentação, processos e 
qualquer outro componente, novo ou modificado, para 
ambientes de produção. Pode envolver a implantação de 
componentes em outros ambientes como de teste e ensaio 
• O Gerenciamento de Implantação trabalha muito próximo das 
práticas de Gerenciamento de Liberação e Controle de 
Mudança, mas compõe uma prática separada 
Módulo 6 
Resumo 
• Este módulo teve por objetivo apresentar uma parte das práticas ITIL, 
através de uma visão do seu propósito, e resgatar alguns termos 
importantes dentro do gerenciamento de serviço. 
 
• Seguiremos para o próximo módulo que vai examinar em maior 
profundidade algumas dessas práticas. 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 07 
Módulo 7 
Conhecendo Detalhes das 
Práticas ITIL – Parte A
Módulo 7 
Objetivo 
 
 
É muito importante sua atenção 
nestas práticas. De acordo com 
o documento de especificação 
do exame, este conteúdo 
representa 40% das questões da 
prova de ITIL4 Fundamentos. 
Agora nós iremos estudar em 
maior detalhe 7 dessas práticas 
e sua relação com a cadeia de 
valor. Em nome da didática, 
vamos dividir esse conteúdo em 
dois módulos, parte A e parte B. 
Ou seja, existem 16 questões no 
exame que visam comprovar 
seus conhecimentos dessas 7 
práticas, como elas são usadas e 
como se ajustam às atividades 
da cadeia de valor de serviço. 
reservados. 
Módulo 7 
Conteúdo do Módulo 
• Melhoria contínua (continual improvement) incluindo: 
• Controle de mudança (change control) 
• Gerenciamento de incidente (incident management) 
 Modelo de melhoria contínua (the continual improvement model) 
Módulo 7 
Melhoria Contínua 
 
 
 
Propósito 
• Alinhar as práticas e serviços da organização com as necessidades do negócio, em 
constante mutação, através da identificação de oportunidades e aperfeiçoamento 
contínuo dos serviços, componentes de serviço, práticas, ou qualquer elemento 
envolvido no gerenciamento eficiente e efetivo de produtos e serviços.” 
Faz parte do escopo desta 
prática, o desenvolvimento de 
métodos e técnicas, e a 
propagação de uma cultura 
de melhoria contínua, 
alinhada com a estratégia 
geral da organização. 
Melhoria contínua deve existir em 
todas as áreas da organização e 
em todos os níveis, do estratégico 
ao operacional. 
Mais do que uma prática, 
melhoria contínua deve fazer 
parte dos valores e do 
comportamento de toda a 
organização, e ser encarada como 
uma responsabilidade de todos. 
Se não for assim, existe o risco real 
das questões do dia a dia ou um 
grande projeto, encobrirem o 
interesse e impedirem qualquer 
esforço nas atividades de 
aperfeiçoamento. 
Módulo 7 
Principais Atividades 
• Incentivar ações de melhoria contínua na organização 
• Garantir que exista tempo e orçamento suficientes 
• Prever procedimentos para identificar e registrar as oportunidades 
• Avaliar e priorizar as oportunidades de melhoria 
• Construir casos de negócio para auxiliar na tomada de decisão das ações de melhoria 
• Proceder ao planejamento e devida implementação das melhorias 
• Acompanhar, medir e avaliar os resultados para validar a efetividade da melhoria 
• Coordenar as atividades de melhoria por toda a organização, para garantir eficiência e efetividade na aplicação da prática 
A intenção de uso de um modelo 
ou técnica comprovada é 
aumentar a probabilidade de êxito 
em qualquer iniciativa dentro do 
gerenciamento de serviço. 
Módulo 7 
Modelo Melhoria Contínua 
Diferentes tipos de 
melhoria podem pedir 
diferentes métodos 
para sua consecução. 
O Sistema de Valor de Serviço ITIL (SVS), inclui o Modelo 
de Melhoria Contínua (continual improvement model), 
que pode ser aplicado a qualquer tipo de melhoria, 
desde mudanças organizacionais em alto nível até 
melhorias em serviços e itens de configuração. 
A intenção de uso de um modelo 
ou técnica comprovada é 
aumentar a probabilidade de êxito 
em qualquer iniciativa dentro do 
gerenciamento de serviço. 
Módulo 7 
Modelo Melhoria Contínua 
Diferentes tipos de 
melhoria podem pedir 
diferentes métodos 
para sua consecução. 
O Sistema de Valor de Serviço ITIL (SVS), inclui o Modelo 
de Melhoria Contínua (continual improvement model), 
que pode ser aplicado a qualquer tipo de melhoria, 
desde mudanças organizacionais em alto nível até 
melhorias em serviços e itens de configuração. 
O SVS conta com três elementos relacionados ao 
conceito de melhoria contínua: 
Aplica-se ao Sistema de Valor de 
Serviço (SVS) como um todo, e a 
todos os produtos, serviços, 
componentes de serviço e 
relacionamentos da organização. 
• modelo de melhoria contínua, que oferece uma abordagem estruturada para 
implementação de melhorias 
• atividade “melhorar” da cadeia de valor de serviço, que inclui a melhoria contínua 
• prática de melhoria contínua ITIL, que dá suporte aos esforços permanentes de 
aperfeiçoamento 
Módulo 7 
Etapas do Modelo Melhoria Contínua 
Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
• Com total suporte dos princípios norteadores, o 
modelo oferece uma abordagem iterativa, dividindo o 
trabalho em porções gerenciáveis, com metas que 
podem ser atingidas de forma incremental. 
• O modelo permite o ajuste das atividades de melhoria 
através da validação do que foi conquistado, e oferece 
a oportunidade de agir naquilo que não funciona tão 
bem, corrigindo rotas, planos e abordagens, conforme 
necessário. 
Módulo 7 
Etapas do Modelo Melhoria Contínua 
Qualé a visão? 
(What is the 
vision?) 
Onde estamos 
agora? (Where are 
we now?) 
Onde desejamos 
estar? (Where do 
we want to be?) 
Como chegamos 
lá? (How do we get 
there?) 
Como mantemos o impulso? (How do 
we keep the momentum going?) 
Conseguimos chegar? 
(Did we get there?) 
Agir (Take action) 
Módulo 7 
Qual é a Visão? Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
Como tudo que fazemos 
em gerenciamento de 
serviço, devemos ter um 
norte, uma visão de uma 
situação futura melhor do 
que a atual. 
• O foco principal desta etapa é traduzir os objetivos e metas 
organizacionais para o nível específico a ser tratado pela melhoria, 
que pode ser uma unidade de negócio, departamento, equipe ou 
até mesmo individual. 
Módulo 7 
Qual é a Visão? 
Como tudo que fazemos 
em gerenciamento de 
serviço, devemos ter um 
norte, uma visão de uma 
situação futura melhor do 
que a atual. 
• O foco principal desta etapa é traduzir os objetivos e metas 
organizacionais para o nível específico a ser tratado pela melhoria, 
que pode ser uma unidade de negócio, departamento, equipe ou 
até mesmo individual. 
A importância desta etapa se traduz naquilo que temos que garantir que ela realize: 
Direcionamento em 
alto nível claro e 
entendido 
Planejamento da 
iniciativa de melhoria 
descrito e 
compreendido dentro 
do seu contexto 
Partes interessadas 
com sua participação 
conhecida 
Valor esperado 
entendido e acordado 
com os interessados 
Papel do responsável 
pela iniciativa de 
melhoria, pessoa ou 
grupo, conhecidos e 
claros. 
Módulo 7 
Onde Estamos Agora? Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
Precisamos “tirar uma fotografia” 
bem detalhada para entender o 
nosso ponto de partida e o nível de 
impacto da inciativa de melhoria. A 
esse ponto de partida chamamos de 
Linha de Base (baseline). 
Módulo 7 
Onde Estamos Agora? 
A avaliação pode incluir: serviços 
existentes, elementos da provisão de 
serviços, valor percebido pelo Cliente, 
competências e habilidades das 
pessoas, maturidade dos processos e 
procedimentos, e/ou recursos das 
tecnologias disponíveis. 
É importante conhecer a cultura da 
organização, ou seja, quais são os 
valores e atitudes que prevalecem 
entre as partes interessadas, para 
melhor compreensão da amplitude de 
mudança organizacional necessária. 
Módulo 7 
Onde Estamos Agora? 
É importante conhecer a cultura da 
organização, ou seja, quais são os 
valores e atitudes que prevalecem 
entre as partes interessadas, para 
melhor compreensão da amplitude de 
mudança organizacional necessária. 
Podem ser usadas várias técnicas como: 
o análise SWOT, que avalia forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (strength, weakness, opportunity, e threat) 
o revisão através de balanced scorecard 
o avaliação de maturidade 
o levantamentos e auditoria internas e externas. 
Módulo 7 
Onde Desejamos Estar? Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
Agora é possível realizar a 
análise das lacunas (“gap 
analysis”), ou seja, o que 
falta para preencher o 
espaço entre a situação atual 
e a situação futura desejada. 
Esta etapa Cristaliza a visão em alto nível em metas 
objetivas e mensuráveis, garantindo a especificação de 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Indicadores-chave 
de Desempenho (ICD), relevantes, claros e objetivos. 
Módulo 7 
Onde Desejamos Estar? 
Agora é possível realizar a 
análise das lacunas (“gap 
analysis”), ou seja, o que 
falta para preencher o 
espaço entre a situação atual 
e a situação futura desejada. 
Esta etapa Cristaliza a visão em alto nível em metas 
objetivas e mensuráveis, garantindo a especificação de 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Indicadores-chave 
de Desempenho (ICD), relevantes, claros e objetivos. 
Qualquer indicador ou métrica estabelecida, deve ser SMART, ou seja: 
E mais uma 
consideração: 
quando ocorre uma 
iniciativa de 
melhoria e 
mudanças, é 
importante que 
todos os 
interessados 
consigam responder 
positivamente à 
pergunta “O que eu 
ganho com isso?”. 
S 
Específico 
(Specific) 
M 
mensurável 
(Measurable) 
A 
 realizável 
(Achievable) 
R 
relevante 
(Relevant ) 
T 
tempo (Time-
bound) 
Módulo 7 
Como Chegamos Lá? 
 
 
Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
Com base na compreensão da 
visão da melhoria e dos estados, 
atual e futuro, combinados com o 
conhecimento do objeto da 
melhoria, deve ser criado um 
plano para enfrentar os desafios. 
Sem esta etapa, a execução da 
melhoria, provavelmente, vai 
tropeçar e falhar nos seus 
objetivos, minando a confiança e 
dificultando qualquer tentativa 
de obter suporte para novos 
aperfeiçoamentos. 
O plano gerado nesta 
etapa pode ser objetivo e 
direto para a conclusão 
de uma única melhoria 
simples, ou envolver 
mais de uma iniciativa. 
Módulo 7 
Agir Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
É nesta etapa que o plano 
de melhoria, criado na 
etapa anterior, é 
efetivamente executado. 
Pode envolver uma 
abordagem tradicional 
em cascata, ou na forma 
ágil com o trabalho 
executado em várias 
iterações e 
experimentações. 
A cada iteração temos a 
oportunidade de verificar o 
progresso, reavaliar a 
abordagem, e mudar de direção 
se for apropriado, e até voltar 
para etapas anteriores do 
próprio modelo de melhoria. 
Módulo 7 
Nós Chegamos Lá? 
 
 
 
 
Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
Podem existir certos obstáculos 
no caminho, ou os objetivos 
previamente acordados podem 
deixar de ser relevantes, além de 
outras condições adversas. 
Esta etapa permite 
garantir que, a cada 
iteração, o andamento e a 
relevância da iniciativa de 
melhoria sejam checados 
e confirmados. 
O progresso da situação anterior 
para a desejada deve ser avaliado 
através dos fatores críticos de 
sucesso e principais indicadores 
de desempenho, além da 
confirmação da entrega de valor 
aos interessados. 
Módulo 7 
Nós Chegamos Lá? 
 
 
 
 
Podem existir certos obstáculos 
no caminho, ou os objetivos 
previamente acordados podem 
deixar de ser relevantes, além de 
outras condições adversas. 
Esta etapa permite 
garantir que, a cada 
iteração, o andamentoe a 
relevância da iniciativa de 
melhoria sejam checados 
e confirmados. 
O progresso da situação anterior 
para a desejada deve ser avaliado 
através dos fatores críticos de 
sucesso e principais indicadores 
de desempenho, além da 
confirmação da entrega de valor 
aos interessados. 
Se o resultado desejado não 
for alcançado, devemos 
identificar o que é necessário 
para completar o trabalho, 
normalmente resultando em 
uma nova iteração. 
Sem esta etapa, será muito difícil 
saber se o valor foi realmente 
entregue e todo o conhecimento 
proveniente das interações 
poderá ser perdido. 
Módulo 7 
Como Mantemos o Impulso? Qual é a visão? 
Onde estamos 
agora? 
Onde desejamos 
estar? 
Como chegamos 
lá? 
Agir 
Nós chegamos 
lá? 
Visão, missão, 
metas e objetivos 
de negócio 
Executar 
avaliações de 
linha de base 
Definir metas 
mensuráveis 
Definir o plano 
de melhoria 
Executar ações 
de melhoria 
Avaliar métricas 
e PIDs 
Como mantemos 
o impulso? 
• Se a iniciativa de melhoria atingiu os resultados esperados, além da 
comemoração, é o momento de reforçar os novos métodos de trabalho e 
capitalizar os êxitos. 
• A motivação é manter o ímpeto, o impulso, para continuar buscando 
mais melhorias, pois aperfeiçoamento é algo que tem que ser feito todo 
dia, toda hora. 
Módulo 7 
Como Mantemos o Impulso? 
• Se a iniciativa de melhoria atingiu os resultados esperados, além da 
comemoração, é o momento de reforçar os novos métodos de trabalho e 
capitalizar os êxitos. 
• A motivação é manter o ímpeto, o impulso, para continuar buscando 
mais melhorias, pois aperfeiçoamento é algo que tem que ser feito todo 
dia, toda hora. 
• As práticas ITIL de gerenciamento de mudança 
organizacional e outras auxiliam na internalização das 
mudanças, evitando reversão para os velhos hábitos. 
• Se os resultados esperados não forem atingidos, 
devemos usar de transparência e informar as partes 
interessadas sobre as razões do fracasso. 
• As lições aprendidas de como não fazer devem ser 
discutidas abertamente, podendo nascer um novo 
plano em alto nível. 
Transparência e visibilidade 
devem existir no sucesso e no 
fracasso, e especialmente evitar 
a atitude de “caça às bruxas” . 
Módulo 7 
Conclusão do Modelo de Melhoria Contínua 
 
 
• Como é possível perceber, cada etapa 
tem uma função e atividades 
específicas, e em conjunto traduzem a 
dinâmica do modelo de Melhoria 
Contínua. 
• Cada passo tem atividades próprias, 
sendo que o escopo e o esforço em 
cada um deles dependem da etapa e, 
especialmente, da melhoria tratada. 
• Devemos sempre buscar a forma mais 
eficiente e efetiva de executar as 
atividades em cada passo. 
Módulo 7 
Registro de Melhoria Contínua de Serviço 
Definição 
• Base de dados ou documento estruturado usado para registrar e gerenciar as oportunidades de melhoria. 
• O registro de melhoria tem o importante papel de armazenar a trajetória, e dar apoio ao 
gerenciamento do progresso das iniciativas de aperfeiçoamento, em qualquer nível 
• Pode existir mais de um registro de melhoria, mantidos por 
nível, seja individual, departamental, ou por unidade de 
negócio, e em diversos formatos, indo de uma base de dados 
completa até uma simples lista de ações 
Módulo 7 
Registro de Melhoria Contínua de Serviço 
Definição 
• Base de dados ou documento estruturado usado para registrar e gerenciar as oportunidades de melhoria. 
• O registro de melhoria tem o importante papel de armazenar a trajetória, e dar apoio ao 
gerenciamento do progresso das iniciativas de aperfeiçoamento, em qualquer nível 
• Pode existir mais de um registro de melhoria, mantidos por 
nível, seja individual, departamental, ou por unidade de 
negócio, e em diversos formatos, indo de uma base de dados 
completa até uma simples lista de ações 
AS INFORMAÇÕES QUE PODEM SER ARMAZENADAS NO REGISTRO DE MELHORIA BASICAMENTE SÃO: 
• identificação 
• data de criação 
• tamanho 
• prazo 
• descrição 
• prioridade 
• principal indicador 
• justificativa 
• autor 
• responsável 
• data limite 
Módulo 7 
Métodos e Práticas Relacionados 
São muitas as fontes de abordagens para melhoria contínua: 
Filosofia Lean 
que oferece a 
perspectiva de 
eliminação de 
desperdícios 
Métodos ágeis 
(Agile) com foco 
na promoção de 
melhorias de 
forma gradual e 
frequente 
DevOps - trabalho 
holístico com a garantia de 
que as melhorias não 
apenas serão bem 
desenhadas, mas aplicadas 
de maneira efetiva 
Com tantas 
opções, 
recomenda-se 
que a 
organização 
selecione 
algumas poucas 
mais 
apropriadas 
para os tipos de 
iniciativa de 
melhoria que a 
organização 
costuma tratar. 
Módulo 7 
Métodos e Práticas Relacionados 
São muitas as fontes de abordagens para melhoria contínua: 
Filosofia Lean 
que oferece a 
perspectiva de 
eliminação de 
desperdícios 
Métodos ágeis 
(Agile) com foco 
na promoção de 
melhorias de 
forma gradual e 
frequente 
DevOps - trabalho 
holístico com a garantia de 
que as melhorias não 
apenas serão bem 
desenhadas, mas aplicadas 
de maneira efetiva 
Com tantas 
opções, 
recomenda-se 
que a 
organização 
selecione 
algumas poucas 
mais 
apropriadas 
para os tipos de 
iniciativa de 
melhoria que a 
organização 
costuma tratar. 
• A inovação é bem-vinda, gradualmente, retirando métodos mais antigos em favor 
dos novos que podem trazer melhores resultados. 
 
• A prática de melhoria contínua faz parte do desenvolvimento e manutenção de 
todas as outras práticas ITIL, serviços e do próprio SVS. 
Em especial: 
• Gerenciamento de problema, que identifica situações que merecem 
aperfeiçoamento 
• A assistência importância do gerenciamento de mudança organizacional 
• Práticas de gerenciamento de projeto, convencional e ágil para coordenar e 
executar as ações. necessárias 
Módulo 7 
 
 
 
 
 
 
Papéis e Responsabilidades 
Pode existir um grupo de pessoas, com dedicação integral para liderar as inciativas, auxiliar o desenvolvimento de 
habilidades, coordenar e orientar as ações, e advogar em favor da prática 
• Convém Inserir a contribuição esperada em todas as 
descrições de cargos (job description) e objetivos dos 
empregados, e nos contratos com fornecedores e 
contratados externos. 
• Se certas iniciativas dependerem de dados dos 
fornecedores, essas condições também devem ser 
especificadas nos contratos. 
• Os níveis mais altos da organização precisam assumir a 
responsabilidade de incorporar a melhoria contínua em 
todos os níveis. Sem liderança e compromisso visível, as 
atitudes, comportamento e cultura de melhoria contínua 
dificilmente evoluem. 
• Melhoria contínua deve ser suportada por fontes relevantes 
de dados, e análise de informações, para garantir que cada 
melhoria em potencial seja suficientemente compreendida 
e priorizada. 
Módulo 7 
Fonte: publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.3. 
 
 
Contribuição Para a Cadeia de Valor 
“mapa de calor” (heat map). 
• Planejar. Aplica-se às atividades, métodos e 
técnicas de planejamento para garantir a relevância 
para os objetivos e contextos atuais da organização 
• Melhorar. A prática estrutura recursos e tarefas 
dessa atividade, que levam ao aperfeiçoamento em 
todos os níveis da organização e do SVS. 
• Engajar, desenho e transição, obter/construir, e 
entrega e suporte. Cada uma dessas atividades 
deve ser objeto de aperfeiçoamento. 
Módulo 7 
Controle de Mudança 
Propósito 
Maximizar o número de mudanças em 
TI bem-sucedidas, pela garantia de que 
os riscos sejam adequadamente 
avaliados, ocorra a autorização 
apropriada para prosseguimento da 
mudança, e que o calendário de 
mudança seja gerenciado 
Mudança 
Adição, modificação ou remoção de 
qualquer coisa que pode ter um efeito 
direto ou indireto nos serviços 
Escopo 
Definido em cada organização, e 
tipicamente inclui: toda a infraestrutura 
de TI, aplicativos, documentação, 
processos, acordos e contratos com 
fornecedores,e qualquer coisa que pode 
impactar, direta ou indiretamente, um 
produto ou serviço 
Módulo 7 
Autoridade de Mudança (Change Authority) 
• O controle de mudança deve balancear a necessidade de fazer mudanças benéficas, que vão entregar valor adicional, com a 
necessidade de proteger clientes e usuários do efeito adverso dessas mudanças 
• Todas as mudanças devem ser avaliadas por pessoas capazes de compreender os riscos e os benefícios esperados. Em seguida, 
elas devem ser autorizadas antes da implementação. Essa avaliação, no entanto, não deve introduzir atrasos desnecessários. 
Autoridade de mudança 
(change authority). 
• Comunicação mais ampla na atividade de avaliação para obter 
conhecimento especializado, e garantir que as pessoas, na área de TI e na 
organização, estejam preparadas antes da implementação 
Módulo 7 
Mudanças Padrão 
Mudanças padrão (standard changes) 
Mudanças de baixo 
risco, muito conhecidas 
e totalmente 
documentadas. 
Pré-autorizadas, ou seja, 
podem ser 
implementadas sem 
necessidade de 
autorização adicional. 
Com frequência, são 
iniciadas como 
requisições de serviço, 
mas também podem 
representar mudanças 
operacionais. 
Na criação ou alteração no 
procedimento para uma 
mudança padrão, ele deve 
passar por uma avaliação 
completa de risco e 
autorização como 
qualquer outra mudança. 
Módulo 7 
Mudanças Normais 
Mudanças normais (normal changes) 
• São mudanças que precisam ser agendadas, avaliadas e autorizadas, seguindo 
um processo definido 
• Modelos de mudança, baseados nas características da mudança, vão determinar 
os papéis para avaliação e autorização 
• Algumas mudanças normais são de baixo risco, e a autoridade de mudança para 
elas pode tomar decisões rápidas 
• Outras, são muito maiores e significativas, e a autoridade de mudança pode ser 
da alta administração 
Módulo 7 
 
Mudanças Emergenciais 
Mudanças emergenciais (emergency changes) São mudanças que precisam ser 
implementadas o mais breve possível 
para, por exemplo, resolver um 
incidente mais grave ou implementar 
uma atualização de segurança. 
Normalmente, não são 
inseridas em uma 
programação de mudança 
(change schedule) e o 
processo de avaliação e 
autorização mais rápidas para 
acelerar a implementação. 
Dentro do possível, devem 
passar pelos mesmos testes, 
avaliação e autorização das 
mudanças normais. 
Pode ser aceitável postergar 
alguma documentação, até 
depois da implementação, e 
reduzir os teste por 
restrições de tempo, mas 
nunca dispensar a avaliação 
de risco e impacto. 
É comum existir uma 
autoridade de mudança 
distinta, para as mudanças 
emergenciais, formada por 
um pequeno número de 
gerentes seniores que 
conhecem os riscos 
envolvidos no negócio. 
Módulo 7 
Programação de Mudança (change schedule) 
A programação de mudança funciona como agenda das mudanças a serem implementadas é usada para: 
Planejamento 
Auxiliar na 
comunicação 
Evitar 
conflitos 
Atribuir 
recursos 
Fornecer informações 
necessárias ao 
gerenciamento de 
incidente, gerenciamento 
de problema e 
planejamento de melhorias 
Módulo 7 
Contribuição do Controle de Mudanças para a Cadeia de Valor 
Fonte: publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.3. 
• Planejar. Mudanças em portfólios de produto e serviço, políticas e 
práticas que exigem certo nível de controle 
• Melhorar. Muitas melhorias exigem mudanças que devem ser 
avaliadas e autorizadas 
• Engajar. Dependendo da natureza da mudança pode ser necessário 
consultar ou informar clientes e usuários 
• Desenho e transição. Muitas mudanças são iniciadas como resultado 
de serviços novos ou modificados 
• Obter/construir. Mudanças em componentes estão sujeitas ao 
controle de mudança, sejam eles construídos internamente ou 
obtidos de fornecedores 
• Entrega e suporte. Mudanças podem ter impacto na entrega e suporte, e as informações devem ser comunicadas para as pessoas envolvidas 
nessa atividade, que também desempenham um papel na avaliação e autorização 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
Módulo 7 
Gerenciamento de Incidente 
 
 
 
 
Propósito 
Minimizar o 
impacto negativo 
dos incidentes pela 
restauração do 
serviço à operação 
normal o mais 
breve possível 
 
 
 
 
 
Incidente 
Uma interrupção 
não planejada do 
serviço, ou uma 
redução da 
qualidade do 
serviço 
O gerenciamento de incidente pode 
ter um enorme impacto na satisfação, 
e de como o cliente e o usuário 
percebem o provedor de serviço, pois 
atua de forma muito próxima aos que 
utilizam os serviços para atingir seus 
próprios resultados. 
Módulo 7 
Considerações Sobre o Gerenciamento de Incidente 
• Todo incidente deve ser registrado e 
gerenciado para garantir que seja resolvido 
dentro do prazo que atenda às expectativas 
• As metas para resolução devem ser 
acordadas, documentadas e comunicadas 
• Os incidentes são priorizados com base em 
uma classificação acordada, na qual 
incidentes com maior impacto no negócio 
são resolvidos antes dos demais 
• Desenhar a prática para prover coordenação 
e alocação de recursos para os diferentes 
tipos de incidente 
• Incidentes de baixo impacto devem ser 
gerenciados de forma eficiente, sem consumo de 
muitos recursos; incidentes com maior impacto 
exigem mais recursos e mais coordenação 
• Processos separados para incidentes graves 
(major incidents) e incidentes de segurança 
Módulo 7 
Ferramentas de Gerenciamento de Incidente 
 
 
 
 
 
 
 
 
As informações 
sobre os 
incidentes 
devem ser 
armazenadas 
em registros, 
suportados por 
ferramenta 
adequada 
 
 
 
 
 
Idealmente, a 
tecnologia deve 
permitir 
relacionamento 
entre incidentes, 
itens de 
configuração, 
mudanças, 
problemas, erros 
conhecidos... 
 
 
 
 
As ferramentas de 
colaboração exercem 
um papel primordial 
nesta prática, para 
que as pessoas que 
trabalham em um 
incidente possam 
contribuir de forma 
eficaz . 
 
 
 
 
 
As pessoas que trabalham 
em um incidente devem 
fornecer informações de 
boa qualidade, em tempo 
hábil, como sintomas, 
impacto nos negócios, itens 
de configuração afetados, 
ações planejadas e 
concluídas, além de datas, 
horários, e pessoas 
envolvidas 
 
 
 
 
Ferramentas modernas 
oferecem a capacidade 
correspondência 
automática (matching) 
entre incidentes, problemas 
e erros conhecidos, e até 
mesmo uma análise 
inteligente de dados para 
gerar recomendações. 
Módulo 7 
Envolvimento no Gerenciamento de Incidente 
CENTRAL DE SERVIÇO. 
Alguns incidentes 
serão resolvidos pela 
central de serviço 
FORNECEDORES. 
 Certos Incidentes podem ser 
escalados para 
 fornecedores e parceiros, 
para suporte aos produtos e 
serviços providos por eles 
GRUPO TEMPORÁRIO. Os 
incidentes mais complexos, e 
todos os incidentes graves 
(major incidents), com 
frequência exigem um grupo 
temporário convocado para 
trabalhar em conjunto com 
outros envolvidos e 
identificar a resolução 
USUÁRIOS. Alguns 
incidentes podem ser 
resolvidos pelos próprios 
usuários, através da 
funcionalidade de 
autosserviço (self-help) 
EQUIPE DE SUPORTE. 
Incidentes mais complexos, 
usualmente, 
 serão escalados para 
solução por uma equipe 
de suporte. A categoria do 
incidente auxilia no 
encaminhamento para a 
equipe correta 
RECUPERAÇÃO DE DESATRE. 
Em casos extremos, podem ser 
invocados planos de 
recuperação de desastre 
(disaster recovery plans) 
para restabelecer 
os serviços após 
um incidente. 
Módulo 7 
 
 
 
Técnicas do Gerenciamento de Incidente 
“swarming”, do termo em inglês swarm que significa multidão. 
• A investigação de incidentes mais complexos, geralmente, exige mais 
conhecimento e experiência, do que procedimentos formais. 
• Os roteiros (scripts) são amplamente usados para coletar informações 
dos usuários durante o contato inicial, podendo até levar diretamente 
ao diagnóstico e resoluçãode incidentes simples 
• Deve existir um processo formal para registrar e gerenciar incidentes. 
Este processo geralmente não inclui procedimentos detalhados sobre 
como diagnosticar, investigar e resolver incidentes. 
• O gerenciamento eficaz de incidentes geralmente requer um alto nível 
de colaboração dentro, e entre equipes. A colaboração facilita o 
compartilhamento de informações e o aprendizado, além de agilizar a 
resolução de incidentes de forma eficiente e eficaz. 
Módulo 7 
Participação de Terceiros 
 
 
• Os produtos e serviços de terceiros, usados como componentes 
de um serviço, exigem acordos de suporte que harmonizem as 
obrigações do fornecedor com os compromissos assumidos pelo 
prestador de serviço junto aos clientes. 
• O tratamento de incidentes pode exigir interação frequente com 
os fornecedores, e a coordenação rotineira desse aspecto dos 
contratos, e faz parte da prática de gerenciamento de incidente. 
• Além disso, um fornecedor pode atuar como central de serviço, 
nas tarefas de registro e gerenciamento de todos os incidentes, 
promovendo a escalada para especialistas ou outras equipes 
quando necessário. 
Módulo 7 
Fonte: publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.20. 
Contribuição do Gerenciamento de Incidentes Para a Cadeia de Valor 
Em todas as atividades da 
cadeia de valor podem ocorrer 
incidentes que devem ser 
tratados. As mais visíveis são 
aquelas que lidam com os 
clientes e usuários em 
ambiente operacional. 
Com a exceção da atividade 
planejar, todas as demais 
podem usar informações sobre 
incidentes para ajudar a 
estabelecer prioridades. 
Módulo 7 
Fonte: publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.20. 
Contribuição do Gerenciamento de Incidentes Para a Cadeia de Valor 
Em todas as atividades da 
cadeia de valor podem ocorrer 
incidentes que devem ser 
tratados. As mais visíveis são 
aquelas que lidam com os 
clientes e usuários em 
ambiente operacional. 
Com a exceção da atividade 
planejar, todas as demais 
podem usar informações sobre 
incidentes para ajudar a 
estabelecer prioridades. 
Melhorar. Registros de 
incidente representam 
entradas importantes para 
as atividades de melhoria, 
que podem ser priorizadas 
em termos de frequência e 
severidade dos incidentes. 
Engajar. Incidentes 
são visíveis para 
usuários, e incidentes 
mais graves e 
significativos são 
visíveis, também, para 
os clientes... 
Desenho e transição; Obter / 
construir. Podem ocorrer 
incidentes em ambiente de 
teste, durante a liberação e 
implantação do serviço, e nos 
mais variados ambientes de 
desenvolvimento. 
Entrega e suporte. O 
gerenciamento de incidente 
oferece uma contribuição 
significativa para a atividade de 
suporte, incluindo a resolução 
de incidentes e problemas. 
Pronto Para o Próximo? 
ITIL 4 
Foundation 
Módulo 08 
Módulo 8 
Conhecendo Detalhes das 
Práticas ITIL – Parte B
Módulo 8 
Objetivo 
 
 
Módulo 8 
Conteúdo do Módulo 
Gerenciamento de 
problema (problem 
management) 
Gerenciamento de 
requisição de serviço 
(service request 
management) 
Central de serviço 
(service desk) 
Gerenciamento de nível 
de serviço (service level 
management) 
Em ITIL, esses erros são chamados 
“problemas” e são tratados pela 
prática de gerenciamento de 
problema. 
Módulo 8 
Gerenciamento de Problema 
Sabemos que todo serviço possui erros, 
falhas ou vulnerabilidades que podem 
causar incidentes, em qualquer uma das 
quatro dimensões. Muitos desses erros são 
identificados e resolvidos antes do serviço 
entrar em produção, mas alguns não, 
ameaçando os serviços em operação. 
Em ITIL, esses erros são chamados 
“problemas” e são tratados pela 
prática de gerenciamento de 
problema. 
Módulo 8 
Gerenciamento de Problema 
 
 
 
O propósito do Gerenciamento de Problema é reduzir a probabilidade e o impacto dos incidentes, pela identificação das 
causas reais e potenciais desses incidentes, e pelo tratamento de soluções de contorno e erros conhecidos. 
Problema pode ser 
definido como a causa, 
ou potencial causa, de 
um ou mais incidentes. 
Erro conhecido é um 
problema que foi 
analisado, mas ainda 
não resolvido. 
Solução de contorno é uma ou solução que 
reduz ou elimina o impacto de um 
incidente ou problema, para o qual ainda 
não está disponível uma solução completa. 
Módulo 8 
Incidentes versus Problemas 
• Um incidente “nasce incidente e morre incidente”. Um incidente não 
se “transforma” em um problema. Um ou mais incidentes podem dar 
origem ou identificar um problema. Por isso, problemas devem ser 
gerenciados de forma diferente dos incidentes: 
 Incidentes tem impacto nos usuários ou processos de negócio, e devem ser resolvidos o mais breve para restabelecer a 
atividade normal do negócio. 
 Problemas são as causas dos incidentes. Exigem investigação e análise para identificação da causa, desenvolvimento de 
soluções de contorno e recomendação para solução completa e de longo prazo. Isso leva a redução na quantidade e impacto de 
incidentes futuros. 
Módulo 8 
Incidentes versus Problemas 
POR EXEMPLO: a identificação das causas de um 
incidente é uma atividade do gerenciamento de 
problema que pode levar à resolução do incidente. Por 
outro lado, a investigação da causa de um incidente pode 
atrasar as ações necessárias para restabelecer o serviço. 
Por serem tão próximas, as 
práticas de gerenciamento de 
incidente e o gerenciamento de 
problema precisam ser 
desenhadas de forma a 
trabalhar em conjunto dentro 
da cadeia de valor. 
Mas, da mesma forma que as 
atividades se complementam, 
elas podem entrar em conflito. 
Módulo 8 
Identificação de Problema 
Além da identificação, esta fase também é responsável pelo registro do problema, incluindo: 
Execução de análise de 
tendência sobre os 
registros de incidentes 
Detecção de erros 
duplicados ou recorrentes 
provenientes de usuários, 
central de serviço e 
pessoal de suporte técnico 
Análise de informações 
recebidas de 
fornecedores e 
parceiros 
Análise de informações 
recebidas de 
desenvolvedores internos 
de software, equipes de 
teste e pessoal de projeto 
Durante o gerenciamento 
de um incidente grave, 
identificação do risco de 
recorrência do incidente 
1 
2 
3 
4 
5 
Módulo 8 
Controle de Problema 
 
 
 
As atividades da fase 
Controle de Problema 
incluem análise do 
problema, e documentação 
de soluções de contorno e 
de erros conhecidos. 
Os problemas são 
priorizados para 
análise com base no 
risco que eles impõem 
de acordo com o 
potencial impacto e 
probabilidade de 
ocorrência. 
Não é essencial, e 
nem esperada, a 
análise de todos os 
problemas. É muito 
mais importante 
avançar no 
tratamento dos 
problemas de maior 
prioridade. 
A análise dos 
problemas deve ser 
feita da perspectiva 
das quatro dimensões 
do gerenciamento de 
serviço. 
Módulo 8 
Controle de Problema – Parte II 
Os incidentes, tipicamente, possuem 
várias causas relacionadas, e às 
vezes de forma bem complexa. 
O controle de problema 
deve considerar todas as 
causas que contribuem 
para a falha, tanto aquelas 
que afetam a duração e 
impacto do incidente, 
quanto as que levam à 
ocorrência do incidente. 
Pode exigir correção no 
material, e também 
treinamento e 
conscientização da equipe 
de suporte, fornecedores 
e usuários. 
Módulo 8 
Controle de Problema – Parte II 
Os incidentes, tipicamente, possuem 
várias causas relacionadas, e às 
vezes de forma bem complexa. 
Toda solução de contorno documentada deve incluir uma definição clara dos sintomas e, 
em alguns casos, sua aplicação pode ser automatizada. 
Além disso, as soluções de contorno 
podem ser documentadas nos 
registros de problema, em qualquer 
momento de qualquer fase, mesmo 
sem a análise completa. Mas, elas 
devem ser revisadas e aperfeiçoadas 
posteriormente, após avaliação. 
Pode se tornar permanente no 
tratamento dealguns problemas quando 
não for viável ou efetivo em custo 
resolver de forma definitiva. Nesse caso, 
o problema permanece com a o status de 
erro conhecido, e a solução de contorno 
documentada deve ser aplicada na 
ocorrência de incidentes relacionados. 
A efetividade de uma solução de contorno deve ser avaliada 
toda vez que for usada, e melhorada se for necessário. 
Módulo 8 
Controle de Erro 
As atividades do controle 
de erro gerenciam os erros 
conhecidos após a análise 
inicial dos problemas, 
usualmente com a 
identificação dos 
componentes com falha. 
Identificação de 
potenciais soluções 
permanentes 
Requisição 
de mudança 
• Além disso, controle de erro reavalia regularmente a situação dos erros conhecidos que ainda não foram 
resolvidos, incluindo o impacto total nos clientes, disponibilidade e custo de soluções permanentes, e efetividade 
de soluções de contorno. 
Módulo 8 
Interfaces com Outras Práticas 
Gerenciamento de Risco 
• Que visa identificar, avaliar e controlar riscos em qualquer uma das quatro dimensões 
do gerenciamento de serviço. 
Controle de 
Mudança 
E participa da revisão pós-
implementação (post-
implementation review), mas não da 
aprovação e implementação da 
solução através da mudança. 
Documentação 
de soluções de 
contorno e 
erros 
conhecidos 
Gerenciamento de 
Problema 
Melhoria 
Contínua 
Gerenciamento de 
Conhecimento 
Módulo 8 
Interfaces com Outras Práticas 
Gerenciamento de Risco 
• Que visa identificar, avaliar e controlar riscos em qualquer uma das quatro dimensões 
do gerenciamento de serviço. 
Controle de 
Mudança 
E participa da revisão pós-
implementação (post-
implementation review), mas não da 
aprovação e implementação da 
solução através da mudança. 
Documentação 
de soluções de 
contorno e 
erros 
conhecidos 
Gerenciamento de 
Problema 
Melhoria 
Contínua 
Gerenciamento de 
Conhecimento 
As atividades do gerenciamento de 
problema podem identificar 
oportunidades de melhoria nas quatro 
dimensões do gerenciamento de 
serviço. As próprias soluções, em 
alguns casos, podem ser tratadas como 
oportunidades e incluídas em um 
registro de melhoria contínua. 
Módulo 8 
Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos reservados. 
Considerações do Gerenciamento de Problema 
 
 
 
• Muitas atividades de gerenciamento de problema dependem 
do conhecimento e experiência das pessoas, mais do que 
seguir procedimentos detalhados. 
• As pessoas responsáveis pelo diagnóstico de problemas, com 
frequência, precisam da habilidade de entender sistemas 
complexos, e serem capazes de pensar sobre como diferentes 
falhas podem ter ocorrido. 
• Desenvolver essa combinação de habilidade analítica e criativa 
requer estudos, mentoring e tempo, além de treinamento e 
formação adequada. 
Módulo 8 
Contribuição do Gerenciamento de Problema Para as Atividades da Cadeia de Valor 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.24 
Módulo 8 
Contribuição do Gerenciamento de Problema Para as Atividades da Cadeia de Valor 
MELHORAR. 
Esta é a área principal de 
foco do gerenciamento de 
problema. Gerenciamento 
de problema efetivo 
oferece o conhecimento 
necessário para reduzir a 
quantidade e o impacto 
dos incidentes que não 
podem ser prevenidos. 
ENGAJAR. 
Problemas de impacto 
significativo nos serviços 
são visíveis aos clientes e 
usuários. Em alguns casos, 
os clientes participam da 
priorização, e são alvos da 
comunicação do 
andamento e planos de 
solução. Além disso, 
soluções de contorno, 
frequentemente, são 
apresentadas para os 
usuários via portal de 
serviços. 
DESENHO E TRANSIÇÃO. 
O gerenciamento de 
problema fornece 
informação que ajuda a 
melhorar a rotina de testes 
e transferência de 
conhecimento. 
OBTER/CONSTRUIR. 
O gerenciamento de 
problema pode identificar 
defeitos em produtos, a 
serem gerenciados como 
parte dessa atividade da 
cadeia de valor. 
ENTREGA E SUPORTE. 
O gerenciamento de 
problema oferece uma 
contribuição significativa a 
esta atividade, prevenindo 
a recorrência, e facilitando 
a resolução de incidentes 
em tempo hábil. 
Módulo 8 
Gerenciamento de Requisição de Serviço 
O propósito da prática de gerenciamento de requisição de 
serviço é suportar a qualidade acordada de um serviço pelo 
tratamento de todas as requisições predefinidas e iniciadas 
pelo usuário, de forma eficaz, facilitada e amigável. 
• Requisição de serviço pode ser definida como uma solicitação 
proveniente de um usuário ou de um representante autorizado do 
usuário, que inicia uma ação de serviço que foi acordada como parte 
normal da entrega do serviço. 
IMPORTANTE: requisição de serviço compõe a entrega normal de um 
serviço, e não representa uma falha ou degradação, o que seria tratado 
como um incidente. 
Módulo 8 
Tipos de Requisição de Serviço 
• um pedido de uma informação, por exemplo, como criar um documento ou qual 
o horário de funcionamento da empresa 
• uma solicitação de acesso a um recurso ou serviço, como o acesso a um arquivo 
ou pasta 
• feedback, elogios e reclamações, por exemplo, reclamações da nova interface ou 
elogios à equipe de suporte 
Requisições de serviço podem incluir: 
• uma solicitação de uma ação de entrega de serviço, como provisão de um 
relatório ou substituição de um cartucho de tinta de impressora 
• uma requisição para fornecimento de um recurso ou serviço, como um telefone 
ou notebook para um usuário, ou um servidor virtual para uma equipe de 
desenvolvimento 
Módulo 8 
Considerações Sobre o Gerenciamento de Requisição de Serviço 
iniciação aprovação cumprimento gerenciamento 
Algumas requisições de serviço têm fluxos de trabalho bem simples. 
Outras podem ser bastante complexas e precisar da colaboração de várias 
equipes e sistemas. 
Os passos para execução de uma 
requisição devem ser muito bem 
conhecidos e testados, permitindo 
que o provedor faça acordos sobre 
tempos ou prazos de atendimento, 
e ofereça uma clara comunicação 
sobre a situação das requisições 
para os usuários. 
Módulo 8 
Orientações Gerais do Gerenciamento de Requisição de Serviço 
• Automatizar, no maior nível possível, as requisições de serviço e seus procedimentos para atendimento. 
• Estabelecer políticas sobre quais requisições podem ser atendidas com pouco ou nenhum tipo de aprovação, 
simplificando o cumprimento. 
• Estabelecer as expectativas dos usuários quanto aos tempos de atendimento de forma clara, baseados no que a 
organização pode, realisticamente, entregar. 
• Identificar e implementar oportunidades de melhoria para agilizar e usufruir das vantagens da automatização no 
atendimento. 
• Considerar a criação de fluxos de trabalho para documentar e redirecionar qualquer solicitação considerada como 
requisição de serviço, mas que na verdade deveria ser tratada como incidente ou mudança. 
Módulo 8 
Requisições de Serviço e Automação 
 
 
 
Algumas requisições de serviço podem ser totalmente atendidas com automação, da submissão ao 
encerramento, permitindo uma experiência completa de autosserviço (self-service). 
O gerenciamento de 
requisição de serviço 
depende de processos 
e procedimentos muito 
bem desenhados, 
operacionalizados 
através de ferramentas 
de automação e 
rastreamento para 
maximizar a eficiência 
da prática. 
Tipos diferentes de 
requisição de 
serviço vão ter 
diferentes fluxos de 
trabalho de 
atendimento. 
A eficiência e a 
facilidade de 
manutenção serão 
maiores se 
considerarmos um 
número limitado 
de modelos de 
fluxos de trabalho. 
Quando novas 
requisições de 
serviço forem 
adicionadas ao 
catálogo de serviço, 
os modelos de 
fluxo de trabalho 
existentes são 
aproveitados, 
sempre que 
possível. 
Módulo 8 
Contribuição do Gerenciamento de Requisição de Serviço Para as Atividades 
da Cadeia de Valor 
Desenho e transição. Obter/construir.Entrega e suporte. 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.35 
Módulo 8 
Contribuição do Gerenciamento de Requisição de Serviço Para as Atividades 
da Cadeia de Valor 
MELHORAR. 
O gerenciamento de 
requisição de serviço pode 
oferecer um canal para 
iniciativas de 
oportunidades, elogios e 
reclamações dos usuários; 
e contribuir para o 
aperfeiçoamento pela 
provisão de informações 
de tendência, qualidade e 
feedback. 
 
ENGAJAR. 
O gerenciamento de 
requisição de serviço inclui 
comunicação regular para 
receber requisitos de 
usuários, estabelecer 
expectativas e fornecer 
atualização de status. 
 
 
DESENHO E TRANSIÇÃO. 
Mudanças padrão podem 
ser iniciadas e atendidas 
como requisições de 
serviço. 
 
 
OBTER/CONSTRUIR. 
O cumprimento de 
requisições pode requerer 
aquisição de componentes 
de serviços pré-aprovados. 
 
ENTREGA E SUPORTE. 
O gerenciamento de 
requisição de serviço 
contribui de forma 
significativa para a entrega 
normal do serviço. Essa 
atividade tem seu maior 
foco na garantia de que os 
usuários continuem a ser 
produtivos, o que às vezes 
depende e muito do 
atendimento das suas 
requisições. 
Módulo 8 
Central de Serviço 
 
 
 O propósito da Central de Serviço é capturar as 
demandas por resolução de incidentes e 
atendimento de requisições de serviço, 
funcionando como canal de entrada e ponto 
único de contato para o provedor de serviço 
com todos os seus usuários. 
A Central de Serviço oferece uma 
forma clara para que os usuários 
possam reportar problemas, 
encaminhar perguntas, requisições, 
procedendo ao reconhecimento e 
classificação, e assumindo a 
propriedade e as ações 
necessárias. 
A forma como esta prática é 
gerenciada e entregue pode variar 
bastante: uma equipe de pessoas 
trabalhando em turnos, um grupo 
conectado virtualmente, e até um 
ambiente de tecnologia 
automatizada e robôs. 
Com o aumento da automação e a 
remoção gradual de questões 
técnicas, o foco da central de 
serviço é oferecer suporte a 
"pessoas e negócios", em vez de 
simplesmente tratar de questões 
técnicas. 
Módulo 8 
Considerações da Central de Serviço 
 
 
 
 
 
Um ponto importante é que, 
independentemente da eficiência 
da central de serviço e seus 
agentes, sempre haverá problemas 
que precisam de escalada e apoio 
de outras equipes. 
As equipes de suporte e 
desenvolvimento precisam 
trabalhar em estreita colaboração 
com a central de serviço para 
apresentar e oferecer uma 
abordagem conjunta aos usuários e 
clientes. 
A central de serviço não precisa ser 
altamente técnica, salvo algumas 
exceções, e mesmo bastante 
simples, ela ainda desempenha um 
papel vital na prestação de serviços, 
e tem influência na experiência do 
usuário, e em como o prestador de 
serviço é percebido pelos usuários. 
A equipe da central de serviço 
precisa de treinamento e 
competência em várias áreas 
técnicas e de negócio. Em 
particular, ela precisa demonstrar 
excelentes habilidades de 
atendimento ao cliente, como 
empatia, análise e priorização de 
incidentes, comunicação eficaz e 
inteligência emocional. 
A principal habilidade é ser capaz 
de entender e diagnosticar 
completamente um incidente 
específico em termos de prioridade 
de negócio e tomar as medidas 
apropriadas para resolução, usando 
habilidades, conhecimento, pessoas 
e processos disponíveis. 
A central de serviço deve ser a 
ligação empática e informada entre 
o provedor de serviço e seus 
usuários. 
1 2 3 
4 5 6 
Módulo 8 
Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos reservados. 
Canais de Acesso 
• Com o aumento da automação, inteligência artificial, processos 
robóticos e chatbots (programas que simulam conversação 
humana), as centrais de serviço estão se preparando para oferecer 
mais autosserviço por meio de portais on-line e aplicativos móveis. 
• O impacto dessas tecnologias nas centrais de serviço é a redução 
do contato telefônico, do trabalho em nível mais baixo, e uma 
maior capacidade de foco na excelência da experiência do usuário. 
Módulo 8 
Este material está baseado no material AXELOS ITIL®. O material está reproduzido sob licença de AXELOS. Todos os direitos reservados. 
Canais de Acesso 
• O impacto dessas tecnologias nas centrais de serviço é a redução 
do contato telefônico, do trabalho em nível mais baixo, e uma 
maior capacidade de foco na excelência da experiência do usuário. 
E-mail para registro, atualização, 
acompanhamento e confirmação. E-
mails não estruturados podem ser 
difíceis de processar, mas novas 
tecnologias, baseadas em inteligência 
artificial e machine learning, podem 
auxiliar nesse aspecto. 
Mensagens de texto e mídia social, úteis 
para notificações em caso de grandes 
incidentes e para contato com grupos 
específicos de partes interessadas, 
também podem ser usadas para 
solicitação de suporte pelos usuários. 
Chamadas telefônicas, com 
tecnologia especializada em 
unidade de resposta audível 
(interactive voice response - 
IVR), teleconferências, 
reconhecimento de voz, e 
outras. 
Portais de serviço e aplicativos 
móveis, suportados por 
catálogos de serviço e de 
requisições de serviço, e bases 
de conhecimento 
Conversas através de 
 chat ao vivo e chatbots 
Mídia social pública e 
corporativa e fóruns de 
discussões para contato 
 com o provedor de 
serviços e suporte dos pares. 
Módulo 8 
Tecnologia na Central de Serviço 
Uma central de serviço com uma equipe física, trabalhando em um local único, chama-se centralizada e requer tecnologias como: 
 sistemas inteligentes de telefonia, incorporando integração telefone-
computador, unidade de resposta audível e distribuição automática de chamadas 
(automatic call distribution) 
 sistemas de fluxo de trabalho para roteamento e escalada 
 sistemas de gerenciamento de força de trabalho e de planejamento de recursos 
 gravação de chamadas e controle de qualidade 
 base de conhecimento 
 ferramentas de de acesso remoto 
 ferramentas para painel de indicadores e monitoração 
 sistemas de gerenciamento de configuração. 
Módulo 8 
Tecnologia na Central de Serviço 
Já, uma central de serviço 
virtual permite que os agentes 
trabalhem em vários locais. 
Esse tipo de central de serviço 
requer uma tecnologia de 
suporte sofisticada, com 
roteamento e escalada mais 
complexos, usualmente 
baseadas em nuvem. 
Módulo 8 
Contribuição da Central de Serviço Para as Atividades da Cadeia de Valor 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.33 
Módulo 8 
Contribuição da Central de Serviço Para as Atividades da Cadeia de Valor 
 
ENGAJAR. 
 
A central de serviço é o 
principal canal para 
engajamento tático e 
operacional dos 
usuários. 
 
 
DESENHO E TRANSIÇÃO. 
 
 A central de serviço 
oferece um canal de 
comunicação com os 
usuários a respeito de 
serviços novos ou 
modificados. A equipe da 
central de serviço participa 
do planejamento da 
liberação, teste, e suporte 
no período inicial em 
produção. 
 
 
 
OBTER/CONSTRUIR. 
 
A equipe da central de 
serviço pode ser envolvida 
na aquisição de 
componentes de serviço 
usados para atender 
requisições e resolver 
incidentes. 
 
 
ENTREGA E SUPORTE. 
 
 A central de serviço é o 
ponto de coordenação 
para gerenciamento de 
incidentes e requisições de 
serviço. 
 
 
MELHORAR. 
 
As atividades da central de 
serviço são monitoradas e 
avaliadas, constantemente, 
para dar suporte à 
melhoria contínua, 
alinhamento e criação de 
valor. O feedback dos 
usuários é coletado pela 
central para auxiliar na 
melhoria contínua. 
Módulo 8 
Gerenciamento de Nível de Serviço 
• O propósito da prática de gerenciamento de nível de serviço é estabelecer 
metas claras para o desempenho do serviço, baseadas no negócio, de forma 
que a entrega do serviço possa ser adequadamente avaliada, monitorada e 
gerenciadacom relação a essas metas. 
Envolve a definição, documentação e gerenciamento ativo dos níveis de serviço, 
e oferece a visibilidade fim-a-fim (end-to-end) dos serviços da organização. 
• Estabelece uma visão 
compartilhada dos 
serviços e metas de 
nível de serviço junto 
aos clientes 
• Garante que a 
organização atenda aos 
níveis de serviço 
definidos através da 
coleta, análise, 
armazenamento e 
reporte de métricas de 
serviços identificados 
• Executa revisões de 
serviço para garantir que 
serviços atuais continuem 
a atender as necessidades 
da organização e do 
cliente. 
• Captura e reporta 
problemas nos serviços, 
incluindo desvios de 
desempenho com relação 
aos níveis de serviços 
definidos 
1 2 3 4 
Módulo 8 
Contexto do Gerenciamento de Nível de Serviço 
 
Gerenciamento de 
relacionamento 
Conexão com o 
negócio 
Análise de negócio Gerenciamento 
comercial 
Gerenciamento 
fornecedores 
• Exige foco pragmático no serviço e não apenas nos componentes. Métricas simples como percentual de 
disponibilidade de um sistema, não representam o serviço como um todo. 
• Os acordos de nível de serviço surgiram, e têm sido usados há muito tempo, como uma ferramenta para medir o 
desempenho dos serviços do ponto de vista do cliente, e devem ser acordados em um contexto de negócio mais 
amplo. 
Módulo 8 
Considerações do Gerenciamento de Nível de Serviço 
 
 
 
 
O gerenciamento de nível de serviço deve identificar medições e 
métricas que refletem a verdadeira experiência do usuário e o 
nível de satisfação com o serviço como um todo. 
Engajamento para entender e confirmar as 
reais necessidades e requisitos dos clientes, 
não simplesmente o que é interpretado pelo 
provedor de serviço ou que tenha sido 
acordado muitos anos antes. 
Ouvir é importante para estabelecer 
relacionamento e confiança, mostrando 
aos clientes que eles são 
compreendidos e valorizados, firmando 
parcerias mais construtivas. 
O provedor de serviço deve 
sair do modo reativo, de 
resolvedor de problemas a 
um parceiro de negócio, 
que suporta as 
necessidades e resultados 
com serviços de qualidade 
entregues dentro dos níveis 
acordados. 
Módulo 8 
Acordo de Nível de Serviço – ANS 
• Acordo de Nível de Serviço – ANS pode ser definido como um acordo 
documentado entre um provedor de serviço e um cliente, que identifica os 
serviços requeridos e o nível de serviço esperado. 
• Existem alguns desafios com relação aos acordos de nível de serviço, porque 
muitas vezes eles não refletem o desempenho do serviço como um todo e a 
experiência do usuário de forma mais ampla. 
Módulo 8 
Acordo de Nível de Serviço – ANS 
 Seguem alguns requisitos para termos acordos de nível de serviço bem-sucedidos: 
• Devem estar relacionados a um “serviço” definido no catálogo de serviço, caso contrário serão simplesmente métricas sem 
um propósito, que não fornecem visibilidade adequada nem refletem a perspectiva do serviço. 
• Devem estar relacionados a resultados específicos, e não simplesmente métricas operacionais; ou seja, um conjunto 
balanceado de métricas, como satisfação do cliente e resultados relevantes ao negócio. 
• Devem refletir um “acordo”, isto é, um compromisso discutido entre o provedor e o cliente de serviço. 
 É importante envolver todas as partes interessadas, incluindo parceiros, patrocinadores, usuários e clientes. 
• Devem ser redigidos de forma simples, de fácil entendimento para utilização por todas as partes. 
Módulo 8 
Efeito Melancia 
Acordos de nível de serviço 
tradicionais têm sido 
baseados em atividades 
individuais como tempos de 
resolução de incidente, 
disponibilidade de sistema, e 
métricas de volume. 
mas precisa estar 
alinhada a requisitos de 
negócio relevantes. 
99,9% 
Um sistema pode apresentar uma indisponibilidade 
aceitável de 0,4% mas, se ela ocorrer durante um 
processo de negócio importante, ou em um período 
relevante para o sucesso da empresa, a satisfação do 
cliente e do usuário estará comprometida, mesmo 
que as metas do acordo de nível de serviço tenham 
sido atingidas. 
Essa situação é conhecida como o 
“efeito melancia”. Verde por fora e 
vermelho por dentro. 
Engajamento e Feedback do Cliente 
 
 
Módulo 8 
Engajamento com o cliente. Perguntas simples para o cliente como: 
• O que o seu trabalho envolve? 
• Como a tecnologia ajuda seu trabalho? 
• Quais são seus principais períodos, áreas, pessoas e atividades de negócio? 
• Quais dessas atividades é mais importante? 
• Quais são suas metas, objetivos e medidas de resultado para este ano? 
• Qual é o melhor indicador do seu sucesso? 
• Como se baseia sua opinião e avaliação do serviço ou da TI e tecnologia? 
• Como nós podemos ajudar mais? 
• O que diferencia um dia bom de um dia ruim? 
Engajamento e Feedback do Cliente 
 
 
Módulo 8 
Feedback do cliente 
PESQUISAS. Resposta a 
perguntas logo depois de 
incidentes específicos, ou 
através de pesquisas 
periódicas, mais 
abrangentes. 
MEDIÇÕES BASEADAS EM 
NEGÓCIO. Acordadas entre o 
provedor de serviço e o 
cliente, com base no que o 
cliente considera importante 
como valor, como a 
realização de uma transação 
de vendas ou conseguir uma 
ambulância em X minutos. 
MÉTRICAS OPERACIONAIS. 
São indicadores em um nível 
mais baixo, dentro das 
atividades de negócio, e 
podem incluir 
disponibilidade de sistema, 
reação a incidentes e tempos 
de resolução, tempos de 
processamento de mudanças 
e requisições, e tempos de 
resposta de sistema. 
MÉTRICAS DE NEGÓCIO. 
Representam qualquer 
atividade de negócio 
considerada útil ou valiosa 
pelo cliente, que pode ser 
usada como um meio de 
medir o sucesso do serviço. 
Pode incluir a 
disponibilidade de um caixa 
automático ou tempo para o 
checkin de um passageiro. 
Contribuição do Gerenciamento de Nível de Serviço Para as 
Atividades da Cadeia de Valor 
Demanda Engajar 
Obter/ 
construir 
Melhorar 
Desenho 
e transição 
Produtos 
e serviços 
Planejar 
Valor 
Baixo Alto 
Fonte: Publicação Axelos ITIL4 Foundation, figura 5.34 
Módulo 8 
Contribuição do Gerenciamento de Nível de Serviço Para as 
Atividades da Cadeia de Valor 
Módulo 8 
 
DESENHO E 
TRANSIÇÃO. 
 
O desenho e 
desenvolvimento de 
serviços novos e 
modificados recebe 
informação pela 
interação do 
gerenciamento de 
nível de serviços com 
os clientes, e como 
parte do ciclo de 
feedback na transição. 
 
OBTER/CONSTRUIR. 
 
O gerenciamento de 
nível de serviço 
fornece objetivos para 
desempenho de 
componentes e 
serviço, e para as 
capacidades de 
medição e reporte dos 
produtos e serviços. 
 
ENTREGA E SUPORTE. 
 
O gerenciamento de 
nível de serviço 
comunica os objetivos 
de desempenho de 
serviço para as 
equipes de suporte e 
operações, e coleta 
seus feedbacks como 
entrada para melhoria 
de serviço. 
 
ENGAJAR. 
 
 
O gerenciamento de 
nível de serviço 
garante engajamento 
continuado com os 
clientes e usuários, 
através do 
processamento do 
feedback e revisão 
contínua do serviço. 
 
MELHORAR. 
 
 
O feedback dos 
usuários, e os 
requisitos dos clientes, 
representam 
orientações 
importantes para 
melhoria do serviço. 
 
PLANEJAR. 
 
 
O gerenciamento de 
nível de serviço 
suporta o 
planejamento do 
portfólio de produto e 
serviço e as ofertas de 
serviço com 
informação sobre o 
desempenho real do 
serviço e tendências. 
	ITIL 4 Foundation - Módulo 0 - Introdução
	ITIL 4 Foundation - Módulo 1 - Principais Conceitos de Gerenciamento de Serviço
	ITIL 4 Foundation - Módulo 2 - Princípios Norteadores
	ITIL 4 Foundation - Módulo 3 - As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço
	ITIL 4 Foundation - Módulo 4 - Sistema de Valor do Serviços ITIL (SVS)
	ITIL 4 Foundation - Módulo 5 - Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS)
	ITIL 4 Foundation - Módulo 6 - Introdução às Práticas ITIL
	ITIL 4 Foundation - Módulo 7 - Conhecendo Detalhes das Práticas ITIL – Parte A
	ITIL 4Foundation - Módulo 8 - Conhecendo Detalhes das Práticas ITIL – Parte B