HugoLopesDeAraujo-DISSERT

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES 
MESTRADO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS 
 
 
 
 
HUGO LOPES DE ARAÚJO 
 
 
 
 
MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2017
 
 
 
HUGO LOPES DE ARAÚJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Mestrado 
Profissional em Gestão de Processos 
Institucionais da Universidade Federal do 
Rio grande do Norte, como requisito 
parcial para a obtenção do grau de 
Mestre. 
Orientador: Marcelo Rique Carício, D.Sc. 
 
Área e linha de pesquisa: Gestão de 
Processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2017 
 
 
3 
 
 
 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Sistema de Bibliotecas - SISBI 
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes - CCHLA 
 
 Araujo, Hugo Lopes de. 
 Mapeamento e melhorias dos processos da coordenação do curso de graduação em 
administração da UFRN / Hugo Lopes de Araujo. - 2017. 
 103f.: il. 
 
 Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências 
Humanas, Letras e Artes. Mestrado em Gestão de Processos Institucionais, Natal, RN, 2017. 
 Orientador: Prof. Dr. Marcelo Rique Carício. 
 
 
 1. Coordenação acadêmica. 2. Gestão de processos. 3. Mapeamento de processos. I. Carício, 
Marcelo Rique. II. Título. 
 
RN/UF/BS-CCHLA CDU 378.096 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES 
MESTRADO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS 
 
 
 
 
MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN 
 
 
 
 
Dissertação apresentada e aprovada em 
___/___/___, pela banca examinadora 
composta pelos seguintes membros: 
 
 
 
 
Prof. Marcelo Rique Carício, D.Sc. 
 
 
 
Prof. Marcos Fernando Machado de Medeiros, D.Sc. 
 
 
 
 
Prof(a). Patrícia Borba Vilar Guimaraes, D.Sc. 
 
 
 
Prof. Walid Abbas El-Aouar, D.Sc. 
 
 
 
Natal/RN, 24 de novembro de 2017. 
 
 
5 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico a Deus, a minha mãe e a minha família... 
 
 
 
 
 
6 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao final deste trabalho não poderia deixar de agradecer: 
A Deus pelo dom da vida, pela saúde e força para enfrentar todas as 
batalhas traçadas ao longo deste mestrado; 
Aos meus pais, por me gerarem, criarem com os esforços máximos, 
depositando em mim ao preço de muito sacrifício, para me proporcionar o que de 
melhor dispuseram. Pela educação, princípios e valores em mim depositados como 
forma de reprodução e extensão da vida deles. Em especial a minha mãe, Maria 
Conceição da Silva Araújo, a quem dedico esta obra, por sempre ter nos ensinado a 
ter força e determinação para vencer as batalhas e nunca desistir apesar de todas 
as dificuldades apresentadas pela vida, confiando e acreditando sempre em Deus. 
Apesar de encontrar-se atualmente enfrentando um problema de saúde creio em 
Deus que ela obterá mais esta vitória; 
Aos mestres por me proporcionar o conhecimento nas aulas, textos e 
conversas transmitindo um pouco do muito conhecimento por eles acumulados e 
nos proporcionar um crescimento pessoal, científico e profissional desta magnitude. 
Em especial aos professores Marcos Fernando, Cynara Abreu, Patrícia Borba, 
Marcelo Rique, pelas orientações e apoio emocional; 
Aos colegas e amigos de antes, durante e de depois deste mestrado pelo 
convívio saudável, amistoso e alegre para enfrentarmos as longas noites de aulas, 
após o dia inteiro de trabalho, tornando leve e alegre cada encontro. Pelo apoio e 
palavras de incentivo nos momentos de mais dificuldade, servindo como verdadeiros 
psicólogos nos momentos de desabafo. 
Aos meus familiares, pais, esposa e amigos, pelo apoio e compreensão 
ao abrirem mão do nosso convívio em muitas noites e finais de semana, abdicados 
em prol de um sonho maior. 
A todos meu muito obrigado! 
 
 
 
 
 
 
7 
 
RESUMO 
Considerando-se o atual momento na gestão pública brasileira, onde se prioriza os 
princípios da eficiência e a qualidade dos serviços prestados, se faz preciso a 
constante melhoria dos procedimentos administrativos das instituições em geral, em 
especial das instituições públicas, criticadas pela sociedade. Os processos são a 
base do funcionamento das instituições, fontes de contínuas melhorias neste 
trabalho. Este estudo tem como objetivo propor melhorias a partir do mapeamento 
de processos do curso de graduação em administração da Universidade Federal do 
Rio Grande do Norte - UFRN, contemplando a identificação, a descrição e a 
elaboração dos fluxos de atividades acadêmicas. Nesse sentido, realizou-se uma 
análise na Coordenação do curso de graduação em Administração baseada na 
técnica de pesquisa-ação, com finalidade exploratório-descritiva. Adotou-se como 
estratégica metodológica a pesquisa documental; pesquisa bibliográfica; e estudo de 
caso. Utilizou-se a abordagem qualitativa, uma vez que não se pretendia chegar a 
dados estatísticos, visando compreender os aspectos dos processos da 
Coordenação e as informações que influenciam no desempenho desses. Após a 
análise dos processos considerados foi realizada a elaboração dos fluxos através da 
notação BPMN com o uso do software Bizagi Process Modeler – BPM. Foram feitas 
propostas de melhorias para os processos, como torna-los eletrônicos e eliminar 
fluxos burocráticos desnecessários, e para a realização das atividades do setor, 
visando melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços. Melhorias estas aplicáveis 
a todas as coordenações de cursos de graduação que utilizem o sistema SIGAA. 
Ademais, foi criada uma carta de serviços, descrevendo e disponibilizando aos 
usuários, todos os serviços desenvolvidos pelo setor. 
 
Palavras-chave: Coordenação acadêmica; Gestão de processos; Mapeamento de 
processos. 
 
 
 
 
 
8 
 
ABSTRACT 
 
Considering the current moment in Brazilian public management, where priority is 
given to the principles of efficiency and the quality of services provided, it is 
necessary to constantly improve the administrative procedures of institutions in 
general, especially public institutions, criticized by society. The processes are the 
basis of the functioning of the institutions, sources of continuous improvements in this 
work. This study aims to propose improvements from the mapping of processes of 
the undergraduate course in administration of the Federal University of Rio Grande 
do Norte - UFRN, contemplating the identification, description and elaboration of 
flows of academic activities. In this sense, an analysis was conducted in the 
Coordination of the undergraduate course in Administration based on the research-
action technique, with an exploratory-descriptive purpose. Documentary research 
was adopted as a methodological strategy; bibliographic research; and case study. 
The qualitative approach was used, since it was not intended to reach statistical data, 
aiming to understand the aspects of the Coordination processes and the information 
that influence the performance of these. After the analysis of the processes 
considered, the elaboration of the flows through the BPMN notation using the Bizagi 
Process Modeler - BPM software was performed. Proposals were made to improve 
processes, such as making them electronic and eliminate unnecessary bureaucratic 
flows, and to carry out activities in the sector, in order to improve the efficiency and 
quality of services. These improvements apply to all coordinations of undergraduate 
courses that use the SIGAA system. In addition, a service letter was created,describing and making available to users, all the services developed by the sector. 
 
Keywords: Academic Coordination; Processes management; Mapping processes. 
 
 
 
9 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 14 
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................... 16 
1.2.1 Geral ............................................................................................................... 16 
1.2.2 Específicos ..................................................................................................... 16 
1.3 JUSTITIFICATIVA .......................................................................................... 17 
2 REVISÃO DE LITERATURA........................................................................... 18 
2.1 LEAN OFFICE – ESCRITÓRIO ENXUTO ...................................................... 18 
2.2 PROCESSOS ................................................................................................. 21 
2.2.1 Fundamentação Histórica ............................................................................... 25 
2.2.2 Elementos dos processos ............................................................................... 28 
2.2.3 Processos de negócio..................................................................................... 29 
2.2.4 Agregação de valor ......................................................................................... 31 
2.2.5 Hierarquia dos processos ............................................................................... 31 
2.2.6 Identificação de processos críticos da organização ........................................ 33 
2.2.7 Organização orientada a processos ............................................................... 35 
2.2.8 Gestão por processos ..................................................................................... 36 
2.2.9 Melhoria de processos .................................................................................... 37 
2.3 PROCESSO ELETRÔNICO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASIEIRO ............... 39 
2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................. 40 
2.4.1 Mapeamento passo a passo ........................................................................... 42 
2.4.2 Fluxograma e mapeamento ............................................................................ 42 
2.5 BUSINESS PROCESS MODEL – BPM E NOTAÇÃO (BPMN) ...................... 44 
2.5.1 Objetos de fluxo .............................................................................................. 46 
2.5.2 Objetos de conexão ........................................................................................ 52 
2.5.3 Swimlanes ...................................................................................................... 52 
2.5.4 Artefatos ......................................................................................................... 53 
2.5.5 Dados ............................................................................................................. 54 
2.6 MODELAGEM DA SITUAÇÃO ATUAL (AS IS) E FUTURA (TO BE) ............. 55 
2.7 LAYOUT................................................ .......................................................... 57 
3 PEOCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 59 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................. 60 
3.2 TÉCNICA UTILIZADA: BPMN ........................................................................ 60 
3.3 MÉTODO DA PESQUISA: PESQUISA-AÇÃO ............................................... 61 
 
 
10 
 
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ........................................................... 63 
4.1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ......................... 63 
4.2 CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ............................................ 65 
4.3 COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO .................................. 68 
4.3.1 Serviços da coordenação do curso de graduação em administração ............. 70 
4.4 MAPEAMENTOS E PROPOSTAS DE MELHORIA CONTÍNUA .................... 72 
4.4.1 Abono de faltas e exercícios domiciliares ....................................................... 73 
4.4.2 Aproveitamento de disciplinas ........................................................................ 74 
4.4.3 Registro de estágio discente ........................................................................... 76 
4.4.4 Registro de atividades complementares (Processo Crítico) ........................... 77 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 83 
6 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 86 
7 ANEXO A: PROPOSTAS PARA MELHORIA CONTÍNUA ............................. 92 
8 ANEXO B: IMAGENS DA PESQUISA ............................................................ 94 
9 ANEXO C: CARTA DE SERVIÇOS (COORDENAÇÃO DO CURSO DE 
AGRAUDAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN) ....................................... 98 
 
 
 
 
11 
 
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES 
FIGURAS 
Figura 1 - Modelo do processo (entrada e saída) ...................................................... 25 
Figura 2 - Visão geral ................................................................................................ 26 
Figura 3 - Hierarquia dos processos ......................................................................... 32 
Figura 4 - Objetivos da modelagem .......................................................................... 45 
Figura 5 - Categorias básica elementos do BPMN .................................................... 46 
Figura 6 - Eventos BPMN .......................................................................................... 48 
Figura 7 - Atividades BPMN ...................................................................................... 50 
Figura 8 - Gateways BPMN ....................................................................................... 51 
Figura 9 - Conexão BPMN ........................................................................................ 52 
Figura 10 - Swinlanes BPMN .................................................................................... 53 
Figura 11 - Artefatos BPMN ...................................................................................... 54 
Figura 12 - Dados BPMN .......................................................................................... 55 
Figura 13 - Tarefas para modelagem: da situação atual e futura .............................. 56 
Figura 14 - Exemplo de processo utilizando a notação BPMN.................................. 57 
Figura 15 - Organograma UFRN/CCSA/DEPAD/CORAD ......................................... 69 
Figura 16 - Fluxograma de abono de faltas e exercícios domiciliares ....................... 74 
Figura 17 - Fluxograma de processos de aproveitamento de disciplinas .................. 75 
Figura 18 - Processos de estágio não-obrigatório ..................................................... 76 
Figura 19 - Fluxograma dos processos de iniciação em estágios não obrigatório .... 77 
Figura 20 - Processo de registro de Atividades Complementares - Estado atual do 
(AS IS) ....................................................................................................................... 78 
Figura 21 - Processos de registro de Atividades Complementares - Implementação 
mais adequada (TO BE) ............................................................................................ 81 
Figura 22 – Reitoria da UFRN ...................................................................................94 
Figura 23 – Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA (noite) .......... 94 
Figura 24 – Painel externo do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA ......... 95 
Figura 25 - Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA ...................... 95 
Figura 26 – Entrada da sala da Coordenação do Curso de Administração/UFRN .... 96 
Figura 27 – Visão externa da Coordenação do Curso de Administração/UFRN ....... 96 
Figura 28 - Visão interna da Coordenação do Curso de Administração/UFRN ......... 97 
Figura 29 – Coordenação do Curso de Administração/UFRN – Sala idealizada na 
filosofia Lean Office ................................................................................................... 97 
 
 
 
 
12 
 
QUADROS 
Quadro 1 - Conceitos de processos .......................................................................... 24 
Quadro 2 – Ciclo PDCA ............................................................................................ 27 
Quadro 3 - Características dos processos ................................................................ 28 
Quadro 4 – Hierarquia dos processos ....................................................................... 31 
Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo ........................................... 33 
Quadro 6 – Significado dos Símbolos ....................................................................... 43 
Quadro 7 – Execução do projeto ............................................................................... 59 
Quadro 8 – Fase da pesquisa-ação .......................................................................... 61 
Quadro 9 - Resumo metodológico do trabalho .......................................................... 62 
Quadro 10 - Número de alunos matriculados nos Cursos de Graduação, 2016 ....... 68 
Quadro 11 - Competências das coordenações de curso segundo regulamento de 
curso de graduação da UFRN ................................................................................... 71 
Quadro 12 - Processos das coordenações de curso segundo regulamento de curso 
de graduação da UFRN ............................................................................................ 71 
Quadro 13 - Horários de atendimento presencial na coordenação do curso de 
administração/UFRN ................................................................................................. 92 
Quadro 14 - Avaliação do atendimento ..................................................................... 92 
Quadro 15 - Confirmação de vínculo ......................................................................... 93 
Quadro 16 - Atendimento ao público ......................................................................... 93 
 
 
 
 
13 
 
LISTA DE ABREVIAÇÕES 
APG Administração Pública Gerencial 
BPM Business Process Management 
CCSA Centro de Ciências Sociais Aplicadas 
CORAD Coordenação do curso de Administração 
COVEPS Coordenadoria de Vigilância Epidemiológica e Perícia em Saúde 
CONSAD Conselho de Administração 
DACA Diretoria de Administração e Controle Acadêmico 
DEPAD Departamento de Ciências Administrativas 
MEC Ministério da Educação e Cultura 
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor 
MFVA Mapa do Fluxo de Valor Atual 
MPT Manutenção Produtiva Total 
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional 
PMBOK Project Management Body of Knowledge 
SIGAA Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas 
SINFO Superintendência de Informática da UFRN 
SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos 
STP Sistema Toyota de Produção 
SVA Sem Valor Agregado 
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte 
VA Valor Agregado 
 
 
 
 
14 
 
1 INTRODUÇÃO 
Realizou-se estudo na secretaria da coordenação do curso de 
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, tendo como 
objetivos identificar, mapear e analisar o fluxo dos processos existentes no âmbito 
da secretaria da coordenação do curso de graduação em administração da UFRN, 
descrevendo, ainda, os tramites e os prazos para sua efetivação. Por fim, foram 
apontados possíveis pontos de dificuldades no processo e propostas para melhorias. 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA 
Atualmente, a administração pública brasileira vem passando por um 
processo de mudanças, transitando do modelo burocrático para o gerencial; isso 
implica em uma maior participação da sociedade no controle dos gastos públicos e 
na demanda por serviços públicos com maior qualidade, eficiência, economia e 
transparência. Isto foi evidenciado a partir da Constituição de 1988 ao trazer os 
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e posteriormente 
da eficiência, para os serviços públicos. O aumento dessas demandas sociais mais 
exigentes implica em uma necessidade de aumentar essa eficiência e eficácia dos 
procedimentos dos órgãos públicos. 
Diante disso, o atual desenvolvimento das tecnologias de informação 
proporciona maior facilidade à sociedade de acompanhar e cobrar mais 
transparência e que as instituições públicas ofertem melhores serviços. 
Este estudo foi feito pela necessidade crescente de dar maior eficiência 
aos tramites dos processos administrativo-acadêmicos existentes em todo âmbito da 
administração pública, uma vez que os cidadãos passaram a acompanhar e cobrar 
mais qualidade dos serviços públicos buscando melhorar o acesso às informações e 
“produtos” gerados pelos servidores, em particular, das coordenações de curso de 
graduação, prestados aos clientes internos e externos das instituições de ensino 
superior, ofertando-os com mais transparência na prestação dos serviços bem como, 
possibilitando um acompanhamento e cobrança dos usuários aos setores 
responsáveis. 
Seguindo essa ideia de melhoria dos serviços públicos ofertados pelas 
Instituições Federais de Ensino Superior - IFES, o Ministério da Educação – MEC 
lançou em 2007 o Plano de desenvolvimento da Educação – PDE, dentre as 
diversas ações e projetos está o programa REUNI através do qual grandes 
 
 
15 
 
investimentos foram feitos nas instituições federais de ensino superior – IFES no 
Brasil, visando enfrentar os desafios da educação brasileira. O REUNI é responsável 
pelo crescimento das Universidades Federais mediante repasses de recursos 
utilizados para reformas, construções, ampliação de vagas e melhorias da rede 
federal de educação superior nos últimos anos. 
Nesse contexto, a Coordenação do Curso de Administração que está 
contida na estrutura do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA é regida 
conforme regulamentação da Pró-Reitora de Graduação - PROGRAD da UFRN, 
assumindo um papel de alta relevância para a manutenção do Curso de Graduação 
em Administração da UFRN. A coordenação do curso de Administração é 
responsável por gerir o curso, cabe ao coordenador elaborar o projeto político 
pedagógico do curso, realizar atendimentos de maneira geral aos alunos do curso de 
administração, que procuram a coordenação diariamente para sanarem dúvidas e 
abrirem processos administrativos para darem prosseguimento ao seu curso. 
A presença das Tecnologias e Sistemas de Informação, disponíveis na 
sociedade atual e para a gestão pública brasileira, podem trazer resultados que 
impactam, no intuito de alcançar eficiência operacional do serviço público. 
Esse trabalho consiste em um exemplo que a alteração de determinadas 
práticas e análise contínua dos processos podem alcançar tal objetivo. Portanto, 
uma análise dos processos administrativos inerentes à coordenação do curso de 
administração e demais cursos da UFRN, visando aumentar a eficiência dos 
processos e eliminar possíveis entraves e desperdícios apontados pela Teoria do 
escritório enxuto (lean office), proposto por este projeto, converge com o atual 
crescimento e desenvolvimento desta IFES e corrobora com a atual transiçãopara o 
sistema de gestão gerencial, almejado pela administração pública brasileira. Pois, 
com essa maior transparência e controle ao se disponibilizar os processos internos 
desta coordenação de curso serão gerados: economicidade de tempo e de recursos 
para os clientes internos (professores, pesquisadores, alunos, gestores e 
funcionários) na medida em que facilitará as consultas para eventuais pesquisas e 
auditorias. Melhorando a imagem da instituição perante a sociedade ao promover o 
ensino, pesquisa e extensão de qualidade, de forma transparente, eficiente, 
econômica e eficaz cumprindo com a legislação existente. 
Esta análise foi feita inicialmente descrevendo como funciona a 
Coordenação do Curso de administração, quais os trâmites dos seus processos; foi 
 
 
16 
 
identificado dentre os processos existentes qual o processo crítico e este é discutido 
a partir dos seus entraves e melhorias propostas; qual a forma e estrutura utilizada 
pela UFRN acerca destes processos; os processos foram analisados segundo a 
ótica do modelo do Sistema Toyota de produção, teoria do escritório enxuto, gestão 
de processos e modelagem BPM. A partir desta análise, foi feito um diagnóstico em 
relação ao fluxo de processo do setor e então apontados os entraves e possíveis 
soluções, baseadas no modelo com base no Sistema Toyota e na Gestão por 
Processos. 
Nesses termos, pretendemos responder à seguinte pergunta: Que 
melhorias podem ser propostas a partir do mapeamento de processos dos serviços 
prestados pela coordenação de graduação em administração da UFRN? 
 
1.2 OBJETIVOS 
1.2.1 Geral 
Propor melhorias a partir do mapeamento de processos internos da 
Secretaria da Coordenação do Curso de graduação em Administração da UFRN e 
propor novos fluxos. 
 
1.2.2 Específicos 
 Analisar os atuais processos internos da Secretaria da coordenação do 
curso de Administração, com um olhar crítico sob a funcionalidade dos 
mesmos; 
 Aplicar, de forma geral, as normas em vigor determinadas pela 
PROGRAD e Projeto político pedagógico do Curso de Administração da 
UFRN e aplicá-las aos processos internos do setor, bem como adequá-los 
às suas exigências; 
 Identificar novas soluções no que tange à gestão de processos aplicáveis 
às necessidades da coordenação do curso de graduação em 
administração da UFRN; 
 Propor novos fluxos de processos baseados na utilização de meios 
eletrônicos, reduzindo assim o uso de papel nos processos 
administrativos do setor; e 
 
 
17 
 
 Elaborar uma carta dos serviços oferecidos pela Coordenação do curso 
de graduação em Administração. 
 
 
1.3 JUSTITIFICATIVA 
A justificativa para esta análise passa por todo um contexto de melhorias 
no serviço público brasileiro, mapeamento, revisão, modernização e adequação à 
legislação dos processos internos da Secretaria da Coordenação do curso de 
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Estas ações de 
melhorias dos processos potencializam, através do melhor apoio às atividades fins, o 
desenvolvimento atual da instituição e vão ao encontro da transição do modelo 
burocrata para o gerencialismo, por que passa a administração pública brasileira 
atualmente e colaboram efetivamente com a taxa de conclusão de curso, objetivo 
maior das Instituições de Ensino Superior. Afinal, a secretaria da Coordenação 
atuando de forma moderna significa, de forma direta, economicidade de tempo e 
recursos para professores, alunos, gestores, funcionários e fornecedores, além de 
melhorar ainda mais a imagem da instituição perante a sociedade, no que se refere 
ao cumprimento da legislação e na eficácia da aplicação dos recursos públicos para 
a promoção da pesquisa, do ensino e da extensão de qualidade. 
Justifica-se pela necessidade de maior eficiência durante os processos 
administrativos referentes a procedimentos acadêmicos para os discentes dando 
maior celeridade e eficiência aos processos, podendo contribuir com outras diversas 
coordenações de curso de graduação que atual da mesma forma. É necessário um 
ajuste dos procedimentos realizados na coordenação do curso de administração da 
UFRN com as normas e regulamentos em vigor, para gerarem maior eficiência no 
que são propostos e contribuírem com as metas do MEC, UFRN e do CCSA no que 
tange ao tempo para conclusão dos cursos de graduação pelos respectivos alunos. 
Por estar inserido como colaborador, no ambiente pesquisado, a 
coordenação do curso de graduação em administração, pretende-se colaborar com 
ideias e melhorias que tornem o setor mais eficiente em relação aos processos e 
procedimentos ali executados. Para alcançar as metas e prestar o bom serviço 
público, tão cobrado e exigido atualmente pela sociedade, fazendo jus aos 
investimentos públicos aplicados. 
 
 
 
18 
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
Neste capitulo, serão definidos os conceitos-chave que nortearam este 
estudo, ou seja, quais as palavras-chave foram utilizadas como busca e derivação 
da pesquisa em relação às referências bibliográficas e citações. Esses conceitos-
chave são definidos com base no desmembramento do objetivo geral e dos objetivos 
específicos e, por meio deles, nascem às questões de pesquisa que este estudo 
pretende abranger. A delimitação das palavras-chave são: 
 Coordenação acadêmica; 
 Gestão de processos; 
 Mapeamento de processos. 
Este trabalho analisou os processos existentes na secretaria da 
coordenação do curso de graduação em administração com base na legislação, 
regimentos e regulamentos que tratem do tema, detalhar seus fluxos e tentar 
eliminar ou melhorar etapas que gerem perdas. Para isto, foram utilizados os 
ensinamentos contidos nos trabalhos que discorrem sobre a produção enxuta, 
oriunda do Sistema Toyota de Produção e, por conseguinte, foram utilizadas outras 
teorias sobre gestão de processos e sobre modelagem de processos. 
 
2.1 LEAN OFFICE – ESCRITÓRIO ENXUTO 
O conceito de Lean Office ou escritório enxuto é uma filosofia fundada a 
partir do Sistema Toyota de Produção e em seus princípios, que visam ao aumento 
da produção pela eliminação dos desperdícios. De modo que, busca sempre “fazer 
mais com menos”, utilizando menor quantidade de esforços, equipamentos, tempo e 
espaço e mesmo assim oferecer o produto desejado pelo cliente. A ideia central 
desta filosofia é sempre eliminar os desperdícios e enxugar os processos das 
empresas tornando-as enxutas, reduzindo desperdícios com insumos e aumentado 
os fluxos. 
Para Womack et al. (2004), o pensamento enxuto é uma forma de 
especificar o valor, alinhando na melhor sequência as ações que o criam, realizar 
essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de 
forma cada vez mais eficaz. Em síntese, o pensamento enxuto é enxuto porque é 
uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforços 
humanos, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo 
 
 
19 
 
tempo aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles 
estão desejando. 
Já para Tapping e Shuker (2010), o pensamento enxuto aplicado nas 
áreas administrativas é de vital importância, sobre tudo ao se constatar que 60% a 
80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são de 
natureza administrativa Para alcançar o objetivo de aumentar a eficiência é preciso 
reduzir os custos; eliminar retrabalhos; minimizar problemas de comunicação; 
eliminar processos que não agregam valor; aumentar a produtividade e melhorara as 
funções administrativas. 
A implementação do Lean office evidencia a necessidade do caráter 
inovador no serviço público atualmente. A implementação dessas inovações é feita 
sobre tudo quebrando velhos paradigmas e trazendo novos conceitos como este de 
escritório enxuto ou home office agregando valor e conhecimento, trazidos da 
economia criativa para o serviço público. O conceitode Lean office corrobora com 
ideias inovadoras, tão presentes na economia global que acabaram por influenciar 
também na administração pública global. 
O conceito de inovação criado por West e Farr (apud ALENCAR, 1995), 
traz a ideia que a inovação pode ser entendida como uma “introdução intencional, 
dentro de um grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou 
procedimentos novos para a unidade, relevante de adoção e que visa gerar 
benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade maior”. Este conceito 
foi desenvolvido a partir da “necessidade de sobrepor-se ou de se adaptar aos 
obstáculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento dos mesmos e da 
necessidade de lutar pela sobrevivência das organizações” (MOTTA, 1979). 
Já para a Soares (2009), em seu texto “Inovação no setor público: 
obstáculos e alternativas”, a inovação possui, como maior objetivo, a otimização dos 
recursos disponíveis (em claro atendimento ao Princípio da Administração Pública 
denominado “Princípio da Eficiência”), onde para se alcançá-lo precisa-se da adoção 
de formas, procedimentos e práticas inovadoras de gestão e organização, garantindo 
um melhor desempenho organizacional do Estado. 
No Brasil, a inovação referente à Administração Pública iniciou-se com um 
modelo administrativo implementado no país em meados da década de 90. Onde em 
1995 foi implantado o modelo de administração gerencial no serviço público 
brasileiro, reforçando a ideia de eficiência, visando solucionar dos problemas e 
 
 
20 
 
desafios enfrentados pela Administração Pública pátria, como a escassez de 
recursos, a falta de apoio de lideranças, funcionários desmotivados, desprovidos de 
incentivos, com uma estrutura organizacional rígida, burocrática e autoritária, com 
alto grau de centralização e formalização, dificuldade de acesso à informação, 
reduzido número de canais de comunicação e, inclusive, a cultura de diversas 
organizações e instituições espalhadas pelo país. 
Nesse sentido, foram desenvolvidas diversas ações na área da gestão da 
informação, objetivando melhorar o atendimento ao usuário/cidadão, a simplificar e 
modernizar os procedimentos administrativos, a avaliação de desempenho e controle 
de resultados, a gestão de recursos humanos e o planejamento e desenvolvimento 
organizacional, entre outras dimensões cujas inovações nascem a todo instante em 
algum órgão ou repartição pública do País, conforme Rodrigues Sobrinho et al. 
(2012). 
Segundo Soares (2009), para que isso seja possível, devemos remover 
as barreiras ainda existentes na realidade do serviço público brasileiro, valorizando 
as práticas inovadoras que proporcionem maior transparência e melhores serviços 
para a sociedade. Aperfeiçoar os recursos disponíveis e consequentemente o bem-
estar social seja entender que devem ser adotadas formas inovadoras de gestão 
organizacional, de modo que sejam identificadas, e posteriormente eliminadas, as 
práticas que tendam a cercear expressões relevantes de criatividade. Obstáculos 
institucionais (mormente em culturas organizacionais já assentadas, ou seja, 
resistentes a novas ideias e contrárias aos anseios preconizados pela modernidade) 
que impedem o fluxo natural de criatividade também devem ser eliminados. 
Segundo Rodrigues Sobrinho et al. (2012), só através da implementação 
de canais de comunicação eficientes em todos os níveis da organização, de tarefas 
desafiantes como estímulo ao potencial criador, flexibilização de normas, de 
descentralização do poder, de valorização da iniciativa e da participação na tomada 
de decisão, de política de benefícios e sistema de recompensa voltada às ideias 
inovadoras, de estímulo da chefia para novas ideias, de respeito às opiniões 
divergentes e de capacitação dos agentes públicos para o desenvolvimento de seu 
potencial criador, entre outros, os indivíduos se conscientizarão de sua capacidade 
pessoal para criar (ignorada ou até mesmo desconhecida por muitos), promovendo 
mudanças comportamentais que alteram, para melhor, o clima organizacional, bem 
como qualquer relação interpessoal que venha a existir. 
 
 
21 
 
Para Costa (2013), “O Lean deixou o chão de fábrica e invadiu o 
escritório”, devido ao sucesso nos processos de manufatura a filosofia Lean foi 
levada o ao ambiente transacional/administrativo. Isto se deu devido aos benefícios 
gerados através da redução dos desperdícios, onde se obteve ganhos como o 
aumento da eficiência, redução de custos, redução do stress no staff, aumento da 
satisfação do cliente (interno e externo) e aumento da velocidade em resposta aos 
clientes. 
 
2.2 PROCESSOS 
Muitos autores consideram processos organizacionais como a base para 
o funcionamento das organizações. São atividades que modificam situações, 
produtos quando manejados ou acrescentados insumos, geram resultados (ALVES 
FILHO, 2011), compostos por várias etapas de produção ou atividades a serem 
realizadas (SORDI, 2012) dispondo-se a acolher as necessidades (internas e 
externas) dos clientes com base na alteração de entradas organizadas de recursos 
(SLACK et al., 2009). 
O termo processos possui vários conceitos. Para Gonçalves (2000), 
processo consiste em qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que toma um 
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Já para 
Hammer e Champy (1994), o processo é um grupo de atividades realizadas numa 
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para 
um grupo específico de clientes. Segundo Soliman (1999), um processo utiliza 
pessoas, ferramentas e métodos para executar uma sequência de ações objetivando 
transformar entradas determinadas em saídas determinadas. 
Segundo Oliveira (2007), dentro de uma organização o processo pode ser 
entendido como um conjunto estruturado de atividades sequenciadas que 
apresentam relação lógica entre elas, com o intuito de atender e, preferencialmente, 
superar as necessidades e as expectativas dos clientes internos e externos da 
organização. Onde é necessário dispor de mecanismos que acompanhem tais 
processos e atividades visando à redução de custos e de tempo de ciclo, 
melhorando da qualidade, gerando maior flexibilidade e confiabilidade. 
Ainda de acordo com Gonçalves (2000), embora existam processos 
realizados inteiramente realizados em uma unidade funcional, os principais 
processos de uma instituição se originam nas áreas funcionais, são conhecidos 
 
 
22 
 
como horizontais. Os processos são executados de forma transversal à estrutura 
vertical, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Na administração 
pública deve ser dada maior importância aos que ultrapassam as fronteiras das 
instituições, como normalmente ocorre na execução de políticas públicas. 
A gestão de processos no setor público é uma prática recente, que ainda 
precisa ser aprimorada. Tem como seu maior desafio desenvolver técnicas e 
ferramentas aplicáveis a órgão público, uma vez que este tem características 
peculiares, princípios e valores que o diferenciam da administração privada, e que 
por esse motivo não há uma técnica pronta para que seja aplicada de forma 
imediata. Sendo assim, necessário buscar alternativas adaptáveis ao contexto do 
serviço público. 
Segundo Gonçalves (2000), a concepção mais frequente é de que o 
processo é uma atividade ou conjunto de atividades que toma um input, agrega valor 
a ele e fornece um output para um cliente específico. Onde o input são as entradas, 
insumos etc e o output é o produto, o resultado das transformações dos insumos ao 
final da “produção”. Se existe um produto ou serviço é por que há um processo para 
produzi-lo (HARRINGTON, 1993). Ao se analisar um processo, deve-se partir 
sempre da perspectiva do cliente seja interno ou externo, buscando sempre atender 
às suas necessidades e preferências, portanto, o processo começa e termina 
sempre“olhando” para o cliente, conforme se estabelece na abordagem derivada da 
filosofia TQM, Villela (2000, p. 28). Na condição mais favorável para a organização, 
os produtos dos processos devem ser buscar atender plenamente às necessidades 
dos clientes (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 23). 
Adair e Murray (1996, apud ALVES FILHO, 2011) destacam que algumas 
organizações cometem o equívoco de relacionarem a visão dos processos apenas 
com a redução de despesas, o enfoque deve ser obter melhorias em termos de 
tempo, capacidade de resposta e qualidade dos produtos e/ou serviços prestados. 
Para ele, um processo transforma uma situação, um produto, um dado, manipulando 
ou adicionando insumos que vão gerar resultados. 
Alves Filho (2011) conceitua os processos como uma serie de tarefas, 
que agregam/gera valor. Estas recebem insumos, internos ou externos a 
organização e geram saídas para clientes internos ou externos a organização. 
Para Cruz (2009), existem basicamente dois tipos de processos: os 
primários, que são ligados diretamente à produção do produto; e os secundários, 
 
 
23 
 
também chamados de processos de suporte, pois apoiam a execução dos processos 
primários. De acordo com a Association of Business Process Management 
Professionals (2009, apud GUERRINI, 2014), os processos primários estão 
envolvidos com a criação física de um produto e/ou serviço, marketing e 
transferência ao comprador. Segundo Cerqueira Neto (1994, apud VILLELA, 2000), 
os processos são classificados da seguinte forma: Processos primários, aqueles que 
tocam o cliente, no qual, qualquer falha, o cliente logo identifica. Os processos de 
apoio: que são os processos que colaboram com os primários na obtenção do 
sucesso junto aos clientes. E processos gerenciais, aqueles que existem para 
coordenar as atividades de apoio e dos processos primários. 
Cruz (2009) acrescenta ainda a ideia de processos complexos e 
processos simples, no qual, pode ser diferenciado e definido em geral, pela 
quantidade de atividades ou pela abrangência em termos de estrutura 
organizacional. Já Maranhão e Macieira (2010) classificam os processos em: 
finalístico, que tem por fim cumprir a missão da organização; de apoio, relacionado 
indireta com os serviços finais, mas necessário ao funcionamento da organização; e 
processos gerenciais, cujos focos são informação e decisões mais estratégicas da 
organização. 
Não há um consenso, nas escolas de administração, sobre os processos. 
Em geral são consideradas, duas classes: processos básicos ou finalísticos, críticos 
ou da linha de frente; e os processos de suporte, meio, de apoio ou retaguarda. É 
importante não se ater as diferentes nomenclaturas existentes para definição dos 
processos. Os critérios de categorização são flexíveis e devem ser vistos como 
auxilio a determinadas necessidades especificas da organização (MARANHÃO; 
MACIEIRA, 2010). A seguir alguns autores e seus conceitos sobre processos 
(Quadro 1). 
 
 
 
 
24 
 
 
Quadro 1 - Conceitos de processos 
Autores Conceito de Processos 
Harrington (1993) Processo é qualquer atividade que recebe uma 
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma 
saída (output) para um cliente interno ou externo. 
Os processos fazem para um cliente interno ou 
externo. Os processos fazem uso dos recursos 
da organização para gerar resultados concretos. 
O processo de fabricação recebe como entrada 
uma solicitação do cliente e matéria-prima, 
trabalha essa matéria-prima segundo as 
especificações do produto e gera o produto 
solicitado pelo cliente. 
Hammer e Champy (1994), Processo é um grupo de atividades realizadas 
numa seqüência lógica com o objetivo de 
produzir um bem, ou um serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes. 
 
Davenport (1994) É como uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo, um fim, inputs e outputs 
claramente identificados. Segundo o autor, tais 
atividades são estruturadas com a finalidade de 
agregar valor aos inputs, resultando em um 
produto para um cliente. 
 
Oliveira (1996), Processo é um conjunto de atividades 
sequenciais que apresentam relação lógica entre 
si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar as necessidades e 
expectativas dos clientes externos e internos da 
empresa. 
Adair e Murray (1996) Processo consiste em um conjunto de tarefas 
executadas seqüencialmente com a finalidade de 
gerar um resultado identificável, que pode ser 
um bem, um serviço, dados, ou informações. O 
resultado do processo é sempre direcionado a 
um cliente - seja ele interno ou externo - que é 
quem define e avalia esse resultado. 
Gonçalves (2000) Processo é qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input, adiciona valor a 
ele e fornece um output a um cliente específico. 
Destaca ainda a característica de 
interfuncionalidade dos processos, ou seja, a 
maioria dos processos empresariais, 
especialmente os processos-chave ou primários, 
atravessa as fronteiras das áreas funcionais da 
organização, podendo envolver não só aspectos 
intra-organizacionais (interação entre os 
processos internos da empresa), mas também 
inter-organizacionais (interação com os 
processos de outras organizações). 
 
Fonte: Adaptado de Lima, 2017. 
Ballestero-Alvares (2012, p. 9) esclarece, ainda mais, que se chama 
“processo uma determinada sequência estruturada e predefinida de ações que 
transforma os insumos captados em saídas e as oferece ao ambiente, agregando 
 
 
25 
 
valor a partir do momento em que manipula adequadamente esses insumos”, sendo 
assim, um processo é “a transformação com agregação de valor, de recursos em 
alguma coisa esperada” (JUNIOR, 2015), tal qual apresentado no modelo de Bogan 
e English (1996, p. 69) da Figura 1. 
 
Figura 1 - Modelo do processo (entrada e saída) 
→ ENTRADAS → PROCESSAMENTO → SAÍDAS → CLIENTES 
 Pessoas 
Projeto de 
Produtos/Serviços 
 Produtos 
Necessidades do 
Cliente 
 
 Matérias-Primas Produção de Produtos Serviços Satisfeitas 
 Componentes 
Desempenho dos 
Serviços 
 Documentação 
Problemas do 
Cliente 
 
 
Requisitos do 
Cliente 
 
Entrega de 
Produtos/Serviços 
 Resultados Resolvidas 
 Capital Ciente 
 
Requisitos 
Atendidos 
 
Fonte: Bogan & English (1996, p. 69). 
 
Em concordância com as definições anteriores, Rotondaro (2005, apud 
SALGADO 2011) define processos como “uma sequência de atividades organizadas 
que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um 
valor agregado gerado pela unidade”, onde “um conjunto de causas que geram um 
ou mais efeitos”, podendo ainda ser considerado “uma atividade repetitiva ou uma 
série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas em saídas 
mensuráveis, Onde a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua 
execução”. 
 
2.2.1 Fundamentação Histórica 
 
Harmon (2013) relembra que a compreensão do BPM, Business Process 
Management, em português, Gestão de Processos de Negócio, é inspirado na 
influência de vários movimentos, como: o Fordista e Taylorista de simplificação do 
 
 
26 
 
trabalho, por meio das metodologias de Gestão da Qualidade Total - TQM, Lean e 
Seis Sigma, e, mais adiante, do Modelo de Maturidade de Capacidade - CMM. 
Destacado na Figura 2. Já Davenport (1994, p. 363-364) elucida que as “fontes 
primárias” da reengenharia de processos compreendem “o movimento pela 
qualidade, as reflexões sobre a engenharia industrial e os sistemas, as abordagens 
de projetos [...], a análise de difusão da reengenharia tecnológica, e as ideias sobre 
o uso competitivo da tecnologia da informação”. 
 
Figura 2 - Visão geral 
Fonte: Harmon (2013, p. 38). 
 
Hammer (2015, p. 3) alude que BPM tem dois precedentes intelectuais 
principais, o primeiro deles foi o trabalho de Shewart e Deming com o Controle 
Estatístico do Processo (que antecede ao Seis Sigma) e osegundo, de sua própria 
concepção, o BPR, a Reengenharia de Processos de Negócio. 
O primeiro deles, O Controle Estatístico do Processo (CEP), “permite 
determinar se existem causas não naturais de variação no processo”, ou seja, “serve 
para verificar se um determinado processo está dentro dos limites de controle, isto é, 
se o processo está realmente ocorrendo da forma como planejado” (PEINADO & 
GRAEML, 2007, p. 530-531). 
Para Ferreira (2013), O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método 
gerencial de tomada de decisão que constitui elemento basilar do sistema de 
 
 
27 
 
gerenciamento pela qualidade. De acordo com este método, todas as ações da 
organização devem ser orientadas com base no cumprimento do ciclo. O PDCA é 
um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional. A sigla 
PDCA é formada pelas iniciais das palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar), 
Check (verificar) e Action (agir corretivamente), que definem as fases ou etapas do 
ciclo. Essas fases compreendem os seguintes procedimentos: 
• PLANEJAR (P): Que visa definir metas, horizontes, métodos e técnicas. 
Podendo ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de 
padrões ou cronograma. 
• EXECUTAR (D): Referente à execução das tarefas conforme previstas 
na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Podendo 
ser originada em um programa de treinamento seguido de ações operacionais 
concretas, por processo. Nessa etapa são essenciais a educação e o treinamento. 
• VERIFICAR (C): Referente aos dados coletados na execução, comparar 
as metas definidas com os resultados obtidos. 
• CORRIGIR (A): Que visa eliminar as causas identificadas como 
geradoras de desvios (diferenças entre meta e resultado), evitando-se a recorrência 
dessas causas. A ação corretiva pode acontecer em qualquer das etapas do ciclo: 
durante o planejamento, a execução, a verificação e dentro do próprio momento da 
correção. 
A seguir, no quadro 2, um breve resumo das atividades do ciclo PDCA. 
Quadro 2 – Ciclo PDCA 
PLAN 
(Planejar) 
P 
1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
2 OBSERVAÇÃO 
3 ANÁLISE PARA DESCOBRIR CAUSAS 
4 PLANO DE AÇÃO 
DO 
(Fazer) 
D 5 AÇÃO 
CHECK 
(Verificar) 
C 6 
VERIFICAÇÃO 
BLOQUEIO FOI EFETIVO? 
NÃO: RETORNA AO PASSO 2 
SIM: SEGUE PARA PASSO 7 
ACT 
(Ação Corretiva) 
A 
7 PADRONIZAÇÃO 
8 CONCLUSÃO 
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007, p. 557). 
 
O BPM faz referência a projetar e executar processos de negócio 
(HAVEY, 2005), permitindo que as organizações possam atingir seus objetivos ao 
buscarem a melhoria, gerenciando e controlando seus processos (SOUSA NETO; 
 
 
28 
 
MEDEIROS JUNIOR, 2008) estando arrimada na comprovação de que cada produto 
ou serviço que a organização oferece ao cliente é gerado em decorrência de uma 
série de atividades concretizadas Weske (2012 apud COSTA, 2016). 
Já Campos (2007, p. 3) sintetiza que o processo deve ser ajustado como 
um “manancial de valor” para a organização, não podendo ser deixado de lado; 
posteriormente a implantação deve existir acompanhamento ininterrupto do 
processo, nas atividades e sequências até a disposição de recursos. Em 
conformidade com BPM, o ciclo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) 
remete ao ciclo PDCA ao ser estabelecido o princípio de aperfeiçoamento contínuo 
ao se iniciar um novo ciclo de gestão (CARVALHO, 2011). 
Para Weske (2007, p. 4), o BPM foi influenciado por conceitos e 
tecnologias de distintas áreas de administração de empresas e da ciência da 
computação, originado na convergência a orientação do processo da década de 
1990, quando uma nova configuração de organização das empresas foi proposta 
com base em processos de negócios. 
Na mesma linha do pensamento de Hammer (2015) e Weske (2007), a 
reengenharia de processos, Davenport (1994, p. 12) resume seu significado a 
“adoção de alguma coisa inovadora” ao presumir “que o objetivo da introdução de 
alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança importante, 
radical”. “A reengenharia de processos combina a estrutura para a realização do 
trabalho com uma preocupação com resultados considerados visíveis e/ou 
drásticos”. O autor chama a atenção para a diferença entre a melhoria de processos, 
que tem “como meta a melhoria constante e simultânea em múltiplos processos”, da 
reengenharia, que é uma iniciativa única, que pode ser combinada com a melhoria 
contínua de processos em o que ele chama de um ciclo de alternação. 
 
2.2.2 Elementos dos processos 
Conforme Harrington (1993), existem vários elementos inerentes ao 
processo e que facilitam e entendimento e melhoria do processo, dentre elas existe 
cinco, que serão apresentadas no Quadro 3, a seguir. 
Quadro 3 - Características dos processos 
Elementos Definição 
FLUXO Os métodos de transformar entradas em saídas 
EFICÁCIA Grau com que as expectativas do cliente são atendidas 
TEMPO DE CICLO Nível de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída 
 
 
29 
 
CUSTO Dispêndio de todo o processo 
VALOR AGREGADO Diferença de valor entre saídas e entradas de um processo 
Fonte: Adaptado Harrington (1993). 
 
HARRINGTON (1993) define ainda o termo cliente, como qualquer 
pessoa que recebe as saídas do processo, de modo direto ou indireto, ou ainda 
como a pessoa que recebe ou se beneficia com as saídas do processo. A 
organização deve atender diferentes tipos de clientes não só os clientes primários, 
usuários finais de seus produtos, como também os clientes secundários, a exemplo, 
receita federal (CRUZ, 2009). 
Inerente aos processos, também estar o fato de possuírem um ciclo de 
vida. Onde são criados, ao longo do tempo sofrem refinamentos, que vão levar á 
maturidade que, porém, ocasionam a diminuição da eficácia, levando ao excesso de 
controle e colapso, estes entendidos como o ponto final ou a retirada do processo da 
organização (VILLELA, 2000). Basicamente os processos são formados pelos 
elementos citados acima. No entanto, CRUZ (2013) traz uma ilustração mais 
minuciosa destes elementos, trazendo inclusive outros que podem ocorrer ou não 
em um processo. Em virtude de serem ou não atribuídos. 
 
2.2.3 Processos de negócio 
Atualmente os processos estão presentes nas mais diversas áreas e 
segmentos. Nas organizações públicas e/ou privadas não é diferente. De acordo 
com Graham e LeBaron (1994 apud GONÇALVES, 2000), todo trabalho importante 
realizado nas organizações faz parte de algum processo. Estes processos 
específicos são os chamados processos organizacionais, também denominados de 
processos de negócio. No qual foi descrito adiante. Conforme JUNIOR (2010) 
Para Júnior (2010), todas as organizações podem ser identificadas como 
um conjunto de processos, mesmo as que estão estruturadas por departamentos e 
são hierarquicamente definidas, independendo de porte e ramo de negócio. 
Já Para Sordi (2012), os processos de negócio podem ser definidos por 
uma analogia com processos tangíveis, como os realizados nas linhas de produção 
em que se pode verificar um trabalho sendo executado por meio de diferentes 
atividades sequenciais, que corroboram para a composição do produto final. 
 
 
30 
 
Processo de negócio, assim como o processo produtivo, é composto por diversas 
etapas de produção ou atividades a serem executadas (SORDI, 2012, p. 11). 
Outra definição de processos de negócio a de BERETTA (2002), consiste 
em afirmar que seria um local onde os recursos e competências da empresa são 
ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de preencher lacunas, 
visando gerar uma vantagem competitiva sustentável. 
Processos de negócio são fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais 
objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do 
cliente final (SORDI, 2012, p. 13). CRUZ (2009) define processos de negócios como 
um conjunto de três ações: introdução,no qual fornece os insumos; processamento, 
etapa que são gerados os resultados; e envio fase em que a organização fornece ao 
cliente o produto. 
Para Sordi (2012), os processos de negócios em sua essência visam 
gerar algo de valor para aqueles que necessitam e reconhecem a importância do 
que está sendo entregue. O autor acrescenta ainda que diversas práticas surgiram 
nos últimos anos visando melhorar de alguns atributos do processo de negócio como 
custo, qualidade, velocidade ou flexibilidade. 
Cruz (2013, p. 131) define processo de negócio como a forma onde um 
conjunto de atividades, dispostas em ordem lógica e cronológica, cria, trabalha ou 
transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, por meio de recursos e 
tecnologias, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para 
serem entregues ao clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. 
De acordo com Harrington (1991, apud SORDI, 2012) processo de 
negócio é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da 
organização para geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos 
da empresa. Os processos de negócio podem e devem ser tratados como sistemas 
internos à organização e também, externos com interação entre sistemas de outras 
empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organização 
(DAVENPORT, 1994; KRAJEWSKI, 2009; SORDI, 2008 apud JUNIOR, 2010, p. 26). 
Os processos de negócio agregam valor ao cliente, não pertencem a um 
determinado departamento e não envolvem muitos produtos, (GUERRINI, 2014, p. 
45). Conforme Superior Tribunal de Justiça (2013) os processos de negócios são 
chamados também de processos primário ou de cliente e estão intimamente 
 
 
31 
 
relacionados à missão da organização, em outras palavras, estão compreendidos na 
cadeia de valor da organização. 
 
2.2.4 Agregação de valor 
O conceito de agregação de valor é a essência do capitalismo, e a 
justificativa final para a existência de um processo de negócio, ou seja, se não 
agrega valor deve ser eliminado. Agregação de valor gera como resultado o valor 
agregado. De modo rigoroso, representa o resultado da diferença entre o produto 
final e entradas, que são as matérias-primas e insumos. (MARANHÃO; MACIEIRA, 
2010). Valor é aquilo representa alguma forma de ganho mais amplo para a 
sociedade e não necessariamente financeiro (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). É por 
meio da análise de valor agregado, que é colocado o foco necessário para separa o 
processo que agregam valor para entrega do produto final e os processos de suporte 
(SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013). 
 
2.2.5 Hierarquia dos processos 
Hierarquia dos processos é fundamental para a identificação dos 
processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. Processos 
essenciais são aqueles que estão diretamente ligadas à atividade fim, as regras 
básicas do negócio (GONÇALVES, 2000). Maranhão e Macieira (2010) definem 
meramente por convenção a hierarquia em: macroprocessos, os mais abrangentes 
da organização; processos, a subdivisão dos macroprocessos; e subprocessos, a 
subdivisão dos processos. 
Hierarquicamente, os processos subdivididos, conforme quadro 4 a 
seguir: 
Quadro 4 – Hierarquia dos processos 
Tipo do processo Conceito 
Macroprocesso Geralmente envolve mais de uma função 
organizacional cuja operação tem impacto 
significativo no modo como a organização 
funciona. Exemplo: Macroprocesso de Gestão de 
Pessoas. 
 
Processo Um grupo de tarefas interligadas logicamente, 
que utilizam recursos da organização para gerar 
resultados. São operações de alta complexidade 
(subprocessos, atividades e tarefas distintas e 
interligadas), visando cumprir um objetivo 
organizacional específico. Exemplo: Avaliação de 
 
 
32 
 
desempenho. está incluído em outro 
subprocesso 
Subprocesso Um conjunto de operações de média a alta 
complexidade (atividades e tarefas distintas e 
interligadas), realizando um objetivo específico 
em apoio a um processo. Exemplo: 
Desenvolvimento de pessoal. 
Atividades Operações ou conjuntos de operações de média 
complexidade, que ocorrem dentro de um 
processo ou subprocesso, geralmente 
desempenhadas por uma unidade organizacional 
determinada e destinada a produzir um resultado 
específico. Exemplo: Realiza avaliação. 
Tarefas Seria o nível mais detalhado das atividades, é 
um conjunto de trabalhos a serem executados, 
envolvendo rotina e prazo determinado, 
corresponde a um nível imediatamente inferior ao 
de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação 
devidamente preenchida 
Fonte: Adaptado de Manual, 2013. 
De acordo com Harrington (1993, 1997) e Davis e Weckler (1997, apud 
VILLELA, 2000), os processos compõem uma hierarquia. Onde existem: os 
macroprocessos, que sua função tem um impacto significativo e geralmente envolve 
mais de uma função; subprocesso, que realiza um objetivo específico em relação ao 
macroprocesso; atividades o que ocorre dentro dos processos ou subprocesso; e 
tarefa a menor parte do processo, a parte especifica do trabalho. Esta hierarquia 
mencionada está representada na Figura 3, a seguir. 
Figura 3 - Hierarquia dos processos 
 
Fonte: Harrington (1993). 
 
 
33 
 
No presente estudo foi utilizada a nomenclatura descrita antes, mas pode 
também ser apresentada em livros de outra forma. Por exemplo, Processos é uma 
série de atividades decompostas em tarefas, que, por sua vez, são decompostas em 
operações. Que são responsáveis pela produção de bens e serviços (CARREIRA, 
2009, p. 94). Atividades, por sua vez, é um conjunto de tarefas, está por sua vez é 
um conjunto de operações realizadas de forma lógica por uma entidade, já as 
operações são as ações indivisíveis pertencentes à tarefa. 
 
2.2.6 Identificação de processos críticos da organização 
Conforme Superior Tribunal de Justiça (2013), é importante a tarefa de 
identificar os processos críticos devido à complexidade de implantação de uma 
gestão orientada a processos. Segundo HARRINGTON (1993), os processos críticos 
são aqueles que respondem a cinco reflexões: importância para o cliente; grau de 
complexidade; importância para a empresa; impacto sobre o trabalho; e o quanto ele 
pode ser mudado. 
Adair e Murray (1996, apud VILLELA, 2000) afirmam que em geral as 
organizações giram em volta de quatro processos centrais fundamentais, estes 
identificados como os processos que a organização depende para proporcionar 
significativo valor ao cliente, promovendo sua sobrevivência e crescimento. Para 
identificar os processos críticos deve-se buscar o maior número de informações 
possíveis e de diversas fontes. Considerando fatores como: crenças, valores das 
organizações e dos seus gestores; funcionários mais velhos; e normas 
organizacionais. 
Para Meireles (2001, apud CARREIRA 2009), existem diversas 
ferramentas para identificar os processos críticos, dentre elas destaca-se: 
brainstorming, matriz de gravidade, urgência e tendência – GUT e matriz de 
priorização. A seguir, um Quadro 5 com uma breve definição de cada uma das 
técnicas descritas no parágrafo anterior. 
Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo 
Técnica Detalhamento 
Brainstorming 
Reuni um grupo de pessoas criando o maior 
número de ideias acerca de um tema previamente 
selecionado. É realizado em 6 etapas básicas: 
Constituir a equipe, Definir Foco e Enfoque, 
Geração de Ideias, Crítica, Agrupamento, 
Conclusão. 
Matriz de gravidade, urgência e tendência (GUT) Utilizado para definir prioridades dentre várias 
 
 
34 
 
alternativas de ação. Respondendo: 
O que devemos fazer primeiro? Por onde 
devemos começar? Através da análise de 
gravidade, urgência e tendência do fenômeno. 
Matriz de priorização 
Ferramenta mais detalhada, quando comparada a 
matriz GUT. Por isto, demanda mais tempo em 
realiza-la. Consiste em: definir um foco, desenhar 
uma matriz de priorização conforme as variáveisexistentes, definir uma formula de comparação, 
comparar e pontuar e calcular a pontuação obtida. 
Fonte: Adaptado de Meirelles (2001). 
 
Para Ferreira (2013), os processos críticos são aqueles considerados 
estratégicos para o sucesso institucional. Normalmente, são denominados assim os 
principais processos finalísticos, muitas vezes alguns processos de apoio são 
considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados 
institucionais. Os processos críticos, quando não gerenciados de forma correta, 
podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos da organização. 
Conforme mencionado no item anterior, após a modelagem inicial dos 
processos é necessário identificar quais desses apresentam os maiores problemas 
(ou dificuldades) em relação ao cumprimento de seus objetivos. Esses processos 
são classificados como “críticos”, pois representam os principais entraves para o 
êxito do planejamento da organização. 
Segundo Harrington (1993), existem algumas características que ajudam 
a definir um processo crítico, tais como: 
- Conter uma atividade que represente um fator crítico para os outros 
processos e/ou organização; 
- Demonstrar excesso de controle ou fraqueza operacional; 
- Conter atividades que consumam muitos recursos; 
- Apresentar layout pouco funcional; 
- Conter atividades que representem condições de risco para o operador; 
- Conter atividades que afetem a eficiência do processo global; 
- Ser um processo gargalo ou conter uma atividade que represente um 
gargalo. 
 
 
35 
 
Contudo, essa classificação nem sempre é tão simplista ou direta. 
Todavia que, uma grande quantidade de processos ou interface complexa de 
atividades pode dificultar a identificação dos processos realmente críticos. 
Para Santos et al. (2012), algumas informações devem ser analisadas 
para se identificar os pontos críticos dos processos: 
 
- Se a etapa não pode ser excluída do processo; 
- Pontos que não agregam valor; 
- Pontos de retrabalho; 
- Gargalos de produção; 
- Estoques desnecessários; 
- Estoques necessários e inexistentes; 
- Quantidade de pessoas x produção; 
- Tecnologias que poderiam melhorar o processo; 
- Registros necessários; 
- Pontos de controle; 
- Pontos em que o processo permite o erro do operador. 
O caso deste trabalho, o processo crítico foi definido com base em 
pesquisa exploratória levando-se em consideração fatores como: Agregação de 
valor; obrigatoriedade legal da existência do processo ou se não agrega valor. 
 
2.2.7 Organização orientada a processos 
Na busca de melhorias consistentes na estrutura, as organizações têm se 
voltado para uma abordagem por processos, com o fim de encontrar soluções 
satisfatórias aos problemas contemporâneos (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). 
Conforme Sordi (2012), diversas mudanças provocaram alteração nas estruturas 
organizacionais, de modo que hoje a organizações estão cada vez mais orientadas 
para os processos de negócio. Segundo Maranhão e Macieira (2010) uma 
organização orientada a processos busca conhecer, permitir o funcionamento, 
avaliação, controle dos processos, bem como melhorá-los continuamente e pode 
inclusive aumentar a satisfação dos funcionários da organização. 
Conforme Gonçalves (2000), as empresas estão procurando se organizar 
por processos, dentre outros aspectos, para melhor se adaptarem a possíveis 
 
 
36 
 
mudanças, melhor integrar seus esforços e ter maior capacidade de aprendizado. 
Para Enoki (2016), os processos devem ser alinhados a estratégias, pessoas, 
estruturas, métricas e a arquitetura da tecnologia da informação. A organização por 
processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade 
individual e a vontade de fazer um trabalho melhor (GONÇALVES, 2000, p. 11). 
A Fiocruz (2014) acrescenta que as organizações orientadas por 
processos possuem uma visão não oposta às visões hierárquicas estabelecidas em 
organogramas, e sim uma visão que complementa a visão esta, clarificando os 
fluxos de trabalho. Uma organização orientada a processos é relevante para a 
manutenção da competitividade, dos empregos e de um bom ambiente para se 
trabalhar (ALVES FILHO, 2011). 
Quando a organização é orientada a processos, os processos enxergam 
uma linha de atividades que iniciam com o entendimento exato do que o cliente 
deseja e termina com o cliente adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio 
(GONÇALVES, 2000, p. 10). Ainda conforme Gonçalves (2000), o cliente estar no 
centro das organizações por processo, no qual, estas têm como objetivo oferecer 
mais valor ao cliente, valor este percebido pelo cliente como vantagem ou benefício 
recebido em cada transação com a organização. A Organização Internacional para 
Normalização Técnica, ISO (2000, apud MARANHÃO; MACIEIRA, 2010) afirma que 
a organização orientada a processos ideal, permite que as atividades sejam 
realizadas considerando o caminho ótimo para a satisfação dos clientes. 
A abordagem por processo "derruba" as fronteiras funcionais e conduz à 
busca da eficiência e eficácia, tendo sempre as necessidades do cliente como 
referencial absoluto. (SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013, p. 12). Maranhão 
e Macieira (2010) destaca que uma organização orientada por processos deve 
prever que estes sempre sejam melhorados ao longo do tempo, conforme novas 
circunstancias vão surgindo. 
 
2.2.8 Gestão por processos 
Conforme Fiocruz (2014), a gestão por processos pode ser aplicada por 
uma organização que busca a otimização e a melhoria no âmbito de seus processos 
para atender necessidades e expectativas das partes interessadas. Sordi (2012) 
destaca que o tema gestão por processos tem recebido atenção crescente das 
 
 
37 
 
academias, pesquisadores, confirmado pelo aumento no número de publicações 
ligadas ao assunto. 
Neste modelo de gestão é fundamental que sejam conhecidos os 
clientes/cidadãos-usuários desses processos (FIOCRUZ, 2014, p. 10). Conforme 
Enoki (2006, apud TORRES, 2002), a gestão por processo exige um modelo mental 
da organização, desenvolvido por meio de quatro perspectivas, a saber: visão das 
pessoas, visão dos processos, visão dos recursos e visão dos clientes. A gestão por 
processos organizacionais é diferente da gestão tradicional por no mínimo três 
motivos, pois: emprega objetivos externos, os funcionários e recursos são 
organizados para produzir um trabalho completo e a informação segue direto para 
onde é necessária, sem o filtro da hierarquia (STEWART, 1992 apud GONÇALVES, 
2000). 
Schmiedel et al. (2015 apud CÂMARA, 2015) afirmam que quanto maior a 
complexidade da coordenação de trabalho através do sistema produtivo, maior a 
necessidade de desenvolver a capacidade de gerir os processos. A organização 
Fiocruz traz um conceito sobre gestão por processos: 
Segundo a FIOCRUZ (2014), a compreensão contemporânea de gestão 
por processos é de que é uma importante ferramenta gerencial, um instrumento 
capaz de aproximar as diretrizes estratégicas do cotidiano das pessoas no 
desenvolvimento de seu trabalho. 
Sordi (2012) apresenta uma diferença entre os gestores das organizações 
tradicionais e das orientadas a processo. Para ele na abordagem tradicional de 
funções empresariais, os gerentes funcionais têm controle total do trabalho e das 
pessoas que o realizam, enquanto na abordagem de processos de negócios o gestor 
do processo controla apenas a gestão e operação do processo. 
Guerrini (2014) acrescenta que a gerência por processos de negócios, em 
certa medida, rompe com a visão funcional da empresa, ao direcionar os esforços da 
gerência para a cadeia de valor onde o produto ou serviço está inserido, objetivando 
maximizar a agregação de valor para a satisfação do cliente. 
 
2.2.9 Melhoria de processos 
Os Processos definem o fluxo das atividades e o mapa de como as 
atividades operacionais juntas podem contribuir para produziremum produto ou 
serviço. Assim sendo, os processos definem o que e como será feito dentro da 
 
 
38 
 
organização. Porém, poucos processos são formalmente desenhados na maioria 
delas. A maior parte das organizações apenas desenvolveu seu tempo para entregar 
produtos ou serviços específicos. Essa evolução tem sido normalmente baseada na 
necessidade de “concluir o trabalho”. E devido a todo negócio ser dinâmico, a 
necessidade de “concluir o trabalho” exigi mudanças constantes no trabalho e no 
seu modus operandi. Assim, apesar de serem operacionalmente bem- sucedidos, a 
maioria dos processos é implantada de forma menos eficiente do que deveria ser. 
[BPM CBOK 3.0] 
As organizações entendem que devem entregar valor aos seus cliente 
através da execução dos seus processos de negócio, e que seus resultados estão 
intimamente ligados ao desempenho dos processos. Este pode ser otimizado 
através de análise e redesenho, que analisa a situação atual (AS IS), investiga 
pontos focais relacionado às metas de desempenho desejadas e propõem ajustes 
no processo buscando sua melhoria, resultando em uma visão de futuro (TO BE) 
que, quando implantada, deverá fornecer ao processo ganhos significativos na sua 
execução. 
Segundo Davenport (1994), a melhoria de processos é proveniente da 
combinação de dois importantes aspectos: enxergar a organização como um 
conjunto de processos e redesenhar os seus processos-chave. Destaca ainda que 
essa combinação irá permitir uma redução de custos, em algum fator de produção: 
mão de obra ou matéria prima, reduzindo assim o custo e tempo de ciclo dos 
processos, com ganhos de qualidade, flexibilidade, nível de atendimento ao cliente e 
outros indicadores de desempenho organizacional. 
Para Santos et al. (2012), ao aplicarem uma pesquisa empírica 
exploratória em organizações públicas, destacando quais os fatores devem receber 
atenção nas iniciativas de implementação de BPM, deve-se buscar os fatores 
críticos e de sucesso nas organizações, levantaram-se pontos que afetam 
positivamente e negativamente o sucesso das organizações. 
Como fatores negativos vale destacar: a falta de metodologia para gestão 
dos processos; grande burocracia do setor público; falta de treinamento das equipes; 
servidores que não difundem as informações; histórico de falhas em projetos 
anteriormente realizados; ações que dependem de mudanças na legislação. 
 
 
39 
 
Como fatores de sucesso ele destaca: composição da equipe de 
processos formada por pessoal interno; visibilidade dos trabalhos; visualizando ai 
alguns fatores que podem beneficiar no sucesso da implementação. 
2.3 PROCESSO ELETRÔNICO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASIEIRO 
Este trabalho caminha de acordo com os anseios da sociedade no que diz 
respeito à agilidade e eficiência dos serviços públicos prestados. O governo Federal 
lançou em outubro de 2015 o decreto n° 8539 que trata da utilização de processos 
eletrônicos no serviço público brasileiro, este estabelece o uso de meio eletrônico 
para a tramitação de documentos nos órgãos e entidades da administração pública 
direta, autárquica e fundacional. Tendo como conceito: processo administrativo 
eletrônico - aquele em que os atos processuais são registrados e disponibilizados 
em meio eletrônico. Este decreto tem como objetivos: 
 I - assegurar a eficiência, a eficácia e a efetividade da ação governamental 
e promover a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; 
II - promover a utilização de meios eletrônicos para a realização dos 
processos administrativos com segurança, transparência e 
economicidade; 
III - ampliar a sustentabilidade ambiental com o uso da tecnologia da 
informação e da comunicação; e 
IV - facilitar o acesso do cidadão às instâncias administrativas. 
Ademais, visando à implementação dos processos eletrônicos em toda 
esfera administrativa Federal, o governo lançou o Processo Eletrônico Nacional 
(PEN). Trata-se de uma iniciativa conjunta de órgãos e entidades de diversas 
esferas da administração pública para a construção de uma infraestrutura pública de 
processo administrativo eletrônico. O PEN tem como objetivo disponibilizar uma 
solução de processo eletrônico que possa ser utilizada por qualquer instituição 
pública, independentemente do porte e da área de atuação. No caso estudado este 
não foi utilizado, pois a UFRN já dispõe de sistema eletrônico próprio, SIGs 
(composto por SIGAA, SIPAC e outros). 
Atualmente, o Governo Federal lançou o Decreto n° 9.094 em julho de 
2017, que fundamentam e ratificam ainda mais a existência deste trabalho. Este 
decreto dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos 
 
 
40 
 
serviços públicos e institui a Carta de Serviços ao Usuário, que são também, alguns 
dos objetivos deste trabalho. Prevê, dentre outras medidas: 
 Racionalização de métodos e procedimentos de controle; 
 Aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e 
procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a 
propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações; 
 Padronização de procedimentos referentes à utilização de formulários, 
guias e outros documentos congêneres; 
No que diz respeito à Carta de serviços aos usuários, determina que os 
órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que prestam atendimento aos 
usuários dos serviços públicos, direta ou indiretamente, deverão elaborar e divulgar 
Carta de Serviços ao Usuário, no âmbito de sua esfera de competência. Objetivando 
informar aos usuários dos serviços prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder 
Executivo federal as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e 
padrões de qualidade do atendimento ao público. Devendo conter informações 
sobre: 
I - o serviço oferecido; 
II - os requisitos e os documentos necessários para acessar o serviço; 
III - às etapas para processamento do serviço; 
IV - o prazo para a prestação do serviço; 
V - à forma de prestação do serviço; 
Estes decretos evidenciam e ratificam a necessidade desta pesquisa, que 
corrobora com a ideia de melhoria contínua do serviço público brasileiro. Uma vez 
que, buscam alcançar mais eficiência, eficácia, economicidade e sustentabilidade 
ambiental, princípios que regem a administração pública previstos na Constituição 
Federal de 1988 e seguem as propostas da filosofia Lean Office, preceitos até aqui 
implantados. 
 
2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
O mapeamento é uma atividade com o objetivo de desenhar, executar, 
documentar, monitorar e controlar a melhoria dos processos com vistas a alcançar 
os resultados pretendidos na instituição. Onde esta atividade faz parte de uma 
disciplina da área de gestão que combinando a abordagem centrada em processos 
com a melhoria do funcionamento da instituição para atingir metas (CUNHA, 2012). 
 
 
41 
 
Conforme Johansson et al. (1995, apud MARETH, 2008), o mapeamento de 
processos exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os 
processos de uma organização e os processos que o apoiam. 
O mapeamento de processos, feito de forma estruturada, pode maximizar 
os resultados obtidos. Deve ser precedido do conhecimento da organização e das 
variáveis importantes que a afetam. Bem como, da coleta de informações quanto à 
origem, o objeto que trafega dentro do processo, a transformação, o fluxo e o 
destino/resultado do processo (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). Mapeamento é a 
fase em que os processos e seus subprocessos são integralmente mapeados e 
documentados (CRUZ, 2013, p. 141). Johnston e Clark (2002, apud MELLO; 
SALGADO, 2005) definem o mapeamento dos processos como a técnica de se 
colocar em um gráfico o processo do serviço orientado em suas fases: avaliação, 
desenho e desenvolvimento. Mapear, para Cruz (2013, p. 143), significa documentar 
o processo que será objeto de análise. 
Segundo Villela (2000), o mapeamento de processos é