Diagnóstico organizacional ( unidade 3 )

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DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Rodrigues
I N I C I A R
introdução
Introdução
Historicamente, a invenção da escrita modi�cou o mundo. Tornou-o mais fácil
de se entender e de se compreender os pensamentos uns dos outros. Com o
passar do tempo, os sistemas de escrita foram ganhando maior complexidade
quando os símbolos passaram a representar sons. No ambiente empresarial
não é diferente, a modelagem de macroprocessos e processos seguem essa
evolução e de forma bastante signi�cativa utilizando simbologias para
expressar uma cadeia de atividades e procedimentos, bem como as suas
relações dentro de uma instituição ou relativa às necessidades de produção
de um produto ou serviço. Paralelamente, a necessidade de simpli�cação dos
processos de forma mais macro para representar toda a organização através
de simbolismos, foi tornando o sistema mais compacto e funcional. Esta
unidade apresenta como as simbologias são utilizadas para representar os
�uxos de processos administrativos, de produção e de suporte dentro das
organizações.
Um diagrama é uma representação grá�ca que apresenta informações de
forma esquematizada, visando representar as atividades de um determinado
setor, área ou processo. Este tipo de tipogra�a é utilizado nos diversos
setores da sociedade, pois permite enxergar o que é conhecido como “cadeia
de valor”, cujo entendimento é fundamental para se saber se os esforços
organizacionais estão sendo empregados de forma correta e estão gerando
os resultados esperados, partindo das suas relações com os fornecedores e
ciclos internos de transformação/produção e de venda e distribuição.
O macroprocesso, apresentado na Figura 3.1, refere-se a um procedimento
de aquisição de uma grande corporação que requer detalhamentos de
atividade e adição de inúmeras informações para que toda a cadeia de valor
esteja completa: macroprocesso de licitação pública.
Estruturação deEstruturação de
Macroprocessos:Macroprocessos:
DiagramasDiagramas
jade
Highlight
Mapas de Processos
O esforço para representar gra�camente e decompor a estrutura de uma
organização até o nível das suas atividades torna possível identi�car e analisar
o comportamento dos custos, assim como as necessidades de outros
recursos e fontes disponíveis, além das particularidades de cada processo do
negócio, permitindo, assim, aplicar ações para tornar os processos menos
onerosos, otimizando o valor �nal do seu produto para o cliente.
Conforme a concepção de Juran (1994, p.17), os macroprocessos representam
uma visão geral dos processos principais da organização. Esta representação
reúne atividades controladas e interligadas capazes de tornar entradas
(insumos) em saídas direcionadas ao cliente por meio do uso de recursos
para agregação de valor. Os macroprocessos reúnem os processos funcionais
principais, os processos de suporte e os processos administrativos em uma
mesma representação grá�ca.
A representação por macroprocessos permite a compreensão das estratégias
organizacionais, da cultura organizacional, das relações e inter-relações
Figura 3.1 -  Exemplo de macroprocesso de licitação pública
Fonte: Elaborada pelo autor.
jade
Highlight
internas e externas com os produtos e insumos necessários para o
“andamento” das atividades da organização. Ter boa compreensão dos
macroprocessos re�ete diretamente na compreensão do cumprimento da
missão, da visão, dos valores e das estratégias, das aderências entre as ações
empresariais, do uso dos recursos e, consequentemente, dos resultados
obtidos.
Nota-se, portanto, que a visão gerencial por macroprocessos inclui três
conceitos (ou pilares) principais:
o cliente;
o �uxo de trabalho e
o produto.
A adoção de macroprocessos pela gestão pode evidenciar a necessidade de
mudanças imediatas, e em alguns casos, abruptas e disruptivas (mais
drásticas). Por esta razão, é de suma importância que haja um projeto
planejado e estruturado para transformar uma ideia (melhoria) em realidade
(resultados). Ações dessa natureza podem assegurar não apenas a melhoria
contínua dos resultados organizacionais, mas também a promoção de uma
compreensão clara dos objetivos estratégicos e da forma como os recursos
estão sendo utilizados.
A Figura 3.2 nos apresenta um macroprocesso geral de produção em uma
empresa; quando assim vislumbrada, permite identi�car gargalos
organizacionais, situações de perdas em um patamar mais macro (pouco
detalhado) e paralelamente a existência de oportunidades internas e/ou
externas.
praticarVamos Praticar
Os macroprocessos são diagramas utilizados para identi�car as relações entre o
trabalho, os insumos e os produtos/serviços da organização. A gestão por processos
é uma abordagem sistêmica dos negócios adotada nas organizações, que visa
alcançar melhores resultados através do aperfeiçoamento das suas atividades de
trabalho. Macroprocessos representam um conjunto de processos permitindo a
visão mais estratégica das ações da organização, bem como as relações com
fornecedores e clientes. (SLACK, N. et. al. 2013, p. 138).
De acordo com a hierarquia dos macroprocessos, assinale a alternativa correta.
Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades; Processo.
Figura 3.2 - Macroprocesso geral de produção
Fonte: Elaborada pelo autor.
Processo; Macroprocesso; Subprocesso; Tarefas; Atividades.
Macroprocesso; Processo; Subprocesso; Atividades; Tarefas.
Processo; Subprocesso; Macroprocesso; Tarefas; Atividades.
Tarefas; Atividades; Macroprocesso; Subprocesso; Processo.
Antes que seja abordado o tema sobre as técnicas de mapeamento e
modelagem de processos, devemos de�nir a modelagem de processos, que
está voltada, na maioria das vezes, para a perspectiva do �uxo do processo,
características e controle de sua efetividade, pois fornece uma visão sistêmica
das variáveis do processo e suas inter-relações. Nesta ótica do controle de
�uxo das tarefas, os processos são exemplos de sistemas concorrentes que
podem ser compostos por um grande número de tarefas e relacionamentos.
Paim, R. et al. (2009, p. 188) explicam que, na modelagem do sistema atual, o
processo de levantamento pode seguir diferentes abordagens, dependendo
da necessidade e/ou da disponibilidade de dados ou do conhecimento destes.
Os levantamentos podem ocorrer de baixo para cima em um determinado
processo, bem especí�co, subindo até um subnível ou subprocesso, até que
se tenha uma visão na qual as suas interações estejam claramente visíveis e
compreensíveis, permitindo, por sua vez, as intervenções necessárias.
Os autores de�nem que a modelagem de processos segue uma forma natural
de investigação, partindo do levantamento de dados empíricos, escritos ou
Técnicas de MapeamentoTécnicas de Mapeamento
e Modelagem dee Modelagem de
ProcessosProcessos
jade
Highlight
informais através de incursões junto aos envolvidos nos processos.
A modelagem de processos se inicia, geralmente, com a realização de
entrevistas com os principais líderes da organização, gerando, como
resultado inicial, um diagrama da visão agregada da situação atual
da organização. Posteriormente, esse diagrama macro deve ser
decomposto em diagramas mais detalhados que representem tanto
as atividades internas quanto as interfaces de cada uma das
unidades organizacionais. Finalmente, são desdobrados os modelos
detalhando cada uma das atividades identi�cadas e explicando
entradas e saídas, documentos, executores, sistemas e outras
informações associadas a cada função da linguagem selecionada. O
uso desses níveis de detalhamento não é uma regra rígida, e �ca a
critério de cada organização de�nir a estrutura de detalhamento de
modelagem que lhe parece mais favorável e adequada. (PAIM et al.,
2009, p. 188).
Para que se proceda, no entanto, de forma assertiva no mapeamento de
processo, é necessário conhecer as diferenças básicas mais comuns entre os
diferentes tipos de processos e separar os processos de produção de bens e
serviços, os processos relacionados com a gestão da empresa e os processos
de apoio, os quais podemser identi�cados claramente nos mapas de
macroprocessos de uma organização. Entretanto tais processos necessitam
ser compreendidos separadamente, apesar das tratativas serem bastante
similares, conforme pode-se observar na obra de Harrington (1991, p.128).
A maioria dos autores separam os processos empresariais em três categorias
básicas:
a) os processos de negócio (ou de cliente), aqueles que caracterizam a
atuação principal da empresa e que são suportados por outros processos
internos, resultando na atividade-�m da empresa (produto ou serviço)
entregue a um cliente externo;
b) os processos organizacionais (ou de integração), aqueles centralizados na
organização e que viabilizam o funcionamento simultâneo e coordenado de
todos os subsistemas da organização, e
c) os processos de negócio focados na gestão da organização e que incluem
as ações de medição e controle do desempenho.
Dada a compreensão da existência destas categorias, pode-se então partir
para uma análise mais focada na abordagem dos processos de gestão que
propiciam uma visão geral dos resultados obtidos da aplicação e uso dos
recursos da organização.
Para aplicar-se a modelagem de processos de negócio é necessário
compreender a construção de um conjunto de visões integradas,
promovendo um entendimento geral da organização. O conhecimento sobre
o assunto vai tomando várias abordagens baseadas nas experiências e nas
necessidades de cada organização. Existem, por essa razão, várias
abordagens para modelagem de processo de negócio, e cada uma delas
apresentam diferentes notações (representações) e linguagens de
modelagem.
Para os autores Sharp, A.; Mcdermott, P. (2001, p.345) existem alguns
modelos mais usuais para a modelagem de processos, independente da
abordagem utilizada. Os seguintes modelos descritos abaixo podem ser
considerados como modelos pelos analistas.
a) Organizacional: corresponde às unidades organizacionais, seus papéis,
dependências e relacionamentos.
b) Objetivos: direcionados à apresentação das metas estratégicas e como são
subdivididas.
c) Processos: apresentam os macroprocessos do negócio, os respectivos
processos e os �uxos das atividades que os compõem.
d) Atividades: apresentam os relacionamentos entre as atividades e seus
responsáveis, informações, requisitos e regras do negócio.
Como se pode observar, as abordagens para modelagem de processos são
diversas. Geralmente, tais abordagens sugerem conjuntos de passos para
auxiliar a organização das ideias na construção do modelo pretendido de
processos. Cada abordagem é direcionada para um objetivo especí�co, seja
melhoria de processos, sejam mudanças, inovações e outras necessidades.
Este estudo utiliza a abordagem de Sharp; Mcdermott (2001, p.345) que
apresentam uma abordagem para melhorar os processos e permitir o
desenvolvimento de aplicações.
Segundo essa abordagem, as principais atividades realizadas para o
levantamento e de�nição dos processos, que são parte da abordagem
ASPE/MSC, podem ser especi�cadas desta maneira:
a) planejamento da modelagem do processo;
b) levantamento do processo alto-nível através de o�cinas;
c) detalhamento do processo  e
d) revisão do modelo do processo. (WEBER, 2005, p.1).
Figura 3.3 - Abordagem de modelagem de processos
Fonte: Adaptada de Sharp; Mcdermott (2001, p. 345).
Método de Análise e Melhoria de
Processos
Nesse mundo cada vez mais competitivo, busca-se incansavelmente
aprimorar os nossos processos e reduzir sempre os desperdícios de forma a
aumentar nossa e�ciência e expandir nossos resultados. É nesse sentido que
se impõem diversos esforços, entre os quais está a necessidade de aprimorar
os resultados organizacionais por meio do conhecimento dos principais
conceitos similares, ou propriamente dentro do “Mapeamento do Fluxo da
Cadeia de Valor”, ou Value Stream Management (VSM), um caso simples de
utilização deste processo.
Pode-se ter em mente que na atualidade estão presentes uma in�nidade de
abordagens, ferramentas e métodos para nortear e canalizar os esforços de
melhoramento organizacional e �nalmente conseguir o aumento da
competitividade, o aprimoramento da amplitude de atendimento ao mercado
(cliente) e, por consequência, a melhoria signi�cativa dos resultados
�nanceiros, que são a razão de existir da maioria das organizações.
Figura 3.4 - Dicionário da abordagem ASPE/MSC
Fonte: Adaptada de Weber (2005, p.119 ).
A seguir estão listadas as principais ferramentas utilizadas na engenharia de
processos apresentadas por Rodrigues et al. (2010, on-line):
a) “Lean-manufactoring ou Sistema de Produção Enxuta, conhecido
também como Sistema Toyota de Produção, proporciona a
aplicação de métodos como o Just-in-Time, Kanban, Jidoka e outros
que auxiliam e dão suporte ao processo produtivo, minimizando os
custos, aumentando a qualidade e fornecendo um ambiente seguro
aos seus colaboradores.
b) SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada) Black (1998),
o que Womack chama de Manufatura Enxuta e acrescenta dizendo
que o SPMI pode ser aplicado em qualquer tipo de processo de
fabricação.
c) Kaizen, a �loso�a de melhoria contínua propaga a de�nição de
um programa de melhoria racional e estruturado pelas empresas
que busquem ser enxutas. Nesta conjuntura, fez-se necessário a
criação de métodos para planejar, analisar e controlar o sistema de
produção, principalmente focando o chão de fábrica, assim como
suas relações com clientes e fornecedores externos [...]. 
d) MFV, surgiu para preencher os objetivos supracitados, enfocando
todo o �uxo de produção de um produto ou família de produtos,
visando à implantação da Produção Enxuta em todo o �uxo,
Segundo Rother & Shook (1999), o MFV, a técnica objeto deste
trabalho.  
A aplicação destes princípios, também chamados de enxutos (ou sem
desperdícios), em empresas nas quais os processos são tradicionais, “[...]
baseados na produção em massa vem enfrentando sérias di�culdades.”
(RODRIGUES, R. et al. 2010). Respondendo a esta necessidade, Menezes (2003,
p. 87) a�rma que, inspiradas por essa demanda, foram criadas ferramentas
que objetivam o alcance de produção com alto desempenho e totalmente
orientada ao cliente, chamada de mapeamento do �uxo de valor “[...]
utilizando-se de algumas características da produção especializada (alta
qualidade e customização de produtos) e da produção em massa (produção
em larga escala para atender à demanda com preços reduzidos [...]”,
eliminando os desperdícios e entregando produtos com menor custo de
produção (MENEZES, 2003, p. 87).
Neste contexto, uma análise crítica do mapeamento de processos,
independentemente da metodologia empregada, permitirá tanto a
representação em diagrama do �uxo do processo, quanto a sua
representação tipo mapo�uxograma. Em um mapo�uxograma obtém-se a
representação do processo em seu layout físico, permitindo outras
intervenções de caráter conhecidas como “métodos e movimentos”. Muito
empregados como ferramenta no processo de identi�cação como Kaizen,
para a implementação inicial dos conceitos Lean Manufacturing.
Por meio de linhas e setas, indica-se a direção do movimento,
consequentemente, os símbolos do grá�co do �uxo do processo são inseridos
nas linhas indicadoras de �uxo, representando o que está sendo executado.
Esta junção de representações e signi�cados é denominada de
“mapo�uxograma” (BARNES, 1982). A representação do mapeamento de
processos por mapo�uxograma é utilizada principalmente quando há
necessidade de investigar e compreender melhor algum setor ou tipos de
atividades realizadas nos centros de trabalho com determinadas atividades.
O mapo�uxograma do processo é considerado por Correia et al. (2002) de
suma importância quando se considera que o deslocamento é parte relevante
no processo. Os autores apontam ainda que a grande vantagem é a
possibilidade de visualização das atividades inter-relacionadas com as
características do layout da área.
Esta visualização dos movimentos das pessoas e máquinas, das atividades de
transportes de matérias-primas, de componentes e de produtosacabados,
pode ter suas rotas de�nidas no mapa, possibilitando vislumbrar as
necessidades de melhorias da produção. Além disso, ser levada em
consideração, durante a fase de de�nição das melhorias dos processos,
objetiva a facilidade de aplicação desta técnica se comparada a outros
métodos de mapeamento de processos.
A Figura 3.5 apresenta um “Mapo�uxograma” de um processo de produção,
mapeado como estado atual para que se possa sugerir mudanças a �m de
aprimorar os seus indicadores.
Legenda: 1 - Transporte da argamassa até o estoque. 2 - Inspeção no
recebimento da argamassa. 3 - Estoque geral de argamassa. 4 - Transporte
até a central de argamassa. 5 - Estoque na central de argamassa. 6 -
Transporte da argamassa até a argamassadeira. 7 - Produção de argamassa. 8
- Estoque de argamassa até a masseira. 9 - Transporte da argamassa até a
equipe. 10 - Estoque de argamassa junto à equipe. 11 - Transporte de
argamassa até o andar. 12 - Estoque de argamassa na masseira do andar.
Uma vez construídos os diagramas de macroprocesso, mapo�uxograma e
�uxo de processos atuais e o estado futuro desejado, junto com o
cronograma de todo o projeto, obtém-se uma lista ou listas de atividades que
resultarão nas mudanças necessárias para se atingir os desejos e/ou
necessidades da estratégia da empresa. Esta etapa permite que se tenha
certeza da quantidade de recursos, tempo e quais serão os objetivos a
Figura 3.5 - Mapo�uxograma de produção - Simulação de processo -
Mapo�uxograma para lean manufacturing
Fonte: Elaborada pelo autor.
alcançar que, por sua vez, precisarão da aprovação por parte da direção da
organização.
Para suportar e poder se conduzir tais esforços em projetos de melhoria é
primordial que os gestores (gerentes e diretores) compreendam que todo
resultado precisa partir do entendimento e das suas diretrizes. Para que se
possa compreender, fora das linhas de produção das empresas, algumas
metodologias estão voltadas mais para a realidade ou visão dos pro�ssionais
relativa às funções mais administrativas, ou seja, ferramentas mais focadas na
gestão dos processos principais e dos processos de suporte.
Em sua obra dedicada à explicação desses conceitos e abordagens, Pradella,
S. (2011, p. 50) apresenta o Método de Análise e Melhoria de Processos
(MAMP), criado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear(IBQN), como
uma metodologia de gestão de processos baseada no ciclo PDCA de melhoria
contínua de Deming.
O Ciclo PDCA (DEMING, 1950 apud PRADELLA, 2011, p. 51) tem como estágio
inicial o planejamento da ação; em seguida, tudo o que foi planejado é
executado, gerando  a necessidade de checagem das ações implementadas.
Este é um método gerencial que a�rma assegurar o alcance das metas
estabelecidas para cada processo.
Legenda: P - planejamento das ações. D - execução do plano. C - checagem ou
veri�cação sobre o que foi feito versus o que foi planejado e se as ações
resultaram nos objetivos desejados; se sim, inicia-se um novo planejamento
para outras melhorias, se não, corrige-se o plano e realiza-se um novo ciclo,
sempre com foco nos objetivos. A - ação, aplicação das ações resultantes da
veri�cação.
Pradella (2009, p. 50) destaca o Ciclo PDCA como ferramenta para a execução
da metodologia MAMP, entretanto, é possível a utilização de diversas
ferramentas na busca pela melhoria e pelo aperfeiçoamento dos processos, a
exemplo de: estrati�cação; folha de veri�cação; grá�co de Pareto; diagrama
de causa e efeito; histograma; medidas de locação de variabilidade; índices de
capacidade de processos (Cp. e Cpk.); diagrama de dispersão; grá�co de
controle; amostragem; intervalo de con�ança, testes de hipóteses, análise de
variância; análise de regressão; planejamento de experimentos e otimização
de processos; análise multivariada; índice de con�abilidade e avaliação dos
sistemas de medição.
Todas essas ferramentas estão disponíveis como métodos de análises e
melhoria dos processos, contudo a melhoria não tem como foco os processos
propriamente ditos, mas sim a melhoria dos processos organizacionais como
Figura 3.6 - Ciclo PDCA de Deming
Fonte:  Alexei Ivanov / 123RF.
um todo. Para que se possa ter uma visão holística da organização com olhos
de processos, tem-se como benchmarking a utilização do Business Process
Management (BPM), o que signi�ca a Gestão de Processos de Negócio, que
proporciona uma visão mais ampla da organização para os seus
administradores.
A metodologia BPM, refere-se a um conjunto de técnicas de gestão que, assim
como todas as outras, tem o intuito de auxiliar as empresas a conhecerem,
compreenderem e administrarem, de forma mais ampla e integrada, todos os
seus processos, mas com um foco um pouco maior na visão estratégica e
gerencial.
A utilização da BPM proporciona o aprimoramento dos processos e, ao
mesmo tempo, torna-os mais e�cientes e e�cazes, aumentando a
competitividade do negócio. O grande impacto é percebido quando da
formulação e execução de ações de aprimoramento dos processos que
podem incluir: mapeamento rápido e mais completo; condução mais
e�ciente; maior controle sobre a cadeia de valor; modelagem mais
quali�cada; otimização contínua; análise mais ampla e redução dos custos.
Orientados pelos conceitos dos objetivos da organização, o BPM fornece
informações precisas e atualizadas sobre o estado atual, as necessidades
latentes e os caminhos mais prováveis e imediatos para se atingir os objetivos
traçados dentro de um determinado espaço de tempo.
Diante dessa ótica, pode-se compreender que o foco do BPM é o de modelar,
esclarecer e aprimorar constantemente o �uxo de todos os processos
empresariais internos e externos de uma organização. O BPM permite que a
gestão tenha uma visão holística de todos os processos internos de uma
organização, potencializa os controles e automatiza as ações de intervenção
nos indicadores e/ou até mesmo nas próprias atividades.
A Figura 3.7 exempli�ca, de forma um pouco exagerada, como os processos
podem estar tramitando dentro de uma organização, causando perdas
irreparáveis para os resultados �nais esperados.
As razões imediatas para que uma organização necessite mapear e modelar
os seus processos para o aprimoramento dos resultados são diversas,
entretanto pode-se ressaltar os apresentados a seguir:  
a) baixa produtividade comparada aos custos sofridos;
b) alocação ine�ciente de recursos (humano, estrutural ou �nanceiro);
c) di�culdade na tomada de decisão;
e) atrasos ou perda de tempo;
f) aumento do número de erros e retrabalhos;
g) descontrole gerencial, dentre outros.
Com os eventos e facilitações da automação nos negócios e em todos os
processos empresariais, o BPM traz consigo essa grande vantagem, pois
permite de forma bastante simpli�cada a sua integração com praticamente
todos os softwares e programas de gestão ou auxiliares, facilitando
identi�car, criar e/ou modi�car processos para otimizar a cadeia para atender
às necessidades do negócio e, por conseguinte, melhorar o desempenho
organizacional. Com o auxílio da tecnologia bem como da automação, o
mapeamento torna-se bem mais simples e mais completo, o que traz mais
clareza sobre os processos e procedimentos de como as atividades estão
distribuídas dentro da organização.
A metodologia BPM funciona da mesma forma que tantas outras, serve para
aprimorar os resultados dos processos. Da mesma maneira, procede-se com
uma investigação para levantamento de todas as informações das atividades
e tarefas do processo. Na sequência, parte-se para o modelamento do
processo, considerando as  diversas informações adicionais que possam vir a
agregar sucesso ou di�culdades na execução das atividades. Uma vez
conhecendo o design do processo (Notação do BPM), pode-se alterá-lo
(continuamente) para atingir melhores resultados com a aplicação de
softwares para facilitar e agilizar a modelação e avaliação dos processos.
O BPM permite que um processo seja desenhado e executado, respeitando as
regras do negócio para cada atividade, por meio de um modelo próprio de
processo,no qual assegura seu monitoramento. Além disso, permite a
avaliação mais e�ciente da execução de cada tarefa ou atividade,
simpli�cando a mensuração dos resultados do negócio frente aos custos,
nível de infraestrutura utilizada e outros fatores relevantes para a
organização, e gerando dados e relatórios para mensurar o desempenho de
cada um. Permite ainda a checagem de erros e inconformidades.
O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) permite que as empresas
possam facilmente monitorar os resultados de atividades dos processos e
compará-los com os de outras empresas, por exemplo. Assegura também que
os indicadores de resultados sejam de simples entendimento para que se
possa compará-los com os padrões esperados.
O BPM permite ainda que os dados coletados em tempo real ou
monitoramento dos processos sejam feitos por softwares, tornando ainda
mais simples as tomadas de decisão, assegurando aos gestores suporte ágil
de informações sobre os processos e facilitando qualquer intervenção,
quando necessário.
Finalizando, com a utilização da metodologia BPM, pode-se visualizar as inter-
relações de um processo com as atividades, com outros processos dentro e
fora da organização, de forma bastante estratégica, além de monitorar os
resultados de cada KPI em tempo real e poder tomar decisões assertivas
sempre que necessário.
Com o mesmo intuito de aprimorar os resultados dos processos, as
metodologias utilizadas também são aprimoradas e adaptadas. Assim foi
desenvolvida a metodologia Blueprint, que é voltada mais para uso em
processos de serviços diretamente aos clientes. A estrutura de serviços
Blueprint é considerada uma ferramenta �exível, conforme pôde ser
observado na evolução das ferramentas de análise e melhoramento de
processos, desde as ferramentas de processos de produção no chão das
fábricas.
No início do século, chegando ao BPM, a Blueprint, quando comparada às
demais técnicas de mapeamento de processos, é bem mais leve; sua
estrutura detalha de forma bem simpli�cada todas as etapas em múltiplos
níveis de análise, favorecendo as pequenas intervenções e/ou mudanças
necessárias na estrutura da organização.
A metodologia Blueprint pode ser descrita por meio de cinco componentes
básicos que auxiliam na relação cliente-empresa. A blueprint, assim como
explica Shostack et al. (1984, p. 134), é facilmente caracterizada pela forma de
interação entre o cliente e o prestador de serviço, na qual o processo se inicia
com o que ele denomina de “evidência física”, a entrada que dá “start” no
processo, e o recebimento, por parte do cliente, é a “evidência física” de saída
do processo (physical evidence). As evidências físicas na entrada do processo
interno da organização são recebidas e conhecidas em detalhes pelos
funcionários na fase que os autores acima chamam de “linha de interação“
(line of interaction). Na sequência, a linha de visibilidade (visibility line) relativa
às ações dos empregados na transformação. A linha de interação interna
(internal interaction), também chamada de bastidores, refere-se aos trabalhos
de suporte à produção.
A Figura 3.8 apresenta as características básicas da metodologia Blueprint,
lembrando que, da mesma forma que as demais metodologias, requer
conhecimentos para a sua aplicação, uma vez que exige um pequeno esforço
para adequá-la dentro do sistema de TI da organização.
Analisando a metodologia na sua forma representativa, segue uma explicação
simbólica que pode representar como a ideia estrutural da metodologia
funciona:
1. Primeiro nível: trata-se da “evidência física”: representa as interações
entre o cliente e a organização, ou seja, as ações executadas pelo
cliente, que incluem todas as atividades realizadas pelos clientes
como parte do processo;
2. Segundo nível: é chamado de palco (front o�ce): corresponde a
ações executadas pelo time da organização em contato visível junto
do cliente;
3. Terceiro nível: é chamado de retaguarda (back o�ce): é o ambiente
em que ocorrem todas as ações de longo do contato com o cliente,
ou seja, preparação, chamadas telefônicas, programações etc.;
4. Processos de apoio: são todas as atividades realizadas por
colaboradores cujas funções são primordiais para a conclusão do
Figura 3.8 - Metodologia Blueprint
Fonte: Adaptada de Shostack et al. (1984, p. 137).
processo de serviços.
Devido à sua maleabilidade no que tange à aceitação de mudanças durante
um procedimento de prestação de serviços, por exemplo, esta metodologia
vem ganhando espaço. Sua aplicação tem se tornado referência para o
planejamento e a programação do fornecimento de serviços. Da mesma
forma que o BPM, pode ser armazenado eletronicamente e compartilhado
para todos colaboradores para efeito de integração das áreas, com a
facilidade de poder ser alterado rapidamente em qualquer processo ou
atividade.
praticarVamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“A melhoria de processos tem várias �nalidades, como: aperfeiçoar o desempenho
�nanceiro, a satisfação dos clientes, a e�cácia operacional, a con�abilidade. Para
tanto, cada propósito requer que se faça um tipo especí�co de modelo. Daí, a
necessidade de identi�car e registrar as oportunidades/expectativas de melhoria
extraídas junto aos usuários/clientes para servirem de objetivo do trabalho a ser
executado, bem como para justi�carem o apoio da alta administração.” (PRADELLA,
2009, p. 104).
Responda: Os diagramas de �uxo de processo, �uxogramas, macroprocessos e
mapo�uxogramas são ferramentas utilizadas para se ter uma visão realística da
estrutura dos processos e sua atividades. Pode-se dizer então que:
Os diagramas são ferramentas usadas apenas para representar desenhos da
estrutura de uma organização e são construídos geralmente de forma
manual.
Mapo�uxograma serve para distribuir mais objetivamente as atividades e os
recursos em determinado processo, reduzindo tempo e desperdício de
recursos.
Fluxos de processos são ideias aleatórias de força de trabalho de uma
empresa e devem ser sempre circulares e redundantes para garantir os
resultados �nais.
Blueprint é um sistema de representação de processos que é caracterizado
basicamente pela sua representação em linhas azuis de um diagrama de
processos.
A melhor alternativa para se avaliar efetividade dos mapas de processos e
mapo�uxogramas é analisar de um ponto de vista mais alto dentro do setor
de produção de uma empresa.
Compreender os processos, como e para que servem, o que representa cada
estação de trabalho, as especi�cações de cada parte dos trabalhos, bem como
das funções, entradas e saídas e todo o esforço de aplicação dos recursos, é
parte fundamental para poder embrenhar em esforços de aprimoramento
dos resultados dos processos, Oliveira et al. (2009 apud Barnes, 2004, p. 79)
explica as principais ferramentas e suas aplicações:
a) Fluxograma de processo, utilizado para se registrar um processo
de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados.
b) Mapo�uxograma, utilizado para representar o processo em uma
planta de edifício ou na própria área em que a atividade se
desenvolve.
c) Integrated Computer Aid Manufacturing (IDEF), que permite uma
análise completa e complexa dos processos por meio de suas
entradas, saídas, restrições e interações, empregando a “família”.
d) Diagrama sistemático do Uni�ed Modeling Language (UML),
criado para desenvolvimento de sistemas de software e adaptado
Fluxograma de ProcessosFluxograma de Processos
para se modelar sistemas diversos que não os de software.
e) Service Blueprint, uma técnica desenvolvida para o mapeamento
dos processos de serviços, diferenciando-se dos �uxogramas por
considerar o aspecto da interação com o cliente, representando
todas as transações que constituem o processo de entrega do
serviço, inclusive aquelas atividades de retaguarda.
f) Mapa do serviço, uma técnica para o mapeamento dos serviços
derivada do Service Blueprint que envolve a gestão do serviço como
um todo e não somente o processo de entrega do serviço. Trata-se de
uma técnica gerencial para representarcronologicamente as tarefas
e atividades realizadas pelo cliente, pelo pessoal de linha de frente e
pelo pessoal de suporte no desempenho de um serviço.
Segundo os autores Oliveira et al. (2009, p. 80), estas técnicas apresentadas
acima englobam todos os serviços de mapeamento de processos.
Os �uxogramas são representações que caracterizam início, meio e �m de um
determinado processo, considerando que todo processo necessita ter estas
três etapas claramente especi�cadas. Os �uxogramas permitem que isso
ocorra e que sejam facilmente compreendidas por todos os interessados.
Para que se possa empreender em um processo de aperfeiçoamento
organizacional, faz-se necessário compreender a organização como um todo e
assim seja possível identi�car qual setor ou processos precisa de atenção
prioritária. Todo diagrama de processos possui a sua representação grá�ca
padrão para que se possa compreender fora dos limites de qualquer
empresa.
A Figura 3.9 exempli�ca o uso de um �uxograma de macroprocesso de um
setor de escritório de gestão de projetos em uma organização:
Fluxograma Vertical
Na concepção de Chiavenato (2011, p. 179), o �uxograma vertical serve para
representar rotinas de trabalho por meio de linhas e de colunas, “[...] que
traduzem as diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da
rotina.” Abrange, dessa forma, atividades, tarefas, funções e funcionários das
operações dentro de um espaço de tempo e espaço dentro da organização. O
autor também denomina o �uxograma vertical de grá�co de análise de
processo por ser amplamente utilizado na engenharia de processos das
empresas de produção.
A Figura 3.10 apresenta um exemplo simpli�cado de �uxo de processo
vertical utilizado nas empresas para descrever processos gra�camente,
facilitando o entendimento de todos sem a necessidade de leitura detalhada
das informações.
Figura 3.9 - Fluxograma de macroprocesso PMO
Fonte: Elaborada pelo autor.
Esta estrutura de �uxo vertical assemelha-se com a estrutura funcional dos
organogramas das empresas, isto se dá pela inspiração nas estruturas mais
arcaicas da teoria da administração, quando a diretoria se postava acima da
estrutura organizacional, enquanto a área produtiva localizava-se na parte
inferior da estrutura. Esta visão auxilia na compreensão de início e �m dos
processos, atribuindo as principais metas às diretorias da empresa, e não aos
seus gerentes, desdobrando-as para os níveis mais baixos até a sua conclusão
ou atingimento.
Há também outras formas de utilização de mapeamento vertical de processo
conhecido como �uxo descritivo de processo. Este torna o mapeamento dos
processos da empresa condição obrigatória, em se tratando de estruturação
dos procedimentos operacionais, por exemplo, para a realização das
atividades cotidianas da organização, da mesma forma que a construção de
um organograma é pré-requisito para que uma unidade da empresa exista.
Há também outras formas de utilização de mapeamento vertical de processo
conhecido como �uxo descritivo de processo. Este torna o mapeamento dos
processos da empresa condição obrigatória, em se tratando de estruturação
dos procedimentos operacionais, por exemplo, para a realização das
Figura 3.10 - Fluxo de processo vertical
Fonte: bloomua / 123RF.
atividades cotidianas da organização, da mesma forma que a construção de
um organograma é pré-requisito para que uma unidade da empresa exista.
Finalizando, é necessário compreender que o objetivo principal da gestão por
processos é o aprimoramento dos resultados organizacionais. Para que isto
seja alcançado e a gestão por processos sirva como uma forma
complementar harmoniosa e colaborativa, deve-se utilizar os diagramas de
�uxo vertical de trabalho, pois eles eliminam a necessidade da hierarquia
funcional e substituem pela hierarquia de atividade, explanando o quê, como,
quando e por quem determinada atividade precisa ser executada.
praticarVamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os �uxos estão presentes em
praticamente todas as esferas sociais e nos ambientes organizacionais; são a forma
como as empresas realizam a sua missão. Neste sentido, assinale a alternativa que
indique como é chamada a representação dos �uxos.
Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao
andamento das ações de um dia inteiro.
Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma
empresa.
Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos
organizacionais, bem como das suas relações com funções, áreas e setores
da organização.
Os �uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir,
assegurados pela constituição nacional.
Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas empresas têm diagramas.
O mapeamento de processos das organizações pode ser realizado de diversas
formas, modelos, abordagens e utilizando uma vastidão de ferramentas de
acordo com a expertise de cada analista, combinando a realidade e a
necessidade de cada organização. Para que cada vez mais se possa atingir
resultados melhores que os anteriores, novas ferramentas e formas de utilizá-
las surgem ao longo do tempo.No intuito de que sejam aplicadas melhorias
nas atividades de mapeamento e para que se permita rápida ação corretiva,
inovações são agregadas nas ferramentas que demonstram melhor
desempenho.
A Association Of Business Process Management Professionals International
(ABPMP) fundada nos EUA em 2003, vem cuidando de aprimorar o
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) e o de�ne como “[...] uma
nova forma de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas
funcionais tradicionais [...]” (ABPMP, 2003, p. 45). Partindo dessa ótica, pode-
se compreender que toda atividade executada resultará em uma entrega do
serviço ou produto desejado pelo cliente, proveniente de algum processo.
Notação BPMNNotação BPMN
A função principal da Business Process Management Notation (BPMN) é
suportar BPM, segundo o OMG, fornecendo uma gra�a padrão que é
compreensível para os usuários de negócios. Esta simbologia ainda
representa a semântica do complexo processo para usuários técnicos e
facilita a compreensão dos não técnicos. Utilizando elementos característicos
padrão para representar papéis, atividades, entradas e saídas dos processos,
a metodologia BPMN tem seu uso ampli�cado para a modelagem de
processos de negócios.
Campos (2017, p. 5) de�ne processo como “[...] uma sequência de atividades
realizadas com objetivo especí�co.” Isso signi�ca que, quando se executam
todos os passos necessários de um processo, atinge-se o objetivo esperado
dentro do prazo especi�cado. As atividades podem ser executadas por
pessoas, atores ou máquinas e, por se tratarem de ações, precisam ser
descritas por verbos, exemplo: estudar; analisar; realizar compra; baixar do
estoque; emitir guia; enviar e-mail, etc. O autor ainda alerta para equívocos
cometidos no momento da descrição das atividades que podem causar falhas
posteriormente de entendimento, exemplo: baixa de estoque; impressão de
boleto.
O mesmo autor esclarece e de�ne a estrutura do BPMN e os denomina
“elementos” segundo as suas particularidades, de forma a fornecer clareza
nas simbologias e nas suas representações, pois dessa forma qualquer
pessoa pode fazer uma leitura clara e assertiva sobre as características do
processo, bem como dos passos a seguir e, por consequência, identi�car
oportunidades e/ou falhas no desempenho destas atividades, a saber:
1. Piscina (Swimlane): representação utilizada quando o diagrama
descreve atividades ocorridas entre duas ou mais áreas de negócio
ou participantes, respeitando as suas separações físicas. De�ne
“quem faz o quê” colocando os eventos e os processos atribuídos por
área ou responsável.
2. Atividade ou tarefa: descrição genérica para toda aplicação de
esforço ou trabalho a ser executado. As atividades correspondem às
tarefas ou subprocessos. O subprocesso no BPMN é distinguido por
uma cruz no centro inferior da �gura, representando um
agrupamento de tarefas deum determinado objeto de negócio.
3. Eventos: são ocorrências durante o processo que podem afetar o
seu �uxo. São classi�cados por três tipos: start ou início,
intermediário e end ou �nal, ou evento mensagem que representa
troca de mensagens entre duas atividades.
4. Gateways ou passagens: todo processo administrativo ou de
produção passa por momentos de decisão; os gateways são usados
para controlar a divergência e a convergência da sequência de um
�uxo e podem ser do tipo inclusivo, exclusivo ou paralelo.
5. Fluxo de sequência ou �uxo de dados: determina a ordem
(sequência) de ocorrência das atividades.
Para a modelagem de processos, a ferramenta de suporte eletrônico é
comumente utilizada por ser de fácil manuseio, vez que é gratuita no nível de
usuário individual, permitindo que qualquer interessado possa tê-la em mãos
para aprender e praticar. Fala-se do Bizagi Modeler Software, bastante
e�ciente e completo, uma aplicação intuitiva, rápida e de fácil uso. É uma
ferramenta de suporte totalmente focada no BPMN para criação de
�uxogramas e diagramas em geral.
Este software permite que os usuários, analistas de negócios e gerentes de
produto, designers e desenvolvedores técnicos, arquitetos de sistemas e
corporativos usem de forma efetiva todas as facilidades da notação do BPM
em sua rotina do dia a dia. Conforme se pode observar, o BPMN está se
consolidando como o mais importante padrão de notação grá�ca de
processos aberto e editável para desenhar e modelar processos de negócios,
entender detalhes técnicos, monitorar e mensurar o negócio através de
indicadores de desempenho baseados nas atividades dos �uxos de processos
automatizados.
A Figura 3.11 exempli�ca uma representação de um processo de vendas,
utilizando o BPMN no software Bizagi, para a compreensão e exempli�cação
dos elementos, conforme descritos por Campos (2017).
Processos e Estrutura Organizacional
Ao abordar este tema, é evidente que se caminha para o completo e pleno
entendimento das organizações do ponto de vista de processos. É natural,
portanto, que, se as tendências contemporâneas sinalizam para essa prática,
todas as organizações estejam trabalhando de forma correta no que diz
respeito ao melhoramento dos seus resultados, aprimoramento dos lucros,
maior satisfação dos clientes e, consequentemente, mais clientes, o que, por
sua vez, aumenta a competitividade, assegurando a sobrevivência e a
expansão dos negócios das empresas.
A utilização do BPM como automação das atividades, indicadores de
desempenho, que facilitam a elaboração e a revisão de relatórios, sugere,
muitas vezes, mudanças nos objetivos e modi�cações na estrutura
organizacional, o que tem sido uma realidade cada vez mais comum. A BPM é
reconhecida como uma magní�ca ferramenta de análise e melhoria nos
processos, atende aos objetivos de ser um meio de iniciático das
transformações no mundo dos negócios. A busca pela excelência dos
Figura 3.11 -  BPMN – Mapa de processo de vendas
Fonte: Veyrat (2016, on-line).
processos é uma característica notável e necessária a uma organização para
sobreviver e ter sucesso no mercado atual.
Quando a maturidade na gestão dos processos começa a dar os seus
primeiros frutos, e o BPM “rodando direitinho”, torna-se necessária a criação
de mecanismos mais amplos de governança consolidada para orientar as
ações de gestão dos processos de todo o negócio. Conhecida como Business
Process Management O�ce (BPMO), a governança estrutural zela por
diretrizes e regras para conduzir as ações de BPM, ditando regras,
responsabilidades e os responsáveis pelas ações. Dessa forma, torna mais
sólido e e�caz o alinhamento estratégico entre a gestão dos processos e os do
negócio.
Também conhecidos como "centro de excelência de processos", muitas
empresas estão criando grupos de especialistas para fornecer à organização
modelagem, análise e desenho de processos de forma mais padronizada e a
aplicação das “melhores práticas”, que nada mais são do que lições
aprendidas de outros processos ou de benchmarking externo na melhoria
dos processos como um todo. Além de conhecimento especializado de
processos, este grupo atua como uma consultoria interna. De acordo com o
nível de maturidade na gestão de processos que uma organização vai
adquirindo, ela tende a estruturar um BPMO, supervisionar e suportar o seu
portfólio de processos para alinhar, priorizar e autorizar esforços de
transformação.
Um escritório de gerenciamento de processos de negócio possui uma visão
holística da organização, de todos os seus processos, suas estratégias,
expectativas de negócios e da sua visão de longo prazo.
Relatório de Diagnóstico
Todo esforço que se precede dentro de uma organização tem um objetivo
principal: tornar os resultados organizacionais mais proveitosos e
aprimorados quando comparados aos resultados do estágio de partida do
projeto. A maturidade na gestão dos processos de uma organização é o
resultado de grande esforço nesse sentido, que tem por critério o
envolvimento de todos os que participam do processo num esforço conjunto
de melhoria contínua
Os relatórios servem obviamente para fornecer dados analisáveis sobre o que
se pretende estudar. Neste caso, os relatórios de diagnóstico de processo
trazem informações sobre como estão os resultados versus o esperado e
quão madura a organização está na gestão de seus processos.
Quando a alta direção de uma empresa decide por investir em um
diagnóstico de processos, é sinal de que está focada na melhoria dos seus
resultados organizacionais. Vale ressaltar que diagnosticar nada mais é que
investigar as variáveis versus os padrões estabelecidos e a validade destes
padrões, se não relatar e apontar observações acerca de pontos de falhas
e/ou de melhoria em especí�cos.
A partir desta análise, os gestores obtêm maior conhecimento, controle e
orientação acerca do que se passa internamente na organização que mereça
atenção especí�ca, uma vez que o diagnóstico no processo produtivo é de
fundamental importância para promover o crescimento. E a�nal, qual é a
razão de se realizar um diagnóstico de processos organizacionais?
É preciso conhecer minuciosamente os processos que possibilitam
comercializações, construções, contratações e até os próprios processos de
melhorias. Compreender os processos organizacionais é essencial para não
desperdiçar tempo nem dinheiro, que são os recursos mais importantes de
uma empresa. A relevância de um diagnóstico de processos vai muito além de
se conhecer melhor a organização como um todo; o diagnóstico de processos
também possibilita enxergar problemas existentes e problemas potenciais,
enquanto aponta soluções simples, rápidas e e�cientes.
O nível de detalhamento e profundidade de um diagnóstico depende dos
objetivos da organização. Destaca-se, porém, que pode ser feito um
diagnóstico preliminar menos profundo para averiguar melhor as
necessidades da organização, antes de partir para um mais abrangente a �m
de saber, de forma de�nitiva, como estão se desenvolvendo os processos
internos.
O diagnóstico de processos deve servir também como um agente de
mudanças, como um instrumento que leve em consideração os diferentes
aspectos organizacionais, assim como a cultura, para uma análise mais
imparcial e direta. Na execução de um diagnóstico de processo
organizacional, alguns pontos podem e devem ser questionados, por
exemplo:
a) As metas estão claras e bem de�nidas? Elas são indispensáveis
motivadoras de processo; nenhum empreendimento evolui se não possui
qualquer estruturação direcionada ao crescimento. Estas metas estão sendo
atingidas? Números soltos não motivam, nem engajam ninguém.
b) Como está o processo de trâmite de informação? Isto acontece quantas
vezes até que um processo seja realizado com sucesso? A falta de informação,
a falta de clareza ou informação incompleta é um grande vilão dos processos.
Quanto maior o número de mãos pelas quais uma informação percorre, pode
signi�car perda e retrabalho de informação, causando riscos de ine�cácia,
que tem como consequênciaa lentidão e a sujeitção a erros e falhas. Quem
nunca ouviu falar no telefone sem �o!
Pelas mesmas razões, no próprio BPM é realizado diagnóstico para a
compreensão da efetividade das práticas atuais de BPM realizadas na
organização. Isto é feito por meio da análise de processos-chave já
modelados/implantados e da análise da aderência das práticas dentro da
organização aos seus objetivos estratégicos. Como resultado destas análises,
são detectados os pontos fortes e fracos nas práticas adotadas e
oportunidades de melhoria baseadas nas melhores práticas consolidadas
pela comunidade de BPM.
reflita
Re�ita
“Algo que devemos ter em mente, em se tratando de
melhorias, é a simplicidade. Soluções simples, implementação
rápida e fácil, simpli�cação das atividades e processos, tudo
isso deve estar no horizonte quando pensarmos nas
oportunidades a serem exploradas. Quanto mais simples de
compreensão e execução forem as atividades, menor a
possibilidade de falhas e erros.”
Fonte: Silva (2015, p. 65).
saiba mais
Saiba mais
No momento em que a competitividade
exige cada vez mais das organizações, faz-se
com que estas busquem cada vez mais
agilidade e e�ciência no atendimento das
necessidades da sociedade contemporânea.
Destaca-se, portanto, “[...] a busca pela
sustentabilidade que requer o alinhamento
entre os objetivos organizacionais e os
objetivos do mercado [...]”, ao que cabe
acrescentar que os processos de mudança
são inevitáveis para as organizações de
modo geral.
Fonte: Pradella, (2009, p. 1).
praticarVamos Praticar
Leia o trecho a seguir:
“BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que provê
suporte ao gerenciamento por processos. Uma convergência de tecnologias de
�uxo de trabalho, integração de aplicações corporativas, gerenciamento de
documentos e conteúdos, gerenciamento de regras de negócio, gerenciamento de
desempenho e lógica, entre outras [...]” (CBOK, 2009, p. 11).
Devido à competitividade e à necessidade de se manter as organizações em sintonia
com as novas tecnologias com o mercado e assegurar a melhor performance, as
organizações têm utilizado técnicas de mapeamento dos seus processos com a
perspectiva de melhoria e, consequentemente, a sobrevivência organizacional.
Nesse sentido, assinale a alternativa que indique qual o objetivo principal da
aplicação desse esforço.
Identi�car e avaliar os processos tais como são realizados e validar um
modelo que subsidie a posterior de�nição da proposta de melhoria dos
macroprocessos.
Avaliar os processos como estão sendo realizados e validar um modelo que
sirva de base à organização na tomada de decisão, visando à melhoria
contínua dos seus processos.
Avaliar os processos e validar um modelo que subsidie a tomada de decisão,
visando ao redesenho de todos os processos organizacionais.
Identi�car e avaliar os processos como são realizados e validar um modelo
que sirva de base para posterior tomada de decisão, visando ao alinhamento
dos processos, aos objetivos e estratégias da organização.
Identi�car e avaliar os processos tais como são realizados na organização e
validar um modelo que subsidie a de�nição da proposta de melhoria de
todos os processos organizacionais.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão e Melhoria de Processos:
Conceitos, Técnicas e Ferramenta
Leandro Costa da Silva
Editora: Brasport
ISBN: 978-85-7452-749-9
Comentário: Um bom exemplo da aplicação de
ferramentas nos esforços de “gestão da melhoria
contínua”, compreendendo o complexo ambiente
organizacional, de forma simples e e�caz.
FILME
Tempos Modernos - Charlie Chaplin
Ano: 1936
Comentário: Este clássico �lme, que foi previamente
utilizado como ilustração para o novo sistema de
produção conhecido hoje em dia como “Fordismo de
Taylor”, mostra, na perspectiva de hoje dos processos,
uma visão muito clara de �uxo de processos errôneos
que submetem uma organização ao fracasso. Uma
crítica bem-humorada sobre processos obsoletos que
não agregam valor ao produto �nal.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível em:
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Todas as abordagens, ferramentas e técnicas estudadas têm um objetivo
comum: melhorar os resultados organizacionais. O diagnóstico,
consequentemente, o mapeamento e, como resultado, a modelagem dos
processos organizacionais proporcionam oportunidades para se conhecer
uma organização e suas particularidades. As representações grá�cas são
caminhos necessários para o atingimento dessa compreensão e posteriores
ações de correção e/ou melhoria de processos. Os diagramas de �uxo de
processos, macroprocessos e mapo�uxogramas estão presentes e disponíveis
para todas as ações de melhoria dentro das empresas, além do que todos os
envolvidos devem utilizar estas formas grá�cas para repassar informações a
�m de registrar e analisar as características de cada processo. Deve-se
selecionar um tipo de ferramenta considerando o tamanho da empresa, o
tipo de mercado e quais objetivos estão na mira dos esforços de melhoria,
utilizando de benchmarking, visto que todas as ferramentas já foram testadas
em diversas organizações e que se pode alcançar os melhores resultados em
níveis ainda maiores.
referências
Referências
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