01 QCIM - 06SET - GESTÃO DE PROCESSOS - AULA 1 - RENATO GOMIDES

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MATÉRIA 
 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Conceito de processos; Gestão utilizada nas organizações; Identificação e Mapeamento de Processos; 
Modelagem de Processos; Documentação de Processos; Implementação de Processos; Indicadores; 
Melhorias Contínuas de Processos; Ferramentas para Avaliação e Melhoria de Processos; Gestão de 
Riscos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QCIM – GESTÃO DE PROCESSO – AULA 1 – PROF RENATO GOMIDES – 06/SET/2017 
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CONCEITO DE PROCESSOS 
Podemos identificar em cada processo a presença de três agentes: 
 A entrada, matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra coisa (os antecedentes, que 
vêm antes e que serão transformados). 
 A transformação em si. 
 O resultado da transformação, que chamamos de produto ou de saída (os consequentes, que vêm depois, que 
foram transformados). 
 
Para efeito de gestão de organizações, o termo “processo” possui várias definições, todas análogas e complementares 
entre si e alinhadas com a descrição apresentada. Vejamos algumas delas: 
FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). 
Integration Definition for Modeling of Process – 
IDEF0 
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que 
ocorrem em um período de tempo e que produzem algum 
resultado. 
Michael Hammer (em Reengenharia – 
Revolucionando a empresa e a Agenda) 
1 – Reunião de tarefas ou atividades isoladas. 
2 – Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, 
criam um resultado de valor para o cliente. 
Thomas H. Davenport (em Reengenharia de 
Processos) 
1 – Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a 
resultar em um produto especificado para um determinado 
cliente e mercado. 
2 – Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo 
e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs 
claramente identificados. 
Rohit Ramaswamy (em Design and Management 
of Service Processes) 
São sequências de atividades que são necessárias para realizar 
as transações e prestar o serviço. 
Dianne Galloway (em Mapping Work Processes) Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem 
entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de 
trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou 
usando-as para produzir alguma coisa nova. 
Geary A. Rummler e Alan P. Brache (em 
Melhores Desempenhos das Empresas) 
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um 
produto. 
Business Process Management – BPM Um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou 
tarefas) que ao serem executadas transformam insumos em um 
resultado com valor agregado. 
Gespública Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma um 
input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output 
(produto/serviço) a um cliente específico 
 
TIPOS OU CATEGORIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
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Os autores do livro presente no edital apresentam três categorias de processos preconizadas no GesPública: Processos 
Finalísticos (têm por finalidade o cumprimento da missão da organização, sendo seus clientes o público externo. 
Exemplos: atendimento ao público, fornecimento de certidões), Processos de Apoio (essenciais para o funcionamento 
orgânico ou vegetativo da organização, não tendo relação direta com os serviços de atendimento aos clientes finais. 
Exemplos: gerir pessoas, adquirir bens e serviços, prover serviços de tecnologia da informação) e Processos Gerenciais 
(são aqueles cujos focos são a informação e a decisão, constituindo-se, portanto, nas atividadesmais estratégicas da 
organização, diretamente vinculadas à gestão. Exemplos: análise e melhoria do ambiente interno e externo, satisfação 
dos clientes). 
Os autores ainda fazem as seguintes associações: 
Prioridade na seleção de processos para melhoria Categorização do GesPública 
1. Processos que impactam os resultados operacionais Processos Finalísticos 
2. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional Processos Gerenciais 
3. Processos que impactam as interações ou interfaces da organização Processos de Apoio 
 
Para delimitar os processos, meramente por convenção, os autores adotam as denominações de macroprocessos (os 
processos mais abrangentes da organização), processos (as subdivisões dos macroprocessos) e subprocessos (as 
subdivisões dos processos). 
 
Com o fim de delimitar o nível, e, portanto a abrangência de processos, podemos utilizar pelo menos dois critérios: 
Critério 1 (tradicional): 
 1º nível: macroprocessos (os processos mais abrangentes da organização); 
 2º nível: processos (as subdivisões dos processos); 
 3º e demais níveis: subprocessos (as subdivisões dos processos e de outros subprocessos). 
Critério 2 – visão mais moderna, usual do BPM (Business Process Management) e mais especificamente com o BPMN 
(Business Process Modeling Notation): 
 1º nível: processos (os processos mais abrangentes da organização); 
 2º nível: subprocessos (as subdivisões dos macroprocessos); 
 3º e demais níveis: tarefas (as atividades elementares executadas durante a realização de processos ou 
subprocessos). 
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Os autores sugerem utilizar uma forma de identificação hierarquizada dos processos: 
 Primeiro nível: 1 (numeração primária). 
 Segundo nível do processo “1”: 1.1, 1.2, 1.3 etc. (numeração secundária). 
 Terceiro nível do processo “1”: 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 etc. (numeração terciária). 
 Quarto nível do processo “1”: 1.1.1.1, 1.1.1.2, 1.1.1.3 etc. (numeração quaternária). 
 Assim por diante. 
Outros conceitos importantes são: 
Controle de processos: diz respeito ao grau de domínio que temos sobre as causas dos processos, isto é, em que medida 
conseguimos determinar, conscientemente, os seus resultados. 
Agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos 
valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrínsecos da transformação. 
Segundo Porter, valor de um produto é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma 
empresa lhes fornece, sendo um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto. 
Sob um ponto de vista econômico, os processos que não agregam valor devem ser eliminados das organizações. 
Sob uma visão sistêmica, a quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficácia 
(alcançar os resultados) e da eficiência (relacionada ao custo de fazer) de todos os processos de uma organização e de 
suas interações. Em decorrência, ser mais competitivo significa ter processos mais eficazes e mais eficientes. 
Para os autores, o grau de satisfação dos clientes pode ser decorrente: 
 Da qualidade do produto ou serviço: em que medida as necessidades (coisas essenciais que o cliente precisa 
ter atendidas e usualmente as declara) e expectativas (outras coisas que o cliente deseja obter que não são 
declaradas – como cortesia, honestidade) dos clientes são atendidas; 
 Do preço: quanto o cliente está disposto a pagar, em face do que determinado produto ou serviço oferece; 
 Do atendimento: percepção dos clientes quanto ao grau de atendimento que recebem. 
Outro conceito importante levantado é o da Voz do Cliente (VOC – Voice Of Client) que contempla três categorias de 
características: 
 Básicas: independentemente do que sejam, devem estar presentes, por serem essenciais à decisão do cliente 
aceitar ou não o produto ou serviço; 
 Desempenho: reflete o grau no qual as características do produto ou serviço cumprem as finalidades, no sentido 
de gerar nos clientes a percepção de que suas necessidades e expectativas estão sendo atendidas. 
 Empolgação: são características do produto ou serviço que o cliente não esperava, mas que ele percebe no uso 
do produto ou na entrega do serviço. 
O ciclo completo da Abordagem por Processos é apresentado na figura a seguir: 
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GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
O BPM (Business Process Management – ou “abordagem por processos”) é uma estratégia para organizar, executar e 
otimizar os processos, com o fim de estabelecer o entendimento comum entre a Área de Negócios e as Equipes de 
Tecnologia da Informação (TI). É um conceito que vincula a gestão de negócios com a tecnologia da informação. 
São vantagens gerais do BPM: 
 Ser baseado em figuras que permitem utilizar diagramas (semelhantes a fluxogramas); 
 Ter notação gráfica tem as informações necessárias para compreender e desenhar o processo; 
 Ter semântica precisa (terminologia); 
 Fornecer boa resposta à necessidade de modelar processos. 
Para os autores a estrutura organizacional funcional deixou de solucionar as principaisnecessidades de gestão mais atual, 
em face da complexidade da cadeia produtiva das organizações, sendo inadequada para solucionar, dentre outras, as 
seguintes necessidades das organizações contemporâneas: 
 Estabelecimento do melhor fluxo para o trabalho, com eficácia e eficiência; 
 Harmonização das interfaces entre as áreas e entre as atividades; 
 Comunicação oportuna, assegurando a eficiência e a eficácia da informação; 
 Provimento de autoridade (poder de decisão) para quem age (empowerment); 
 Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; 
 Agilidade de operação, capaz de assegurar tempos de ciclos dos processos cada vez menores; 
 Eliminação de processos que não agregam valor; 
 Pessoas realizando os processos de forma estruturada, padronizada e integrada. 
Os autores apresentam o “paradoxo da ortogonalidade” (veja a figura abaixo) como uma desvantagem da abordagem 
funcional. Esse paradoxo considera que em praticamente todas as organizações há um “chefe” instituído, com delegação 
de poderes, que decide sobre a permanência ou não da pessoa no emprego, sobre o seu progresso funcional, enfim sobre 
a sua vida profissional. Esses interesses usualmente são verticais ou hierarquizados e não são necessariamente alinhados 
com os interesses dos clientes, que são transversais. Se o funcionário priorizar o atendimento ao chefe terá de dar 
prioridade secundária aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionário priorizar o interesse 
do cliente, terá de dar prioridade secundária ao chefe e, assim, estará correndo riscos de ser preterido na sua vida 
profissional ou, no limite, na manutenção do seu trabalho. 
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ABORDAGEM POR PROCESSOS 
A abordagem por processos implica maior ênfase na melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado, em vez de focar 
apenas produtos ou serviços oferecidos aos clientes. Não se têm em mente que produtos e serviços são resultados: se o 
processo (causas) é ruim, dificilmente os seus resultados (consequências) serão bons. É durante a realização dos 
processos que a organização adiciona valor ao que ela se propõe a entregar ao cliente. O fundamental nessa abordagem 
é que o foco passa a ser a adoção do ponto de vista do cliente. 
E quais seriam as principais razões pelas quais a maioria das organizações não adota a abordagem por processos? Os 
autores apresentam as assertivas abaixo para responderem essa questão: 
 Mercado pouco competitivo e pouco exigente, sendo possível conviver com processos com baixa eficiência, 
especialmente quando há baixa exposição à competição internacional, no caso das economias fechadas; 
 Paradigma da visão hierárquica e funcional da estrutura organizacional; 
 Ausência de visão estratégica do negócio; 
 Desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas respectivas necessidades; 
 Inexistência de uma cultura de processos, seja por desconhecimento, seja por falta de convicção; 
 Processos monopolistas (tanto da iniciativa privada quando do serviço público). 
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Os autores apresentam as seguintes características presentes às organizações que adotam a abordagem por processos:
 
PROCESSOS X ISO 9000:2005 
A sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Organization for Standardization (Organização Internacional 
para Normalização Técnica) que tem como objetivo estabelecer e publicar normas técnicas de âmbito internacional, para 
prover instrumentos capazes de limitar eventuais abusos econômicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos 
sobre os outros países menos estruturados tecnologicamente, por intermédio de uma regra que seja universal para todos 
os países (Normas Técnicas ISO). 
Dentre as inúmeras normas da coletânea ISO, a série 9000, um conjunto de quatro normas, trata do assunto gestão da 
qualidade, na sua expressão mais geral e globalizada ou sistêmica. A versão 2000 dessas normas trouxe a obrigatoriedade 
de a organização evoluir da estruturação por requisitos (compatível com a abordagem funcional) para a abordagem por 
processos (incompatível com a abordagem funcional). A abordagem por processos direciona a organização para o 
funcionamento “transversal” e capilar. Sob esse arranjo, as atividades permeiam a estrutura organizacional, indo direto 
aos pontos onde devem ser executadas. Na abordagem por processos ideal, as atividades são realizadas considerando o 
caminho ótimo para a satisfação dos clientes, sem serem atrapalhadas pela hierarquia ou estrutura funcional. 
PROCESSOS X ESTRUTURA 
Inicialmente Daniel Mac Callum, engenheiro ferroviário norte-americano, já identificara, por volta de 1856, três 
princípios aplicáveis à administração ferroviária, isto é, a organização, a comunicação e a informação. Destes, o 
princípio da organização (ou adequada divisão do trabalho) era considerado por ele o mais fundamental dos três. 
"Mac Callum foi, também, o primeiro empresário a utilizar um organograma (desenhado à semelhança de uma árvore) 
para representar a estrutura de uma empresa." (Bergamini, 1982, p. 40.). 
O ponto central da teoria organizacional é, sem dúvida, a contribuiçãode Frederick Winslow Taylor e dos seus 
seguidores, que partiram da sistematização do trabalho para encontrar a "melhor maneira" (the best way) de administrar, 
válida para qualquer tipo de organização. 
Segundo Miles & Snow, é possível destacar três formas principais de estrutura organizacional que emergiram no último 
século: a estrutura funcional, a estrutura divisional e a estrutura matricial. 
A estrutura organizacional funcional surgiu na transição do século XIX para o século XX. O que caracteriza, 
fundamentalmente, essa forma de estrutura é a especialização coordenada e centralizada do trabalho. "Uma organização 
segue o critério funcional de departamentalização quando cada departamento corresponde a uma função principal." 
(Maximiano, 1990, p. 205.). 
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Este desenho organizacional permitiu que diversas organizações alcançassem o tamanho necessário e a eficácia para 
produzir produtos e serviços em prol de um aumento de mercado interno. Um exemplo dessa organização funcional 
encontra-se nos hospitais. 
 
A estrutura organizacional divisional aparece logo após o fim da primeira guerra mundial. Em 1920, Alfred B. Sloan a 
institui na General Motors e desbancou a Ford, do extraordinário Henry Ford, que era a maior empresa mundial. A 
organização divisional se consolida rapidamente no fim dos anos 40 e início dos anos 50. A principal característica desse 
desenho organizacional é a combinação da autonomia divisional com algum controle central de desempenho e 
distribuição de recursos. “A divisionalização é um processo de descentralização de atividades e de autoridade, pelo qual 
cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia e responsabilidade. Essa descentralização torna-se uma 
necessidade quando a organização cresce, passando a atuar em grandes extensões geográficas, atender mercados muito 
diferentes uns dos outros, ou operar linhas muito diversificadas de produtos e serviços”. (Maximiano, 1990, p. 205). 
 
A terceira forma de estrutura organizacional é a matricial, que evoluiu dos anos 60 aos 70 e combinou elementos das 
duas outras formas (funcional e divisional). “Em seu modelo ideal, este tipo de estrutura consiste em uma organização 
funcional estável, combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que comanda e orienta os recursos humanos 
especializados para a execução de um ou mais projetos.” (Maximiano, 1990, p. 209). 
 
A estrutura matricial, embora possa trazer enormes vantagens em termos de aproveitamento de recursos, é 
intrinsecamente conflituosa, na medida em que haverá sempre dois “chefes” para as mesmas pessoas. E os conflitos 
serão tanto maiores quanto menos claras forem as regras para a distribuição e equilíbrio de trabalho entre os projetos (a 
estrutura matricial é fartamente utilizada na área de engenharia). Não havendo cuidado, os gerentes operacionais 
(coordenadores) “poderosos” se apropriarão dos melhores recursos, fragilizando o resultado dos gerentes menos 
poderosos. Não é incomum encontrar reclamações do tipo “fulano roubou o me melhor projetista”. Para atenuar as 
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dificuldades da estrutura matricial, utiliza-se “forças-tarefas” ou “equipes ad-hoc” nas quais se estabelece uma cessão 
temporária de pessoas, em horário integral enquanto durar a tarefa. 
Com a crise econômica dos anos 70 os mercados se diversificaram, o ritmo de mudanças tecnológicas cresceu e começou 
um novo período, o pós-capitalista, no qual o emprego do conhecimento em si supera o controle do capital em 
importância. As estruturas organizacionais se tornaram progressivamente mais flexíveis e horizontais, paulatinamente 
substituindo as tradicionais pirâmides (estruturas funcionais típicas). 
Vem se consolidando um novo desenho de estrutura organizacional, tipificado como estruturas virtuais. Essas estruturas 
são formadas por empresas independentes que compartilham seus recursos e competências, utilizando fortemente a 
tecnologia da informação, com o objetivo de obter vantagens em rede (maximizar competências, reduzir custos e facilitar 
acesso a mercados). Alguns exemplos de estruturas virtuais: 
 As redes de cartão de crédito: são integradas pelos próprios negócios dos cartões de crédito, lojistas associados, 
instituições financeiras, empresas de análise de crédito/cobrança etc. 
 Cartões de fidelidade de clientes de companhias aéreas: integrada pela companhia aérea que transportam os 
clientes, lojistas associados, bancos, outras instituições financeiras etc. 
A nova arquitetura organizacional considera um conjunto mais amplo de características organizacionais, onde estão 
incluídas a estrutura formal (organograma), o projeto de práticas de trabalho, a natureza da organização informal ou 
estilo de operação e os processos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoal. Os autores ainda incluem o 
alinhamento estratégico. 
Existem duas questões que devem se consideradas no projeto de arquitetura organizacional. A primeira questão diz 
respeito a como a arquitetura permitirá à organização compatibilizar as diversas estratégias e realizar o trabalho exigido, 
mediante seus processos (foco nonegócio). A segunda questão relaciona-se a como a arquitetura se harmonizará com 
os indivíduos que trabalham para a organização (foco na equipe, nos seus talentos). 
De forma geral, a adoção de uma estrutura baseada em processos significa atribuir menor ênfase às relações 
hierárquicas/funcionais da organização. A abordagem por processos exige que as interfaces entre as áreas funcionais 
sejam continuamente melhoradas. Adicionalmente, é sempre desejável que o fluxo de trabalho permeie as diversas 
unidades funcionais (compras, operações, finanças etc.), por meio de movimentos rápidos e eficientes de informação. 
Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, 
e não em torno de habilitações específicas departamentalizadas. Vários teóricos do processo organizacional argumentam 
que as organizações necessitam reduzir seus níveis de hierarquia e adotar estruturas baseadas em ação, e não estruturas 
formais. Uma estrutura baseada em processos combina uma orientação para a ação com certo grau de estrutura formal. 
 
A proposta não é puro e simples abandono, tampouco uma mudança radical na estrutura organizacional existente (seja 
ela funcional, divisional, matricial, etc.). A proposta é conhecer e melhorar os processos de trabalho e a partir dessa 
análise desenhar uma estrutura organizacional compatível com o funcionamento desses processos. Com isso, teremos 
melhor compatibilidade entre a estrutura organizacional e o funcionamento natural dos processos, de tal forma que 
promova a melhoria e desempenho da organização. 
 
PROCESSOS X ESTRATÉGIA 
Embora já tenhamos utilizado algumas vezes a palavra "estratégia", cremos que vale a pena conceituá-la com um pouco 
mais de cuidado. Para Clausewitz "tática é o uso da força no combate, e estratégia é o uso do combate para alcançar o 
objetivo da guerra". Carlos Matus utilizou o pensamento de Clausewitz e fez um interessante direcionamento para a arte 
do planejamento, sob a seguinte formulação: "Tática é o uso dos recursos escassos na produção de uma mudança 
situacional, e estratégia é o uso da mudança situacional para alcançar a situação-objetivo". Completando estes conceitos, 
complementares entre si, podemos dizer que, para os nossos propósitos, estratégia é a arte de explorar condições 
favoráveis com o fim de alcançar objetivos desejados. 
Para implementar uma estratégia organizacional é usual desdobrá-la em táticas, por sua vez desdobradas em ações mais 
simples e executáveis, no nível operacional. Em outras palavras, a tríade estratégia-tático-operacional deve compor um 
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conjunto harmônico e alinhado de formulações, indo do pensamento mais abstrato e geral (nível estratégico) para as 
ações objetivas e executáveis, em geral sintetizadas na ferramenta 5W-2H, compondo o nível operacional. Este 
desdobramento naturalmente requer alguns passos intermediários representados pelo nível tático, com o fim de fazer a 
ligação entre um e outro extremo. Exemplificando a tríade estratégia-tático-operacional para uma organização, a alta 
direção formula a sua estratégia, a gerência (nível tático) a desdobra em planos de trabalho, composto por ações, cabendo 
aos supervisores e operadores (nível operacional) "pôr a mão na massa" e transformar cada uma das ações, previstas nos 
planos de trabalho, em produtos/serviços mensuráveis ou tangíveis. 
A estratégia da organização, quando coerente, consistente e bem comunicada é um dos melhores agentes de mudanças 
e poderoso veículo para criar o ambiente que desperta nas pessoas a vontade sincera de dar a sua contribuição, positiva 
e devidamente colimada, assumindo por inteiro as suas responsabilidades nos processos. Estamos falando de 
alinhamento entre pessoas e estratégia organizacional. E alinhamento é a palavra-chave, que pode também ser 
interpretada como frequência de ressonância ou "sintonia". 
Mas há várias dificuldades para alinhar estratégias e pessoas, ou seja, para que haja alinhamento entre as formulações 
estratégicas (que ocorrem dedutivamente, do abstrato para o concreto) e a execução dos processos de trabalho (que 
ocorrem indutivamente, do concreto para o abstrato), com a consequente agregação de valor aos produtos. 
A primeira dessas dificuldades refere-se à má interpretação sobre a real importância e a necessidade da organização em 
alocar tempo e recursos para gerenciar a sua estratégia. Muitas empresas sentem-se na obrigação de realizar o seu 
"Planejamento Estratégico" (PE), seja por "ordem superior", seja por modismo para não se sentirem em desvantagem 
em relação a outras organizações. 
Os autores definem Gestão Estratégica como o conjunto de proposições, cenários, objetivos, metas, planos, registros 
de resultados de implementação e ações de realimentação para estabelecer e manter direcionadores estratégicos (missão, 
visão, valores etc.) objetivos claros, capazes de “puxar” a Gestão Operacional da organização rumo à sua Visão, 
mediante o adequado cumprimento da Missão. 
Por outro lado, Gestão Operacional são ações vitais de operação e manutenção organizacionais, basicamente 
sumarizadas pelos processos representados na cadeia de valor de Michael Porter, cuja figura original é reproduzida a 
seguir: 
 
Como conceito, os autores entendem a Gestão Operacional como um conjunto das ações vitais de planejamento, de 
operação, de acompanhamento, prescritas na documentação dos processos organizacionais, continuamente ajustadas por 
decisões baseadas em indicadores de desempenho, capazes de assegurar os resultados operacionais da organização e de 
viabilizar, na ponta, a execução da Gestão Estratégica. 
Evidente que tem de existir alinhamento e complementariedade entre Gestão Estratégica e Gestão Operacional. 
Enquanto a segunda busca assegurar a sobrevivência da organização (com base em processos de trabalho e indicadores 
operacionais), a primeira busca assegurar o futuro, estabelecendo desafios de novos padrões de desempenho (os 
objetivos estratégicos) em relação ao presente, com base em indicadores estratégicos, estabelecidos para algum tempo 
futuro bem definido. 
A segunda dificuldade de obter alinhamento entre estratégia e pessoas refere-se à compreensão do que é estratégia 
organizacional, usualmente expressa por um conjunto de declarações de missão, visão, valores e objetivos. 
Para os autores, a internalização dos valores é um dos elementos essenciais de uma estratégia bem-sucedida. 
Os valores podem ser vistos como a frequência de ressonânciada organização. Se a organização e sua equipe vibrarem 
na mesma frequência (valores semelhantes), ocorre o que se chama de sinergia: esforços se somam e se potencializam. 
Tudo conspira a favor do crescimento, da pujança, da inovação e do crescimento da equipe e, por decorrência, da 
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organização. É algo semelhante à analogia entre a organização e uma orquestra, na qual os seus músicos amam o que 
fazem e se deliciam com o resultado da boa música tocada. 
Em contrapartida, quando os valores da organização são dessemelhantes (e até antagônicos) aos valores das pessoas que 
nela trabalham, o resultado é desarmônico, todos restam insatisfeitos. Em casos extremos, além de não haver colaboração 
espontânea, há não poucos casos de falta de colaboração e, no limite, de sabotagem. A tendência é um estado permanente 
de apatia ou de tensão doentia, motivada pela insatisfação generalizada. 
Uma boa sequência de passos para criar um clima organizacional favorável à geração do compromisso das pessoas pode 
ser representada por uma forma desdobrada do Ciclo P-D-C-A: 
 
IMPLEMENTANDO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E PROCESSOS 
Inicialmente a administração superior deve estabelecer os três direcionadores estratégicos básicos da organização: 
Missão, Visão de Futuro e Valores. 
a) a Missão deixa claro o propósito da organização (sua razão de ser ou de existir), constituindo uma formulação objetiva 
e precisa, possível de ser entendida e assimilada por todas as pessoas que dela fazem parte, ou que mantém com ela 
relações significativas (mandatários, usuários de seus serviços e fornecedores, entre outros); 
b) a Visão de Futuro estabelece um cenário a respeito de como a organização deseja estar e ser vista em um determinado 
horizonte de tempo, constituindo um parâmetro essencial para o direcionamento dos esforços internos, e junto aos atores 
relevantes do ambiente externo, para o alcance do "futuro desejado"; 
c) os Valores clarificam as regras de conduta essenciais que devem nortear as ações da organização, tanto no âmbito 
interno como nas relações com o ambiente externo, constituindo-se na diretriz essencial para o exercício da prática moral 
nas suas diversas instâncias de decisão e de execução dos procedimentos de trabalho. Em resumidas contas, os Valores 
constituem as crenças, o ideário da organização. 
A partir dos direcionadores estratégicos estabelecidos, o processo de planejamento tem continuidade com a formulação 
de intenções relacionadas às ações a serem desencadeadas, especialmente quanto a Focos e Objetivos Estratégicos. 
a) os Focos Estratégicos constituem os desafios fundamentais a serem enfrentados pela organização, de forma a que 
esta possa cumprir adequadamente a missão estabelecida e alcançar o cenário futuro desejado. A identificação dos Focos 
Estratégicos é o coração do processo de planejamento estratégico, eles condicionam o estabelecimento de objetivos e 
metas, assim como a elaboração dos planos de ação relacionados. Os Focos Estratégicos são estabelecidos pela 
administração superior da organização para períodos pré-determinados (p.ex.: para um biênio). Quando uma organização 
adota a metodologia Balanced Scorecard, os Focos Estratégicos podem ser vistos como os temas que perpassam as 
perspectivas estabelecidas (clientes, processos internos, orçamento/finanças e aprendizado/inovação). 
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b) os Objetivos Estratégicos representam os resultados a serem alcançados ou mantidos pela instituição, são 
estabelecidos no contexto dos diversos focos estratégicos, e a cada um deles estão associados metas e indicadores de 
desempenho que permitem sua formulação e acompanhamento de forma concreta e mensurável. Os Objetivos 
Estratégicos são estabelecidos pelas unidades organizacionais. Os Objetivos podem ou não ser desdobrados em Projetos, 
de escopos bem definidos. Os Objetivos ou Projetos devem, então, ser desdobrados em planos de ação, de modo a 
permitir monitoração adequada da implementação. 
Caso a organização ainda não adote a abordagem por processos, é vital que durante os eventos de reflexão estratégica 
seja elaborada a Árvore de Processos de Trabalho da instituição (macroprocessos ou de primeiro nível). 
A Árvore de Processos de Trabalho, em seu primeiro nível é formada pelos processos de trabalho de 1º nível, que devem 
representar a essência da dinâmica de atuação da instituição. Eles são divididos em duas categorias principais: 
a) diretamente relacionados às atividades-fim da organização, vinculados à sua missão; 
b) relacionados ao apoio à consecução da missão da organização. 
 
O processo de reflexão estratégica, tendo como base os processos de 1º nível estabelecidos, deve ter continuidade 
mediante a identificação dos seus principais requisitos ou especificações de entrega dos produtos ou serviços resultantes, 
em termos de: 
a) eficácia (resultados e impactos) junto às entidades externas ou unidades organizacionais internas a eles relacionados; 
b) eficiência (resultados de custos x econômico-financeiros); 
c) fatores críticos de sucesso para alcançar a efetividade desejada 
Finalmente, tendo comoreferência as expectativas quanto aos resultados e impactos desejados, devem ser fixados os 
Indicadores de Desempenho, associados a cada um dos macroprocessos. 
Cabe uma última palavra, esta acerca do Balanced Scorecard (BSC), metodologia de Kaplan e Norton, que tem sido 
utilizada por muitas empresas brasileiras, especialmente do serviço público. O BSC é uma ferramenta de gestão que 
traduz a missão e a estratégia organizacional em um conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho, 
propiciando a formação de uma estrutura de medição estratégica e a implementação de um sistema de gestão adequado. 
Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas, o BSC é estruturado em quatro perspectivas diferentes: 
financeira, do usuário, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. 
A perspectiva financeira sintetiza as consequências econômicas das ações realizadas. Em outras palavras, os 
indicadores desta perspectiva indicam se a estratégia da empresa, realmente contribui para a melhoria dos seus resultados 
financeiros, em sintonia com as expectativas dos seus acionistas. 
Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a perspectiva financeira não demonstra 
objetivamente o cumprimento da missão na visão do acionista, devendo ser substituída por indicadores que reflitam o 
alcance dos mandatos estabelecidos pela Administração, tendo como foco benefícios para o cidadão de forma individual 
ou para a sociedade de forma global. 
Tais benefícios constituem o cerne da gestão pública e estão diretamente associados ao conceito de criação de valor 
público, o que vai muito além do alcance de resultados do ponto de vista meramente financeiro Nesta linha, estariam 
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enquadrados resultados mensuráveis como a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do 
meio ambiente, entre outros aspectos. 
Esta primeira dimensão, no entanto, também deve ser considerada, especialmente para acompanhar a eficácia da gestão 
no cumprimento de requisitos legais como, por exemplo, a obediência à Lei de Responsabilidade Fiscal. 
A perspectiva do usuário permite a identificação dos segmentos de usuários e mercados nos quais a organização atuará, 
bem como as medidas de desempenho da organização nesses segmentos-alvo. Essa perspectiva usualmente contempla 
medidas essenciais que indicam se uma estratégia foi bem formulada e bem implementada, a exemplo de: nível de 
satisfação do usuário/cidadão com os produtos ou serviços fornecidos, índice de retenção do usuário, participação da 
instituição nos segmentos-alvo, imagem da instituição e outros indicadores da percepção dos usuários. 
A perspectiva dos processos de trabalho internos permite aos gestores a identificação dos processos de trabalho 
internos que são críticos para a organização e que por esta razão devem ser dotados de padrões adequados de 
desempenho. Tanto para as empresas privadas como para as organizações públicas a perspectiva dos processos internos 
tem os mesmos objetivos: identificar quais são esses processos e monitorar lhes o desempenho, tanto no que tange às 
suas atividades principais como em relação aos seus resultados em termos de custos e impacto sobre o usuário ou 
cidadão. 
Finalmente, a perspectiva do aprendizado e crescimento deve estabelecer critérios objetivos para mensurar tanto os 
resultados das ações relacionadas ao desenvolvimento institucional quanto do aprimoramento das pessoas que fazem 
parte da organização. 
A partir do conhecimento das perspectivas do BSC são associados os Focos Estratégicos estabelecidos, a partir da 
análise da ambiência interna e ambiência externa. 
Ampliando a visão, anteriormente apresentada, sobre a vinculação lógica dos direcionadores estratégicos, a figura a 
seguir apresentada, também simplificadamente, mostra as relações entre todos os conceitos pertinentes à gestão 
estratégica: 
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ALINHAMENTO CONTÍNUO, ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOS 
Concluindo o que foi visto, fica claro que uma boa gestão organizacional pressupõe um adequado e contínuo alinhamento 
entre estratégia, estrutura e processos organizacionais. 
A partir de um bom modelo de gestão estratégica, devidamente atualizado e adequadamente comunicado para toda a 
equipe, é possível identificar quais são os processos de trabalho críticos e os processos de apoio que são realizados na 
organização. Com isso, ficamos em condições de estabelecer onde deverá ser concentrado o esforço da gestão. 
Como decorrência natural do conhecimento dos processos, pode-se definir a mais adequada estrutura organizacional, 
onde são estabelecidos os gerentes funcionais que, adicionalmente às suas funções, serão responsáveis pelos diferentes 
processos de trabalho. 
Com os processos conhecidos e a estrutura organizacional formalizada (partindo do que foi previamente definido pela 
estratégia), a organização passa a realizar o que é necessário e exigido para satisfazer as necessidades dos clientes 
internos e externos. 
O quadro a seguir apresentado representa a vinculação entre estratégia, estrutura e processos organizacionais: 
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Sintetizando, podemos considerar que a gestão organizacional eficaz e eficiente gere um continuum que seja capaz de: 
 Viabilizar a implementação da estratégia da organização; 
 Alinhar os processos de trabalho à estratégia organizacional; e. 
 Compatibilizar harmonicamente a estrutura, a estratégia e os processos. 
IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
Relembrando o ciclo completo da metodologia para implementar a abordagem por processos apresentado por Maranhão 
e Macieira compõem-se de seis etapas: 
1. Identificar os processos de trabalho. 
2. Mapear os processos de trabalho. 
3. Modelar os processos de trabalho (redesenho) composto de: definir os registros; definir os indicadores (objetivos 
e metas); elaborar e implementar as normas. 
4. Implementar os processos de trabalho. 
5. Medir/avaliar os processos de trabalho. 
6. Melhorar os processos de trabalho. 
Os autores consideram apenas duas classes de processos: 
 Processos básicos: aqueles que agregam valor ao produto; são também chamados de processos-fins (ou 
processos finalísticos), processos críticos ou da linha de frente. 
 Processos de suporte: processos da atividade de apoio à atividade-fim; são também chamados de processos-
meio, processos de apoio ou da retaguarda. 
A finalidade essencial dos processos de retaguarda é assegurar a operação eficaz e eficiente dos processos da linha de 
frente; estes têm como finalidade essencial atender plenamente às necessidades e às expectativas dos clientes finais. 
Quanto às categorias de macroprocessos, que corresponde ao processo de 1º nível da organização (ou do nível mais alto 
dos processos no ambiente considerado ou das grandes famílias de processos), os autores Rockart e Short consideram 
que as organizações possuem três: 
 
 
 Desenvolvimento de novos produtos (projeto e desenvolvimento); 
 Entrega de produtos aos clientes (cadeia de suprimento); 
 Administração das relações com os clientes (marketing, vendas, crédito etc.). 
Já a Escola de Harvard considera apenas duas categorias de macroprocessos: 
 Administração da linha de produtos (cadeia de suprimento, marketing, vendas, crédito etc.); 
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 Administração do ciclo de produtos (projeto e desenvolvimento). 
Para Porter existem duas grandes categorias de macroprocessos, que são devidamente desdobradas na Cadeia de Valor: 
atividades primárias e atividades de suporte. 
Para selecionar os macroprocessos a serem considerados no mapeamento, os autores recomendam utilizar o seguinte 
critério de priorização: 
a) Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais (vinculados à sobrevivência do negócio); 
b) Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional (processos que permitem “criar” o futuro, 
mediante melhoria da sustentabilidade do negócio); 
c) Processos que impactam as interações ou as interfaces de outros processos prioritários (processos que podem 
estrangular ou limitar os resultados da organização, por não estarem com os pontos de contato adequadamente 
harmonizados). 
Relembrando, o GesPública, criado em 2005, é parte integrante do Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização e é o resultado da fusão de dois programas públicos: Programa Qualidade no Serviço Público e 
Programa Nacional de Desburocratização. O GesPública tem por finalidade eliminar o burocratismo (desnecessário) dos 
serviços públicos necessários aos cidadãos. Pretende-se que isso seja decorrente da simplificação e da racionalização 
dos processos dos serviços governamentais. O burocratismo é amplamente reconhecido como um dos grandes entraves 
à melhoria da competitividade do País. 
Nesses termos, os autores apresentam três categorias de processos preconizadas no GesPública: Processos Finalísticos 
(têm por finalidade o cumprimento da missão da organização, sendo seus clientes o público externo. Exemplos: 
atendimento ao público, fornecimento de certidões), Processos de Apoio (essenciais para o funcionamento orgânico ou 
vegetativo da organização. Exemplos: gerir pessoas, prover serviços de tecnologia da informação) e Processos 
Gerenciais (são aqueles cujos focos são a informação e a decisão, constituindo-se, portanto, nas atividades mais 
estratégicas da organização. Exemplos: análise e melhoria do ambiente interno e externo, satisfação dos clientes). 
Os autores ainda fazem as seguintes associações: 
Prioridade na seleção de processos para melhoria Categorização do GesPública 
1. Processos que impactam os resultados operacionais Processos Finalísticos 
2. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional Processos Gerenciais 
3. Processos que impactam as interações ou interfaces da organização Processos de Apoio 
 
O PRINCIPAL PRODUTO DA ETAPA 1 – IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO – É A 
ÁRVORE DE PROCESSOS DE TRABALHO. 
 
Essa Árvore de Processos deverá ser o balizador para as etapas subsequentes, sendo recomendado que ela seja 
continuamente atualizada (alteração, inserção ou exclusão de processos), na medida em que o conhecimento dos 
processos do ambiente selecionado se torne mais aprofundado e consistente.A Árvore de Processos é o instrumento 
que consolida, vinculadamente, todos os processos de determinada abrangência de análise, nos seus diferentes níveis de 
desdobramento. 
 
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS 
É o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão do topo da 
organização para a sua base (top down), até um nível que permita perfeita compreensão das atividades (processos) 
realizados no escopo organizacional selecionado para análise. 
Como recomendação de ordem prática para balizar o mapeamento de processos, os autores sugerem observar, dentre 
outros, os seguintes fatores: 
Recomendação Finalidade 
Controle de documentos. Assegurar a utilização somente de documentos atualizados. 
Desvinculação com a estrutura 
organizacional (hierárquica). 
Assegurar o fluxo das atividades, impedindo barreiras criadas pela estrutura 
hierárquica ou funcional. 
Evoluir do QUE é feito para o 
COMO é feito. 
Iniciar o mapeamento do que é (visão estática) o processo e concluir com um 
fluxograma de funcionamento do processo (visão dinâmica). 
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Foco no cliente do próximo 
processo. 
Assegurar a eficácia e eficiência (qualidade) na cadeia de processos. 
Generalidade. Utilizar a experiência anteriormente existente, para evitar “reinventar a roda”. 
Identificação de 
áreas/processos atuais e 
futuros. 
Delinear precisamente o escopo de trabalho, não omitindo atividades essenciais, 
nem inserindo atividades desnecessárias ou não correlatas. 
Integração entre os processos. Estabelecer interação entre processos e integração das informações. 
Previsão de indicadores de 
desempenho. 
Prover medidas de desempenho (para assegurar o gerenciamento dos processos). 
Previsão de fatores críticos de 
sucesso. 
Definir quais os principais fatores indispensáveis para assegurar eficiência e 
eficácia ao processo. 
Processos “construídos” pelas 
equipes. 
Estimular o compromisso das equipes com os processos modelados. 
Terminologia padronizada. Estabelecer uma linguagem comum para todos os envolvidos e reduzir variedades 
desnecessárias. 
Uso da ferramenta 
Benchmarking. 
Auxiliar as empresas a buscarem, em experiências externas, formas alternativas de 
melhoria na definição dos objetivos, formas de execução e atributos de seus 
processos. 
Uso pleno da tecnologia da 
informação (informatização). 
Eliminar falhas inevitavelmente cometidas pelas pessoas e aumentar a velocidade 
de processamento em atividades repetitivas (“atividades sem inteligência”). 
 
Duas outras definições são introduzidas pelos autores: 
 Avaliação de Processos: diz respeito à análise do funcionamento e dos resultados dos processos, tendo como 
objetivo conhecer a situação atual sob ponto de vista abrangente, ou seja: qual é vantagem competitiva desse 
processo? 
 Melhoria de Processos: diz respeito à determinação sucessiva de novas estruturas e arranjos dos processos, 
capazes de assegurar, de forma sustentada no tempo, o melhor resultado competitivo para a organização. 
Para a metodologia do mapeamento de processos, os autores chama a atenção para dois pontos focais: 
 Observar a visão do topo da organização para o processo a ser analisado (top down); 
 Sempre partir no sentido da “floresta para as árvores” (desdobrar em partes menores é sempre possível; 
contrariamente, tentar integrar partes analisadas separadas entre si e de forma desintegrada, pode não ter solução 
consistente). 
A metodologia para o mapeamento de processos é constituída dos seguintes passos (lembrando que é adequado seguir 
o sentido “da floresta para as árvores”): 
1. Delimitar o ambiente que será mapeado, composto pelo conjunto de processos objeto do mapeamento 
(organização/unidade/subunidade); 
2. Conhecer a missão da organização/unidade/processo analisado; 
3. Elaborar a Árvore de Processos; 
4. Elaborar o Diagrama de Contexto (deve conter os processos macro da Árvore de Processos); 
5. Confirmar cada processo a ser analisado; 
6. Levantar, pormenorizadamente, os dados sobre cada processo (ou sobre o conjunto de processos que compõem 
a unidade ou a organização), utilizando formulário específico; 
7. Identificar os fatores críticos de sucesso de cada processo e do contexto; 
8. Identificar as oportunidades de melhoria de cada processo e do contexto. 
O Diagrama de Contexto representa, de forma gráfica, o relacionamento dos processos de níveis mais altos (em geral 
de primeiro e, se necessário, de segundo nível) com as entidades internas ou externas, especialmente contemplando os 
fornecedores e os clientes. Com esse diagrama se consegue verificar a situação atual do ambiente que está sendo 
mapeado, permitindo que a equipe comece a refletir sobre a forma de fazer o seu trabalho com um olhar mais alinhado 
às necessidades dos clientes. Contempla as seguintes entidades: 
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 Origem: entidade que se relaciona com o ambiente selecionado (origem do “objeto” que trafega, que pode ser 
material, informação ou serviço); 
 Objeto que trafega: nome ou característica daquilo que é fornecido ou entregue pela entidade de origem e 
estimula o contexto; 
Transformação inicial: nome do processo que recebe o “objeto”, inserido no nosso contexto (escopo ou 
ambiente de análise); 
 Fluxo no contexto: sucessivas transformações e respectivos objetos gerados em cada uma das transformações 
(processos) do nosso contexto; 
 Produto final: “objeto”, que pode ser material, informação ou serviço, que será entregue a uma entidade externa 
ao nosso contexto, no fluxo de saída; 
 Destino: entidade externa, cliente final, destinatária do “objeto” produzido no nosso contexto, que também pode 
ser material, informação ou serviço. 
Após a realização do mapeamento, é hora de executar a validação das informações que foram coletadas. É importante 
que a validação inicialmente seja realizada com as pessoas que forneceram a informação e, em seguida, com as pessoas 
que têm autoridade, isto é, poder de decisão sobre o processo. Evidente que a atividade “documentação” estará presente 
em todas as fases do Projeto. 
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado 
com êxito. Os FCS sinalizam aspectos vitais a serem equacionados e monitorados, tanto nas suas causas quanto durante 
as transformações, para aumentar a probabilidade de que um determinado processo seja realizado sem entraves ao seu 
fluxo desejado e ótimo, em uma determinada circunstância. FCS são atributos indispensáveis para a eficiência e a 
eficácia de um processo, tudo referido a um determinado contexto temporal. Os FCS, com o tempo, tendem a evoluir, 
juntamente com as novas circunstâncias dos processos. 
Assim sendo, os FCS são condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito. 
São exemplos concretos de FCS genéricas para qualquer processo: 
 Relacionamento saudável entre as pessoas da equipe; 
 Condições ambientais satisfatórias; 
 Ferramentas adequadas de trabalho; 
 Equipamentos com capacidade adequada à produção e satisfatoriamente manutenidos; 
 Materiais, informações e serviços adequados às transformações. 
Os FCS podem contribuir fortemente pra alcançar os objetivos fixados pela organização, em face de dar respostas 
concretas às necessidades dos executores dos processos. Os FCS influenciam diretamente os resultados de desempenho 
dos processos, que geram os resultados da organização. Por consequência, os FCS determinam em que medida a 
organização poderá atingir os seus objetivos, usualmente detalhados em metas estabelecidas para os respectivos 
indicadores de desempenho. 
Exemplos de FCS: 
 Para um processo culinário: equipamentos (fogão, forno, panelas, utensílios); ingredientes; receita; cozinheiro 
experiente. 
 Para um processo de pintura residencial: paredes secas; materiais (massa, selantes, lixa, tinta); ferramentas (rolo, 
pincel, espátula); pintor experiente e caprichoso. 
 Para um processo industrial genérico: máquina e manutenção preventiva; matéria prima; ferramental (moldes); 
método (ou processo); mão de obra (qualificada e compromissada). 
 Para um processo de atendimento médico em um pronto-socorro: equipamentos de diagnóstico (raios X, 
tomógrafos, ultrassom); equipamentos de terapia intensiva (respirador, ressuscitador, monitoradores); 
medicamentos de emergência; banco de sangue; protocolos assistenciais (padrões/normas de conduta médico-
assistencial); médicos e enfermeiros capacitados e compromissados; instalações e suporte para o atendimento 
(leitos, macas, cadeira de rodas). 
 
OS PRINCIPAIS PRODUTOS DA ETAPA 2 – MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE TRABALHO: 
 DIAGRAMA DE CONTEXTO; 
 FLUXOGRAMAS PRELIMINARES DA SITUAÇÃO ATUAL; 
 CONJUNTO DE FORMULÁRIOS UTILIZADOS ATUALMENTE; 
 FORMULÁRIO DE MAPEAMENTO PREENCHIDO (SÍNTESE DO MAPEAMENTO); 
 APONTAMENTOS COMPLETOS, COLETADOS DURANTE O MAPEAMENTO (MEMÓRIA). 
 
MODELAGEM DE PROCESSOS 
Na gestão organizacional, a utilização de métodos e ferramentas apropriados, a maioria deles disponível no mercado, 
pode fazer a diferença entre sucesso e insucesso. Em nossos dias, a tecnologia torna-se cada vez mais acessível 
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financeiramente, mesmo ficando cada vez mais sofisticada; em decorrência, nada justifica economizarmos na seleção 
das melhores ferramentas disponíveis no mercado. 
Dentre as ferramentas gerais de gestão, a tecnologia da informação mostra-se cada vez mais importante e decisiva, a 
ponto de tornar praticamente nula as chances de uma organização ser competitiva, caso esteja desatualizada 
tecnologicamente. 
Sem o uso intensivo da tecnologia da informação, são praticamente nulas as chances de ser competitivo em atividades 
complexas. 
Mas, antes de utilizar intensivamente as ferramentas baseadas na tecnologia da informação – como devido -, a 
organização deve organizar os fluxos de trabalho - processos -, uma vez que a tecnologia da informação não opera 
milagres; é preciso determinar previamente aos analistas de sistemas e programadores que operações devem ser 
executadas, quando e como; e essas são tarefas específicas da modelagem de processos. 
O mapeamento e a modelagem de processos constituirá o mapa da mina, que orientará as atividades das melhorias 
posteriores. Sem ele, o trabalho é feito no escuro. Não raro, as tentativas de informatizar as atividades podem ter como 
resultado a "automatização" da ineficiência e da ineficácia, anteriormente estabelecidas de forma manual (e por isso 
administráveis!). Um outro risco da informatização não preparada é o aumento da velocidade de multiplicação de erros, 
antes limitados às operações manuais. 
Os autores dizem que, colocar computadores antes de modelar processos pode ser a melhor receita para agilizar a 
confusão reinante. 
A tecnologia da informação é fantástica e indispensável, mas tem que ser planejada, coerente e consistente. Combinar a 
modelagem de processos com a tecnologia da informação tornou-se indispensável à competitividade. 
Todavia, uma das maiores dificuldades experimentadas pelos profissionais de processos reside no vazio existente na 
modelagem do processo e a sua operação, usualmente concretizada por um programa de computador. Isso decorre da 
desconexão histórica entre os especialistas em gestão de processos e em Tecnologia da Informação (TI). Na realidade, 
o vazio não existe apenas entre esses pontos extremos: observa-se falta de continuidade em todo o ciclo de 
desenvolvimento de processo: concepção do negócio, modelagem do processo, desenvolvimento do programa de 
computador, operação do processo, monitoramento do processo e, finalmente, o processo final de tomada