PlanejamentoEstrategico-Camilo-2021

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATHÁLIA LARA FAGUNDES SOUZA CAMILO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O LIFE CYCLE CANVAS EM STARTUP’s: 
UM ESTUDO DE CASO NO PAYTOUR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2021
Nathália Lara Fagundes Souza Camilo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O LIFE CYCLE CANVAS EM STARTUP’s: 
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA PAYTOUR 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à 
Coordenação do curso de Administração a 
distância da Universidade Federal do Rio Grande 
do Norte, como requisito parcial para a obtenção 
do título de bacharel em Administração. 
Orientador: Afrânio Galdino de Araújo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2021 
 
 
Nathália Lara Fagundes Souza Camilo 
 
 
 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Sistema de Bibliotecas - SISBI 
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA 
 
 Camilo, Nathália Lara Fagundes Souza. 
 Planejamento estratégico e o Life Cycle Canvas em startup's: 
um estudo de caso no Paytour / Nathália Lara Fagundes Souza 
Camilo. - 2021. 
 32f.: il. 
 
 Monografia (Graduação em Administração) - Departamento de 
Ciências Administrativas, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, 2021. 
 Orientador: Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo. 
 
 
 1. Administração - Monografia. 2. Planejamento estratégico - 
Monografia. 3. Life Cycle Canvas (LCC) - Monografia. 4. Balanced 
scorecard (BSC) - Monografia. 5. Gestão de projetos - 
Monografia. I. Araújo, Afrânio Galdino de. II. Título. 
 
RN/UF/CCSA CDU 005.51 
 
 
 
 
 
 
 
Nathália Lara Fagundes Souza Camilo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O LIFE CYCLE CANVAS EM STARTUP’s: 
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA PAYTOUR 
 
 
 
 
Monografia apresentada à Coordenação do curso 
de Administração a distância da Universidade 
Federal do Rio Grande do Norte, composta pelos 
seguintes membros: 
 
 
 
 
Aprovada em: / / 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. Afrânio Galdino de Araújo 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN 
Orientador 
 
 
 
Profa. Dra. Thelma Pignataro 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN 
Examinador 
 
 
 
Profa. Dra. Iris Linhares Pimenta Gurgel 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN 
Examinador 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a todos e todas as coisas que me fizeram chegar à esse momento, desde os mais 
insignificantes aos marcantes; todos me fizeram ser quem sou. 
À minha família, por me ensinar o significado de amor na prática, diariamente, e 
incansavelmente. 
Ao meu futuro esposo, Gabriel, por acreditar em mim, me incentivar e exaltar minhas 
qualidades sempre. 
Por fim, agradeço à todos os meus professores e servidores da Universidade Federal do Rio 
Grande do Norte, por me proporcionarem não só conhecimento técnico de qualidade, mas 
também por contribuirem em minha formação pessoal e como cidadã. 
 
RESUMO 
 
Tendo em vista a lacuna entre teoria e prática quando falamos de modelos de planejamento 
estratégico convencionais e startups, este trabalho tem por objetivo propor a utilização do Balanced 
Scorecard associado a metodologia Objectives and Key Results, e a aplicação da ferramenta Life 
Cycle Canvas no planejamento estratégico de startups SaaS em fase de Crescimento. Para tanto, 
realizou-se um estudo de caso no Paytour, startup que se enquadra no perfil da grande maioria das 
startups brasileiras. A coleta dos dados foi por meio de entrevista semiestruturada junto aos 
colaboradores e observação, sustentando-se na pesquisa bibliográfica. Foi realizada a revisão das 
diretrizes organizacionais, a análise ambiental e também a criação dos objetivos estratégicos e 
resultados chaves. Além disso, foi elaborada a Tela de Iniciação de um dos projetos estratégicos, 
para que o LCC fosse difundido na organização. Entre os resultados obtidos estão: a criação e 
revisão contínua dos objetivos, a gestão de mudanças e de riscos, o engajamento das equipes, o 
controle por meio de indicadores mensuráveis, e a gestão dos recursos. Percebe-se que o modelo de 
planejamento estratégico proposto atende às necessidas das startups, e espera-se que esse trabalho 
faça o Paytour obter ainda mais os benefícios esperados de um planejamento estratégico, e que possa 
servir de exemplo para uso em outras startups. 
 
 
Palavras-chave: planejamento estratégico; LCC; BSC; OKR; startups; estudo de caso. 
 
ABSTRACT 
 
Bearing in mind the gap between theory and practice when we talk about conventional strategic 
planning models and startups, this work aims to propose the use of the Balanced Scorecard 
associated with the Objectives and Key Results methodology, and the application of the Life Cycle 
Canvas tool in strategic planning of SaaS startups in the Growth phase. To this end, a case study 
was carried out at Paytour, a startup that fits the profile of the vast majority of Brazilian startups. 
Data collection was carried out through semi-structured interviews with employees and observation, 
based on bibliographic research. The organizational guidelines were reviewed, the environmental 
analysis was carried out and the strategic objectives and key results were created. In addition, the 
Initiation Screen of one of the strategic projects was prepared, so that the LCC could be disseminated 
in the organization. Among the results obtained are: the creation and continuous review of 
objectives, the management of changes and risks, the engagement of teams, control by means of 
measurable indicators, and the management of resources. It is noticed that the proposed strategic 
planning model meets the needs of startups, and it is expected that this work will make Paytour 
obtain even more the expected benefits of strategic planning, and that it can serve as an example for 
use in other startups. 
 
Keywords: strategic planning; LCC; BSC; OKR; startups; case study.
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Etapas do planejamento estratégico 
Figura 2 – Matriz SWOT 
Figura 3 – Postura estratégica 
Figura 4 – Diretrizes estratégicas 
Figura 5 – Estrutura do OKR 
Figura 6 – Integração do BSC com o OKR 
Figura 7 – Tela de Iniciação 
Figura 8 – Matriz Swot Cruzada 
Figura 9 – Resultado da análise da postura estratégica 
Figura 10 – Objetivos estratégicos e resultados chave nas perspectivas do BSC 
Figura 11 – Tela de iniciação do projeto Acompanhamento ativo de clientes 
 
LISTRA DE QUADROS 
 
 
 
 
Quadro 1 – Análise interna 
 
Quadro 2 – Análise externa 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
 
 
 
 
LCC – Life Cycle Canvas 
BSC – Balanced Scorecard 
OKR – Objectives and Key Results 
PE – Planejamento Estratégico 
MRR – Monthly Recurring Revenue 
CEO – Chief Executive Officer 
SaaS – Software as a Service 
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas 
B2B – Business to Business 
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats 
5W2H – What, Why, Who, When, Where, How much and How 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................1 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................. 3 
2.1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 3 
2.2. ETAPAS DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO........................................................................4 
2.2.1. Análise ambiental..........................................................................................................................5 
2.2.2. Diretrizes organizacionais.............................................................................................................7 
2.2.2.1. Missão, valores e visão...............................................................................................................8 
2.2.3. Objetivos estratégicos....................................................................................................................9 
2.2.3.1. Objectives and key results..........................................................................................................9 
2.2.3.2. Balanced scorecard .................................................................................................................. 11 
2.3. LIFE CYCLE CANVAS E A GESTÃO DINÂMICA DE PROJETOS .......................................... 13 
2.4. STARTUPS ..................................................................................................................................... 14 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................... 16 
3.1. Caracterização da pesquisa............................................................................................................. 17 
3.2. Delimitação da pesquisa e estudo de caso ...................................................................................... 17 
3.3. Coleta e apresentação dos dados .................................................................................................... 18 
4. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 19 
4.1. Perfil da empresa ............................................................................................................................. 19 
4.2. Negócio míope e negócio estratégico.............................................................................................. 20 
4.3. Missão ............................................................................................................................................. 20 
4.4. Visão................................................................................................................................................ 20 
4.5. Valores ............................................................................................................................................ 21 
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 22 
5.1. Análise Interna ................................................................................................................................ 22 
5.2. Análise Externa ............................................................................................................................... 23 
5.3 Matriz Swot Cruzada.......................................................................................................................24 
6. ELABORAÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS .................................................................... 25 
6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO BSC E OKR ..................................................... 26 
6.2. PLANO DE AÇÃO BASEADO NO LIFE CYCLE CANVAS .................................................... 27 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................28 
7.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................................................30 
1 
1. INTRODUÇÃO 
 
Steve Blank (2014, p. 23) define startup como sendo “uma organização temporária em 
busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e lucrativo”. Por sua vez, Eric Ries (2012, 
p. 24) afirma que startups são “uma instituição humana projetada para criar novos produtos e 
serviços sob condições de extrema incerteza”. Cabe ressaltar que as startups não são apenas 
negócios voltados para internet, podendo oferecer produtos físicos que envolvam 
principalmente a aplicação de tecnologia. 
De acordo com os dados acessados em março de 2020 no site da Associação Brasileira 
de Startups, atualmente há mais de 12.900 startups mapeadas no Brasil, sendo a região nordeste 
a terceira com maior concentração (10% das startups). Entretanto, um estudo realizado pela 
aceleradora Startup Farm (2016), aponta que 74% das startups brasileiras fecham após cinco 
anos de existência, e 18% antes mesmo de completar dois anos. 
Uma das principais causas apresentadas é o desalinhamento entre a proposta de valor e 
o interesse do mercado (STARTUP FARM, 2016). A proposta de valor é o conjunto de 
vantagens que um determinado produto ou serviço oferece ao mercado, devendo ser embasada 
nos pilares e práticas de atuação que fundam a organização e, por isso, é considerada um dos 
pontos fundamentais do planejamento estratégico (DOMINGUES, 2011). 
Esse desalinhamento ocorre, como Ries (2012) aponta, porque comumente os 
empreendedores associam o sucesso a um planejamento estratégico sólido e uma pesquisa de 
mercado completa. Esse método não funciona no contexto das startups, visto que o 
planejamento e a previsão baseiam-se em um histórico operacional. As startups, ao menos a 
princípio, não sabem quem são seus clientes ou como será a versão final do seu produto. Assim, 
são desenvolvidas sob um contexto incerto, dinâmico e inovador, sendo necessário trabalhar 
com análise em tempo real e adaptabilidade em curto prazo. 
Sob esse prisma, podemos perceber que a administração tradicional e a ideia de 
planejamento estratégico estático e baseado em padrões não se aplicam às startups, 
caracterizadas pela incerteza, alto apetite a risco e inovação (RIES, 2012). Sendo assim, o 
presente estudo busca responder: 
“Como o Balanced Scorecard aliado ao Objectives and Key Results e a ferramenta Life 
Cycle Canvas podem contribuir para a elaboração e execução do Planejamento Estratégico 
em startups?” 
 
 
2 
OBJETIVO GERAL 
 Este trabalho busca, através de um estudo de caso, analisar quais impactos o BSC aliado 
aos OKRs, utilizando a ferramenta do Life Cycle Canvas, pode trazer se aplicado ao 
planejamento estratégico e execução dos projetos estratégicos de uma startup SaaS (Software 
as a Service) que se encontra na fase “Construção” do seu Ciclo de Vida, ou seja, a startup já 
encontrou um modelo de negócio reproduzível e escalável e agora vai implementar e consolidar 
seus processos (Blank e Dorf, 2014). 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
Para o alcance do objetivo geral deste trabalho, propõe-se os seguintes objetivos 
específicos: 
 1 - Analisar como o Balanced Scorecard associado com os Objectives and Key Results, 
utilizando o Life Cycle Canvas como ferramenta, pode contribuir para a melhoria do 
planejamento estratégico em startups. 
 2 - Aplicar o BSC associado aos OKRs, utilizando o LCC como ferramenta, no 
planejamento estratégico de uma startup do setor do turismo. 
 3 - Discutir os resultados encontrados na contribuição da melhoria do PE da empresa 
estudada. 
 
 JUSTIFICATIVA 
Este trabalho é de extrema importância visto que a temática é considerada recente e, portanto, 
ainda pouco discutida no meio acadêmico, contrapondo a ascensão das startups no Brasil. De 
acordo com Hitt (2008), o processo de administração estratégica consiste em um conjunto de 
compromissos, decisões e ações para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos 
acima da média, entretanto Ries (2012, p. 8) afirma: 
 
Os métodos antigos de administração não estão à 
altura da tarefa. Planejamento e previsão são 
precisos apenas quando baseados num histórico 
operacional longo e estável,e num ambiente 
relativamente estático. Startups não têm nenhum 
dos dois. 
 
 
 
 
 
3 
 É certo afirmar que a falta de gestão também não é uma resposta a questão, como 
apontou o estudo realizado pela Startup Farm (2016). Assim, urge a necessidade de um processo 
estruturado para que as startups possam testar, validar, pivotar ou perseverar suas ideias e 
processos, possibilitando a avaliação de seu desempenho em um ambiente incerto. 
 A relevância pessoal é que o Paytour, estudo de caso escolhido, foi fundado pelo pai da 
autora. Por isso em primeira mão a autora presenciou o nascimento de uma startup e a 
dificuldade enfrentada quando chega a hora tão esperada pelos empreendedores: o crescimento. 
Espera-se que esse trabalho ajude não só a startup que o pai se empenhou tanto em criar e 
manter, mas também outras pessoas que dedicam suas vidas a entregar ao inovador ao mercado. 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1.ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 A estratégia pode ser definida como “a determinação de metas e objetivos de uma 
organização a longo prazo, bem como a adoção de curso de ação e a alocação de recursos 
necessários à consecução dessas metas” (CHANDLER, 1962, p. 15). Além de nos atentarmos 
para a utilização de recursos, principalmente quando a organização é uma startup, caracterizada 
pela escassez, a estratégia é fundamental quanto ao posicionamento no mercado. 
 Como afirma Mintzberg (1988), a estratégia é responsável por mediar a organização e 
o ambiente no qual está inserida, e Porter (1980) complementa ao tratar da estratégia 
competitiva, a qual estabelece ações defensivas para garantir o maior retorno sobre o 
investimento. A competitividade estratégica ocorre quando uma organização formula e 
implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor, e gera vantagem competitiva quando 
seus concorrentes falham ao tentar copiá-la (RIBEIRO, 2018). 
 Muito se fala sobre as startups em sua fase inicial, onde ainda não se sabe ao certo quem 
são seus clientes ou ainda não há o modelo final do seu produto, entretanto quando é superada 
essa fase de experimentação e começa a fase de Construção, onde o objetivo da organização 
passa a ser consolidar-se no mercado e crescer, é necessário que haja planejamento a fim de 
implementar uma cultura, estrutura e processos. Chiavenato (2010, p. 15) diz que o 
planejamento é “a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e 
tarefas necessários para alcançá-los adequadamente”. 
 
 
4 
 Em conformidade com isso, Veras (2017) diz que “(..) todo negócio novo ou em fase de 
reestruturação, pequeno ou grande, inovador ou não, deveria ter uma estratégia como forma de 
buscar um desempenho superior”. Ainda segundo o autor: “O processo de formulação da 
estratégia geralmente inicia com a análise ambiental e termina com a estratégia definida. 
Convenciona-se chamar essa etapa de planejamento estratégico.” 
 Maximiano (2004, p. 162) define planejamento estratégico como “um processo 
intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve 
seguir e os objetivos que deve alcançar.” Acrescentando, Certo e Peter (1993, p. 6) dizem que 
é “um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado a seu ambiente.” 
 
2.2. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 Segundo Castello (2014), existem várias metodologias disponíveis para a elaboração do 
planejamento estratégico, e para a escolha da mesma deve se considerar as particularidades de 
cada organização. A metodologia subsidiará o planejamento com um roteiro estruturado e 
factível onde a organização poderá se basear para o alcance dos seus objetivos. 
 Como as startups são organizações onde não há um histórico operacional no qual se 
basear, estão inseridas em um contexto incerto e dinâmico, trabalha com recursos escassos e 
equipes reduzidas (RIES, 2012), elegeu-se para esse trabalho o modelo apresentado por Veras 
(2017) em seu livro Negócio Baseado em Projetos, onde o mesmo atrela o Planejamento 
Estratégico ao Balanced Scorecard e ao Life Cycle Canvas, contemplando desde a análise 
ambiental e diretrizes organizacionais até a implantação e controle do plano. 
 Veras (2017) divide o planejamento estratégico em duas grandes fases, subdivididas em 
três etapas cada uma, como mostra a figura abaixo: 
 
 
5 
 
Figura 1. Etapas do planejamento estratégico. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Veras, M. (2016). Negócio Baseado em Projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport. 
 
2.2.1. Análise ambiental 
 Cabe ao planejamento estratégico a “formulação de estratégias para aproveitar as 
oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os 
pontos fracos da organização para a consecução de sua missão” (TAVARES, 1991). 
 Segundo Certo e Poter (1993), a análise ambiental é “o processo de monitoração do 
ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como 
futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas em atingir suas metas”. 
 Para tanto, será utilizada a ferramenta Matriz SWOT, sigla que vem das palavras em 
inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. A mesma consiste em um framework 
que possibilita, de forma visual, analisar os fatores internos (pontos fortes e fracos) e os fatores 
externos (oportunidades e ameaças) da organização. 
 
6 
 
Figura 2. Matriz SWOT. 
Fonte: Adaptado pela autora. 
 
 O ambiente interno faz parte do âmbito da organização e, portanto, pode ser controlado. 
Feita a análise, cabe à organização ressaltar seus pontos fortes e buscar mitigar os efeitos 
advindos dos pontos fracos. 
 No caso dos fatores externos que impactam direta ou indiretamente a organização, 
Kotler (2000) diz que deve ser considerado o macro ambiente (economia, demografia, meio 
ambiente, tecnologia, cultura, legislação) e o micro ambiente (mercado, clientes, concorrentes, 
fornecedores, facilitadores). 
 
 Muller (2013, pág. 71) discorre sobre as implicações dessa análise: 
Uma incidência de ameaças externas associadas a muitos 
pontos fracos indica a necessidade de sobrevivênvia. (...) Já se a 
empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos 
internos com oportunidades externas deve-se buscar 
rapidamente o crescimento para solidificar o posicionamento da 
empresa no setor. (...) Quando se tem maior incidência de pontos 
fortes aliados a oportunidades, tem-se, provavelmente uma 
posição, mesmo que potencial, de liderança de mercado, 
necessitando a empresa desenvolvê-la. Por fim, o cruzaqmento 
de ameaças e pontos fortes indica uma possível estagnação do 
negócio onde a empresa tem uma posição de liderança e aponta 
para a necessidade de manutenção da posição da empresa. 
7 
 
Figura 3. Postura estratégica. 
Fonte: Adaptado de Muller (2003). 
 
 
2.2.2. Diretrizes organizacionais 
 As diretrizes organizacionais, em suma, devem expressar o negócio da organização (o 
qual deve ser uma solução para uma necessidade identificada no mercado), sua estrutura e seu 
modo de operação, servindo como base para o planejamento estratégico (TEIXEIRA, 2018). 
 Para que a missão da organização se traduza em objetivos estratégicos de forma 
integrada e sistemática, cabe a utilização de um mapa estratégico, o qual possibilitará uma visão 
estratégica e a reação rápida frente as mudanças ambientais (KAPLAN e NORTON, 2000). 
Segue modelo de mapa estratégico proposto pelos autores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4. Diretrizes estratégicas. 
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton, 2003. 
 
2.2.2.1. Missão, valores e visão 
 A missão (Por que existimos), os valores (Em que acreditamos) e a visão (O que 
queremos ser) compõem as diretrizes estratégicas, sendo a missão e os valores estáveis no 
tempo, e a visão mais dinâmica,direcionando os esforços da organização (KAPLAN e 
NORTON, 2000). 
 De acordo com Muller (2003), a missão organizacional é, em sua essência, a razão pela 
qual a organização existe. Ela deve estabeler o que a empresa faz e o seu compromisso para 
com a sociedade, respondendo as questões: 1) O que?, 2) Para quem?, e 3) Como?. 
Maxiamiano (2004) acrescenta que todos os stakeholders devem ser levados em consideração. 
 Os valores da organização representam os padrões de comportamentos desejáveis e 
devem responder à questão Em que acreditamos?. Por fim, Muller (2003) diz que a visão 
envolve a construção de um cenário onde a organização pretende chegar em médio prazo. É 
certo afirmar que se uma empresa não tem uma visão clara terá dificuldades para tomar decisões 
e traçar objetivos e estratégias de curto, médio ou longo prazo (SEBRAE, 2011). 
 
 
 
 
 
9 
2.2.3. Objetivos estratégicos 
 Segundo Maxiamiano (2004, pág. 176) “os objetivos são os resultados concretos que a 
organização pretende realizar”, e podem ser enunciados de forma assertiva ou em intenções. 
Certo e Peter (1993) dizem que só é possível estabeler objetivos consistentes após ponderar os 
resultados de uma análise ambiental completa e formular uma missão organizacional 
apropriada. 
 É fundamental que os objetivos sejam específicos, quantificáveis, possíveis de serem 
alcançados, ainda assim desafiadores e com tempo determinado (SEBRAE, 2011). Para que 
esses requisitos sejam atendidos pode-se adotar o método SMART, onde cada objetivo é 
verificado e avaliado antes de serem validados. 
 
 S – Specific, ou específico 
 M – Measurable, ou mensurável 
 A – Attainable, ou atingível 
 R – Relevant, ou relevante 
 T – Time based, ou temporal 
 
 Para que o alcance dos objetivos estratégicos seja assegurado, é importante que haja o 
controle na etapa de implantação do planejamento, envolvendo a medição e avaliação dos 
resultados, auxiliando a tomada de decisão corretiva para melhoria quando necessário 
(CHIAVENATO, 2010). 
 Elaboram-se indicadores estratégicos coerentes com as estratégias firmadas e que 
possam mensurar o alcance dos objetivos e metas organizacionais constituídos no 
planejamento. Os indicadores devem ser mensurados de maneira quantitativa, proporcionando 
um acompanhamento real do desenvolvimento, validando as estratégias eficientes ou 
possibilitando a correção quando as mesmas não promovem o alcance dos objetivos almejados 
(KAPLAN e NORTON, 2000). 
 
2.2.3.1. Objectives and key results 
 O OKR é uma metodologia de gestão criada em 1998 pela Intel Corporation, passando 
a ser adotada por diversas empresas do Vale do Silício, como o Google. Ao suportar e ser 
fundamental para o crescimento do Google - que contava com 40 colaboradores em 1999 
quando implantou o OKR e agora conta com mais de 60 mil -, a metodologia se provou eficaz 
tanto em empresas pequenas como em grandes corporações. 
10 
 Como já comentando anteriormente, é comum a falência de startups na fase de 
Construção, pois as mesmas não se estruturam adequadamente, travando desafios de 
externalizar a estratégia para toda a organização. O OKR tem como função disseminar a missão, 
os valores e a visão da empresa por meio dos objetivos, simplificando a forma de lidar com os 
“objectives and key results”, ou seja, os objetivos principais da empresa, e focando na 
mensuração de resultados. 
 Os objetivos são uma direção clara e específica de onde a organização quer chegar e o 
que pretende conquistar, e devem ser formulados para manter um alinhamento com a estratégia 
e possibilitar o engajamento de toda a equipe. Por sua vez, os key results são responsáveis por 
mensurar de forma objetiva e precisa o quanto a empresa está perto de alcançar determinado 
objetivo estabelecido. 
 Para que não se perca o foco e ocorra demasiada fragmentação de recursos e esforço, é 
aconselhável a criação de apenas 3 resultados-chave, em média, para cada objetivo estratégico. 
Os OKRs são criados para um ciclo de 3 meses, gerando um total de 4 ciclos por ano, 
denominados de “quarters”. A ideia é que ao final de cada quarter a organização possa reavaliar 
e evoluir o modelo, reestruturando metas e realinhando os objetivos estratégicos (CASTRO, 
2015). 
 
 
Figura 5. Estrutura do OKR. 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
 
 
11 
2.2.3.2. Balanced scorecard 
 O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia criada em 1992 por Robert Kaplan e 
David Norton com o objetivo de traduzir a estratégia organizacional em ações e assim medir e 
gerir o desempenho através de indicadores. Ademais, Chiavenato (2005) afirma que o BSC atua 
organizando os objetivos organizacionais de tal forma que eles sejam realizados em sintonia e 
de forma integrada, sem prejudicar ou anular o outro. 
 Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC possibilita a realização de processos gerenciais 
críticos, como: 
1) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
3) Planejar, estabeler metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
 
 Assim, o BSC divide a organização em quatro perspectivas de negócio, sendo elas: 
1) Financeira: responsável por nortear as demais medidas. Possibilita saber a 
efetividade das estratégias, necessitando então ser analisada periodicamente. 
2) Clientes: são utilizadas medidas e objetivos relativos ao mercado e ao segmento de 
atuação, como satisfação, retenção, fidelidade e também percepção do cliente sobre 
o valor entregue. 
3) Processos Internos: relaciona-se com o desempenho dos processos da organização, 
tanto os já existentes, onde deve-se buscar a excelência, como na ideação de novos 
processos para que os demais objetivos determinados sejam alcançados. Os 
processos estão sempre vinculados às perspectivas Financeira e Clientes. 
4) Aprendizado e Crescimento: o BSC destaca a necessidade do aprendizado 
estratégico, e essa perspectiva é focada tanto nas pessoas como nos sistemas e 
processos. O desenvolvimento das pessoas e o aprimoramento dos sistemas e dos 
processos internos devem estar totalmente alinhados com as três outras perspectivas 
da organização. Sendo assim, cabe a essa perspectiva dar suporte à execução das 
outras três. 
 
 
 
 
 
12 
 Entretanto, essa metodologia pode funcionar de forma eficiente em grandes corporações 
ou em determinados ramos da indústria, porém envolve uma alta complexidade de implantação, 
é demasiado sistemática e possui alta rigidez em sua execução, podendo acarretar na dificuldade 
de compreensão de todos os colaboradores acerca das prioridades da organização. Podemos 
averiguar isso em uma rápida pesquisa no Google: quando buscamos por BSC encontramos 
mapas estratégicos demasiado complexos e metas normalmente anuais. 
 A partir dessa análise, se chega à conclusão de que para uma metodologia como o BSC 
ser utilizada por startups ou empresas nascentes faz-se necessária uma adaptação da mesma, 
onde ainda sejam utilizadas as perspectivas organizacionais propostas e alguns conceitos como 
objetivos, indicadores e planos de ações, além da integração entre os objetivos, mas de forma 
mais simples, clara e que possibilite aprendizado contínuo e rápida readequação, já que o 
contexto é dinâmico (SOUZA, 2010). 
 Sugere-se, então, a utilização do BSC atrelado ao OKR, visto que a adaptação de um ao 
outro se adequará à realidade das startups, assegurando ferramentas de gestão estratégica e 
focadas em resultados. O BSC contribuirá para a definição das perspectivas a serem abordadas 
e o OKR auxiliará a organização a lidar com os objetivos críticos e resultados-chave, além de 
possibilitar uma reavaliação trimestral (quarters), contribuindo para a aprendizagem contínua. 
 
 
Figura 6. Integração do BSC com o OKR. 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1992), e da Intel Corporation (1998).13 
2.3. LIFE CYCLE CANVAS E A GESTÃO DINÂMICA DE PROJETOS 
 As práticas de gestão tradicionais costumam ser caracterizadas pela burocracia, 
inflexibilidade devido às estruturas formais, e dificuldade em lidar com mudanças, e por isso 
não conseguem se adequar aos novos modelos de negócios, como as startups. Assim, 
ferramentas e modelos visuais como o Business Model Canvas, proposto por Alexander 
Osterwalder, surgiram como alternativa para essa dificuldade. 
 Na área de gestão de projetos há o PMBOK Guide, um padrão de melhores práticas em 
gerenciamento de projetos com mais de vinte anos e reconhecido mundialmente. Entretanto, o 
mesmo é difícil de incorporar de forma prática nas organizações. O Life Cycle Canvas, criado 
em 2016 por Manoel Veras, propõe atrelar as práticas sugeridas pelo PMBOK Guide a um 
modelo simples e visual baseado em canvas, conciliando, segundo Veras (2016, pág. 101) 
“práticas convencionais a técnicas visuais e ágeis”. 
 O LCC possui quatro telas sobrepostas: Iniciação (IN), Planejamento (PL), Execução 
(EX) e Monitoramento e Controle (M&C), e Encerramento (EC). As telas são usadas em cada 
fase correspondente do ciclo de vida do projeto. Quando há necessidade de mudança devido à 
dinamicidade do negócio, no campo versão, onde a princípio deve se ter 1.0, deve haver uma 
modificação para 1.1 se for uma mudança simples, ou para 2.0 se for uma mudança que 
demande replanejamento do projeto. 
 Na tela de Iniciação, exposta abaixo, podemos ver cinco colunas e o total de quinze 
fatores-chaves que irão nortear o gerenciamento do projeto. De acordo com o autor, as colunas 
fazem relação com o 5W2H (ferramenta da qualidade) e representam as questões básicas de 
qualquer projeto (os fatores-chave): 
 Por quê? – Justificativas, Objetivos e Benefícios 
 O quê? – Produto, Requisitos e Restrições 
 Quem? – Partes Interessadas, Equipe e Comunicações 
 Como? – Premissas, Entregas e Aquisições 
 Quando e Quanto? – Riscos, Tempo e Custo 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. Tela de Iniciação. 
Fonte: Veras, 2016. 
 
 No presente trabalho o Life Cycle Canvas será utilizado como ferramenta para os planos 
de ação gerados a partir do BSC e OKR. Assim, cabe ao BSC e OKR descrever a estratégia da 
organização e ao LCC tornar cada plano de ação proposto um projeto. A startup escolhida como 
estudo de caso terá auxílio para iniciar e planejar um projeto considerado importante e urgente. 
 Dessa forma, será repassado como executar projetos através do LCC, porém a tela que 
será apresentada nesse trabalho é a de Iniciação. Nessa fase do projeto são definidas as 
justificativas, objetivos e benefícios do projeto, além da identificação das partes interessadas. 
Apenas após a aprovação do Patrocinador é que o projeto está autorizado a iniciar de fato, 
partindo para a tela de Planejamento. 
 
2.4. STARTUPS 
 O termo surgiu nos Estados Unidos, na década de 90 (época conhecida como “bolha da 
internet”), junto com o aparecimento de diversas empresas de tecnologia no Vale do Silício. 
Por esse motivo, é comum associarmos as startups à esse ramo de negócio; entretanto, as 
mesmas podem nascer tanto em segmentos inovadores como em tradicionais. 
 
15 
 
 Como exemplo temos o Nubank, uma startup brasileira fundada em 2013, a qual é 
pioneira no segmento de serviços financeiros, atuando como operadora de cartões de crédito e 
fintech. Ela revolucionou um mercado consolidado ao oferecer seus serviços de forma 
totalmente digital, sem contar com nenhuma agência física, e ainda proporcionando um 
rendimento maior que o dos bancos tradicionais (NUBANK, 2020). 
 Quanto à definição do termo startup, não há uma exata. Eric Ries (2011) diz que startups 
são “(...) uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições 
de extrema incerteza.” Por sua vez, Steve Blank e Bob Dorf (2014) afirmam: “Uma startup é 
uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e 
lucrativo.” Em suma, as características consenso entre os diversos autores do tema são: 
instituição humana, contexto incerto, recursos escassos, flexibilidade, escalabilidade, 
repetibilidade, alta rentabilidade e inovação. 
 Segundo dados da Associação Brasileira de Startups (2020), há mais de 12.900 startups 
mapeadas no Brasil (levando em conta aquelas fora de operação), sendo o SaaS (Software as a 
Service) o modelo de negócio mais utilizado, e o B2B o maior público-alvo. A maior parte das 
startups está na fase de Tração (foco em crescer e alcançar escalabilidade), e 46% tem até dois 
anos de constituição. Estima-se que já foram gerados mais de 30 mil empregos e a 
movimentação de mais de US$ 1 bilhão em investimentos. 
 Um fator primordial para ser levado em consideração quando tratamos de startups é o 
contexto incerto. De acordo com o estudo realizado pela aceleradora Startup Farm (2016), 74% 
das startups brasileiras fecham após cinco anos de existência, e 18% antes mesmo de completar 
dois anos. Uma das principais causas apresentadas é o desalinhamento entre a proposta de valor 
e o interesse do mercado (STARTUP FARM, 2016). 
 A proposta de valor é o conjunto de vantagens que um determinado produto ou serviço 
oferece ao mercado, devendo ser embasada nos pilares e práticas de atuação que fundam a 
organização e, por isso, é considerada um dos pontos fundamentais do planejamento estratégico 
(DOMINGUES, 2011). Esse desalinhamento ocorre, como Ries (2012) aponta, porque 
comumente os empreendedores associam o sucesso a um planejamento estratégico sólido e uma 
pesquisa de mercado completa. 
 
 
 
 
16 
 
 Esse método não funciona no contexto das startups, visto que o planejamento e a 
previsão baseiam-se em um histórico operacional. As startups, ao menos a princípio, não sabem 
quem são seus clientes ou como será a versão final do seu produto. Assim, são desenvolvidas 
sob um contexto incerto, dinâmico e inovador, sendo necessário trabalhar com análise em 
tempo real e adaptabilidade em curto prazo. Tampouco abrir mão do planejamento é uma boa 
alternativa. No seu livro Startup Enxuta, Eric Ries (2012) discorre sobre a temática: 
Desenvolver uma startup é um exercício de desenvolver 
uma instituição, portanto, envolve necessariamente 
administração. (...) Os empreendedores são justificadamente 
cautelosos em relação à implementação de práticas gerenciais 
tradicionais no início de uma startup, receosos de que estas 
atrairão a burocracia ou reprimirão a criatividade. (...) Em 
consequência, muitos adotam uma atitude “simplesmente faça”, 
evitando todas as formas de gestão, processo e disciplina. 
Infelizmente, essa abordagem conduz com mais frequência ao 
caos do que ao sucesso. 
 
 Steve Blank (2015), em um artigo em seu site, fala sobre o Ciclo de Vida de uma startup, 
dividindo-o em três fases: Busca, Construção e Crescimento. A maior parte das startups se 
dissolvem na primeira fase porque não se estruturaram para a seguinte. Quando se visa atingir 
a fase de Construção (caracterizada por uma equipe de mais de 40 pessoas), ele (o 
empreendedor) deverá: 
 
(...) construir sua organização em termos de treinamento, 
de padrões de contratação, de processos de venda e de programas 
de compensação, tudo isso enquanto elabora uma cultura que 
enfatiza o valor das pessoas com quem trabalha. 
 
 Assim, em uma startup não se deve abrir mão de processos claros e definidos, nem de 
rotinas de gestão, porém é imprescindível levarmos em consideração a flexibilidade e 
dinamicidade que o contexto incerto, a escassez de recursos e a inovação demandam. 
 
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 Conforme Oliveira (2001), a realização de uma pesquisa científica significa planejar 
cuidadosamente uma investigação de acordo com as normas da Metodologia Científica, tanto 
em termos de forma como de conteúdo.Nas pesquisas, em geral, nunca se utilizam apenas um 
método e uma ténica, mas sim todos os que forem necessários e apropriados para determinado 
caso. 
 
 
17 
 
3.1. Caracterização da pesquisa 
 Nesse trabalho optou-se por uma abordagem qualitativa cuja natureza do objeto é 
exploratória. A caracterização exploratória se dá atravez do aperfeiçoamento de teorias e ideias, 
onde o pesquisador se familiariza com um problema específico, explicita suas características e 
elabora recomendações de como o problema pode ser tratado (GIL, 1999). 
 Quanto à natureza da pesquisa, se utilizará de estudo de caso para que o conhecimento 
em relação ao objeto de pesquisa seja ampliado e detalhado, a fim de se atingir os objetivos do 
presente trabalho (GIL, 2002). 
 
3.2. Delimitação da pesquisa e estudo de caso 
 O estudo de caso como uma estratégica de investigação surgiu da necessidade de se 
estudar fenômenos sociais complexos (YIN, 2005). Sendo assim, quando lidamos com 
acontecimentos contemporâneos dentro de determinadas condições contextuais, sendo essas 
condições pertinentes à investigação, devemos utilizar os estudos de caso. Dooley (2002) ainda 
afirma que: 
Investigadores de várias disciplinas usam o método de 
investigação do estudo de caso para desenvolver teoria, para 
produzir nova teoria, para contestar ou desafiar teoria, para 
explicar uma situação, para estabelecer uma base de aplicação 
de soluções para situações, para explorar, ou para descrever um 
objecto ou fenómeno (p. 343-344). 
 
 Tendo em vista as principais características que definem a maior parte das startups 
brasileiras, escolheu-se o Paytour para ser base do estudo de caso. O Paytour é uma startup 
potiguar que atua, desde 2016, como um motor de vendas no ramo do turismo. 
 É um SaaS (Software as a Service) de modelo B2B (business to business) que atualmente 
está na fase de Construção (ou Tração). Conta com 12 colaboradores, e seus clientes já 
atingiram a marca de mais de R$ 3 milhões em vendas em um único mês. 
 Devido ao cenário político-econômico-social que a pandemia da COVID-19 trouxe, o 
Paytour foi extremamente afetado já que seus clientes são do ramo de turismo. As mudanças 
diárias exigem planejamento, mas rápida adaptção - e por isso propõe o uso da ferramenta LCC. 
 
 
 
 
18 
 
3.3. Coleta e apresentação dos dados 
 A coleta de dados pode ser classificada em dados primários, que são obtidos diretamente 
em campo, e em dados secundários, os quais já foram publicados ou desenvolvidos 
(RICHARDSON, 1999). O trabalho foi baseado nos dois tipos. 
 Os dados primários foram coletados no período de 16/01/2021 a 16/04/2021. Em janeiro 
a startup fez um planejamento anual, porém o mesmo não trouxe os resultados esperados já que 
não foi realizado com as ferramentas adequadas de planejamento e execução. 
 As ferramentas propostas nesse trabalho foram elencadas com base nos pontos a 
melhorar desse planejamento prévio, como: falta de análise ambiental mais acurada, objetivos 
não estavam claros para todos, os projetos em grande parte não saíram do papel por falta de 
responsabilização e controle, entre outros. 
 Através da participação com escuta ativa nas reuniões de planejamento da startup e por 
entrevistas semiestruturadas, foram coletados os dados para elaboração do perfil organizacional 
e análise ambiental. Com reuniões junto à equipe foi elaborado o quadro do BSC aliado aos 
OKRs e também a tela de iniciação no LCC. 
 A entrevista semiestruturada foi baseada nas perguntas abaixo, mas deixando aberto 
para o desenvolvimento de uma conversa e outros questionamentos pertinentes: 
“O que é o Paytour e o que ele oferece ao mercado?” 
“Quais são os pontos fortes que o diferencia dos concorrentes?” 
“Quais são os pontos fracos que impedem seu crescimento?” 
“Quais são as oportunidades no mercado?” 
“Quais são as ameaças para o posicionamento competitivo do Paytour?” 
“Que problemas precisam ser sanados para garantir o crescimento?” 
“Qual a projeção de crescimento?” 
“Qual projeto estratégico deve ser iniciado com urgência?” 
 
 Os dados secundários foram obtidos através da observação de documentos e com base 
neles chegou-se à missão, visão e valores. 
 
 
 
 
 
19 
 
4. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 
 Antes mesmo da proposta desse planejamento estratégico, a identidade organizacional 
do Paytour já estava definida. Sendo assim, buscou-se fazer um diagnóstico estratégico e a 
elaboração dos projetos estratégicos com base nas diretrizes organizacionais pré-estabelecidas 
- com exceção da visão, que foi alterada devido ao cenário atual. 
 As diretrizes organizacionais, como abordado anteriormente, são o norte para o 
planejamento estratégico, visto que deixam claro a necessidade identificada no mercado que o 
negócio se propõe a solucionar, e como sua estrutura e operação devem funcionar para entregar 
essa solução. 
 
4.1. Perfil da empresa 
 O perfil tem o papel de reunir informações básicas e também destacar os pontos fortes 
da empresa. Partindo disso, propôs-se o modelo de perfil abaixo: 
 O Paytour é uma startup do tipo Software as a Service que oferece um motor de vendas 
para empresas de receptivos, passeios e atrativos turísticos. Focando não só na gestão do 
processo de venda online, o cliente Paytour poderá contar com um canal totalmente 
customizável, controle de reservas e agendamento de forma ágil e confiável, controle de toda a 
cadeia de parceiros envolvidos, além de oferecer maior qualidade no atendimento ao cliente 
final. 
Surgiu como um projeto de uma agência em Natal/RN no ano de 2016, sendo em abril 
do mesmo ano incubado no Inova Metrópole, onde começou a ter uma equipe com dedicação 
exclusiva, e apenas em 2020 abriu seu CNPJ próprio. Nesses quatro anos de atuação no mercado 
a startup foi pré-acelerada pela Darwin e acelerada pela Inovativa Brasil. 
 Atualmente atua em home office e conta com 11 colaboradores e o CEO, tendo as áreas: 
comercial, financeira, atendimento ao cliente, marketing e desenvolvimento. Os planos 
oferecidos são o Essencial, Avançado e Businesses, com um ticket médio de R$ 249,00. Sua 
base possui 141 clientes ativos em todas as regiões do Brasil, os quais já atingiram a marca de 
R$ 3 milhões em vendas em um único mês. 
 
 
 
20 
 
4.2. Negócio míope e negócio estratégico 
 Existe o negócio míope e o estratégico. O míope é o produto ou serviço ofertado pela 
organização, já o estratégico é voltado para o benefício que a organização entrega aos seus 
clientes. No caso do Paytour, seu negócio míope e seu negócio estratégico podem ser definidos 
como: 
 
Míope: Locação de sistema de reserva. 
 
Estratégico: Oferecer presença digital e aumento de vendas para agências, receptivos, e 
empresas de passeios e atrativos turísticos. 
 
4.3. Missão 
 A missão, razão de existir da organização, deve responder três questões: 1) O que?, 2) 
Para quem?, e 3) Como?. A atual missão do Paytour é: 
"A nossa inspiração é inovar o turismo, potencializando experiências e transformando 
resultados". 
 Entretanto essa missão não responde às três questões, pois não deixa claro como a 
empresa fará isso e nem para quem, já que “turismo” é muito abrangente. Por isso se propôs a 
seguinte missão: 
“A nossa inspiração é inovar o turismo, potencializando experiências e transformando 
resultados através de um motor de vendas online totalmente customizável que possibilite o 
posicionamento digital de agências, receptivos, e empresas de passeios e atrativos turísticos”. 
 
4.4. Visão 
 A visão abaixo, cenário onde a organização pretende chegar em médio prazo, estava 
estabelicida pelo Paytour: 
“Potencializar o resultado de ao menos 10% das empresas de turismo receptivo do Brasil". 
 
21 
 
 O ponto de atenção em relação à visão é reavaliar periodicamente (assim como todo o 
planejamento estratégico), analisando se está factível e o que precisaser adaptado para garantir 
o alcance do cenário. 
 
4.5. Valores 
 Os valores, padrões de comportamento desejáveis para assegurar o que a empresa 
acredita, também já estavam estabelecidos e seguem listados abaixo: 
(1) Trabalho em equipe e bem-estar 
"Promovemos o bem-estar através de um ambiente que valoriza o trabalho em equipe, a 
resiliência e a proatividade". 
(2) Aprendizagem contínua 
"Selecionamos e desenvolvemos pessoas com desejo de aprender continuamente, entregando 
ideias inovadoras e fora da caixa". 
(3) Criatividade 
"Estimulamos pessoas a usar o talento para inovar, solucionar e compartilhar com 
criatividade". 
(4) Excelência 
"Buscamos a excelência em ouvir, desenvolver, servir e solucionar". 
(5) Eficiência 
"Fazemos o que amamos, por isso procuramos a máxima eficiência em nossas ações". 
(6) Impacto social 
"Impactamos na vida de nossos clientes através do fomento à gestão, educação e evolução do 
ecossistema turístico, comprometidos com o seu sucesso". 
 
22 
 
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 Na fase de diganóstico estratégico o objetivo é analisar os pontos fortes e fracos internos 
à organização, e as oportunidades e ameaças inerentes ao ambiente em que a organização está 
inserida. 
 Como base nessa análise poderemos identificar o posicionamento estratégico atual do 
Paytour, e enfim definir os objetivos estratégicos, cujo foco deve ser acentuar os pontos fortes 
e mitigar os pontos fracos internos (já que são controláveis), e aproveitar as oportunidades e 
neutralizar as ameaças do mercado. 
 
5.1. Análise Interna 
 Primeiro foi realizada a análise interna da startup, levando em consideração 
processos, produtos, pessoas e o financeiro. Os pontos foram levantados através de entrevista 
aberta com o CEO e alguns colaboradores, e os considerados mais relevantes pela equipe estão 
destacados no quadro abaixo: 
 
Quadro 1 - Análise interna 
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS 
Sistema entrega mais recursos do que 
os concorrentes 
Equipe reduzida 
Estrutura de atendimento Maior parte do time com perfil júnior 
Plataforma com o maior número de 
canais de venda integrados 
Escassez de recurso financeiro para 
expansão 
Melhoria contínua da solução 
Pouca diversificação de 
produto/serviço oferecido 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
 Em uma análise com os concorrentes, foi observado que o Paytour entrega mais 
recursos que os demais em sua plataforma, além de oferecer uma estrutura de atendimento com 
diversos canais. 
 Outro diferencial é que o Paytour oferece o maior número de canais de venda 
integrados (vendas online e offline, parceiros e afiliados), e tem foco na melhoria contínua. 
 Sobre esse último ponto, todas as melhorias realizadas são disponibilizadas para 
todos os clientes da base, independente do plano pago. 
23 
 
 Entretanto a equipe é bem reduzida e a maior parte do time tem um perfil júnior, 
visto que alguns ainda são estagiários e outros no início da carreira. Outro recurso escasso é o 
financeiro. Um ponto de atenção elencado é que há pouca diversificação de produto/serviço 
oferecido. 
 
5.2. Análise Externa 
 A análise externa é com base no ambiente em que a startup está inserado, seja em um 
nível micro ou macro. Assim como na interna, no quadro abaixo seguem os pontos considerados 
de maior relevância pela equipe: 
Quadro 2 - Análise externa 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
Digitalização dos usuários e aumento 
das vendas online 
Entrada de um play grande no 
mercado 
Conexão com a área de operadoras de 
turismo 
Crise global da pandemia afetou 
principalmente o mercado de turismo 
Serviço com marketing incluso 
Nenhuma barreira de entrada para 
novos concorrentes 
Internacionalização 
Difícil encontrar e reter profIssionais 
de desenvolvimento 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
 O aumento dos usuários e vendas online faz com que o cliente do Paytour queira estar 
disponível nas redes, e isso é uma oportunidade. Outra é a conexão com operadoras de turismo, 
que podem usar o Paytour como plataforma de venda dos seus pacotes. 
 Como combate ao ponto fraco de “pouca diversificação do produto/serviço”, uma 
alternativa é o serviço com marketing incluso. E para aumento exponencial da base temos a 
internacionalização. 
 As ameaças são a entrada de um player grande no mercado, ou seja, uma empresa com 
alto recurso financeiro para investir que ofereça os mesmos benefícios que o Paytour. Também 
não há nenhuma barreira de entrada para os novos concorrentes, pois qualquer empresa pode 
desenvolver um sistema parecido com o Paytour. 
 A crise global provocada pela COVID-19 impactou fortemente o mercado de turismo, 
onde estão inseridos os clientes e potenciais clientes. E além disso, é difícil encontrar e reter 
desenvolvedores. 
24 
 
 5.3 Matriz Swot Cruzada 
 A Matriz é uma ferramenta cujo objetivo final é nos proporcionar a visão da postura 
estratégica que a empresa se encontra atualmente. Essa postura, conforme Muller (2013), pode 
ser: Desenvolvimento, Crescimento, Manutenção e Sobrevivência. 
 Esse resultado é obtido através do cruzamento entre os pontos levantados na análise, 
onde devemos pontuar o impacto do ponto fraco na potencialização de uma ameaça ou 
aproveitamento de uma oportunidade, e o impacto de um ponto forte na minimização de uma 
ameaça ou potencialização de uma oportunidade. 
 Para cada correlação o CEO e a equipe da startup tiveram que atribuir pontuações que 
variavam de 0 a 5, sendo 0 nenhum impacto e 5 impacto forte. A figura 9 exibe as pontuações 
de cada correlação, e suas respectivas somas. Já a figura 10 traz o resultado da análise da postura 
estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8. Matriz Swot Cruzada. 
Fonte: Elaborada pela autora. 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9. Resultado da análise da postura estratégica. 
Fonte: Elabora pela autora. 
 
 
 Com base no resultado da Matriz, pôde-se verificar que o Paytour se encontra na fase 
de Crescimento. Essa fase exige que a organização busque mitigar seus pontos fracos 
rapidamente, possibilitando o crescimento e por fim solidificando o posicionamento no setor. 
 
6. ELABORAÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS 
 Feita a ponderação dos resultados da análise ambiental, além da revisão das diretrizes 
estratégicas, pode-se focar na elaboração dos processos estratégicos. Entende-se por projetos 
estratégicos os meios para cumprir os resultados chaves que nos farão alcançar os objetivos 
estratégicos estipulados. 
 Usou-se a metodologia de OKR (Objectives and Key Results) aliada à metodologia 
Balanced Scorecard, as quais proporcionaram uma visão clara e mensurável dos objetivos de 
cada área, bem como as iniciativas (tarefas) e investimentos que deverão realizados. 
 Por fim, foi elencado um dos resultados chave para a elaboração do plano de ação 
utilizando o Life Cycle Canvas como ferramenta. Buscando encaixar o LCC na rotina do 
Paytour, uniu-se o LCC ao Asana, aplicativo utilizado pela startup para o gerenciamento de 
projetos e tarefas. As telas do LCC forama anexadas na visão geral do projeto dentro do Asana, 
e a parte das entregas e cronogramas foi esmiuçada em forma de lista. 
 
 
26 
 
 Isso possibilitou que toda a equipe tivesse acesso, pudesse ter uma visão geral do projeto 
e do seu planejamento, controlar as versões, e ainda gerenciar as entregas de cada responsável 
de acordo com o cronograma, fazendo assim o controle dos indicadores de execução e alcance 
do objetivo. 
 
6.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO BSC E OKR 
 Com base na análise e na meta financeira, se estipulou os objetivos estratégicos e os 
resultados-chave, bem como se elencou as iniciativas (ações) e investimentos necessários para 
o alcance. Os objetivos foram escritos de forma lúdica visando o engajamento dos 
colaboradores, mas os resultados chave basearam-se estritamente noque é sugerido pela 
metodologia: quantitativos e mensuráveis. 
 Vale ressaltar ainda que os objetivos e resultados-chave devem ser reavaliados a cada 
quarter (três meses), e nesse ponto o controle das versões proporcionado pelo LCC será 
fundamental, ainda mais porque o cenário devido à COVID-19 é bastante instável – 
principalmente no ramo de turismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10. Objetivos estratégicos e resultados chave nas perspectivas do BSC.. 
Fonte: Elabora pela autora. 
 
 
27 
 
As métricas atuais do Paytour são: 
MRR: R$ 33.900,00 
Rebite: R$ 1.819,00 
Base de clientes: 139 
Churn: 6,57% 
Tempo médio de onboarding: 15 dias 
 
6.2. PLANO DE AÇÃO BASEADO NO LIFE CYCLE CANVAS 
 Como dito anteriormente, foi elencado um dos objetivos estratégicos para que junto à 
equipe Paytour fosse elaborada a tela de Iniciação. O objetivo escolhido foi o Mostrar pro que 
viemos, cujo resultado-chave é Reduzir o churn para 2%. Após a aprovação do projeto pelo 
Patrocinador, a tela de Planejamento deverá ser feita e anexada junto à Visão geral do projeto 
no Asana, assim como as tarefas e responsáveis deverão ser descritos. 
 Como abordado nas Justificativas do projeto no LCC, esse é um objetivo que deve ser 
atacado com urgência já que uma taxa mensal de 6,7% de churn é considerada alta para uma 
quem trabalha com modelo de recorrência, e isso impacta diretamente no resultado-chave 
financeiro - MRR de R$ 100k mensal. 
 Reduzir para 2% é um obejtivo audacioso para o Paytour, já que o mercado de turismo 
foi muito afetado pela pandemia, e um dos principais motivos de churn é que os clientes não 
estão vendendo e, consequentemente, não tem receita até para manter a assinatura da 
plataforma. Inclusive esse ponto foi elencado como Risco do projeto, e uma das formas de 
mitigar é a negociação com clientes que deve ser feita pela responsável do financeiro. 
 Segue então a Tela de Iniciação do projeto, cuja iniciativa é o Acompanhamento ativo 
dos clientes: 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11. Tela de iniciação do projeto de Acompanhamento ativo de clientes. 
Fonte: Elaborada pela autora. 
 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 O planejamento estratégico é uma excelente ferramenta gerencial, visto que contribui 
para o posicionamento competitivo da organização no mercado. Através do estabelecimento de 
diretrizes organizacionais e profunda análise interna e externa, é possível propor objetivos com 
o intuito de desenvolver ainda mais os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos observados. 
 Entretanto, o modelo de planejamento estratégico convencional, como é comumente 
usado no mercado, e até difundido academicamente, costuma ser engessado, top-down (de cima 
para baixo) e mera formalidade, onde a organização não envolve os colaboradores e 
consequentemente não executa os objetivos. 
 Esse modelo convencial não se adequa às startups, que diferente do mercado tradicional 
são caracterizadas pela incerteza, dinamismo e inovação, fora que possuem equipes enxutas, 
recursos escassos, e normalmente operam com gestão horizontal. Nesse contexto é necessário 
adaptabilidade para manter uma postura competitiva, e ainda assim o controle através da 
mensuração de indicadores, para saber se é necessário reafirmar a estratégia ou pivotar o 
negócio. 
29 
 
 Nesse sentido, o objetivo do presente trabalho foi tentar solucionar esse gap através da 
associação do BSC à metodologia OKR, já que os dois se complementam e visam a gestão 
estratégica de desempenho. Para tornar os planos de ação realidade, atrelou-se o LCC, por ser 
uma ferramenta de gerenciamento dinâmico de projetos. 
 Os pontos para escolha do BSC associado à metodologia OKR foram: ter perspectivas 
de negócio sob as quais analisar, traduzir as diretrizes estratégicas em objetivos, focar na 
mensuração de resultados, ter uma visão clara e específica de onde se pretende chegar, 
possibilitar o engajamento da equipe e reavaliação dos objetivos e resultados a cada três meses. 
 Os pontos para escolha do Life Cycle Canvas como ferramenta foram: ter uma 
justificativa palpável para a execução do projeto, ter papéis e renposabilidades claros, foco nos 
produtos (do projeto), possibilidade de adaptar a metodoloia ao contexto, manter no radar as 
premissas e riscos, saber o custo de cada projeto para a organização, ter claro as entregas e 
tempo de cada projeto, além de possibilitar mudanças através do controle de versões, e 
incentivar o aprendizado contínuo com as lições aprendidas. 
 Percebe-se que a associação das metodologias e aplicação da ferramenta pode contribuir 
no planejamento de statups em fase de crescimento justamente porque possibilitam a criação e 
revisão contínua dos objetivos, a gestão de mudanças e de riscos, o engajamento das equipes, o 
controle por meio de indicadores mensuráveis, e a gestão dos recursos. 
 Especificamente no Paytour, onde foi realizado o estudo de caso, todo o trabalho foi 
importante para a revisão das diretrizes estratégicas pré-estabelecidas, nova análise ambiental, 
criação de objetivos mensuráveis, reunir os objetivos em um quadro de fácil visualização e 
entendimento por todos da equipe, além de implantar uma ferramenta que irá possibilitar a 
gestão dos projetos estratégicos. 
 É importante ressaltar também que todo esse processo foi feito de forma colaborativa e, 
para assegurar resultados positivos mesmo ao final dessa fase, foi inserido na rotina da empresa 
por meio do Asana, sistema já utilizado para a gestão de tarefas das equipes, facilitando a adesão 
às metodologias e ferramenta propostas. 
 Alguns benefícios foram de pronto percebidos, como a projeção de crescimento com 
base nas metas definidas, fácil visualização proporcionada pelas telas do LCC, definição e 
acompanhamento dos prazos, responsabilização dos projetos aos gerentes de cada projeto, e 
revisão dos objetivos diante de fatores ambientais externos - como aconteceu com a pandemia 
da COVID-19. 
30 
 
 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 
 O trabalho foi inovador ao trazer a associação do Balanced Scorecard com a 
metodologia Objectives and Key Results, fechando todo o ciclo do Planejamento Estratégico ao 
propor uma ferramenta de execução, que o Life Cycle Canvas, e a continuação do estudo pode 
trazer grande benefício para a sociedade como um todo: academia, empresas inovadoras e 
clientes finais. 
 Recomenda-se, como sugestão para trabalho futuro, uma análise ao fim dos quartes a 
fim de comparar a experiência e resultados alcançados do planejamento estratégico por modelos 
tradicionais ao proposto nesse trabalho, que aliou metodologias e ferramentas na tentativa de 
solucionar o gap entre teoria e prática nas startups. Além disso, sugere-se que startups com 
perfil semelhante utilizem o modelo proposto para verificar as contribuições gerenciais. 
 
31 
 
 
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