Gestão de Resultados na Qualidade

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GESTÃO DE RESULTADOS 
NA QUALIDADE
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Valquiria Constancio Batista
Indaial - 2021
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
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Jairo Martins 
Jóice Gadotti Consatti
Marcio Kisner
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
B333g
 Batista, Valquiria Constancio
 Gestão de resultados na qualidade. / Valquiria Constancio Batista. – 
Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 126 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-335-3
 ISBN Digital 978-65-5646-334-6
1. Desempenho organizacional. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 658.1
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão Estratégica ............................................. 7
CAPÍTULO 2
Desempenho Organizacional .................................................... 51
CAPÍTULO 3
Gestão de Indicadores do 
Desempenho Organizacional .................................................... 91
APRESENTAÇÃO
Este livro é o instrumento didático do curso que possibilita o aprendizado dos 
temas apresentados. O objetivo é que o aluno possa apreender os fundamentos 
e os principais aspectos relacionados à gestão de resultados na qualidade. Este 
documento foi estruturado para facilitar o processo de ensino-aprendizagem em 
três capítulos.
O Capítulo 1 introduz a gestão estratégica, e possui três seções: Premissas 
e Conceitos Fundamentais da Gestão Estratégica Organizacional, Planejamento 
Estratégico e Gerenciamento de Resultados e Gestão Estratégica da Qualidade 
com Foco em Resultados.
O Capítulo 2 mostrará o instrumento de avaliação de desempenho das 
organizações, e será dividido nas seções: Conceitos e Fundamentos da 
Gestão e Avaliação do Desempenho Organizacional, Métodos de Avaliação de 
Desempenho e da Qualidade e finalizará apresentando a metodologia Balanced 
Scorecard (BSC).
Finalizando, o Capítulo 3 apresentará o contexto da gestão de indicadores de 
desempenho organizacional. A primeira seção indicará os conceitos, as definições 
e os principais atributos que envolvem os indicadores. Na segunda, a classificação 
de indicadores de desempenho e da qualidade e, por último, ocorrerão a análise e 
o estabelecimento de indicadores que devem compor um sistema de medição do 
desempenho organizacional.
Todos os três capítulos foram estruturados com metodologia de ensino 
teórico-aplicada, que alterna a transmissão de conceitos e de instrumentos com a 
prática, por intermédio de exercícios. Este material também tem, como finalidade, 
servir de instrumento de consulta rápida para esclarecer eventuais dúvidas do 
aluno na aplicação dos conhecimentos adquiridos.
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Apresentar uma visão geral do gerenciamento estratégico organizacional.
• Apresentar as funções do planejamento e da qualidade como uma diretriz 
estratégica e a utilização de ferramentas que fundamentam a gestão para os 
resultados das organizações.
• Desenvolver capacidades crítica, analítica e estratégica com foco em planos 
estratégicos, para aplicar a melhor gestão competitiva nas organizações.
• Identifi car e analisar os contextos estratégicos de uma organização para 
alcançar objetivos, metas e resultados esperados.
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 Gestão de Resultados na Qualidade
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INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nas atuais circunstâncias de mudanças e de transformações nas 
organizações, a busca pela competitividade entre as empresas globais está se 
tornando cada vez mais constante. Diferenciar-se dos concorrentes, em termos 
de qualidade, serviço, fl exibilidade, inovação e resposta rápida às mudanças 
do mercado se tornou uma das características mais importantes da gestão 
estratégica organizacional (DIAS, 2008).
A chamada gestão organizacional nada mais é que a gestão de 
uma empresa, negócio ou organização, com o objetivo de atingir metas 
e resultados positivos e lucrativos. A função dessa gestão é orientar 
pessoas e processos com efi cácia, além de promover a melhoria, criar 
um ambiente colaborativo, positivo e propício ao autodesenvolvimento 
e, assim, alcançar excelentes resultados (FALCONI, 2006).
Antes de tomar uma decisão e agir, seja na vida pessoal ou na profi ssional, 
devemos estudar e analisar a viabilidade da ação. Devemos nos perguntar se 
esse tipo de ação é o mais correto entre as várias opções que fi zemos, por isso, 
é importante saber qual é o nosso real objetivo e o que queremos alcançar. 
O mesmo acontece nas organizações, porque, diante da concorrência, as 
organizações devem enfrentar a mudança. Devem, primeiramente, defi nir para 
onde querem ir e, em seguida, traçar o caminho, a estratégia e defi nir o que farão 
e como farão a partir de lá, de modo a atingir os objetivos.
Com um mundo totalmente globalizado, independentemente dos modelos 
de gestão, torna-se fundamental o planejamento. Planejar e acompanhar 
estratégias e metas são os fatos principais para as organizações implementarem 
uma cultura em gestão de resultados. A estratégia é um termo frequentemente 
usado em ambientes de negócios e é a ferramenta básica para uma 
organização atingir objetivos. O pensamento estratégico permite que 
a organização esteja ciente das oportunidades e das ameaças em 
torno da organização. 
Frente ao contexto, no qual as mudanças ocorrem a todo 
o momento, as empresas estão incorporando, no seu ambiente, 
ferramentas de gestão como um instrumento importante para o 
sucesso, contribuindo para que essas tenham grande vantagem 
competitiva e melhor gerenciamento das informações, o que infl uencia 
diretamente no crescimento da organização (PAGLIUSO, 2010).
Gestão de uma 
empresa, negócio 
ou organização, 
com o objetivo de 
atingir metas e 
resultados positivos 
e lucrativos.
As empresas estão 
incorporando, no 
seu ambiente, 
ferramentas de 
gestão como 
um instrumento 
importante para 
o sucesso, 
contribuindo para 
que essas tenham 
grande vantagem 
competitiva e melhor 
gerenciamento das 
informações.
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 Gestão de Resultados na Qualidade
2 PREMISSAS E CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL
Antes de estudarmos a gestão estratégica organizacional, é importante 
entendermos o contexto histórico do conceito de estratégia.
Olhando para trás, para o pensamento estratégico, o termo "estratégia" 
tem uma longa história e muitos signifi cados, mas não perdeu o fundamento 
semântico. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é 
novidade, pois, para os autores, essa estratégia sempre existiu como uma solução 
esperada desde que os homens das cavernas começaram a caçar, pescar ou 
lutar pela sobrevivência. 
A “estratégia” foi criada pelos gregos, que deram, a esse conceito, um 
signifi cado militar. Desde então, a palavra estratégia esteve associada às 
atividades militares. A incorporação pela literatura gerencial se dá, principalmente, 
a partir dos anos 50, em uma orientação afi nada com o discurso fi losófi co 
preponderante da administração científi ca de Taylor, Fayol e seguidores 
(MAXIMIANO, 2000). 
Segundo Baptista (2009), a estratégia, originalmente, refere-se à ação de 
comandar ou de lideraro exército durante o esforço de guerra. Para Ghemawat 
(1993), signifi cava um meio de vencer o inimigo, o meio de vitória na guerra, 
e, posteriormente, estendido a outras áreas do relacionamento humano, como 
economia, política e contexto empresarial. 
Embora a estratégia tenha origem no campo militar, evoluiu para o campo 
da gestão, ganhando mais espaço nas organizações que querem conquistar o 
mercado e, assim, tendo vantagem entre os concorrentes. A estratégia formulada, 
com a dedicação de todos os envolvidos na organização, torna-se uma vantagem 
competitiva. O conceito de estratégia militar infl uenciou fortemente os autores e 
os praticantes de estratégia, sobretudo, nos estudos iniciais de estratégia e, de 
certa forma, até hoje. Conceitos, como concorrência, competição e, até mesmo, 
inimigo, ou guerra, aparecem com frequência em textos ligados à gestão de 
empresas (MEIRELLES; GONÇALVES, 1995).
Após várias etapas e signifi cados, o termo "estratégia" se desenvolveu em 
conhecimento de gestão, gestão estratégica, com conteúdo, conceito e razões 
11
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
práticas, e tem tido espaço nos âmbitos acadêmico e empresarial. O papel da 
estratégia representa uma importante ferramenta de gestão de negócios no 
mercado atual, altamente competitivo e turbulento, e o principal objetivo é utilizar, 
de forma sistemática e objetiva, habilidades, qualifi cações e recursos internos da 
empresa para permitir que a organização enfrente o ambiente adverso de hoje 
(DESS; LUMPKIN; EISNER, 2007).
2.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 
BÁSICOS
Algumas defi nições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo 
com uma perspectiva para auxiliar a compreensão do problema estratégico e das 
soluções ao longo do tempo.
2.1.1 Conceito de organização
Para Chiavenato (2003, p. 291), “as organizações são conjuntos de relações 
sociais estáveis, deliberadas e criadas com a explícita intenção de alcançar 
objetivos ou propósitos”. Maximiano (2000, p. 5) menciona que “uma organização 
é um sistema de recursos que procura realizar objetivos. Considerando que, além 
de objetivos e recursos, as organizações têm outros componentes importantes, 
como processos de transformação, cultura, tecnologia e divisão de trabalho’’.
2.1.2 Conceito de processo
Porter (1991) desenvolveu a ideia de “cadeia de valor” (value chain), uma 
visão revolucionária da organização empresarial para a época que, basicamente, 
desagrega a organização em atividades estrategicamente relevantes e passíveis 
de mensuração. Processo é como um conjunto estruturado e mensurável de 
atividades projetadas para produzir uma saída específi ca para um mercado ou 
consumidor particular.
Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma 
entrada (input), agrega valor (faz uso dos recursos da organização) e gera uma 
saída (output) para um cliente interno ou externo. Cabe ressaltar a classifi cação 
do autor quanto à abrangência, separando dois tipos de processos: funcionais 
e interfuncionais. Muitas abordagens de gestão empresarial usam a lógica 
de melhoria de processos, pecando, entretanto, pela visão dos processos 
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 Gestão de Resultados na Qualidade
intrafuncionais.
2.1.3 Conceito de estratégia
Para Camargo e Dias (2003), a origem do termo surgiu como um meio de 
“um vencer o outro”, a vantagem de o general conduzir o próprio exército à vitória 
por meio de estratégias e de meios, garantindo a superioridade sobre o inimigo.
Considerando que a estratégia é algo fundamental para as organizações 
da atualidade, a formulação e a implementação trazem vários desafi os para a 
organização: escolher entre reduções defensivas e manter ou ampliar o escopo 
da empresa. Essa escolha envolve muito trabalho para toda a organização.
O conceito de estratégia não é único para todas as organizações. Depende 
de cada organização e da atuação dessa organização. Para algumas, a estratégia 
está mais relacionada com planos, já, para outras, à forma de concorrer no 
mercado. Isso pode ser constatado ao serem encontradas, na literatura, diversas 
defi nições para estratégia ao longo do tempo.
TABELA 1 – DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Autor(es) Defi nição de Estratégia
Von Neumann e
Morgenstern (1947)
Estratégia é uma série de ações realizadas por uma 
empresa, conforme uma situação em particular.
Chandler (1962)
Estratégia é a fi xação de objetivos básicos de longo 
prazo de uma empresa e a adoção de ações adequa-
das e recursos para atingir esses objetivos.
Ansoff (1965)
Estratégia é um conjunto de decisões determinadas 
pelo mercado do produto a comercializar, crescimen-
to objetivado, vantagens competitivas da organização 
e sinergia organizacional.
Mintzberg (1967)
Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma 
organização em todos os aspectos, comerciais e es-
truturais, sendo que a estratégia evolui, de acordo 
com o processo de aprendizado do gestor da fi rma.
Cannon (1968)
Estratégias são as decisões voltadas à realização de 
ações direcionadas, que são requeridas para que a 
empresa seja competitiva e alcance os objetivos.
Learned, Christensen, 
Andrews e Guth (1969)
Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, ma-
crodiretrizes e planos para alcançar objetivos, que 
declara em qual caminho a empresa deve seguir, ou 
qual é o tipo de negócio da empresa, ainda, o que a 
empresa quer ser.
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INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Newman e Logan (1971)
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam 
mudanças. Oferecem ações que levam a vantagens 
competitivas para aproveitar uma ou mais oportuni-
dades, e são integradas na missão da organização.
Schendel e Hatten (1972)
Estratégia é defi nida como os objetivos básicos da 
organização, as diretrizes para orientar as ações e 
atingir esses objetivos, e a alocação de recursos para 
a organização se relacionar com o ambiente.
Uyterhoeven, Ackerman e 
Rosenblun (1973)
Estratégia é prover direção e coesão na empresa, e 
é composta por diversos passos: identifi car os vários 
perfi s estratégicos, realizar uma previsão estratégica, 
auditar os recursos disponíveis, avaliar as alternati-
vas de possíveis estratégias, testar a consistência 
das estratégias potenciais, realizar a escolha da es-
tratégia a seguir.
Ackoff (1974)
Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e aos 
caminhos para conquistá-los, e que afetam toda a or-
ganização.
Paine e Naumes (1975)
Estratégias são macroações ou padrões de ações 
para o atingimento dos objetivos da empresa.
McCarthy, Minichello e 
Curran (1975)
Estratégia é uma análise do ambiente onde está a 
organização, além da seleção de alternativas que de-
vem orientar os recursos e os objetivos da organiza-
ção, conforme o risco, as possibilidades de lucros e a 
viabilidade que cada alternativa oferece.
Glueck (1976)
Estratégia é um plano de unifi cação, compreensão e 
integração da empresa, desenhado para assegurar 
que os objetivos da organização sejam alcançados.
Michel (1976)
Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem 
ser adquiridos e usados para que se possa tirar pro-
veito das oportunidades, além de minimizar fatores que 
ameaçam a consecução dos resultados desejados.
McNichols (1977)
Estratégia está inserida em uma formulação de polí-
ticas: ela contém uma série de decisões que refl etem 
os objetivos básicos do negócio da organização, e 
como utilizar as capacidades e os recursos internos 
para atingir esses objetivos.
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 Gestão de Resultados na Qualidade
Steiner e Miner (1977)
Estratégia é a formulação das missões, propósitos e 
objetivos organizacionais básicos; políticas e progra-
mas para atingi-los; e métodos necessários para as-
segurar que as estratégias são implementadas para 
conseguir atingir os objetivos organizacionais.
Ansoff (1979)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de 
decisão em condições de desconhecimento parcial. 
As decisões estratégicasdizem respeito à relação da 
empresa com o ecossistema.
Mintzberg (1979)
Estratégia é uma mediação de forças entre a organi-
zação e o ambiente: estabelece padrões consistentes 
de decisões organizacionais, conforme o ambiente vi-
venciado.
Schendel e Hofer (1979)
Estratégia provê sugestões de direções para a orga-
nização, que permite, à empresa, alcançar os objeti-
vos e contemplar as oportunidades e as ameaças do 
ambiente externo.
Bracker (1980)
Estratégia tem duas características: uma análise si-
tuacional ou ambiental, que determina a posição da 
empresa no mercado; o uso apropriado dos recursos 
da empresa para alcançar os objetivos.
Hambrick (1980)
Estratégia é o padrão de decisões que orienta a or-
ganização no relacionamento com o ambiente, afeta 
os processos e as estruturas internas e infl uencia no 
desempenho das organizações.
Porter (1981)
Estratégia é a escolha da fi rma de variáveis de de-
cisão-chave, como preço, promoção, quantidade e 
qualidade. A empresa, para ter bom desempenho, 
deve se posicionar corretamente na indústria.
Mintzberg e McHugh 
(1985)
Estratégia é um padrão em uma corrente de ações ou 
decisões. Desconsidera possibilidades de diferentes 
estratégias para condições ambientais diversas.
Porter (1985)
Estratégia é um conjunto de ações ofensivas ou de-
fensivas para criar uma posição defensável em uma 
indústria, para enfrentar, com sucesso, as forças 
competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre 
o investimento.
Fahey (1989)
Estratégia explícita como a empresa utiliza os recur-
sos e as capacidades para construir e sustentar as 
vantagens competitivas que infl uenciam, de forma fa-
vorável, as decisões de compra dos clientes.
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INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Henderson (1989)
Estratégia é, sob o enfoque emergente, o uso da ima-
ginação e da lógica para responder ao meio ambien-
te, de tal forma que se gere, como resultante, uma 
vantagem competitiva para a empresa.
Ansoff e McDonell (1990)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de 
decisão para orientação do comportamento de uma 
organização. Há quatro tipos distintos de regras: pa-
drões pelos quais os desempenhos presente e futuro 
da empresa são medidos (objetivos, metas); regras 
para o desenvolvimento da relação com o ambien-
te externo (estratégia de produto e mercado, ou es-
tratégia empresarial); regras para o estabelecimento 
das relações e dos processos internos na organiza-
ção (conceito organizacional); regras pelas quais a 
empresa conduz as atividades do dia a dia (políticas 
operacionais).
Andrews (1991)
Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa 
que determina e revela objetivos, propósitos ou me-
tas, produz as principais políticas e planos para a ob-
tenção dessas metas e defi ne a escala de negócios 
em que a empresa deve se envolver, os tipos de or-
ganizações econômica e humana que pretende ser, 
assim como a natureza das contribuições econômica 
e não econômica que pretende proporcionar a acio-
nistas, funcionários e comunidades.
Henderson (1991)
Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação 
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva 
de uma empresa. As diferenças entre a organização 
e os competidores são a base da vantagem compe-
titiva.
Mintzberg e Quinn (1991)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os ob-
jetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma 
organização, em um todo coeso.
Rumelt, Schendel e Tee-
ce (1994)
Estratégia é a defi nição da direção das organizações. 
Isso inclui assuntos de preocupação primária para o 
gestor ou qualquer pessoa que busque razões para o 
sucesso e o fracasso entre as organizações.
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 Gestão de Resultados na Qualidade
Thompson Jr. e Strickland 
III (1995)
Estratégia é um conjunto de mudanças competitivas 
e abordagens comerciais que os gerentes execu-
tam para atingir o melhor desempenho da empresa. 
É o planejamento do jogo de gerência para reforçar 
a posição da organização no mercado, promover a 
satisfação dos clientes e atingir os objetivos de de-
sempenho.
Miller e Dess (1996)
Estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões 
tomadas em esforço para ajudar as organizações a 
atingirem os objetivos.
Porter (1996)
Estratégia signifi ca desempenhar atividades diferen-
tes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as 
mesmas atividades de maneira diferente.
Wright, Kroll e Parnell 
(1997)
Estratégia é o conjunto de planos da alta administra-
ção para alcançar resultados consistentes com a mis-
são e os objetivos gerais da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (1998)
Estratégia é força mediadora entre a organização 
e o meio envolvente, centrando-se nas decisões e 
nas ações que surgem naturalmente. A formação da 
estratégia não se limita aos processos intencionais, 
mas pode ocorrer como um padrão de ações forma-
lizadas ou não.
Barney (2001)
Estratégia é a teoria da fi rma de como competir com 
sucesso. Considera, também, o desempenho, como 
um fator infl uenciado pela estratégia, já que se pode 
considerar que competir com sucesso signifi ca ter um 
desempenho satisfatório.
FONTE: Adaptada de Mainardes, Ferreira e Raposo (2011)
Observe que, desde o início dos anos 50, defi nições estratégicas para o 
ambiente de negócios foram publicadas. Podemos perceber que, nas defi nições 
apresentadas, a maioria das defi nições possui alguns termos, como objetivo, 
plano, ação, decisão e resultado.
Como vimos anteriormente, a estratégia tem origem militar e, assim como 
os generais expressam os soldados de maneira estratégica, os gerentes também 
devem gerenciar, estrategicamente, os colaboradores e os outros recursos 
organizacionais para obter resultados.
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INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Quer saber mais a respeito da estratégia? Então, vale a pena 
conhecer algumas ideias do livro A Arte da Guerra, de Sun Tu.
O livro A Arte da Guerra foi escrito pelo general chinês Sun 
Tzu, por volta de 500 a.C., sendo apontado como o mais antigo de 
estratégia já escrito. O livro, dividido em 13 capítulos, discute temas 
ligados à estratégia militar, acerca de como se posicionar no campo 
de batalha, como identifi car pontos fortes e fracos do inimigo, dentre 
muitos outros.
O poder do planejamento
Sun Tzu disse que o general que vence a guerra é aquele que 
faz muitos cálculos antes de a batalha acontecer, ou seja, aquele que 
tem o maior nível de planejamento vence.
O vencedor sabe a hora de lutar e a hora de não lutar, sabe 
ser paciente para pegar o inimigo despreparado
Existem lutas em que se ganha fugindo delas. Da mesma forma, 
ser paciente e estar preparado para pegar o “inimigo” despreparado 
são pontos muito importantes. Olhar para outras direções enquanto 
a boiada está obcecada com um determinado ativo, entender o 
mercado quando todos estão excessivamente confi antes, ter um 
plano B para caso as coisas não saiam como esperado, isso tudo é 
Considerando as defi nições citadas, além de outras centenas 
existentes, conclui-se que a defi nição do que é estratégia não é algo 
fechado ou simples. Não se pode dizer que uma ou outra defi nição 
está correta. Cada uma das defi nições existentes está correta, 
mas apresenta limitações no conjunto de suposições e dimensões 
relacionadas (BHALLA et al., 2009).
O conceito de estratégia é muito importante na sua trajetória de 
aprendizado, assim, é importante lembrar que o conceito também 
é usado para se referir a um plano ideal para resolver um tópico e 
especifi car um conjunto de regras que garante que a melhor decisão 
seja tomada em todos os momentos. Em outras palavras, uma 
estratégia é o processo selecionado através do qual se prevê alcançar 
um determinado estado futuro.
Conclui-se que a 
defi nição do que 
é estratégia não 
é algo fechado ou 
simples. Não se 
pode dizer que uma 
ou outra defi nição 
está correta. Cada 
uma das defi nições 
existentes está 
correta, mas 
apresenta limitações 
no conjunto 
de suposiçõese dimensões 
relacionadas.
18
 Gestão de Resultados na Qualidade
estar preparado para obter bons ganhos (ou minorar perdas) quando 
todos estão despreparados.
Deixe os métodos serem guiados pelas circunstâncias
Para fechar, esse, talvez, seja um dos grandes ensinamentos do 
livro. Sun Tzu diz que as táticas que fazem o vencedor até aqui não 
o garantem sucesso futuro, e que o bom general se adapta, como a 
água, às circunstâncias.
TZU, S. A arte da guerra. 1. ed. São Paulo: Novo Século, 2015.
BARNARD, C. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 
1979. 
PENROSE, E. Teoria do crescimento da fi rma. Campinas: 
Unicamp, 2006.
SELZNICK, P. Liderança em administração. Rio de Janeiro: 
FGV, 1971. 
2.1.4 Gestão estratégica 
De acordo com Certo e Peter (1993), o conceito para gestão estratégica tem 
evoluído através do tempo e continuará a evoluir. Como resultado, é perceptível 
a falta de consenso a respeito do que, precisamente, o termo signifi ca. Apesar do 
impasse conceitual, a gestão estratégica é executada em inúmeras organizações, 
e muitas delas se benefi ciam signifi cativamente.
A gestão estratégica pode ser defi nida como a ação de gerir todos os 
recursos que uma organização realiza para atingir os objetivos. Como o próprio 
nome sugere, representa uma forma de gerenciar toda a empresa, com foco em 
um plano estratégico que permeia toda a estrutura organizacional. Portanto, a 
gestão estratégica da empresa envolve o estabelecimento de metas, a análise 
dos ambientes competitivo e organizacional, a avaliação das estratégias, a 
implementação e o monitoramento.
19
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Atualmente, a gestão estratégica é uma das áreas do campo de gestão 
de maior destaque e relevância. A importância reside no fato de se consistir em 
um conjunto de ações gerenciais que permite, aos gestores de uma empresa, 
mantê-la integrada ao meio envolvente e ao curso correto de desenvolvimento, 
possibilitando atingir os objetivos e a missão (DESS; LUMPKIN; EISNER, 2007). 
Há uma grande diferença entre gestão estratégica e planejamento 
estratégico tradicional. O conceito de gestão estratégica é muito mais amplo do 
que o planejamento estratégico. Engloba desde as avaliações de diagnósticos e 
de prontidão, a estruturação dos processos de planejar e de formular um propósito 
compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fi xação de metas 
e de desafi os, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos 
planos e dos projetos e para conduzir e acompanhar as etapas da implantação, 
de forma dinâmica.
Grande parte dos autores considera, como pilares da gestão estratégica, o 
planejamento estratégico, a prospectiva estratégica e a inteligência competitiva 
com todas as ferramentas agregadas. É, portanto, um universo de opções e de 
ferramentas que se coloca à disposição dos empresários ou dos gestores públicos 
para contribuir com o sucesso das organizações.
1 - A palavra estratégia possui apenas um conceito para todas as 
organizações. Essa afi rmação está correta? Comente com as 
suas palavras.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E 
GERENCIAMENTO DE RESULTADOS
Para o que serve o planejamento estratégico? Planejamento estratégico não 
serve para a pequena empresa, apenas para as grandes, que podem ter vários 
técnicos especializados encarregados da formulação. Para que devo pensar em 
planejar se tudo está mudando tão rápido? Não tenho tempo para fazer planos, 
prefi ro agir. São frases e dúvidas que ouvimos com frequência (FONTES FILHO, 
2013).
20
 Gestão de Resultados na Qualidade
A seguir, serão apresentadas e discutidas algumas das principais mudanças 
ocorridas no ambiente organizacional, em geral, e como o planejamento e a 
estratégia evoluíram para atender a necessidades, discutindo e detalhando as 
ferramentas de planejamento estratégico.
3.1 EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTATÉGICO
Ansoff, Declerck e Hayes (1990) relatam que, no início da década de 1950, 
surgiu o planejamento estratégico com a fi nalidade de tratar do problema técnico-
econômico entre oferta e demanda, quando, primeiramente, as empresas e, 
posteriormente, outros tipos de organizações passaram a se preocupar com o 
ambiente. Surgiu como método racional de análise das oportunidades ambientais, 
dos pontos fortes e fracos das empresas e da melhor estratégia para aproveitá-
las.
De acordo com Tavares (2000), a evolução do planejamento teve início 
com a contribuição esparsa de teóricos e de práticos da administração através 
da interação com a prática, sistematizada em quatro momentos: planejamento 
fi nanceiro, planejamento a longo prazo, planejamento estratégico e gestão 
estratégica. 
O planejamento fi nanceiro teve início na última década de 50, nos Estados 
Unidos da América. Representado pelo orçamento, baseava-se na estimativa de 
gastos derivados da previsão de receitas. Nos anos 60, surgiu o planejamento a 
longo prazo, baseado na crença de que se podia alcançar um melhor resultado 
no futuro através de uma intervenção no presente. Na década de 70, mostrou-se 
o planejamento estratégico, caracterizado por fórmulas simplistas e nem sempre 
de fácil utilização. Mais recentemente, ocorreu a gestão estratégica, com o 
sentido de superar um dos principais problemas apresentados pelo planejamento 
estratégico, que, segundo o autor, é o da implantação.
A partir do desenvolvimento dos modelos de planejamento estratégico, 
principalmente, na década de 70, as organizações relegaram, a segundo plano, 
os modelos fortemente quantitativos das décadas de 50 e 60. O importante se 
tornou avaliar, criticamente, as forças e as fraquezas, analisar as oportunidades e 
as ameaças do mercado, e, a partir dessas considerações, defi nir os objetivos e 
as estratégias (FONTES; FILHO, 2013).
Conforme Bateman e Snell (1998, p. 125), “dos anos 60 até os anos 80, 
o planejamento estratégico enfatizou uma abordagem de cima para baixo para 
21
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
o estabelecimento de objetivos e de planejamento”. Já nos anos 90, os autores 
mencionam que os principais executivos estavam envolvendo, cada vez mais, 
os administradores de toda a organização no processo de planejamento. As 
mudanças forçaram os executivos a olharem para todos os níveis da organização 
em busca de ideias e de inovações que pudessem torná-la mais competitiva. 
Os administradores táticos e operacionais passaram a ter autonomia em alguns 
casos.
Silva e Menezes (2001, p. 41) mencionam que “a evolução do planejamento 
estratégico ocorre em função da velocidade das mudanças ocorridas no âmbito 
empresarial. Contudo, esse processo evolutivo, ao invés de descartar os 
enfoques antecedentes, assimila os elementos mais valiosos e condizentes com 
as mudanças”.
3.2 FUNDAMENTOS E CONCEITOS 
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento inclui formas de pensar, de perguntar e de questionar tudo, e 
tem premissas básicas, como: o que fazer, como, quando, quanto, por que, para 
quem e como usar os recursos para desenvolver tecnologias e atitudes. Ainda, 
procedimentos administrativos voltados para o futuro. No entanto, planejamento 
não pode ser confundido com previsão, projeção, solução de problemas ou de 
planos.
Entende-se que planejar é elaborar meios para alçar metas e objetivos. É um 
processo contínuo de ideias e de pensamentos acerca do futuro da empresa, ou 
seja, planejar é se preparar para o futuro, estabelecendo metas e objetivos por 
meio de planos.
Podemos encontrar defi nições com terminologias diferentes na literatura 
a respeito do planejamento estratégico, como: planejamento estratégico, 
administração estratégica, gestão estratégica, planejamento estratégico 
participativo, planejamento estratégico orientado para o mercado, planejamento 
estratégico empresarial ou, simplesmente, planejamento (BOFF, 2003).
Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro, mas 
traçar objetivos futuros viáveis e proporações para alcançá-los. A questão não 
é saber o que acontecerá amanhã, mas o que fazer para evitar ser surpreendido 
com as incertezas do amanhã.
22
 Gestão de Resultados na Qualidade
Maximiano (2000) diz que o planejamento estratégico é o processo de 
elaborar uma estratégia baseada na análise dos ambientes externo e interno 
da organização e consiste em defi nir objetivos para a relação com o ambiente, 
levando em conta os desafi os e as oportunidades internos e externos.
Com o planejamento estratégico, pode-se fazer uma análise das perspectivas 
da organização, identifi cando-se tendências, ameaças, oportunidades e 
descontinuidades que possam alterar as tendências históricas para garantir 
êxito no futuro. O planejamento estratégico é um enfoque sistemático cada vez 
mais essencial da administração para posicionar e relacionar a organização ao 
ambiente, de modo que garanta o sucesso continuado.
O pensamento estratégico dá, aos gestores, a fundamentação necessária 
para a construção de um modelo e de ferramentas gerenciais sufi cientemente 
potentes, garantindo efetividade na gestão das organizações públicas e privadas. 
Por conseguinte, em uma época de grandes transformações, com uma sensível 
ampliação das variáveis e das possibilidades de mudanças, é fundamental que as 
organizações adotem o pensamento estratégico para orientar o modelo de gestão 
de planejamento (ZIMMERMAN, 2013). Portanto, o processo de planejamento 
prevê, com antecedência, o que deve ser feito, quais são os objetivos, os 
controles, o tipo de gestão mais adequado a ser adotado para o alcance dos 
resultados, alicerces de outras funções da gestão da empresa (SANTOS, 2006). 
Com relação aos objetivos, o planejamento, na abordagem de Matias-Pereira 
(2009, s.p.), objetiva:
alcançar a efi ciência, isto é, a execução perfeita de uma tarefa 
que se realiza, além da efi cácia, ou seja, que se façam as 
coisas que realmente importa fazer porque são socialmente 
desejáveis. O planejamento tem, ainda, as funções de tornar 
transparente e precisa a ação de organizar o que deve ser 
executado, de sistematizar as ideias e os recursos para tornar 
mais efi cientes as ações governamentais.
Para poder entender as novas exigências do mercado, é preciso entender 
o planejamento estratégico que a empresa deve adotar. Segundo Porter (1990), 
a estratégia competitiva tem, como objetivo, buscar o melhor posicionamento 
estratégico em relação às cinco forças competitivas, que são: ameaça de novos 
entrantes, rivalidade entre os concorrentes, pressão dos produtos substitutos, 
poder de negociação dos clientes e poder de negociação dos fornecedores.
David (1995), na sua obra, elencou alguns dos principais benefícios do 
planejamento estratégico, mostrados a seguir.
23
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
TABELA 2 – PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
Permitir a identifi cação, a priorização e a exploração de oportunidades
Permitir uma visão objetiva dos problemas gerenciais
Melhorar a coordenação e o controle das atividades
Minimizar os efeitos de condições adversas e de mudanças
Permitir decisões mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabele-
cidos
Permitir uma alocação mais efetiva de tempo e recursos para determinada opor-
tunidade
Permitir dedicar menos tempo e recursos à correção de decisões erradas ou ad 
hoc
Criar uma estrutura de referência para a comunicação interna com o pessoal
Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforço global
Prover uma base para a clarifi cação das responsabilidades individuais
Encorajar o pensamento prospectivo
Prover uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para atacar prob-
lemas e oportunidades
Encorajar uma atitude favorável frente às mudanças
FONTE: Adaptada de David (1995)
Observe que estão dispostos os principais benefícios do planejamento, 
apresentado por David, em 1995. Podemos perceber que, já nessa época, 
foram identifi cados benefícios que, na atualidade, são essenciais para o sucesso 
organizacional: identifi car, priorizar e aproveitar oportunidades; minimizar o 
impacto de condições adversas e mudanças; fornecer métodos cooperativos, 
integrados e entusiasmados para resolver problemas e oportunidades etc.
3.3 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Podemos encontrar informações a respeito dos três tipos de planejamento na 
literatura: estratégico, tático e operacional.
24
 Gestão de Resultados na Qualidade
Vejamos a defi nição para cada um desses níveis, de acordo 
com Oliveira (2010): 
Nível estratégico: este nível é de responsabilidade dos níveis 
mais altos da empresa e diz respeito à aquisição de objetivos e à 
seleção dos cursos de ação implementada a serem seguidos para a 
consolidação, levando em conta como condições externas e internas 
à empresa e à evolução esperada. Neste nível, as condições externas 
direcionam o rumo da organização, o caminho que ela deve seguir. 
Nível tático: este nível é desenvolvido pelos níveis 
intermediários, no qual há a utilização efi ciente dos recursos 
disponíveis para uma consolidação dos objetivos já fi xados.
Nível operacional: neste nível, surgem as ações a líderes, 
supervisores, responsáveis pelos processos internos da organização, 
com foco nas atividades do dia a da organização.
FIGURA 1 – TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptada de Oliveira (2001) e Zimmerman (2013)
Seguindo essa estrutura hierárquica, apresentada na fi gura anterior, o 
planejamento estratégico se torna responsável por traçar estratégias para 
uma empresa em um período de longo prazo, buscando estabelecer o método 
de atingir os objetivos. O planejamento tático se torna responsável por traçar 
estratégias mais direcionadas às partes da empresa, com um período para 
elaboração e execução mais curto. Contudo, o planejamento operacional acaba 
sendo responsável pela execução de planos de ação ou operacionais em um 
período de tempo menor do que o planejamento tático (OLIVEIRA, 2001).
25
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Vimos o que é o planejamento, os tipos e os níveis, e, através das defi nições 
apresentadas, é possível compreender a importância para as organizações 
no cenário atual. Agora, analisaremos e compreenderemos os objetivos e a 
importância acerca do planejamento estratégico.
Pereira (2010) lista os seguintes objetivos do planejamento estratégico:
• Levar a organização a atingir a resolutividade.
• Aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais.
• Manter os potenciais de competitividade da organização.
• Diminuir os riscos de tomar uma decisão errada.
• Pensar e refl etir a respeito do futuro para construir o próprio futuro.
• Integrar decisões isoladas das áreas funcionais da organização 
(Finanças, Recursos Humanos, Produção e Serviço e Marketing, Vendas 
ou Comercial) em um plano único e consistente com a estratégia global 
da organização.
• Fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organização.
Já Oliveira (2010) aponta que as organizações utilizam o planejamento 
estratégico para:
• Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos.
• Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos 
objetivos, desafi os e metas.
• Otimizar o modelo de gestão da empresa. 
• Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados. 
• Otimizar o processo de identifi cação de oportunidades no mercado.
• Consolidar a vantagem competitiva da empresa.
Realizar o planejamento estratégico é importante devido à velocidade da 
mudança em um ambiente de negócio, com o aumento do risco de fracasso 
ou a perda de posição no mercado. Sem o planejamento, os gerentes acabam 
consumindo muito do tempo "apagando incêndios", ou seja, em vez dos gestores 
anteciparem as mudanças e as formas de lidar com as crises, acabam apenas 
reagindo a elas.
3.4 DESENVOLVIMENTO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vimos, anteriormente, que o planejamento estratégico podeser defi nido 
como um processo gerencial que visa ao estabelecimento de um rumo a ser 
26
 Gestão de Resultados na Qualidade
seguido pela empresa para a obtenção da otimização na relação com o ambiente. 
Refere-se à formalização das estratégias empresariais (FONTES FILHO, 2013).
Existem abordagens metodológicas diferentes para realizar o processo. 
Questões do tipo sequência de análise, seleção de variáveis relevantes, quem 
participa de cada etapa, como se organizar para realizar as atividades e como 
avaliar resultados variam, dependendo da opção metodológica (ZIMMERMAN, 
2013).
Existem vários modelos de planejamento estratégico e formas de 
implementá-los. O que deve ser extraído dos vários modelos é que o planejamento 
estratégico busca, na sua essência, identifi car mudanças e propor alterações de 
comportamento que devem ser executadas para que a organização não seja 
surpreendida no futuro. 
Afi nal, como é realizado um planejamento estratégico? Oliveira (2010) 
propõe uma metodologia que é composta de quatro fases:
Fase I: Diagnóstico estratégico.
Fase II: Missão da empresa.
Fase III: Instrumentos prescritivos e quantitativos.
Fase IV: Controle e avaliação.
A seguir, serão analisadas essas quatro fases, de acordo com a visão de 
Oliveira (2010):
3.4.1 Fase I – Diagnóstico estratégico
A primeira fase do planejamento estratégico, por Oliveira (2010), é identifi car 
as condições atuais, externas e internas da organização. A análise da situação 
atual tem, como objetivo, avaliar os recursos disponíveis internamente na 
empresa, sendo fi nanceiros, humanos e materiais, além das possibilidades 
disponíveis no mercado. A fase de diagnóstico se divide em cinco etapas:
a) Identifi cação da visão: é o objetivo da organização. É aquilo que se 
espera ser em um determinado espaço de tempo. A visão é um plano, 
uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar 
objetivamente nos próximos anos de existência. Normalmente, é um 
prazo longo, de, pelo menos, cinco anos (OLIVEIRA, 2010).
27
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
A visão deve apontar para o futuro da empresa, deve ser inspiradora, clara 
e concisa, manter-se curta e compreensiva para que todos se lembrem. A visão 
deve responder a uma pergunta: Onde a empresa quer chegar?
Como exemplo de visão, vamos conhecer a visão da Avon, tradicional 
empresa de cosméticos: “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz, 
globalmente, necessidades de produto, serviço e autorrealização da mulher” 
(AVON, 2021, s.p.).
b) Identifi cação dos valores: representação dos conjuntos dos princípios, 
crenças, ética da organização, valores básicos de sustentação para as 
principais decisões que envolvem uma organização. São os ideais de 
atitude, comportamento e resultados que devem estar presentes nos 
colaboradores e nas relações da empresa com clientes, fornecedores e 
parceiros (OLIVEIRA, 2010).
Exemplifi caremos, citando os valores da empresa Avon, que são: confi ança, 
respeito, crença, humildade e integridade (AVON, 2021).
Valores são úteis se a prática do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra 
e demonstra ser, esse o conjunto de regras, que rege a conduta do pessoal da 
empresa.
Certo e Peter (1993, p. 13) definem que a “análise do ambiente é o 
processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e 
as oportunidades presentes e futuras”. O ambiente organizacional possui um 
conjunto de fatores que influencia o dia a dia. Esses fatores podem ser internos 
e externos. Há fatores que podem ser diretamente atacados pela ação gerencial, 
pois estão no âmbito de controle da empresa, estão no denominado ambiente 
interno. Outros, entretanto, situam-se fora da possibilidade de atuação, não há 
como modifi cá-los pela ação gerencial: estão no ambiente externo.
c) Análise externa: nesta etapa, verifi cam-se as oportunidades e os limites 
que estão no ambiente da empresa. Oliveira (2010) destaca alguns 
assuntos que devem ser considerados na análise externa: mercados 
nacional e regional, mercado internacional, evolução tecnológica, 
fornecedores, mercado fi nanceiro etc. 
d) Análise interna: nesta etapa, analisam-se pontos fracos, fortes e neutros. 
Oliveira (2010) destaca que pontos neutros são pontos identifi cados, 
pela empresa, como importantes, mas que não há parâmetros que os 
classifi cam como fortes ou fracos. Na análise interna, existem alguns 
fatores que devem ser considerados, apontados por Oliveira (2010): 
28
 Gestão de Resultados na Qualidade
produtos e serviços atuais, novos produtos e serviços, promoção, 
imagem institucional, comercialização, sistema de informação etc.
Para a administração em um planejamento estratégico, é possível se 
beneficiar com a análise de pontos favoráveis ou não da empresa, através de 
uma análise SWOT (vindo do inglês, strengths (forças), weaknesses (fraquezas), 
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), ou análise FOFA, em 
português). Essa ferramenta demonstra, através de dados levantados e expostos, 
de forma lógica e clara, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um 
negócio (KOTLER, 2000).
Martins (2007) destaca que a análise SWOT é muito utilizada para a 
elaboração de um bom diagnóstico. Também conhecida como análise de 
equilíbrio, visa confrontar aspectos negativos e positivos em relação às condições 
internas (forças e fraquezas) e externas (oportunidades e ameaças), que podem 
afetar, de alguma forma, a organização.
É de extrema importância conhecer, mais profundamente, os vários aspectos 
internos e externos da empresa, de forma a dar resposta a eventuais problemas 
detectados ou atacar os concorrentes nas fragilidades encontradas. 
Como demonstrado a seguir, é recomendado que se criem quatro quadrantes 
nos quais são descritas, de forma resumida e clara, as variáveis que podem ser 
controladas e as que não podem ser controladas pela empresa. Deve-se tomar, 
como referência, aspectos positivos e negativos de um produto ou serviço 
oferecido pela empresa.
FIGURA 2 – SÍNTESE DO MODELO SWOT
FONTE: Adaptada de Sebrae (2021a)
29
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
Dicas de uso da ferramenta
Prepare-se para a guerra! A Análise SWOT tem forte infl uência 
da escola militarista de formulação estratégica. Isso signifi ca 
analisar, detalhadamente, o adversário e o ambiente em que se 
realiza o combate, para identifi car oportunidades, ameaças e pontos 
fortes e fracos da tropa. Com base nessa análise, busca-se o melhor 
posicionamento, além da defi nição do melhor plano de ação para 
o ataque e a defesa. Empreendedores não podem ser ingênuos 
e deixar de imaginar que a empresa está em uma guerra com os 
concorrentes para conquistar o espaço no mercado consumidor. 
Por mais que se fale de temas, como competição cooperativa 
(“coopetição”) ou organização dos competidores em arranjos 
produtivos locais, sempre, a empresa tem um (ou muitos) competidor 
(es) que pensa (m) que concorrente bom é concorrente morto. Se 
você não concorda com isso, é melhor pensar que “si vis pacem, 
para bellum”, ou, em um bom português, se quer a paz, prepare-se 
para a guerra.
A arte da guerra: Depois de tanto tempo publicada (século 
IV a.C.), a obra A Arte da Guerra, de Sun Tzu, virou até livro de 
autoajuda, mas os ensinamentos podem ser úteis para qualquer 
empreendedor. A máxima do livro é: “Se você conhece o inimigo e 
conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. 
Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória 
ganha, sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo 
nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”. Em tempos de internet 
e de globalização, está cada vez mais difícil conhecer o “inimigo” e, 
até mesmo, o “autoconhecimento” é uma prática pouco exercitada 
entre os empreendedores. Por isso, é tão complicado ganhar “todas” 
as batalhas.
A Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para o planejamentoestratégico. Essa ferramenta consiste em recolher dados importantes que 
caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas), que, quase sempre, 
pode ser controlado pelas organizações, e é dada pelo cenário atual em que as 
organizações se encontram; e externo (oportunidades e ameaças), referindo-se 
ao ambiente externo, como uma antecipação do futuro. Ambos se fazem pela 
análise de cenários.
30
 Gestão de Resultados na Qualidade
Otimismo e imbecilidade: Empreendedores são otimistas 
por princípio. Nenhum pessimista abre um negócio próprio. Em um 
primeiro momento, esse otimismo pode levar o empreendedor a 
identifi car vários pontos fortes e oportunidades, mas poucos pontos 
fracos e ameaças durante a criação da empresa. Depois de algum 
tempo, já como empresário experiente, a lista de pontos fracos 
e de ameaças aumenta consideravelmente. Nesse momento, o 
sentimento de imbecilidade pode prevalecer, com a pergunta: Por 
que não pensei nisso antes?
Otimismo e ingenuidade: Apesar de útil em diversas situações, 
a Análise SWOT pode ser uma ferramenta venenosa para muitos 
negócios nascentes, em especial, os mais inovadores. Se alguns 
grandes empreendedores tivessem feito a Análise SWOT no início 
dos empreendimentos, provavelmente, não tomariam a decisão de 
continuar. Walt Disney, por exemplo, não teria vislumbrado quase 
nenhum ponto forte (ele nem desenhava tão bem) e nenhuma grande 
oportunidade (desenhos animados eram um nicho de mercado se 
comparados aos grandes fi lmes épicos de Hollywood). O negócio 
tinha vários pontos fracos (não tinha dinheiro ou acesso aos grandes 
distribuidores) e um monte de ameaças não previstas (como o roubo 
do personagem Coelho Oswald). Da mesma forma, Henry Ford não 
teria criado uma empresa para fabricar a “carruagem sem cavalos”. 
Depois que os negócios fazem sucesso, esses empreendedores 
são chamados de visionários, mas, no início, eram considerados 
ingênuos. Não encare esse argumento para deixar de fazer a Análise 
SWOT para o negócio. Ela se torna mais imprescindível na medida 
em que a empresa evolui.
Peça a revisão de terceiros: Quando o empreendedor elabora 
a Análise SWOT para o negócio, é bem possível que a análise não 
seja totalmente imparcial. Nenhum pai ou mãe consegue fazer uma 
avaliação do fi lho ou da fi lha sem destacar os pontos fortes e deixar 
os fracos com um destaque menor. Assim, peça, a pessoas que o 
(a) conhecem, e também estão familiarizados com o negócio, para 
avaliar a análise.
Preenchi os quadrantes SWOT e agora? Principal falha no uso 
da Análise SWOT é imaginar que basta preencher os quadrantes. 
Esse é só o começo da Análise SWOT. Depois do preenchimento, 
é preciso analisar o que a empresa poderá (ou deverá) fazer 
para aproveitar os pontos fortes e as oportunidades, melhorar os 
31
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
pontos fracos e tentar extinguir ou minimizar o efeito das ameaças 
potenciais. Em outras palavras, é necessário um plano de ação.
Leia mais em: SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas. Análise SWOT. 2021a. Disponível em: https://
www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-
Swot.PDF. Acesso em: 29 jan. 2021.
e) Análise dos concorrentes: mesmo fazendo parte da análise do mercado, 
a análise dos concorrentes é realizada para enfatizar a sua importância, 
pois oferece a identifi cação das vantagens competitivas da própria 
organização e dos concorrentes.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), para alcançar um desempenho 
excelente, a organização precisa identifi car, também, a intenção estratégica dos 
clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. Deve-se olhar ao redor, além de 
avaliar o que os demais estão fazendo ou pretendendo. A atitude mais prudente 
para os novos negócios e as empresas que estão em fase de crescimento é 
investir tempo e recursos na formulação de uma boa estratégia, além de exigir, 
dos executivos, uma competente implantação e um controle com esforço focado 
na conquista das metas estabelecidas.
O modelo de Porter (1999) depende de cinco forças competitivas básicas 
que determinam o potencial fi nal na empresa: concorrentes, fornecedores, 
compradores, entrantes potenciais e substitutos. Ainda hoje, o modelo Porter 
é extremamente utilizado pela capacidade de sintetizar o conjunto de forças 
competitivas no setor, inclusive, com comprovação empírica; e pela facilidade de 
uso. Observe o modelo de Porter:
32
 Gestão de Resultados na Qualidade
Dicas de uso da ferramenta
Atualize a sua análise das cinco forças de Porter 
diariamente: Os melhores empreendedores têm uma obsessão 
por superar a concorrência e a estudam diariamente, com detalhes. 
Enquanto Sam Walton, fundador do Walmart, tinha apenas uma 
pequena loja, visitava a concorrente da frente todos os dias pela 
manhã e, só depois disso, ia para a sua empresa. Antes de abrir 
as portas, fazia anúncios e promoções que eram sempre melhores 
FIGURA 3 – FORÇAS DE PORTER
FONTE: Adaptada de Sebrae (2021b)
No modelo de análise de cinco forças, Porter usa essas cinco para moldar 
a estratégia competitiva de uma empresa. É uma ferramenta muito útil na 
formulação da estratégia, pois revela a força de cada uma das cinco forças-
chave em um determinado setor. É amplamente usada para identifi car se novos 
produtos, serviços ou empresas têm potencial para serem lucrativos. Também 
pode ser muito esclarecedora quando usada para entender o equilíbrio de poder 
em outras situações.
33
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
do que os do seu concorrente direto. Parece que deu certo, pois 
ninguém se lembra da loja que fi cava em frente...
Não subestime os substitutos: Uma das maiores lições de 
negócio está contida no artigo Miopia de Marketing, de Theodore 
Levitt, publicado na Harvard Business Review, em 1960. No texto, 
Levitt conta que as empresas ferroviárias não cresceram no século 
20 da mesma forma que evoluíram no anterior, pois entendiam que 
estavam no mercado de ferrovias, e não no de transportes. Essa 
miopia de entendimento persiste até hoje. Muitos fabricantes de 
brinquedos ainda acreditam que estão no negócio de brinquedos, 
e não no de entretenimento ou educação infantil. Por outro lado, 
muitas padarias brasileiras já, há algum tempo, perceberam que não 
vendem pão, mas alimentação de conveniência.
Fornecedores devem ser parceiros: Parceria com 
fornecedores não deve ser só prática de empresa de grande porte. 
Howard Schultz, empreendedor da Starbucks, desde quando a 
empresa tinha apenas duas lojas, já buscava produtores de cafés 
em busca de produtos exclusivos. Um conhecido que tem dois 
restaurantes se orgulha do ovo frito que oferece aos clientes. Ele 
buscou e encontrou um produtor que conseguia produzir ovos com 
um menor teor de água. Assim, os ovos fritos fi cavam mais vistosos 
e uniformes.
Difi culte a chegada de novos concorrentes: Não tem jeito! 
Se a sua empresa oferecer um produto inovador ou diferenciado 
que seja um sucesso, surgirá um monte de concorrentes que 
tentará copiar a sua fórmula. Se você pensar nas lojas de sorvetes 
de iogurte, temakerias e lavagem a seco de automóveis, será mais 
fácil compreender o exemplo. Mesmo que seja difícil impedir que 
alguém copie o seu negócio, cabe, a você, criar barreiras para tentar 
impedir que isso aconteça. A obtenção da patente de um produto 
pode ajudar a evitar as cópias (mas isso não é defi nitivo, já que a 
obtenção da carta-patente demora anos e sempre existirão pessoas, 
em outro lugar do mundo, que farão algo ilegal). E pior: nem 
sempre é possível entrar com o pedido de proteção da propriedade 
intelectual. Algumas alternativas têm obtido sucesso, como o 
conceito de trade dress (importado dos Estados Unidos), usado 
quando a competição desleal é caracterizada. Empresas, como o 
Spoleto, têm conseguido impedir a proliferação de cópias por meio 
da alegação do trade dress. Mesmo que essas alternativas legaissejam aplicáveis, cabe, ao empreendedor, criar barreiras de entrada 
34
 Gestão de Resultados na Qualidade
por meio do desenvolvimento de uma marca forte e associada ao 
produto/serviço, além de estabelecer contratos de exclusividade com 
canais de distribuição e fornecedores, dentre outras iniciativas.
Não coloque todos os ovos em uma cesta só. A dica é antiga 
e vale para os empreendedores também. Quando empresas, como 
Mappin ou Lojas Brasileiras, quebraram, quase que a Cacau Show 
foi à falência, pois essas empresas respondiam pela maioria das 
vendas. Depois disso, Alexandre Tadeu da Costa, fundador da Cacau 
Show, tomou a decisão de que nenhum cliente responderia por mais 
de 10% das vendas e acelerou o sistema de franquias. 
Determine o posicionamento competitivo do seu negócio: 
Como qualquer análise, a das 5 Forças de Porter também deve ter 
uma conclusão, que deve estar relacionada ao posicionamento que 
sua empresa adota diante do cenário competitivo encontrado. Em 
outras palavras, qual é o espaço que existe na competição para que 
a sua empresa se diferencie e prospere? É possível se diferenciar 
pelo custo (quando isso for possível). É a estratégia adotada pelo 
Habib’s. É possível criar uma vantagem competitiva oferecendo algo 
diferenciado ou inovador (como a Natura). Algo padronizado, em 
que o cliente sempre recebe o que espera (como o McDonald’s ou 
a rede Ibis, de hotéis). Ainda, diferenciar-se pelo escopo, ou seja, 
sendo um especialista em um assunto (como a rede Decathlon, um 
hipermercado de artigos esportivos).
Leia mais em SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas. 5 forças de Porter. 2021b. Disponível em: 
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-
Forcas-Porter.PDF. Acesso em: 29 jan. 2021.
SEBRAE: 6 ferramentas para o planejamento estratégico da 
sua empresa: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/6-ferramentas-para-o-planejamento-estrategico-da-sua-
empresa,281479e90d205510VgnVCM1000004c00210aRCRD.
35
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
3.4.2 Fase II – Missão da empresa
Nesta fase, é estabelecida a razão da empresa existir. Além disso, defi ne-
se a postura que a empresa tem perante o mercado. Como exemplo, pode-se 
citar uma missão da Avon, que é: proporcionar um ambiente de aprendizagem, 
com atividades que desenvolvam o jovem no âmbito profi ssional, proporcionando 
uma experiência desafi adora no mercado de trabalho (AVON, 2021). Assim, é 
recomendável que a defi nição de missão ocorra por intermédio de um processo 
participativo, no qual deve ser respondido: Para que existe a organização? Qual 
a percepção do pessoal interno em relação à situação atual da organização? 
Qual a percepção da alta administração em relação à organização? Quem são 
os clientes? O que, realmente, tem valor para os clientes? Com que produtos/
serviços a organização trabalha? Qual é a cultura organizacional ora vigente na 
organização? Qual a população-alvo e qual a cobertura geográfi ca? Em suma, a 
missão deve traduzir a fi losofi a da organização, e signifi car a razão da existência.
3.4.3 Fase III – Instrumentos prescritivos 
e quantitativos
Esta fase determina onde a organização deseja chegar e como ela faz para 
que isso aconteça. Essa fase pode ser dividida em dois instrumentos:
Instrumentos prescritivos: os instrumentos prescritivos são explicitações do 
que deve ser feito para realizar uma missão da empresa.
Instrumentos quantitativos: consistem no planejamento do orçamento 
necessário para o desenvolvimento dos projetos, dos planos de ações e das 
atividades. São analisados os recursos que são necessários para que os objetivos, 
os desafi os ou as metas sejam atingidos.
3.4.4 Fase IV – Controle e avaliação
Nesta fase, avalia-se como a organização está indo em relação à situação 
desejada. O controle e a avaliação devem ser feitos com passo a passo no 
desenvolvimento do planejamento estratégico, e não apenas no fi m do processo. 
Dessa maneira, Oliveira (2001, p. 267) afi rma:
36
 Gestão de Resultados na Qualidade
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação 
no processo de planejamento estratégico é acompanhamento 
do desempenho do sistema, através da comparação entre 
as situações alcançadas e o previsto, principalmente, aos 
objetivos e desafi os, além da avaliação das estratégias 
políticas adotadas pela empresa. 
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 30), “o planejamento estratégico é um 
processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para buscar a 
inserção da organização e da sua missão no ambiente onde atua”. Além disso, os 
autores destacam que “o planejamento estratégico busca maximizar os resultados 
e minimizar as defi ciências, utilizando princípios de maior efi ciência, efi cácia e 
efetividade”.
Vale lembrar que a metodologia que foi apresentada é apenas uma das 
maneiras existentes que uma organização pode seguir para desenvolver e 
implementar o planejamento estratégico.
FIGURA 4 – SÍNTESE DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
FONTE: Adaptada de Chiavenato e Sapiro (2003)
Apesar de, muitas vezes, serem tratadas como sinônimos, as palavras 
efi ciência, efi cácia e efetividade não signifi cam a mesma coisa, mas estão 
interligadas. A diferença entre efi ciência e efi cácia é que a primeira está 
relacionada a como uma tarefa é executada. Já a efi cácia está ligada aos 
fi ns daquela tarefa, ou seja, se o objetivo proposto é alcançado, o resultado. 
A efetividade, por sua vez, pode ser considerada a junção dos dois conceitos 
anteriores. Então, exemplifi cando, um sapateiro passa o dia lavando roupas 
da melhor forma possível, utiliza pouco sabão e as peças fi cam extremamente 
37
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
1 - Por que é importante que as organizações façam o planejamento 
estratégico?
2 - Segundo Pereira (2010), quais são os objetivos do planejamento 
estratégico? Cite, pelos menos, três desses objetivos elencados 
pelo autor.
3 - O planejamento estratégico força o gerente a sentar e a refl etir 
a respeito dos problemas e das alternativas até chegar a uma 
situação para direcionar as decisões e superar os problemas. 
São níveis de planejamento estratégico existentes:
a) Operacional, Tático e Estratégico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
c) Técnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratégico.
brancas. Ele é muito efi ciente, pois faz o que tem que ser feito da melhor forma 
possível. Contudo, as suas atividades são fazer e arrumar sapatos, portanto, 
ele não é efi caz. Igualmente, no ambiente organizacional, o processo de uma 
empresa pode ser desempenhado com efi cácia, mesmo sem efi ciência. 
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE COM FOCO EM 
RESULTADOS
A gestão estratégica se refere a um modelo de gestão que incorpora os 
princípios de pensamento e ferramentas do planejamento estratégico, como 
desenvolvimento, controle, avaliação e aplicação nos diversos subsistemas que 
compõem o sistema administrativo de uma organização.
Oliveira (1999) detalha as três fases do processo de gestão estratégica nas 
organizações conforme exposto a seguir.
38
 Gestão de Resultados na Qualidade
FASE 1 é a do planejamento estratégico, que se desdobra em outras quatro 
subfases, a saber:
• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas 
(forças e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaças 
ambientais).
• Defi nição da missão da organização, ou seja, a determinação do objetivo 
fundamental da organização e do que a organização pretende ser no 
ambiente de negócios; 
• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, como 
objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos.
• Defi nição do controle de avaliação (critérios e parâmetros).
FASE 2 é a do desenvolvimento estratégico, relacionada com a implantação 
organizacional das determinações defi nidas na fase anterior.Essa fase consiste 
em converter as determinações em resultados e ações concretas, viabilizados 
através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e 
operacionais da estrutura organizacional. Nela, pressupõe-se uma mudança 
organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, 
sistema de retroalimentação organizacional e peculiaridades da estrutura de 
pessoal.
FASE 3 se refere ao controle estratégico, e considera as defi nições no plano 
estratégico da organização e avalia, periodicamente, o grau de consecução 
e desvio obtidos, relativamente, aos padrões determinados, de modo a corrigir 
distorções e a aperfeiçoar os resultados alcançados.
O controle estratégico possibilita a geração de informações úteis para 
as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e 
praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo por mudanças de processos e 
de adaptação a diferentes situações que surgem ao longo do tempo.
4.1 OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA
Estratégia não é algo restrito somente à alta direção. Cada setor da empresa 
deve desenvolver a própria estratégia, desde que esta esteja alinhada aos 
objetivos do negócio, visando aos bons resultados. Dentre os diversos conceitos 
divulgados acerca do tema, podemos citar os 5Ps da estratégia de Mintzberg e 
Quinn (2001). Os autores citam cinco formas de “ver” e de aplicar a estratégia, 
cada uma voltada para um cenário ou situação vivida pela empresa.
39
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
• Estratégia como Plano: Nesta defi nição, a estratégia é entendida como 
um curso de ações planejadas para alcançar algo que é desejado. É 
um conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Mintzberg e 
Quinn (2001) mencionam que as estratégias como plano possuem 
duas características principais: são preparadas, previamente, as ações 
para as quais se aplicam e são desenvolvidas conscientemente e 
deliberadamente.
• Estratégia como Pretexto: A estratégia pode ser usada com um padrão 
de confundir, iludir o concorrente. Age como uma "manobra" particular 
para eliminar ou enfraquecer, sendo utilizada como um instrumento 
para lidar com uma competição que a empresa enfrenta na atuação no 
mercado.
• Estratégia como Padrão: A partir do momento em que um plano 
estratégico está estabelecido em uma organização, e traz resultados 
positivos, torna-se um padrão incorporado pela organização. Com o 
padrão, as estratégias são emergentes, surgindo, muitas vezes, sem 
intenção.
• Estratégia como Posição: Trata-se de uma forma de localizar a 
empresa no meio ambiente. A organização busca um nicho ou uma área 
de atuação que permite se sustentar e defender a posição. Refere-se a 
como a organização é vista pelo mercado.
• Estratégia como Perspectiva: De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), 
todas as estratégias são abstrações que existem apenas na cabeça das 
partes. Através do compartilhamento de ações e de intenções pelos 
membros da organização, e das ideias da sua imaginação, a estratégia 
se difunde pelo padrão de pensamentos, ideologias, valores, culturas e 
percepção interna da organização.
4.2 ESCOLAS DA ESTRATÉGIA
A estratégia organizacional é vital para o sucesso e a perpetuação de uma 
empresa ou de um negócio. Muitos pensadores debatem a respeito de como é 
o processo de formulação de uma estratégia. As conclusões são divergentes, 
porém, consoante a cada realidade, tornam-se complementares.
Mintzberg e Quinn (2001) compilam as diferentes vertentes e os pensadores 
em um único livro, dividindo as dez escolas de estratégia em três categorias. O 
esquema representado a seguir ajudará a compreender melhor.
40
 Gestão de Resultados na Qualidade
10. Escola do design
A formação de estratégia é vista como um processo de 
concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas 
e as possibilidades externas, a fi m de posicionar a empresa no 
ambiente. A responsabilidade pela percepção e o controle da 
concepção estratégica são do executivo principal da organização, o 
que é criticado, pois a plena participação de outros atores enriquece 
a análise e a escolha da melhor estratégia.
Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta 
Matriz SWOT, a fi m de avaliar os pontos fortes e fracos da situação 
interna e as ameaças e as oportunidades da situação externa, para 
criar/gerar a base da estratégia da empresa.
FIGURA 5 – AS 10 ESCOLAS DE ESTRATÉGIA E AS CATEGORIAS
A partir do exposto, a seguir, será apresentada a fi losofi a de cada escola 
em relação à formação da estratégia, além de alguns exemplos concretos de 
como essa formação pode ser visualizada no cotidiano das empresas e das 
organizações.
41
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
9. Escola de planejamento
A formação da estratégia é vista como um processo formal, 
sustentado por técnicas, programas e planos. É feito um estudo 
formal para “pensar na estratégia”. Deriva da escola de design, mas é 
mais elaborada, com planos mais complexos e controles específi cos.
Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor 
de Planejamento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A 
partir de uma análise delas, é possível verifi car os pontos a melhorar 
na empresa, como a programação da produção de um setor químico 
com produção em bateladas.
8. Escola de posicionamento
A formação de estratégia é vista como um processo analítico. O 
administrador é mais analista, faz uma análise dos fatos passados 
e dos dados estatísticos, a fi m de planejar o futuro. Michael Porter 
foi o impulsionador dessa escola, contribuindo com ferramentas, 
como as “cinco forças de Porter”, que infl uenciam a concorrência, 
e as “estratégias genéricas de Porter”, que buscam alcançar um 
desempenho acima da média em uma indústria. O papel dessa 
escola é apoiar o processo de formulação de estratégia, e não 
criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e 
ordenado, e não dinâmico, rico e confuso, como o da formulação de 
estratégia.
Exemplo: Fazer a análise da atratividade/competitividade de um 
setor, descrevendo as cinco forças de Porter referentes ao negócio, 
a fi m de analisar a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de 
novos entrantes e de produtos substitutos e o poder de barganha 
dos fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, 
é possível pensar em uma estratégia competitiva para entrar ou se 
manter no mercado.
7. Escola empreendedora
A formação da estratégia é vista como um processo visionário. 
Esse processo está na mente do líder, o empreendedor que tem uma 
visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo. 
Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) 
e emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são 
proativas, com liderança personalizada, o que possibilita inovações 
42
 Gestão de Resultados na Qualidade
e diferenciação para a organização. Contudo, por ser dependente de 
um único indivíduo, o líder, a estratégia possui um processo obscuro, 
enterrado na cognição humana.
Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo 
próprio dono e criador do negócio são dependentes das ideias e das 
visões dele para formular estratégias de concorrência. Por exemplo, 
em um posto de combustível em um bairro, para aumentar as vendas 
ou manter os clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar 
GNV, visto que é uma tendência de novo combustível que os clientes 
estão aderindo, e não há nenhum posto na região oferecendo esse 
produto.
6. Escola cognitiva
A formação da estratégia é vista como um processo mental. 
É o estudo de como os indivíduos processam as informações 
vindas do ambiente e formulam uma estratégia na mente, a 
fi m de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e 
esquemas. Assim, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e 
construído. Compreender a mente humana e como as várias áreas 
do conhecimento interagem namente do estrategista é uma grande 
contribuição para a psicologia cognitiva. Apesar de esse mapeamento 
ainda não ser possível, essa escola reconhece o processo criativo 
mental do estrategista e o quanto essa subjetividade cognitiva é uma 
incógnita interessante a ser desvendada.
Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como 
a crise mundial vivida em consequência do não pagamento das 
hipotecas nos EUA, o estrategista de uma empresa utiliza o 
conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a 
percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência 
fi nanceira para a empresa.
5. Escola de aprendizado
A formação da estratégia é vista como um processo emergente, 
que procede do comportamento que estimula o pensamento 
retrospectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia 
se realiza ao longo do tempo, através dos membros, individualmente 
ou coletivamente. Assim, o papel da liderança passa a ser de não 
preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo 
de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem 
43
INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
surgir. A contribuição dessa escola é importante, pois nem sempre 
as empresas possuem um empreendedor visionário, e precisam 
construir estratégias, levando em conta os diferentes conhecimentos 
individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e 
imprevisíveis.
Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo pode 
visualizar coisas ocultas e formular ideias e estratégias que, só 
pelo conhecimento explícito, isso não seria possível. Por exemplo, 
os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme 
dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os 
engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias, pois 
obtinham o conhecimento tácito do processo.
4. Escola do poder
A formação da estratégia é vista como um processo de 
negociação, utilizando as infl uências do poder e da política. As 
estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de 
posições e meios de iludir do que de perspectivas. É subdividida em 
micropoder (formação de estratégia pela persuasão, barganha ou 
confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e 
macropoder (utiliza o poder sobre os outros e parceiros de alianças 
para negociar estratégias coletivas de interesse). A dimensão política 
pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita mudanças 
necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas 
de infl uência. Por outro lado, também pode ser a fonte de muito 
desperdício e distorção, pois as forças integradoras de liderança e 
de cultura são desprezadas pela escola.
Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federais 
para fi nanciar obras de saneamento para a população. Todos se 
enquadram nos pré-requisitos defi nidos pelo governo, porém, os 
recursos são limitados e não é possível atender a todos. Os prefeitos 
que possuem infl uência política com os governantes, geralmente, 
por serem do mesmo partido, têm mais probabilidade de conseguir 
os recursos para o município.
3. Escola cultural
A formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de 
interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns 
dos membros de uma organização, as quais são adquiridas através 
44
 Gestão de Resultados na Qualidade
de um processo de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia 
assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de interação 
social. Nessa visão, é difícil criar novas estratégias, pois estas 
dependem da aceitação cultural e do consenso de expectativas.
Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode gerar 
confronto de diferentes culturas. As diferenças culturais menos 
evidentes podem servir para desfazer a união.
2. Escola ambiental
A formação da estratégia é vista como um processo reativo. A 
organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a 
partir do que o ambiente apresenta. As organizações não visam umas 
às outras diretamente, em vez disso, é o ambiente que estabelece 
os critérios de adequação. Nessa escola, ambiente signifi ca tudo o 
que não é a organização. Assim, os processos de estratégias são 
desenvolvidos pela percepção que se tem do ambiente.
Exemplo: Um pequeno mercado, em um determinado bairro, 
trabalha, há anos, nos mesmos ritmo e forma. Não se preocupa 
em melhorar processos e inovar em produtos e serviços. Em um 
determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: 
outro mercado concorrente, com grande diversidade de produtos 
e promoções atraentes. Ao perceber que o ambiente mudou e que 
está perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento 
de promoções e busca se adequar à nova realidade, melhorando o 
empreendimento.
1. Escola da confi guração
A estratégia é vista como um processo de transformação, 
através de mudanças estruturais e inovações. As organizações são 
percebidas como confi gurações, ou seja, agrupamentos coerentes 
de características e de comportamentos. Para haver uma mudança 
estratégica, a organização tem que mudar de confi guração, 
ocorrendo uma transformação da organização.
Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com fi lmes fotográfi cos 
e mudou, radicalmente, a estratégia, a fi m de se adaptar às novas 
tecnologias do mercado fotográfi co: passou a comercializar 
máquinas digitais ao invés dos fi lmes fotográfi cos.
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INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA Capítulo 1 
1 - As pessoas, em todos os níveis da organização, são consideradas, 
atualmente, parceiros que conduzem os negócios da empresa e 
tomam decisões para obter resultados desejados. 
 PORQUE
 Atualmente, há uma nova fi losofi a de ação nas organizações 
bem-sucedidas, que considera o colaborador agente proativo, o 
principal cliente da empresa.
Quer saber mais a respeito da estratégia? Vale a pena ler o livro 
A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar 
a Concorrência Irrelevante, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. 
Apresenta uma nova maneira de pensar na estratégia, gerando 
uma criação de novos espaços (o oceano azul) e uma separação 
da concorrência (o oceano vermelho). Os autores estudaram 150 
“ganhadores” e “perdedores” em 30 indústrias diferentes e viram 
que explicações consideradas tradicionais não explicavam o método 
dos “ganhadores”. Chegaram à conclusão de que empresas que 
criam novos nichos, fazendo, da concorrência, um fator irrelevante, 
encontram um outro caminho para o crescimento.
As informações das 10 escolas da administração estratégica 
foram retiradas do seguinte artigo: https://administradores.com.br/
artigos/as-dez-escolas-da-administracao-estrategica.
As formulações de estratégia de uma organização se baseiam 
nessas escolas, não apenas em uma, pois elas se misturam e se 
complementam. Uma estratégia adotada deve ser aquela que atende 
à realidade em que a organização se encontra.
46
 Gestão de Resultados na Qualidade
Acerca dessas duas afi rmativas, é CORRETO afi rmar que:
a) A primeira é uma afi rmativa falsa, e, a segunda, verdadeira.
b) A primeira é uma afi rmativa verdadeira, e, a segunda, falsa.
c) As duas são verdadeiras, e a segunda é uma justifi cativa correta 
da primeira.
d) As duas são verdadeiras, mas não estabelecem relação entre si.
2 - Os cinco Ps da estratégia apresentam cinco defi nições para 
estratégia. Essas defi nições auxiliam a compreendê-la. Com 
relação aos 5 Ps, associe os itens, utilizando os códigos a seguir:
I- Estratégia como plano
II- Estratégia como pretexto
III- Estratégia como padrão
IV- Estratégia como posição 
V- Estratégia como perspectiva
( ) É incorporada pela organização a partir do momento em que 
passa a trazer resultados para uma organização.
( ) É usada como forma de localizar a empresa no meio ambiente, 
em relação aos concorrentes.
( ) Está ligada aos pensamentos, ideologias, valores, culturas e 
percepções internas da organização. 
( ) É entendida