SistemaEletronicoInformacoes-Azevedo-2021

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RÍZIA RAQUEL BRITO ROCHA DE AZEVEDO
O SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES (SEI) COMO FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO FEDERAL NO
TELETRABALHO
Natal, RN
2021
RÍZIA RAQUEL BRITO ROCHA DE AZEVEDO
O SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES (SEI) COMO FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO FEDERAL NO
TELETRABALHO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à coordenação do curso
de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte como requisito para obtenção do título de Bacharel
em Administração.
Orientadora: Profª. Dra. Anne Emília Costa Carvalho
Natal, RN
2021
Azevêdo, Rízia Raquel Brito Rocha de.
 O Sistema Eletrônico de Informações (SEI) como ferramenta de
avaliação de desempenho do servidor público federal no
teletrabalho / Rízia Raquel Brito Rocha de Azevêdo. - 2021.
 94f.: il.
 Monografia (Graduação em Administração) - Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,
2021.
 Orientadora: Profª. Dra. Anne Emília Costa Carvalho.
 1. Avaliação de desempenho - Monografia. 2. Servidor público
federal - Monografia. 3. Sistema Eletrônico de Informações (SEI)
- Monografia. 4. Trabalho remoto - Monografia. 5. COVID-19 -
Monografia. I. Carvalho, Anne Emília Costa. II. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 35.088.6
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
RÍZIA RAQUEL BRITO ROCHA DE AZEVEDO
O SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES (SEI) COMO FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO FEDERAL NO
TELETRABALHO
Monografia apresentada ao Departamento de Administração (UFRN) em 8 de setembro de
2021 e aprovada pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
_________________________________________________________
Profª. Dra. Anne Emília Costa Carvalho
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Orientadora
_________________________________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Examinador
_________________________________________________________
Profª. Dra. Lucila Moura Ramos Vasconcelos
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Examinadora
Soli Deo gloria.
AGRADECIMENTOS
A parte mais importante é agradecer aqueles que vieram antes de nós e deixaram o
caminho mais suave. Agradeço a Deus, primeiramente, pelo dom da vida e por ser tão bom
para mim todos os dias, mesmo sem eu merecer; à minha mãe, Deisy, por dedicar seu tempo
de vida a cuidar de mim e me dar tempo para estudar; aos meus irmãos, Abraão e Maressa,
por sempre serem solícitos a todas as minhas necessidades; às minhas primas, Daniela e
Vanessa, pelo o apoio e amor incondicional. 
Agradeço também ao meu parceiro de vida, Samuel, por me escutar todos os dias com
carinho e atenção e por dividir comigo a percepção de um mundo alheio às nossas
personalidades; à minha fiel escudeira, Nadjara, amiga de todas as horas por todo amor e
suporte, sempre; à Tássia, que lá do outro lado do mundo continua presente com sua
irmandade; à Renata por aguentar minhas tagarelices. 
Queria também agradecer aqueles que estiveram do meu lado durante esses quatro
anos e meio de curso, enfrentando todos os trabalhos, provas e perrengues: Nyallison, Sâmela
e Jéssika, partes fundamentais do quarteto fantástico. E, por fim, mas não menos importante, à
minha orientadora Anne por todo o cuidado e dedicação, por ser meu exemplo de vida desde a
primeira aula, lá em 2018.2. 
Obrigada, meus amados!
RESUMO
A avaliação de desempenho do servidor público federal sempre se constituiu como um desafio
para a administração pública devido, entre outros fatores, a falta de uma metodologia objetiva
de análise das atividades do servidor, fato este que se agravou com o surgimento da pandemia
de Covid-19 em razão da necessidade de implementação do teletrabalho. Nesse sentido, este
trabalho se propõe a analisar o Sistema Eletrônico de Informações (SEI), que se constitui
como uma ferramenta prioritária de gestão processual, para sua utilização na avaliação de
desempenho do Servidor Público Federal, propondo, através da construção de indicadores, a
mensuração dos critérios previstos em lei: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa,
produtividade e responsabilidade. A natureza desta pesquisa é aplicada, pois elabora uma
proposição prática para resolução do problema através da coleta de dados via pesquisa
documental e bibliográfica e de análise documental e comparativa dos dados coletados, além
da construção de indicadores. A abordagem da pesquisa se configura como quantitativa pela
proposição de indicadores e qualitativa pela análise descritiva do SEI por parte da
pesquisadora. A partir da coleta de dados e do mapeamento das tarefas do SEI e dos critérios
de avaliação de desempenho propostos pela Lei nº 8.112/1990 foi possível construir
indicadores de desempenho e um dashboard para exposição dos dados de desempenho do
servidor, possibilitando assim avaliar seu desempenho no ambiente de trabalho remoto. Após
esse processo foi verificada a necessidade de validação qualitativa dos dados coletados
através da avaliação de uma comissão instituída para tal fim. Desse modo, este trabalho se
propôs a construir uma ferramenta gerencial de avaliação de desempenho de modo a
contribuir com a gestão do teletrabalho.
Palavras-chave: avaliação de desempenho; servidor público federal; Sistema Eletrônico de
Informações (SEI); trabalho remoto; Covid-19.
ABSTRACT
The performance evaluation of the federal public servants has always been a challenge for the
public administration due, among other factors, to the lack of an objective methodology for
analyzing the public servant's activities, a fact that was aggravated by the emergence of the
Covid-19 pandemic due to the need to implement work from home. In this sense, this work
proposes to analyze the Electronic Information System (SEI), which is a priority procedural
management tool, for its use in the performance evaluation of the Federal Public Servants,
proposing, through the construction of indicators, the measurement of the criteria provided by
law: attendance, discipline, capacity for initiative, productivity and responsibility. The nature
of this research is applied, as it elaborates a practical proposition to solve the problem through
data collection by documentary and bibliographic research and documental and comparative
analysis of the collected data, in addition to the construction of indicators. The research
approach is configured as quantitative by the proposition of indicators and qualitative by the
descriptive analysis of SEI by the researcher. From the data collection and mapping of SEI
tasks and the performance evaluation criteria proposed by Law nº. 8112/1990, it was possible
to build performance indicators and a dashboard to display the public servant performance
data, thus enabling the evaluation of its performance in the remote work environment. After
this process, the need for qualitative validation of the data collected was verified through the
evaluation of a commission created for this purpose. Thus, this work proposed to build a
management tool for performance evaluation in order to contribute to the management of
remote work.
Keywords: performance evaluation; federal public servant; electronic information system 
(SEI); remote-work; Covid-19.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 –Evolução dos estatutos do Servidor Público Federal.............................................21
Quadro 2 – Métodos clássicos de avaliação de desempenho....................................................24
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens dos modelos de avaliação de desempenho 90º, 180º e 
360º...........................................................................................................................................26
Quadro 4 – Tipos e características de representações gráficas.................................................31
Quadro 5 – Funcionalidades do SEI.........................................................................................36
Quadro 6 – Síntese dos estudos selecionados...........................................................................38
Quadro 7 – Síntese da estratégia da pesquisa...........................................................................44
Quadro 8 – Funções da barra de ferramentas............................................................................49
Quadro 9 – Funções de “Controle de Processos”.....................................................................52
Quadro 10 – Função para processos sigilosos..........................................................................53
Quadro 11 – Funções das simbologias......................................................................................57
Quadro 12 – Funções adicionais da tela do processo................................................................60
Quadro 13 – Funções adicionais da tela do processo para processos sigilosos........................61
Quadro 14 – Funções da tela do documento interno.................................................................63
Quadro 15 – Conceituação dos critérios de desempenho..........................................................66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Passos para construção de KPI’s..............................................................................30
Figura 2 - Tela de acesso ao sistema.........................................................................................48
Figura 3 - Tela de “Controle de Processos”..............................................................................48
Figura 4 - Barra de ferramentas................................................................................................49
Figura 5 - Menu principal.........................................................................................................50
Figura 6 - “Controle de Processos”...........................................................................................51
Figura 7 - Árvore de processos.................................................................................................53
Figura 8 - Sinalização de processo não recebido, recebido e acessado recentemente..............54
Figura 9 - Visualização de processos com atribuição, por marcadores e de forma detalhada..54
Figura 10 - Visualização de processos com atribuição.............................................................54
Figura 11 - Visualização de processos por marcador...............................................................55
Figura 12 - Visualização de processos por marcador específico..............................................55
Figura 13 - Visualização de processos de forma detalhada......................................................56
Figura 14 - Tela do processo.....................................................................................................58
Figura 15 - Funcionalidades adicionais da tela do processo.....................................................59
Figura 16 - Tela do documento interno.....................................................................................62
Figura 17 - Funcionalidades adicionais da tela do documento.................................................62
Figura 18 - Tela do documento externo....................................................................................64
Figura 19 - Tarefas relacionadas ao processo...........................................................................67
Figura 20 - Tarefas relacionadas ao documento.......................................................................68
Figura 21 - Modelo de dashboard de avaliação de desempenho..............................................76
LISTA DE SIGLAS
AGU Advocacia-Geral da União
BI Business Intelligence (Inteligência de Negócios)
CGU Controladoria-Geral da União
DASP Departamento Administrativo do Serviço Público
eDOC Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos e Processos
EMC Emenda Constitucional
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
IN Instrução Normativa
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
KPI Key Performance Indicator (Indicador-chave de desempenho)
MP Ministério do Planejamento
MPF Ministério Público Federal
MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
NPM New Public Management (Nova Gestão Pública)
PDF Portable Document Format (Formato de Documento Portátil)
PEN Processo Eletrônico Nacional
POP Procedimento Operacional Padrão
SAD Sistema de Avaliação de Desempenho
SAPIENS Sistema de Acompanhamento de Processos das Inst. de Ens. Superior
SEI Sistema Eletrônico de Informações
SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos
SIPEC Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal
STF Supremo Tribunal Federal
SUAP Sistema Unificado de Administração Pública
TCU Tribunal de Contas da União
TJRJ Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
TRF4 Tribunal Regional Federal da 4ª Região
TST Tribunal Superior do Trabalho
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFSCAR Universidade Federal de São Carlos
WEB World Wide Web (Internet)
ZIP Arquivo compactado
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA........................................................12
1.2 OBJETIVOS..........................................................................................................14
1.2.1 Objetivo geral.......................................................................................................14
1.2.2 Objetivos específicos............................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA...................................................................................................14
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO...........................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO E CONTRIBUIÇÕES DA LITERATURA
EMPÍRICA..............................................................................................................................18
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................................18
2.1.1 Contextualização histórica..................................................................................18
2.1.1.1 Avaliação de desempenho no serviço público brasileiro.......................................19
2.1.2 Conceitos de avaliação de desempenho..............................................................22
2.1.3 Métodos de avaliação de desempenho................................................................24
2.1.4 Objetivos da avaliação de desempenho..............................................................27
2.1.5 Sistema de avaliação de desempenho.................................................................29
2.1.6 Indicadores de desempenho................................................................................30
2.1.7 Dashboard.............................................................................................................31
2.2 O TELETRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASILEIRO E A 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.........................................................................................32
2.3 SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES.................................................352.4 CONTRIBUIÇÕES DA LITERATURA EMPÍRICA...........................................37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS......................................................44
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA......................................44
3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO E PLANO DE COLETA DE DADOS.............45
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS.....................................................................46
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................................47
4.1 FUNCIONALIDADES DO SEI............................................................................47
4.1.1 Tela de acesso ao sistema.....................................................................................47
4.1.2 Tela “Controle de Processos”..............................................................................48
4.1.3 Tela do processo...................................................................................................58
4.1.4 Tela do documento...............................................................................................61
4.2 CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NO AMBIENTE 
DE TELETRABALHO SEI COM BASE NOS CRITÉRIOS DA LEI 8.112/1990.................65
4.2.1 Critérios de avaliação de desempenho na Lei nº 8112/1990.............................65
4.2.2 Adaptações das funcionalidades e viabilidades da construção de indicadores 
de desempenho.........................................................................................................................66
4.2.3 Construção de indicadores de desempenho.......................................................69
4.2.3.1 Responsabilidade....................................................................................................69
4.2.3.2 Capacidade de iniciativa........................................................................................70
4.2.3.3 Assiduidade............................................................................................................70
4.2.3.4 Produtividade.........................................................................................................71
4.2.3.5 Disciplina...............................................................................................................73
4.2.4 Validação qualitativa da avaliação de desempenho..........................................74
4.3 MODELO DE DASHBOARD DE INDICADORES DE DESEMPENHO NO 
TELETRABALHO...................................................................................................................76
5 CONCLUSÃO......................................................................................................79
REFERÊNCIAS...................................................................................................81
APÊNDICES.........................................................................................................90
APÊNDICE A – PROTOCOLO DE REVISÃO DA LITERATURA...................90
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A partir da Reforma do Estado introduzida por Bresser-Pereira, com a Emenda
Constitucional nº 19/1998, a avaliação de desempenho no serviço público começa a entrar em
pauta de forma significativa e a ganhar relevância junto às instituições estatais, sendo assim
considerada como um instrumento para identificar a insuficiência de desempenho para fins de
perda de cargo público, conforme citam Antunes et al. (2012). 
É neste momento que é possível vislumbrar a avaliação de desempenho do servidor
público federal como a conhecemos hoje, delimitada a partir, prioritariamente, do princípio da
eficiência previsto na emenda supramencionada e pelos critérios legais previstos no regime
jurídico do servidor público federal: assiduidade, produtividade, capacidade de iniciativa,
disciplina e responsabilidade.
No que tange aos objetivos da avaliação de desempenho Guimarães et al. (2015, p. 2)
afirmam que:
Um dos principais objetivos da avaliação é o levantamento de informações dos
servidores, quanto à sua eficiência diante do serviço público, percebe-se que os
resultados práticos do ano anterior podem influenciar a avaliação subsequente, uma
vez que o retorno da avaliação pode beneficiar muito o órgão público de maneira
singular. 
Neste sentido, é importante salientar que existem algumas dificuldades relacionadas ao
processo de avaliação de desempenho que impactam negativamente o atingimento de seu
objetivo, entre elas está a subjetividade, que pode mascarar o real resultado do servidor.
Segundo Pavani Júnior (2003, p. 3), “se deve eliminar toda a subjetividade do processo e
avaliar as pessoas pelos produtos que entregam à organização e não pelo humor que
despertam em seus pares”. Este aspecto também é observado por Lucena (1992, p. 19) que
lembra sobre a necessidade de definir Padrões de Desempenho:
[...] é preciso definir Padrões de Desempenho, isto é, quanto é esperado, qual o nível
de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados. O não-
estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade,
dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos,
impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a
avaliação de resultados, que será substituída pela avaliação de pessoas, a partir de
critérios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1992, p. 19)
No período pandêmico, as dificuldades elencadas se tornaram mais acentuadas com o
crescimento do teletrabalho. Na literatura, o termo teletrabalho possui diversas terminologias,
13
como teleworking, telecommuting ou homeworking que se referem ao trabalho remoto,
conforme lembram Sakuda e Vasconcelos (2005). Saliente-se que nesta pesquisa os termos
teletrabalho e trabalho remoto serão utilizados como sinônimos.
No âmbito legal o teletrabalho pode ser conceituado a partir de dois dispositivos: nas
instituições privadas, a Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, normatiza o teletrabalho e o
conceitua em seu Art. 75-B como “a prestação de serviços preponderantemente fora das
dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de
comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo”; já nas
instituições públicas, o teletrabalho é regulado a partir da Instrução Normativa (IN) nº 65, de
julho de 2020, que conceitua em seu Art. 3º inciso VII o teletrabalho como:
[...] modalidade de trabalho em que o cumprimento da jornada regular pelo
participante pode ser realizado fora das dependências físicas do órgão, em regime de
execução parcial ou integral, de forma remota e com a utilização de recursos
tecnológicos, para a execução de atividades que sejam passíveis de controle e que
possuam metas, prazos e entregas previamente definidos e, ainda, que não
configurem trabalho externo, dispensado do controle de frequência. (BRASIL, 2020)
Nesse contexto, Leite e Lemos (2021, p. 79), que citam Thomsin e Tremblay (2012),
lembram que uma das dificuldades do teletrabalho diz respeito ao “controle de performance”
do trabalhador. Já para Toledo (2020, p.36) outra dificuldade a ser superada diz respeito à
“capacidade dos chefes para gerenciar as equipes à distância”; para a autora, estabelecer e
cobrar metas não é uma tarefa fácil no ambiente presencial e se agrava quando não há o
convívio diário.
Desse modo, faz-se necessário construir um modelo de avaliação de desempenho a
distância que responda de forma eficiente e eficaz a estas dificuldades e que possa avaliar o
servidor com maior objetividade, tendo em vista que os servidores “representam a
administração pública”, conforme lembra Monteiro (2010, p. 23), sendo o seu trabalho um
produto fim da administração. 
Além disso, destaca-se a importância de ferramentaseletrônicas que viabilizem o
teletrabalho, a avaliação de desempenho remota e o processo de digitalização da
Administração Pública. Segundo Saraiva (2018), em 8 de outubro de 2015 foi publicado o
Decreto nº 8.539 que 
[...] estabeleceu o prazo de seis meses para que os órgãos e as entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional apresentassem um
cronograma de implementação do uso do meio eletrônico para a realização do
processo administrativo à então Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
14
do MP, e de dois anos para os órgãos adotarem o processo administrativo eletrônico.
Naquele momento não foi determinado qual deveria ser a solução, mas apenas o
prazo, que se encerrou em outubro de 2017 (SARAIVA, 2018, p. 8). 
Assim, foram adotados pelas instituições sistemas de gestão de processos eletrônicos
como o SAPIENS, eDOC, SIPAC, SUAP, dentre outros, além do SEI, objeto desta pesquisa,
que possibilitassem essa gestão documental eletrônica no âmbito da administração pública
federal direta. A adesão aos sistemas possibilitou que estes órgãos não só digitalizassem seus
processos e a estrutura de tratamento destes, como também que o trabalho pudesse ser
executado no ambiente remoto. 
Outrossim, salienta-se que a tendência de expansão do trabalho remoto está cada vez
mais presente em nossa realidade, sendo assim necessário prever mecanismos de adequação.
Diante do exposto, este trabalho buscará contribuir com a literatura empírica, colaborando
para avanços em possíveis lacunas existentes ao responder o questionamento: como o Sistema
Eletrônico de Informações (SEI) pode ser utilizado para avaliar o desempenho do servidor
público federal em um contexto de trabalho remoto?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o Sistema Eletrônico de Informações (SEI) para utilização na avaliação de
desempenho do Servidor Público Federal.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Analisar abrangência e funcionalidades do SEI; 
b) Definir indicadores de desempenho com base nos critérios de avaliação da 
8.112/1990: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e 
responsabilidade;
c) Criar um modelo de dashboard de avaliação de desempenho do servidor público 
federal.
1.3 JUSTIFICATIVA
Este trabalho monográfico teve como uma de suas motivações as experiências da
pesquisadora enquanto agente participante do serviço público: em 2018, como estagiária no
15
Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN),
trabalhando com a ferramenta de gestão processual SUAP; em 2019, como estagiária na
Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças do RN (Seplan/RN), trabalhando com a
ferramenta de gestão processual SEI, objeto deste trabalho e desde 2020 até o presente como
servidora em cargo efetivo na Secretaria de Estado da Saúde Pública (Sesap/RN), trabalhando
novamente com a ferramenta SEI. Nestas experiências, a pesquisadora evidenciou a
possibilidade de utilização de ferramentas de gestão processual para outras finalidades, como
a de avaliar o desempenho dos servidores. 
Outra motivação da pesquisa se deu devido ao crescimento do teletrabalho no Serviço
Público Federal a partir da pandemia pela Covid-19. Segundo notícia publicada no site do
Governo Federal, o teletrabalho ganhou força e “entre março e setembro de 2020, cerca de
50% dos servidores públicos federais desempenharam suas atividades a partir de suas casas.
Em alguns órgãos, como no Ministério da Educação, esse percentual chegou a 98% durante
certos períodos” (BRASIL, 2020).
A partir dessa evolução, surgiram novos questionamentos, como: de que modo é
possível avaliar remotamente o servidor público? Para responder a esta questão é necessário
perceber os meios pelos quais os servidores exercem suas funções no teletrabalho e
desenvolver, através deles, mecanismos de avaliação de desempenho que contemplem o
trabalho remoto. Segundo Saraiva (2018) é possível verificar a grande adesão de órgãos de
todos os poderes e níveis da administração pública ao software SEI: em maio de 2018, 93
órgãos já haviam implantado o SEI e 78 estavam em processo de implantação. Atualmente, de
acordo com os dados do Ministério da Economia (BRASIL, 2021), já são 364 adesões ao
sistema.
Nesse sentido, percebendo a necessidade de avaliar os servidores no ambiente remoto
e a grande adesão dos órgãos à ferramenta SEI, esta pesquisa propõe-se a criação de
indicadores de desempenho, no ambiente SEI, com base nos critérios do regime jurídico do
servidor público (assiduidade, produtividade, capacidade de iniciativa, disciplina e
responsabilidade), que possam mensurar o desempenho do servidor no ambiente de
teletrabalho, verificando se este está cumprindo as atividades que lhe são propostas.
Esta pesquisa buscará contribuir com a literatura acadêmica de modo a adicionar às
discussões uma proposta de avaliação de desempenho do servidor público em trabalho remoto
a partir de indicadores de desempenho, buscando, assim, colaborar para avanços relativos a
algumas lacunas que foram percebidas a partir da pesquisa estruturada, como a falta de uma
de avaliação de desempenho objetiva do servidor no teletrabalho.
16
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta monografia está organizada da seguinte maneira: introdução, na qual é relatado
um pouco do surgimento da avaliação de desempenho no serviço público brasileiro, de como
a conhecemos na atualidade, além de uma contextualização da avaliação de desempenho no
ambiente de teletrabalho e suas dificuldades; outro aspecto abordado neste item é a utilização
por parte dos órgãos de ferramentas eletrônicas que possibilitam o trabalho remoto. 
Após essa exposição inicial são elencados os objetivos desta pesquisa, que se propõe a
contribuir na construção de conhecimento empírico para academia, descrevendo também as
principais funcionalidades do SEI e de como estas podem ser exploradas para a configuração
de indicadores de desempenho que possam ser utilizados na avaliação de desempenho em
ambiente de teletrabalho.
 Na justificativa se encontram as motivações da presente pesquisa, que perpassam pelo
crescimento exponencial do teletrabalho e pela necessidade de adequação das ferramentas
eletrônicas para avaliação de desempenho em formato remoto, uma vez que o trabalho ganha
um novo formato, não mais presencial. Neste item são mostradas também as motivações da
pesquisa em delimitar o campo de atuação na administração pública federal, na qual a
legislação é menos difusa e pode ser aplicada aos demais entes federativos
 No tópico do referencial teórico e contribuições da literatura empírica são abordados
os embasamentos teóricos da literatura para a construção da pesquisa, que abarcaram pesquisa
livre e estruturada de trabalhos, a partir de critérios de busca de trabalhos com a mesma
temática e de teóricos da área que pudessem embasar a construção dos resultados da pesquisa.
A partir da construção do referencial foram traçados os procedimentos metodológicos
da pesquisa que orientaram a execução do andamento desta. Neste item foi verificada a
viabilidade da utilização de uma pesquisa documental e bibliográfica que pudesse fazer a
coleta dos dados do sistema SEI, mostrando o funcionamento de sua execução e ao mesmo
tempo fazendo a análise das funções que poderiam ser utilizadas em uma avaliação de
desempenho remota.
O planejamento metodológico possibilitou a execução da pesquisa e a construção dos
resultados que perpassaram pelo desenvolvimento de indicadores para cada um dos critérios
de desempenho da Lei nº 8.112/1990 (produtividade, capacidade de iniciativa,
responsabilidade, assiduidade e disciplina) e pela criação de uma comissão para validação dos
dados apurados. A partir do desenvolvimento dosindicadores foi proposta a construção de um
dashboard de visualização dos dados de desempenho dos servidores.
17
Na conclusão, foram abordadas algumas limitações da pesquisa, como a necessidade
de atribuição de pesos às tarefas; a possível execução de tarefas de forma desnecessária
fazendo com que estas sejam, indevidamente, contabilizadas no processo e a necessidade de
delimitação de tempo para algumas tarefas que não têm como base o tempo de tramitação dos
processos. Tais limitações elencadas podem ser utilizadas para a construção de novos
trabalhos na área de modo a consolidar metodologias de avaliação de desempenho no
ambiente de teletrabalho.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO E CONTRIBUIÇÕES DA LITERATURA EMPÍRICA
Este referencial busca construir um embasamento teórico e empírico para o
desenvolvimento dos resultados da pesquisa. Para tanto serão apresentados e comparados
conceitos de diferentes autores a respeito da temática trabalhada.
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Neste tópico serão apresentados alguns aspectos a respeito da avaliação de
desempenho: contextualização histórica, conceitos, objetivos e seus tipos.
2.1.1 Contextualização histórica
A avaliação de desempenho, conforme preconizado por Amboni et al. (2008), é tão
antiga quanto o momento em que um ser humano empregou os serviços de outro ser humano.
Segundo Chiavenato (2006), na Idade Média já se utilizava relatórios para verificar o
desempenho do trabalho dos jesuítas. Entretanto, foi só com o surgimento da administração
científica, a partir da revolução industrial, no século XVIII, que se tornou possível
fundamentar as bases para o estudo da avaliação de desempenho e da eficiência de forma
sistemática e científica. 
Ao redor de 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um
sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos seus funcionários. O
exército americano adotou o mesmo em 1880. E, em 1918, a General Motors,
desenvolveu um sistema de avaliação para seus executivos (CHIAVENATO, 2006,
p. 258).
Santos (2004) cita que no final do século XIX Taylor já buscava o aumento da
produtividade através da avaliação das atividades de seus funcionários e otimização dessas
tarefas no chão de fábrica, estudando os tempos e movimentos e padronizando a
especialização das atividades, enquanto Fayol buscava organizar a estrutura das instituições,
ambos de modo a atingir a eficiência. Após os estudos da administração científica, Weber
incorporou os princípios do Taylorismo e do Fayolismo, criando um novo conceito de
administração pautado na racionalização e sistematização que objetivava a eficiência e se
contrapunha aos moldes patrimonialistas vigentes. 
19
Esta corrente, denominada de administração burocrática, buscava dar eficiência às
atividades dos funcionários através de princípios como o da hierarquização, organização de
tarefas e formalização das atividades; para Weber o desempenho de um indivíduo poderia ser
julgado por meio de atividades baseadas em regras e as promoções seriam decididas com base
em seus méritos e desempenho. Segundo Bresser-Pereira (1997), o modelo patrimonialista
começava a não responder mais às necessidades socio-político-econômicas, o que fez com
que se iniciasse um processo de substituição pelo modelo burocrático, que visava combater os
vícios e práticas do antigo modelo.
Entretanto, entre os anos 1970 e 1980, o Estado entrou em crise devido a sua grande
estrutura e a alta competitividade do mercado globalizado, sendo, inclusive, responsável pelas
baixas taxas de crescimento econômico e altas taxas de inflação e desemprego, conforme cita
Bresser Pereira (1997). O modelo burocrático não era mais capaz de responder às novas
demandas da sociedade.
Peci et al. (2007) argumentam que, nesse contexto, no final do século XX, vários
movimentos ficaram abrigados sob o guarda-chuva da New Public Management (NPM),
especialmente nos países anglo-saxões. Esses movimentos propunham soluções às falhas no
modelo burocrático, tendo como pontos centrais de debate a adaptação e a transferência dos
conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o público, com o objetivo de
redução do tamanho da máquina pública.
Na atualidade, o modelo de NPM e os ideais de governança pública impactam
substancialmente o processo de avaliação de desempenho, lhe fornecendo um caráter mais
amplo. Para Guimarães et al. (1998), durante o século XX, a avaliação de desempenho passou
de metodologias como as de Taylor para processos que consideram o empregado e o seu
trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo, compreensão essa
que vem se estendendo até o século XXI.
2.1.1.1 Avaliação de desempenho no serviço público brasileiro
A avaliação de desempenho do servidor público, no âmbito nacional, surgiu a partir da
década de 1930 no governo de Getúlio Vargas, com o movimento de reforma administrativa.
O movimento se subdividiu em três momentos principais: a criação, em 1938, do
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP); a edição, em 1967, do Decreto-Lei
nº 200 e a criação, em 1995, do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, conforme
cita Santos (2004). Embora os três momentos tenham se configurado apenas como tentativas
20
de reforma administrativa que não se concretizaram em sua totalidade, todos deixaram
contribuições embrionárias para mudanças nos critérios de desempenho e de eficiência nas
atividades do serviço público. 
No primeiro momento, com a criação do DASP, o governo de Getúlio Vargas buscava
normatizar e fiscalizar a reforma em curso e tinha como objetivo a implementação de um
modelo administrativo racional-legal. As principais contribuições deixadas pelo DASP foram:
a criação da Lei nº 284 de 1936, que propunha o reajuste dos quadros e vencimentos do
funcionalismo público civil da União e criava indiretamente os primeiros parâmetros de
avaliação do servidor em seu art. 40, § único: “Antes de decorrido esse prazo, será exonerado
o funcionário que, a juízo do Governo, não tenha revelado idoneidade moral e aptidão para o
desempenho de sua função” (BRASIL, 1936).
Outro marco desse primeiro momento foi a criação do Decreto Lei nº 1.713 de 1939,
que dispunha sobre o Estatuto dos Funcionários Públicos e Civis da União. Neste decreto, em
seu art. 16 foram criados os primeiros critérios de avaliação do servidor no estágio probatório:
I - idoneidade moral; II - aptidão; III - disciplina; IV - assiduidade; V - dedicação ao serviço;
VI - eficiência. Esses critérios, mais tarde, foram alterados pela promulgação do Decreto Lei
nº 1.711 de 1952, que instituiu novos critérios de avaliação no período do estágio probatório
em seu art. 15 § 1º: I – idoneidade moral; Il – assiduidade; lII – disciplina; IV – eficiência.
Esses critérios foram alterados novamente através da Lei nº 8112/1990 em seu art. 20,
passando a: I – assiduidade; II – disciplina; III – capacidade de iniciativa; IV – produtividade;
V – responsabilidade, estrutura mantida até o presente, conforme Quadro 1:
21
Quadro 1 - Evolução dos estatutos do Servidor Público Federal.
Evolução dos Estatutos do Servidor Público Federal
Critérios de
avaliação de
desempenho
Lei nº 284 de 1936
Decreto Lei nº 1.713
de 1939
Decreto Lei nº
1.711 de 1952
Lei nº 8112 de 1990
Idoneidade moral Idoneidade moral Idoneidade moral x
Aptidão Aptidão x x
x Disciplina Disciplina Disciplina
x Assiduidade Assiduidade Assiduidade
x Eficiência Eficiência x
x Dedicação ao serviço x x
x x x Produtividade
x x x Responsabilidade
x x x
Capacidade de
iniciativa
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
No segundo momento, o Decreto-Lei nº 200/1967 promulgado no governo de Castello
Branco instituiu a desconcentração e a descentralização dasatividades do Estado que antes
eram concentradas e centralizadas, distinguindo assim a administração direta da indireta. O
Decreto-Lei também normatizou princípios fundamentais para as atividades da Administração
Federal: I – planejamento, II – coordenação, III – descentralização, IV - delegação de
competência e V – controle trazendo, assim, os primeiros traços de gerencialismo, frente a
burocratização exacerbada que ocorria no Estado.
No terceiro momento, diante desse contexto e das críticas ao modelo burocrático,
surge o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, no governo de Fernando Henrique,
em 1995, desenvolvido pelo ministro da Administração e da Reforma do Estado, Luiz Carlos
Bresser Pereira. Conforme preconiza Santos (2004), o Plano Diretor tinha como um de seus
objetivos principais a instituição da Administração Pública Gerencial (Nova Administração
Pública) no país e possuía como características a orientação da atividade estatal para o
cidadão-usuário ou cliente; foco no controle de resultados em detrimento do controle de
procedimentos; fortalecimento das carreiras específicas de Estado; segregação das unidades
planejadoras das unidades executoras de políticas públicas; adoção de agências executivas e
22
das organizações sociais; melhoria dos controles sociais e instituição de “quase-mercados” e a
terceirização das atividades de apoio e auxiliares ao setor público.
Outrossim, Gabardo (2002) lembra que o plano possuía três frentes principais: a
dimensão institucional-legal, que visava a instituição de marco constitucional e
infraconstitucional apto a garantir juridicidade à reforma; a dimensão cultural, no sentido de
promover a mudança da mentalidade dos agentes públicos para uma cultura gerencial; e a
dimensão de gestão, caracterizada pela introdução de instrumentos gerenciais, como
programas de qualidade e de aferição de desempenho, além da normatização de novas
modalidades de entes descentralizados, como as agências executivas e as organizações
sociais.
Santos (2004) salienta que a partir da dimensão institucional-legal supramencionada
foi desenvolvida a Emenda Constitucional nº 19 de 1998, que definiu a eficiência como
princípio explícito da administração pública e o instituto da avaliação de desempenho do
servidor público, inserindo no art. 41 da constituição, em seu § 1º, inciso III, a necessidade de
“procedimento de avaliação periódica de desempenho” (BRASIL, 1988), e em seu § 4º como
condição para a aquisição da estabilidade a obrigatoriedade da “avaliação especial de
desempenho por comissão instituída para essa finalidade” (BRASIL, 1988). Além de prever a
obrigatoriedade e a periodicidade da avaliação de desempenho, o art. 41 institui a perda do
cargo, mediante procedimento de avaliação periódica, por insuficiência de desempenho, na
forma de Lei Complementar, assegurada ampla defesa.
Desse modo, percebe-se na legislação vigente do texto constitucional e do Regimento
Jurídico do Servidor Público Civil da União que a avaliação de desempenho do servidor
público deve ser feita com base nos critérios propostos na Lei nº 8112/1990 supracitados, não
só no momento do estágio probatório, mas de modo periódico até o fim da carreira no serviço
público, tendo sempre como objetivo o princípio da eficiência e da eficácia no cumprimento
das atividades.
2.1.2 Conceitos de avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é conceituada segundo Chiavenato (2006, p. 259) como
“uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial
desenvolvimento futuro”. Este conceito se assemelha ao apresentado por Beraldo e Bergamini
(1988) do British Institute of Management, em sua publicação Merit Rating: “a avaliação de
desempenho é conceituada como uma apreciação sistemática de um subordinado, segundo um
23
trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução desse trabalho”.
Ainda segundo os autores a avaliação de desempenho “constitui-se, portanto, no veículo da
estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do
potencial humano de toda a empresa” (Id., 1988).
Pontes (1999) preconiza que a avaliação de desempenho é um método:
Administração de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer
um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela
organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos (PONTES,1999, p.24). 
De modo similar, a Escola Nacional de Administração Pública (2000, p. 71) conceitua
que a avaliação de desempenho representa um “conjunto de normas e procedimentos que
possibilita o diagnóstico e a gestão de desempenho, fornecendo informações para outros
sistemas de administração de pessoas”. Já Oliveira-Castro (1994) conceitua a avaliação de
desempenho como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organizações
para aferir o nível de produtividade de seus trabalhadores.
Perazzolo (2008, p. 38) acredita que a avaliação de desempenho “verifica se o
colaborador possui ou não as competências técnicas necessárias para exercer a função,
apresentando os pontos fortes e os aspectos de melhoria”. Já para Marras (2000, p.174) “a
Avaliação de Desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento dos
empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível
de CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)”. 
Outros autores como DeNisi (2000), citado por Odelius e Santos (2006), acreditam
que a avaliação de desempenho se refere ao sistema pelo qual é atribuído um escore para
indicar o nível de desempenho de determinada pessoa ou grupo. Assim também como Lotta
(2002, p. 3), que conceitua a avaliação de desempenho como “um mecanismo que busca
conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma
comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos”. Estes
últimos se assemelham à vertente seguida na análise deste trabalho, trazendo embasamento
para avaliação de desempenho com base em indicadores.
24
2.1.3 Métodos de avaliação de desempenho
A literatura elenca vários métodos de avaliação de desempenho que são utilizados nas
organizações públicas e privadas, conforme vemos no Quadro 2, elaborado por Oliveira
(2019).
Quadro 2 - Métodos clássicos de avaliação de desempenho.
Métodos Características
Autoavaliação
O profissional realiza sua própria avaliação com base em critérios definidos
anteriormente, porém, esse método de avaliação, apesar da participação posterior e
direta da chefia, por meio de discussão dos resultados, tende a ser um método
fragilizado, pois, para tal, é necessário que o avaliado tenha maturidade profissional e
autoconhecimento.
Escalas gráficas
de classificação
Método amplamente utilizado nas empresas, pois conta com indicadores definidos
previamente, utilizando fatores como desempenho na função, produção, cooperação,
conhecimento do trabalho etc. Porém, esse método foca somente em comportamentos
passados, tornando-se inflexível, escolhe fatores de forma subjetiva e o líder
desempenha o papel de juiz.
Escolha e
distribuição
forçada
Consiste na avaliação dos funcionários, por meio de um conjunto de frases descritivas,
previamente estipuladas. Apesar de esse método buscar minimizar a subjetividade do
processo de avaliação, não ajuda a alcançar os resultados da empresa e pode acarretar
um quadro de desmotivação ou improdutividade.
Incidentes críticos
O método traz o enfoque em comportamentos que representam desempenhos normais,
muito positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados a melhorar, ou muito
negativos (fracassos),que devem ser corrigidos por intermédio de orientação contínua.
Não se preocupa em avaliar as situações corriqueiras, no entanto, para haver sucesso na
sua utilização, além da necessidade de sensatez por parte da liderança na resolução dos
comportamentos negativos, que não pode ser confundido com a personalidade do
avaliado. Faz-se necessária anotação constante dos fatos.
Frases descritivas
Trata-se de uma avaliação por meio de comportamentos descritos como ideais ou
negativos, previamente estipulados. Na aplicação desse método pode surgir a
subjetividade, o efeito halo (quando existe simpatia ou antipatia pelo avaliado) causando
distorção na avaliação.
Pesquisa de
campo
Consiste na realização de reuniões entre um profissional técnico da área de gestão de
pessoas com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados,
considerando-se tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método
possibilita um diagnóstico padronizado do desempenho, sendo o que melhor atenua a
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o
líder, e o desenvolvimento profissional de cada um.
25
Avaliação por
objetivos ou
resultados
É um modelo mais contemporâneo de avaliação que focaliza a comparação entre os
resultados previstos e realizados. É um método prático e objetivo, mas a descrição das
atividades do cargo deve ser clara e atualizada de acordo com a importância de cada
atividade, com ênfase nas principais responsabilidades do cargo. Com os objetivos
definidos há melhoria no aumento da produtividade, na qualidade dos produtos e
serviços. Algumas desvantagens desse método existem quando há dificuldade em definir
os objetivos, a incompatibilidade dos objetivos com o potencial do funcionário,
definição e imposição de objetivos pela chefia, inibição da inovação.
Avaliação de
desempenho por
Competências
Método utilizado na administração pública federal e que se ancora no Decreto
9.991/2019. Neste modelo as Competências Individuais devem ser estabelecidas com
base nas Competências Organizacionais, acontecendo assim a confrontação entre ambas
para avaliar se são compatíveis ou não.
Fonte: Oliveira (2019, p. 27-28) adaptado a partir de Pontes (2010), ENAP (2000), Dutra (2001) e Benetti et al. 
(2007).
Além destes métodos elencados pela autora existem outros citados pela literatura
como o método de comparação binária explicitado por Pontes (2005), segundo o qual dois
indivíduos de uma mesma equipe são avaliados a partir de comparações com uma tabela de
dupla entrada; o método de avaliação 90º, “o qual caracteriza-se pela avaliação direta do
desempenho pelo superior imediato na hierarquia funcional”, conforme explica Moreira
(2020, p. 29); o método de avaliação 180º, conforme cita Stank (2010, p. 30) “o chefe avalia
os subordinados diretos e indiretos e estes se auto-avaliam”; e o método de avaliação 360º,
conforme conceituado por Branco (2011, p. 23):
 
[...] neste modelo o avaliado tem seu desempenho analisado não somente pelo
superior hierárquico, mas também por aqueles que interagem com o mesmo em seu
ambiente de trabalho, podendo ser desde um colega ou uma auto-avaliação, até um
cliente. Dessa forma a avaliação 360 graus visa enriquecer o nível de informações
angariadas pelo processo. (BRANCO, 2011, p. 23).
Em relação aos métodos conceituados de avaliação 90º, 180º e 360º destaca-se as
vantagens e desvantagens relacionadas no Quadro 3.
26
Quadro 3 - Vantagens e desvantagens dos modelos de avaliação de desempenho 90º, 180º e 
360º.
Vantagens Desvantagens
Avaliação de
desempenho 90º
Modelo mais tradicional de avaliação de
desempenho;
Modelo simples;
Facilidade de ser implantado.
Gera um clima de ansiedade e
insegurança;
Processo fechado e sem transparência,
inacessível aos avaliados;
Estratégia unilateral;
Falta de acesso dos avaliados aos
indicadores de desempenho constantes
nos formulários;
Autoritarismo por parte dos avaliadores
na condução do processo de avaliação;
Ocorrência muitas vezes de parcialidade
na avaliação;
Injustiças por parte das chefias nas
avaliações.
Avaliação de
desempenho 180º
Modelo tradicional de avaliação de desempenho;
Promove o autoconhecimento do avaliado;
Dá insumos para o gestor realizar sua própria
avaliação.
Usa apenas a chefia como fonte de
avaliação;
Comprometimento muito grande do
gestor porque este assume muitas
funções simultâneas.
Assim como o modelo de 90º também
pode haver ocorrência de parcialidade
na avaliação pelo fato do gestor ter
controle e responsabilidade sobre quase
todo o processo de avaliação;
Do mesmo modo que no modelo de 90º
pode haver injustiças por parte das
chefias nas avaliações, pelo fato das
chefias terem controle e
responsabilidade sobre quase todo o
processo de avaliação.
Avaliação de
desempenho 360º
O sistema é mais compreensivo e as avaliações
provêm de múltiplas perspectivas;
A qualidade da informação é melhor;
Complementa as iniciativas da qualidade total;
Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito
de equipe;
Como a retroação vem de vários avaliadores,
pode haver preconceitos e prejuízos;
A retroação fornecida pelo entorno permite o
autodesenvolvimento do avaliado;
Viabiliza a construção de um plano individual de
desenvolvimento para o avaliado.
O sistema é administrativamente
complexo para combinar todas as
avaliações;
A retroação pode intimidar e provocar
ressentimentos no avaliado;
Pode envolver avaliações conflitivas
emitidas sob diferentes pontos de vista;
O sistema requer treinamento dos
avaliadores para funcionar bem;
As pessoas podem fazer conluio ou jogo
para dar avaliação inválida para as
outras;
Posição sensível/vulnerável do
avaliado, que recebe opiniões de vários
avaliadores e, portanto, precisa ter
mente aberta/receptiva.
Fonte: Gramigna (2002), Loureiro (2010), Reis (2016), Xavier (2018), Marins (2019), Chiavenato (2014), 
Caetano (1996) e (2008).
Todos os métodos citados acima ainda podem ser mesclados e combinados entre si, o
que Pontes (1999) e Chiavenato (2006) chamam de Métodos mistos ou combinados. Esta
27
combinação faz com que as necessidades personalizadas de cada organização sejam atendidas
conforme cada caso.
Segundo Viegas (2017) que cita Borges-Andrade e Magalhães (2001), no contexto da
Administração Pública Federal, a avaliação de desempenho é feita através de um conjunto de
avaliações diferentes: Auto avaliação, servidor avaliando a si próprio; Hétero avaliação,
chefia imediata avaliando o servidor; Avaliação feita pelos pares (equipe), colegas de equipe
avaliando o servidor; e a Avaliação feita pelos subordinados, chefia sendo avaliada pelos
subordinados.
Tal ideia é corroborada pelo Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho da
Secretaria de Gestão Pública (2013, p. 15), o qual aponta que “No modelo adotado pela
administração pública federal, o servidor é avaliado não apenas pelo seu superior hierárquico,
mas também por outros sujeitos que interagem com ele no seu ambiente de trabalho, como
colegas de equipe, subordinados e por ele próprio (autoavaliação)”. No mesmo sentido,
Moura et al. (2015) também argumentam que a Lei nº 11.091/05, que dispõe sobre a
estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos Federais em
Educação, regulamentada pelo Decreto nº 5824/06, propõe as seguintes etapas de
implementação de programas de avaliação de desempenho: autoavaliação e avaliação dos
servidores pelas chefias; avaliação dos chefes pelos seus colaboradores; avaliação da equipe
de trabalho e usuários. 
Para Moura et al. (2015) as etapas elencadas configuram esta avaliação de
desempenho como uma Avaliação de Desempenho 360º ou Múltiplas Fontes, onde o avaliado
é analisado atravésde várias fontes diferentes.
2.1.4 Objetivos da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem como seu principal objetivo o crescimento e o
desenvolvimento da organização como um todo, conforme explicita DeNisi (2000). Desse
modo, a avaliação de cada funcionário deve fornecer informações que proporcionem à
organização a possibilidade de traçar estratégias futuras destinadas ao aperfeiçoamento dos
funcionários e da instituição, conforme preconizam Marras (2000) e Dewes, Palma e Stein
(2000). 
Alguns autores definem objetivos fundamentais para a avaliação de desempenho como
Chiavenato (1995, p. 267): 
28
1 - permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua
plena aplicação; 
2 - permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da
organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente,
dependendo, obviamente, da forma de administração; 
e 3 - fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a
todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos
organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. (CHIAVENATO, 1995, p.
267).
Bem como Perazzolo (2008, p. 36): 
 Ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe;
 Desenvolver a visão sistêmica da organização;
 Buscar eficiência na comunicação interna;
 Melhorar a performance (desempenho);
 Manter a motivação e o compromisso;
 Analisar o desenvolvimento;
 Identificar necessidades de treinamento; 
 Estimular o aperfeiçoamento;
 Comemorar êxitos e aprender com os erros;
 Compreender os desejos de crescimento profissional na empresa;
 Avaliar o potencial e obter o máximo de produtividade de cada colaborador.
(PERAZOLLO, 2008, p. 36)
Estes objetivos fundamentais elencados pelos autores corroboram com a noção de
relação intrínseca entre as metas da organização e dos funcionários, denotando que a
avaliação de desempenho dos funcionários de uma organização pode representar o retrato do
seu estado presente.
Alves (2012) que cita Pires e Souza (2008) lembra que na iniciativa privada a
avaliação de desempenho obedece aos objetivos institucionais que são definidos na missão e
visão da organização, porém no âmbito público esses objetivos são prescritos na Lei e por isso
são muito estritamente definidos.
No Regime Jurídico Único da Lei nº 8112/1990 são elencados alguns critérios de
avaliação: assiduidade, produtividade, responsabilidade, capacidade de iniciativa e disciplina.
Estes critérios por serem disciplinados em lei não possuem, portanto, natureza discricionária,
devendo ser seguidos de forma obrigatória e compulsória tanto na avaliação de desempenho
especial, quando o servidor adquire a estabilidade, como também na avaliação de desempenho
periódica, quando o servidor já adquiriu a estabilidade, sob pena de perda do cargo. 
Segundo Araújo (2005) o objetivo dessa ferramenta no serviço público é avaliar
periodicamente, por critérios técnicos e supostamente objetivos, as condições de aptidão,
29
desenvolvimento funcional e a eficiência dos serviços realizados pelo servidor. Deste modo,
percebe-se que o objetivo da avaliação de desempenho é avaliar estes critérios com precisão e
afinco, verificando não só se o servidor está exercendo devidamente suas atribuições técnicas
como também atendendo às necessidades da sociedade, objetivo fim do estado.
2.1.5 Sistema de avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho ocorre a partir de um sistema complexo, que envolve os
conceitos já vistos anteriormente, segundo a ENAP (2000, p. 8) os Sistemas de Avaliação de
Desempenho (SADs)
[...] podem ser considerados como conjunto de normas e procedimentos que
possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho, fornecendo informações para
outros sistemas de administração de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas
de incentivos ao desempenho satisfatório (promoções, ascensões funcionais e
desenvolvimento de carreira), movimentação e alocação de pessoal, entre outros.
(ENAP, 2000, p. 8)
Este conceito, inclusive, é o mesmo apresentado pela Escola para Avaliação de
Desempenho. Para ENAP (2000) a implementação de um Sistema de Avaliação de
Desempenho individual é um tarefa que exige alguns cuidados inclusive da própria
interpretação do conceito de desempenho que pode variar de acordo com os diversos
entendimentos, desse modo, faz-se necessário ter clareza quanto ao conceito de desempenho e
perceber quais os fatores que o afetam como: contexto extraorganizacional, aquele externo à
organização; características organizacionais, ou internas à organização; ambiente de tarefas,
ou ambiente do grupo funcional do trabalhador e suas características pessoais. 
O SAD possui objetivos múltiplos, conforme cita a ENAP (2000), que se alinham aos
objetivos da avaliação de desempenho vistos anteriormente e fornecem subsídio constante às
decisões administrativas relativas à administração de pessoas e ao desenvolvimento de
pessoal. 
Segundo a ENAP (2000, p. 15) “algumas organizações explicitam e destacam o
caráter de diagnóstico do SAD, de fornecimento de informações para a organização do
trabalho, e a melhoria de condições relacionadas ao mesmo, visando assegurar o desempenho
e o alcance de resultados”, desse modo, pode-se afirmar que o SAD tem papel fundamental
para as organizações, sendo a elaboração de um sistema de avaliação de desempenho
determinante para o desenvolvimento da organização e de seus colaboradores.
30
2.1.6 Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho funcionam como métricas para a avaliação de
desempenho. Segundo Francischini e Francischini (2017, p. 6):
Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostram o estado de uma
operação, processo ou sistema. Desempenho é a comparação do que foi realizado
pela operação em relação a uma expectativa do cliente ou objetivo do gestor.
Portanto, indicadores de desempenho são medidas que mostram a comparação do
que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou objetivo.
(FRANCISCHINI, FRANCISCHINI, 2017)
Para Francischini e Francischini (2017), Key Performance Indicator (KPI) ou
indicador-chave de desempenho, tradução mais utilizada em português, devem ser entre o
número total de cinco a nove, proporcionando assim um monitoramento focado do gestor
naqueles indicadores que realmente sejam relevantes.
Francischini e Francischini (2017, p. 8) apontam que a construção desses KPI’s deve
seguir determinados passos:
Figura 1 - Passos para construção de KPI’s.
Fonte: Francischini e Francischini (2017, p. 8)
31
Desse modo, compreendendo a sistemática de construção de KPI’s é possível traçar
paralelos com a legislação vigente, percebendo que a partir da Emenda Constitucional nº 19,
de 1998 que definiu a eficiência como princípio explícito da administração pública a
avaliação de desempenho começou a ser periódica a partir dos critérios de produtividade,
assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidade previstos na Lei nº
8112/1990. 
Nesse sentido, podemos interpretar que, neste caso, o objetivo principal do gestor pode
ser resumido a partir do princípio da eficiência, tendo como Critérios Relevantes de
Interpretação os critérios de avaliação de desempenho supramencionados, os quais irão
contribuir na construção dos KPI’s mais à frente nesta pesquisa.
2.1.7 Dashboard
O Dashboard é um painel que mostra dados coletados a partir de indicadores. Para
Francischini e Francischini (2017, p. 14) dashboard pode ser conceituado como um 
[...] painel de instrumentos, é um conjunto de gráficos e diagramas que fornecem
uma visão geral das informaçõese métricas mais importantes. Permitem o
monitoramento simultâneo de várias métricas para que se possa verificar
rapidamente o comportamento dos indicadores ou analisar correlações entre
diferentes relatórios.
Estes painéis podem ser utilizados para mostrar os diversos dados coletados, fazendo o
uso de gráficos e diagramas. Segundo Francischini e Francischini (2017, p. 14-18) podem ser
utilizados para a demonstração dos dados os tipos de representação gráfica descritos no
Quadro 4.
Quadro 4 - Tipos e características de representações gráficas.
Tipos de representação gráfica Características
Séries temporais em gráficos de linha
Gráficos que tenham a variável tempo na abscissa (eixo x) são
definidos como séries temporais. É um dos gráficos mais
utilizados em dashboards dada a facilidade do gestor em obter
informações sobre o comportamento histórico do indicador.
Geralmente, as evoluções do valor real e da meta a ser alcançada
pelo indicador são mostradas por linhas.
Séries temporais em gráficos de barras Menos utilizados do que os gráficos de linha, eles têm a
vantagem de evidenciar a evolução dos valores reais.
32
Gráfico de pizza Utilizado para mostrar a composição relativa ou porcentual de
uma variável analisada.
Gráfico de barra acumulado
Também utilizado para mostrar a composição de uma variável
mas com a vantagem de mostrar, simultaneamente, uma
evolução histórica da variável analisada ou comparar com itens
similares. Tem a desvantagem de que a acuracidade visual fica
prejudicada quando há muitos componentes.
Gráfico de barra acumulado 100%
Utilizado para mostrar a evolução porcentual dos componentes
de uma variável ou a comparação porcentual dos componentes
de dois itens analisados. Não fornece informações sobre os
valores absolutos dos componentes nem do valor total da
variável analisada.
Gráfico Radar
Gráfico de fácil visualização comparativa utilizado para
avaliação simultânea de diversas variáveis, permite identificar
aquelas que têm desempenho não adequado. Cada um dos eixos
tem a origem no ponto central do gráfico e unidades de medida
uniformes em cada um deles.
Gráfico de farol
Gráfico que permite a visualização por código de cores do
estado de uma variável em relação a valores pré-determinados.
A cor verde é geralmente utilizada para indicar que a variável
apresenta um valor atual adequado em relação a um valor limite
crítico preestabelecido; a cor amarela sugere atenção dado que o
valor atual da variável está próximo do valor limite crítico; e a
cor vermelha indica que o valor atual da variável ultrapassa o
valor limite crítico e necessita de uma ação corretiva imediata.
Pode-se utilizar ícones de faces conforme a adequação explicada
acima.
Gráfico de velocímetro
Permite a união da visualização analógica do valor atual de uma
variável em relação ao valor limite crítico preestabelecido com a
informação por código de cores da condição dessa variável.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Francischini e Francischini (2017, p. 14-18).
Neste trabalho, após o desenvolvimento dos indicadores, busca-se apresentar um
modelo de dashboard que auxilie os gestores na visualização dos dados e indicadores
propostos.
2.2 O TELETRABALHO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASILEIRO E A AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
Embora o assunto do teletrabalho tenha entrado na pauta recente de discussões do
poder público, devido à pandemia de Covid-19, as primeiras iniciativas desse modo de
33
trabalho no Brasil surgiram em meados de 2005 com um projeto-piloto do Serviço Federal de
Processamento de Dados (SERPRO) (PASCHOAL; VILLARINHO, 2016).
Depois da primeira iniciativa, outros órgãos aderiram à ideia. Em 2009, o Tribunal de
Contas da União (TCU) publicou uma portaria que regulamentava a realização de trabalho
fora da instituição, entretanto, naquela época, a Portaria nº 139 propunha que o trabalho
ocorresse, a princípio, por até um ano, a título de experiência-piloto. Em 2010, com a
finalização do prazo, foi publicada a Portaria nº 99 que incorporava o trabalho remoto às
práticas do TCU:
Art. 1º A realização de trabalho do Tribunal fora de suas dependências fica
incorporada às práticas institucionais de gestão de pessoas, com a manutenção das
regras e dos procedimentos estabelecidos na Portaria-TCU nº 139, de 9 de março de
2009, observada a legislação vigente (BRASIL, 2010).
Segundo Toledo (2020) e Castro et al. (2020) nos anos seguintes foi a vez de outros
órgãos públicos aderirem à implantação do teletrabalho. Em 2011, a Advocacia-Geral da
União (AGU); em 2012, a Receita Federal e o Tribunal Superior do Trabalho (TST); em
2015, a Controladoria-Geral da União (CGU); e em 2016, o Tribunal de Justiça do Estado do
Rio de Janeiro (TJRJ).
Toledo (2020, p. 31) cita que:
Atualmente, já são 14 órgãos públicos federais com experiência de trabalho remoto,
e do que se tem notícia, são todas exitosas, resultando em economia de gastos, com a
redução de espaços das instalações físicas e aumento de produtividade por parte dos
servidores, em contrapartida ao ganho da qualidade de vida. (TOLEDO, 2020, p. 31)
Embora a adesão dos órgãos ao teletrabalho fosse um fenômeno progressivo, na
pandemia pela Covid-19, houve um crescimento exponencial dessas adesões, o que fez com
que o governo publicasse a IN nº 65, de 30 de julho de 2020, que estabelece orientações,
critérios e procedimentos gerais a serem observados pelos órgãos e entidades integrantes do
Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC relativos à implementação de
Programa de Gestão com o intuito de regulamentar o trabalho remoto na pandemia.
A IN nº 65 conceitua em seu Art. 3,º Inciso VII, o teletrabalho como: 
[...] modalidade de trabalho em que o cumprimento da jornada regular pelo
participante pode ser realizado fora das dependências físicas do órgão, em regime de
execução parcial ou integral, de forma remota e com a utilização de recursos
tecnológicos, para a execução de atividades que sejam passíveis de controle e que
possuam metas, prazos e entregas previamente definidos e, ainda, que não
34
configurem trabalho externo, dispensado do controle de frequência, nos termos desta
Instrução Normativa. (BRASIL, 2020)
Outro ponto importante da IN é a limitação do teletrabalho em seu art. 5, § 2º, que
determina que ele não poderá:
I - abranger atividades cuja natureza exija a presença física do participante na
unidade ou que sejam desenvolvidas por meio de trabalho externo; e
II - reduzir a capacidade de atendimento de setores que atendam ao público interno e
externo. (BRASIL, 2020)
Além disso, a normativa cita seus objetivos com o programa de gestão em seu art. 6º:
I - promover a gestão da produtividade e da qualidade das entregas dos
participantes;
II - contribuir com a redução de custos no poder público;
III - atrair e manter novos talentos;
IV - contribuir para a motivação e o comprometimento dos participantes com os
objetivos da Instituição;
V - estimular o desenvolvimento do trabalho criativo, da inovação e da cultura de
governo digital;
VI - melhorar a qualidade de vida dos participantes;
VII - gerar e implementar mecanismos de avaliação e alocação de recursos; e
VIII - promover a cultura orientada a resultados, com foco no incremento da
eficiência e da efetividade dos serviços prestados à sociedade. (BRASIL, 2020)
Nesse sentido, é importante perceber que a legislação objetiva trazer diversos
benefícios com o teletrabalho, como a economia de recursos e a qualidade de vida dos
servidores. Entretanto, vale lembrar que a expansão dele no serviço público brasileiro vem
acompanhada de novas questões. Toledo (2020) argumenta que uma dificuldade a ser
superada no trabalho remoto é a capacidade dos chefes em gerenciaras equipes à distância,
estabelecer metas e cobrá-las, para a autora tal feito não se configurava como tarefa fácil no
ambiente presencial e agora se torna realmente um desafio. 
Desse modo, é possível vislumbrar que esse modelo de trabalho não se configura
como os demais já ajustados à realidade cotidiana presencial, fazendo assim surgir novas
necessidades, com a sua implantação, tais como a de construção de métodos e ferramentas
capazes de gerenciar servidores à distância, conduzi-los ao alcance de metas estabelecidas e
avaliar seus respectivos desempenhos à distância, sendo esta última, objeto de estudo deste
trabalho.
35
2.3 SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES
O Sistema Eletrônico de Informações (SEI), é uma ferramenta de gestão de processos
e documentos arquivísticos eletrônicos que foi desenvolvida pelo Tribunal Regional Federal
da 4ª Região (TRF4) e está em funcionamento desde 2009. Segundo o Manual do SEI! (2015)
o sistema é um produto do projeto de Processo Eletrônico Nacional (PEN), uma iniciativa
conjunta de órgãos e entidades de diversas esferas do poder público coordenado pelo antigo
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), atual, Ministério da Economia
que tem como objetivo construir uma infraestrutura pública para os processos e documentos
administrativos eletrônicos.
Desde o período de seu surgimento diversos órgãos do poder público vêm aderindo à
utilização do sistema, que “possibilita melhorias no desempenho dos processos da
administração pública, com ganhos em agilidade, produtividade, transparência e satisfação do
público usuário e redução de custos”, conforme aponta o Manual do SEI! (2015, p. 9).
De acordo com dados do site do TRF4 “cada órgão público que passa a usar o SEI
economiza cerca de R$ 20 milhões em dinheiro público somente na aquisição e manutenção
do sistema, já que este é o custo de um programa similar oferecido no mercado”, salienta-se
que pelo software ser livre diferentemente de outros no mercado, o poder público não tem os
custos acima mencionados. 
Além da economia com o software, o site mostra dados da prefeitura de São Paulo, a
maior da América Latina, que estima que sua economia anual com o uso do SEI, somente em
material de escritório, é de cerca de R$ 3 milhões. O Manual do SEI! (2015, p. 9) cita,
inclusive, esta como uma de suas principais características “a libertação do papel como
suporte físico para documentos institucionais e o compartilhamento do conhecimento com
atualização e comunicação de novos eventos em tempo real”.
Outras funções elencadas pelo Manual do SEI! (2015, p. 9) são: 
[...] a produção, edição, assinatura e trâmite de documentos dentro do próprio
sistema, proporcionando a virtualização de processos e documentos, permitindo
atuação simultânea de várias unidades ao mesmo tempo em um mesmo processo,
ainda que distantes fisicamente, reduzindo o tempo de realização das atividades.
(SEI, 2015, p. 9)
O Procedimento Operacional Padrão (POP) do SEI elenca cerca de 52 funções do
sistema eletrônico, conforme disposto no Quadro 5:
36
Quadro 5 - Funcionalidades do SEI.
Funcionalidades do SEI
1. Acessar o SEI 14. Duplicar processo 27. Cancelar documento
40. Excluir grupo em
Acompanhamento Especial
2. Receber processo 15. Enviar processo
28. Incluir documento
em múltiplos processos
41. Criar e disponibilizar a
Base de Conhecimento
3. Atribuir processo 16. Concluir processo 29. Imprimir documento
42. Alterar a Base de
Conhecimento
4. Inserir Anotação
17. Inserir ponto de
controle
30. Dar ciência 43. Executar pesquisa
5. Iniciar processo
18. Gerenciar ponto de
controle
31. Encaminhar
documento para
assinatura em outra
Unidade
44. Reabrir processo
6. Excluir processo
19. Criar documento
interno
32. Assinar documento
encaminhado por outra
Unidade
45. Exportar documentos
do processo em formato
PDF
7. Relacionar processo
20. Editar documento
interno
33. Encaminhar processo
para consulta de outra
Unidade
46. Exportar documentos
do processo em formato
ZIP
8. Remover
relacionamento
21. Gerar versão do
documento
34. Visualizar minutas e
documentos por meio de
Blocos de Reunião
47. Estatística dos
processos
9. Iniciar processo
relacionado
22. Assinar documento
interno
35. Incluir processos em
um Bloco Interno
48. Enviar e-mail
utilizando o SEI
10. Anexar processo 23. Criar texto padrão
36. Visualizar processos
em um Bloco Interno
49. Criar grupo de e-mail
11. Abrir processo
anexado
24. Criar, consultar,
alterar e excluir modelo
de documento
37. Verificar o histórico
do processo
50. Permitir visualização
de processo por usuário
externo
12. Sobrestar processo
25. Incluir documento
externo
38. Incluir processo em
Acompanhamento
Especial
51. Cadastrar usuário
externo para assinatura em
documento interno
13. Remover
sobrestamento
26. Excluir documento
do processo
39. Alterar grupo em
Acompanhamento
Especial
52. Solicitar assinatura de
usuário externo em
documento interno
Fonte: Elaborado pela autora a partir do POP do SEI.
O Manual do SEI! (2015, p. 9-10) destaca, além das funções citadas, outras facilidades
do sistema: 
a. Portabilidade: 100% Web e pode ser acessado por meio dos principais
navegadores do mercado: Internet Explorer, Firefox e Google Chrome.
37
b. Acesso remoto: em razão da portabilidade já mencionada, pode ser acessado
remotamente por diversos tipos de equipamentos, como microcomputadores,
notebooks, tablets e smartphones de vários sistemas operacionais (Windows, Linux,
IOS da Apple e Android do Google). Isso possibilita que os usuários trabalhem a
distância. 
c. Acesso de usuários externos: gerencia o acesso de usuários externos aos
expedientes administrativos que lhes digam respeito, permitindo que tomem
conhecimento do teor do processo e, por exemplo, assinem remotamente contratos e
outros tipos de documentos. 
d. Controle de nível de acesso: gerencia a criação e o trâmite de processos e
documentos restritos e sigilosos, conferindo o acesso somente às unidades
envolvidas ou a usuários específicos. 
e. Tramitação em múltiplas unidades: incorpora novo conceito de processo
eletrônico, que rompe com a tradicional tramitação linear, inerente à limitação física
do papel. Desse modo, várias unidades podem ser demandadas simultaneamente a
tomar providências e manifestar-se no mesmo expediente administrativo, sempre
que os atos sejam autônomos entre si. 
f. Funcionalidades específicas: controle de prazos, ouvidoria, estatísticas da unidade,
tempo do processo, base de conhecimento, pesquisa em todo teor, acompanhamento
especial, modelos de documentos, textos padrão, sobrestamento de processos,
assinatura em bloco, organização de processos em bloco, acesso externo, entre
outros. 
g. Sistema intuitivo: estruturado com boa navegabilidade e usabilidade. (SEI, 2015,
p. 10)
O sistema possui também como principais funções a gestão por processo e por
desempenho, disponibilizando inclusive relatórios de Estatísticas da Unidade e Desempenho
de Processos. Os relatórios possibilitam medições de desempenho através da mensuração do
tempo médio de cada tipo de processo no órgão e o tempo médio de tramitação do tipo de
processo em cada unidade. 
Desse modo, é possível perceber que o sistema já se configura como uma ferramenta
de avaliação de desempenho das atividades processuais, porém das unidades e setores de
trabalho e não dos servidores de forma individual, sendo necessário, para esta finalidade, a
adaptação de algumas funções do sistema, objeto desta pesquisa.
2.4 CONTRIBUIÇÕES DA LITERATURA EMPÍRICA
A partir do protocolo disponível no Apêndice A foi feita uma pesquisa aplicada de
modo a buscar na literatura empírica trabalhos que pudessem colaborar com a discussão
proposta, ao todo foram selecionados quatro trabalhos: duas dissertações edois trabalhos de
conclusão de curso, conforme detalhado no Quadro 6:
38
Quadro 6 - Síntese dos estudos selecionados.
ID
Tipo / Título / Autor/
Ano
Objetivos
Estratégia
metodológica
Principais resultados e
conclusões
1
Dissertação /
Proposição de Política
e Programa
Organizacionais de
Envolvimento com o
Trabalho e Avaliação
de Desempenho para
Servidores Públicos
em Regime de
Teletrabalho. /
Cleidson da Silva
Barbosa / 2020.
Propor uma política e
um programa
organizacional de
envolvimento com o
trabalho e avaliação
de desempenho para
servidores públicos
em regime de
teletrabalho.
Entrevistas individuais
semiestruturadas com
trabalhadores no
ambiente de teletrabalho
e presencial para
levantar suas
percepções e análises
estatísticas dos dados
coletados.
Os entrevistados de
maneira geral tiveram
uma visão positiva com
relação ao teletrabalho e
concordaram quanto a
avaliação de desempenho
ser um procedimento via
formulários com
atribuição de algum tipo
de pontuação, para
avaliar o servidor.
Através das entrevistas
também foi possível fazer
a triagem de quais
temáticas deveriam ser
contempladas na Política
e no Programa de
Envolvimento com o
Trabalho e Avaliação de
desempenho: adaptação e
fomento ao ambiente de
trabalho saudável,
atenção ao diálogo e à
comunicação
organizacional,
modernização e avanço
tecnológico, melhoria da
gestão do trabalho, gestão
efetiva do desempenho e
desenvolvimento do
trabalhador, valorização
profissional e
flexibilização do
trabalho.
2 Dissertação / A
utilização do Sistema
Eletrônico de
Analisar o Sistema
SEI, no contexto da
Inovação
A metodologia do
trabalho foi elaborada
através de pesquisas
Na pesquisa verificou-se
que 80% dos usuários
entrevistados, 70 pessoas,
39
Informações – SEI no
serviço público:
inovação tecnológica
para melhoria na
eficiência
administrativa e no
conhecimento
institucional. / Mary
Anne Muraski Nowak
/ 2018.
Tecnológica, como
ferramenta de
facilitação nos
serviços,
possibilitando avaliar
a sua funcionalidade,
desempenho,
benefícios e
problemas,
apresentando um
diagnóstico sobre os
resultados do sistema,
que possibilite sugerir
implementações de
melhorias.
direcionadas em
entrevistas, com entrega
de questionários aos
usuários do sistema SEI.
utilizam frequentemente
o sistema SEI,
considerando o mesmo
como sendo uma
ferramenta de tecnologia
aplicável e eficaz nas
rotinas de serviço. Os
pontos fortes do SEI
verificados na pesquisa
foram: transparência de
informações, facilidade
de acesso, fim dos casos
de extravio de processos
físicos, realização de
muitos processos
simultaneamente, boa
navegação, rapidez e às
vezes imediatismo na
construção e tramitação
de processos,
funcionamento em modo
online, acompanhamento
em qualquer tempo do
andamento de processos.
Já os pontos negativos
elencados foram:
dificuldade nos acessos
por problemas remotos,
na interpretação dos
ícones de opções, poucos
módulos e informações,
limitação em opções de
arquivos e protocolos,
rede de comunicação
instável, não é muito
intuitivo e o sistema de
buscas possui limitações
e erros no sistema. Como
sugestões de melhorias,
alguns usuários
registraram a necessidade
de tornar mais fácil a
navegação, melhorar a
ajuda no próprio sistema,
aplicando links de acesso
direto às Resoluções e
documentos citados, os
quais poderão estar
relacionados com o tipo
do processo em questão,
com a implementação do
auto preenchimento dos
40
formulários do sistema.
3 Trabalho de
Conclusão de Curso /
O processo de
implementação do
Projeto-Piloto de
teletrabalho no âmbito
do Ministério Público
Federal no Rio
Grande do Norte. /
Danielle Cristina
Mariz Lopes / 2019.
Analisar o processo
de implementação do
Projeto-Piloto de
Teletrabalho no
âmbito do Ministério
Público Federal no
Rio Grande do Norte.
Coleta de dados através
de pesquisas a sites de
organizações públicas
do estado do Rio
Grande do Norte (RN),
seleção das instituições
que adotam o modelo de
teletrabalho no âmbito
do RN, entrevistas
presenciais com os com
servidores dessas
instituições que fazem
parte dos setores
responsáveis pelo
teletrabalho e análise
dos dados coletados.
O projeto-piloto de
teletrabalho é facultativo
no que diz respeito à
adesão dos servidores.
Estes podem optar por
aderir contanto que sigam
alguns critérios definidos
pelo MPF. Obedecendo
aos critérios o servidor
solicita, mediante
preenchimento de
formulário, à chefia
imediata a participação
no projeto piloto de
teletrabalho, que por sua
vez, analisa o perfil do
solicitante caso considere
que o servidor esteja
apto, encaminha a
indicação via Plano de
Trabalho à Procuradora-
chefe, que autoriza ou
não a sua participação.
Ao ser aprovado e entrar
no regime de teletrabalho
o servidor começa a
executar atividades que
são designadas pelas
chefias imediatas no
sistema de informações
funcionais do órgão. A
partir do momento em
que uma atividade é
adicionada, a situação da
mesma encontra-se como
“Não Iniciada”, quando o
servidor começa a
executar, o status muda
para “Iniciada” e assim
que termina,
“Finalizada”. Já o campo
“Prazo” determina o
período para execução
dessa tarefa, o seu
preenchimento é opcional
e geralmente é utilizado
quando a chefia quer
atribuir datas diferentes
para as cada atividade, se
não for preenchido a data
41
que constará será a do
final da designação. Todo
o monitoramento e
controle das atividades
desenvolvidas pelos
servidores em designação
é feito pelas chefias
imediatas através do
módulo de teletrabalho
disponibilizado na
intranet do MPF.
4
Trabalho de
Conclusão de Curso /
É possível gerar
indicadores de
desempenho
utilizando o sistema
eletrônico de
informações? Um
estudo de caso na
Gestão do Trabalho
Remoto do Supremo
Tribunal Federal /
Rodrigo Lima da
Cunha / 2019.
Demonstrar, por meio
de um estudo de caso,
a possibilidade de se
gerar indicadores de
desempenho
utilizando o SEI.
Revisão bibliográfica
através de dados
documentais das
legislações, manuais do
SEI e Qliksense; e
entrevista
semiestruturada com um
dos três responsáveis
pela implementação da
solução de BI no STF
Com a grande adesão ao
teletrabalho por parte dos
servidores do STF
verificou-se a
necessidade de modificar
o processo de
acompanhamento dos
servidores no teletrabalho
feito através de processos
individuais no SEI onde
eram anexados todos os
documentos, despachos e
questionários relativos ao
funcionário desde o
pedido de adesão até o
desligamento dele do
trabalho remoto, os dados
contidos nesses processos
eram não estruturados e
faziam com que o comitê
do Trabalho Remoto
mensalmente abrisse cada
um dos processos para
coletar os dados de
produtividade de cada um
dos servidores e
preencher uma planilha
no Excel. A nova
proposta de
acompanhamento
consistiu em modificar o
documento de
preenchimento dos dados
por parte dos servidores
que antes se dava a partir
do preenchimento de
documentos com dados
não estruturados para
formulários com dados
estruturados que puderam
42
ser captados por uma
ferramenta de BI
Qliksense, sendo assim
possível construir um
Dashboard atualizado
diariamente, por rotina
automatizada e executada
às 5 da manhã com
informações referentes a
produtividade no trabalho
remoto extraídas de todos
os processos individuais
dos servidores.
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
A partir da pesquisa aplicada foi possível verificar que já existem discussões que
propõem sistemas de avaliação de desempenho no teletrabalho. No primeiro (BARBOSA,
2020) e no segundo (NOWAK, 2018) trabalhos selecionados foi verificada uma boa aceitação
do usoda ferramenta de gestão processual SEI por parte dos entrevistados. Outro dado
interessante levantado a partir da primeira pesquisa (BARBOSA, 2020) diz respeito ao
consenso de que poderia haver uma avaliação de desempenho de forma remota a partir de
formulários no sistema. Na segunda pesquisa (NOWAK, 2018) os usuários argumentam que
os formulários deveriam possuir algumas áreas de auto preenchimento pelo sistema com as
informações já possuídas em base.
Na terceira pesquisa (LOPES, 2019) foi possível verificar a avaliação de desempenho
em uma ferramenta de teletrabalho diferente do SEI, que é utilizada pelo Ministério Público
Federal, e apresenta a ideia de atribuições de atividades por parte da chefia a um servidor. A
atividade atribuída pode ter delimitação de prazo para o seu cumprimento a critério da chefia,
outro aspecto interessante diz respeito ao status da atividade que se modifica, conforme as
ações do servidor: não iniciada, iniciada e finalizada.
No último trabalho (CUNHA, 2019) vemos a ideia sugerida na primeira pesquisa
(BARBOSA, 2020) sendo posta em prática a partir da avaliação de desempenho em formato
remoto no SEI, com base no preenchimento de formulários por parte dos servidores que são
gerados no sistema pelas chefias. Os dados coletados foram transportados para a plataforma
de Business Intelligence (BI) Qliksense, onde foi possível desenhar indicadores de
desempenho e de produtividade de todos os servidores.
43
A análise dos trabalhos possibilitou vislumbrar que embora já existam projetos de
avaliação de desempenho no teletrabalho, estes não utilizam dados baseados naquilo que
realmente é produzido pelos servidores e sim em cima da avaliação que estes fazem junto à
chefia do seu trabalho, apresentando assim avaliações muito subjetivas daquilo que é feito,
fato este que pode comprometer na avaliação de desempenho, conforme visto anteriormente.
Nesse sentido, esta pesquisa se diferencia das demais como a de Cunha (2019), pois
pretende construir indicadores com base na extração de dados objetivos de desempenho das
tarefas que o servidor executa no sistema SEI, não propondo assim que essa construção de
indicadores seja feita com base nos dados de formulários de autoavaliação preenchidos pelos
servidores no SEI, o que poderia trazer subjetividade e falhas na avaliação de desempenho.
Outro ponto de diferenciação diz respeito à tabulação desses dados, pois na pesquisa
de Cunha (2019) esses dados foram transportados para um sistema de BI à parte, o Qliksense,
e nesta pesquisa se propõe que a construção do dashboard seja feita dentro do próprio sistema
SEI. Desse modo, esta pesquisa pretende trazer contribuições a lacunas encontradas na
literatura empírica.
44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este tópico trata dos procedimentos metodológicos que foram utilizados na construção
da pesquisa. No Quadro 7 é apresentada uma síntese da estratégia de pesquisa que mostra a
estrutura lógica de condução do processo de elaboração desta:
Quadro 7 - Síntese da estratégia da pesquisa.
Título
O Sistema Eletrônico de Informações (SEI) como ferramenta de avaliação de 
desempenho do servidor público federal no teletrabalho
Problema de pesquisa Como o Sistema Eletrônico de Informações (SEI) pode ser utilizado para 
avaliar o desempenho do servidor público federal em um contexto de trabalho 
remoto?
Objetivo geral
Analisar o Sistema Eletrônico de Informações (SEI) para utilização na avaliação de desempenho do Servidor
Público Federal.
Objetivos específicos Coleta de dados Análise de dados
Analisar abrangência e funcionalidades do 
SEI.
Pesquisa documental. Análise documental.
Definir indicadores de desempenho com base 
nos critérios de avaliação da 8.112/1990: 
assiduidade, disciplina, capacidade de 
iniciativa, produtividade e responsabilidade.
Pesquisa documental.
Pesquisa bibliográfica.
Análise documental.
Construção de 
indicadores.
Criar um modelo de dashboard de avaliação 
de desempenho do servidor público federal.
Pesquisa documental.
Pesquisa bibliográfica.
Análise documental.
Análise comparativa.
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
3.1 NATUREZA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A natureza da pesquisa se constitui como aplicada, pois conforme cita Prodanov e
Freitas (2013, p. 51) “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução
de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”. A abordagem se configura
como quantitativa, pois utiliza dados quantificáveis para a construção de indicadores.
Segundo Prodanov e Freitas (2013, p. 69) esse tipo de pesquisa
45
[...] considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e
de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão,
coeficiente de correlação, análise de regressão etc.). (PRODANOV, FREITAS,
2013, p. 69)
Entretanto, a pesquisa também possui abordagem qualitativa, pois propõe uma análise
documental descritiva do SEI, com detalhamento de suas funções a partir da observação da
pesquisadora, conforme explica Prodanov e Freitas (2013, p. 70) “A interpretação dos
fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Esta
não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas”.
A pesquisa se utilizou de procedimentos técnicos como pesquisa bibliográfica
desenvolvida, conforme conceitua Gil (2002, p. 44) “com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos” e documental conceituada pelo
autor (2002, p. 45) como aquela que “vale-se de materiais que não recebem ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da
pesquisa”.
Os procedimentos metodológicos utilizados buscaram atingir o objetivo descritivo da
pesquisa, mostrar como funciona o SEI, e o exploratório, que é expor como este software
pode ser utilizado para formular indicadores de avaliação de desempenho no teletrabalho.
3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO E PLANO DE COLETA DE DADOS
Essa pesquisa se aplica aos órgãos que utilizam o SEI e desenvolvem um trabalho
remoto e abrange os servidores públicos federais integrantes da União. Segundo dados do
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) (2019), em 2019 os servidores públicos
federais representavam 938,71 mil vínculos públicos, enquanto os estaduais representavam
3,45 milhões e 6,51 milhões de servidores municipais.
Explica-se que, embora em menor número, os servidores públicos federais possuem
uma legislação menos difusa que os demais servidores em outros níveis: estadual e municipal
e por isso foram escolhidos como recorte da pesquisa, tendo em vista também que sua
legislação pode se aplicar aos demais níveis e não o contrário.
Para obtenção dos dados foram feitas pesquisas bibliográficas de modo livre e
aplicado, como forma de embasar o conhecimento empírico, vislumbrado na execução da
46
pesquisa. Além disso, foi feita uma pesquisa documental com base na ferramenta de trabalho
SEI utilizada pela administração pública. 
A técnica de coleta desses dados se deu a partir da captura de imagem das telas
apresentadas pelo SEI durante o acesso de modo a sistematizar o funcionamento das
ferramentas que são abarcadas pelo sistema, como forma de proteção dos dados, os números
dos processos, os nomes dos servidores e os dados do setor específico dentro do qual foram
elaboradas as imagens foram alterados e foram omitidos os CPFs dos usuários apresentados
pelo sistema. As ferramentas utilizadas para alteração das imagens e elaboração do dashboard
foram: Microsoft Paint e LibreOffice Calc.
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
A partir dos dados coletados durante o acesso foi possível fazeruma análise
documental das tarefas dispostas no SEI. Em segundo momento, foi feita uma nova análise
documental a partir da conceituação dos critérios de avaliação de desempenho: produtividade,
capacidade de iniciativa, assiduidade, responsabilidade e disciplina. 
Essa conceituação serviu como base para o desenvolvimento dos indicadores de
desempenho que pudessem viabilizar uma avaliação quantitativa do desempenho do servidor.
Além disso, foi proposta também a validação qualitativa desses dados a partir de uma
comissão de servidores.
Após esse processo, foi feita uma nova análise documental dos dados produzidos de
modo a propor a exposição deles em um modelo de dashboard, possibilitando assim uma
análise comparativa dos dados obtidos a partir da avaliação de desempenho com base nos
indicadores. 
47
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este tópico do trabalho de pesquisa busca apresentar os resultados encontrados no
projeto de monografia desenvolvido, de forma alinhada aos objetivos propostos. A seguir
serão apresentados os tópicos de funcionalidades do SEI e critérios de avaliação de
desempenho na Lei nº 8112/1990, a partir dessas conceituações serão desenvolvidos os
tópicos de adaptações das funcionalidades com base na Lei nº 8112/1990, proposição de
indicadores de desempenho no SEI e do modelo de dashboard.
4.1 FUNCIONALIDADES DO SEI
Este tópico tem como objetivo mapear e apresentar as funcionalidades do SEI,
percebendo aquelas que podem ser realizadas pelo servidor no ambiente digital, sendo assim
possível, a partir delas, desenvolver indicadores de avaliação de desempenho em formato
remoto.
4.1.1 Tela de acesso ao sistema
O cadastro de um novo usuário no SEI é feito através da solicitação de algum usuário
que já tenha acesso ao sistema ou da própria chefia, que podem solicitar ao setor responsável
pela gestão do SEI da unidade, o ingresso do novo usuário. O acesso a tela inicial, de controle
de processos do SEI, se dá através do preenchimento do servidor com seu Cadastro de Pessoa
Física (CPF) na aba de usuário; de seu password, que é gerado no cadastro e enviado para o
seu e-mail, na aba de senha e da indicação de seu respectivo órgão de lotação na aba de órgão,
com a opção de lembrar seus dados para acessos posteriores sem a necessidade de digitá-los
novamente, conforme Figura 2:
48
Fonte: Elaborado pela autora a partir de captura de tela do SEI (2021).
4.1.2 Tela “Controle de Processos”
Ao acessar o sistema o usuário entra na tela de controle de processos do SEI, conforme
Figura 3, onde pode verificar suas principais funcionalidades resumidas em três abas
principais: a barra de ferramentas, o menu principal e controle de processos onde o usuário
consegue visualizar a árvore de processos recebidos, ao lado esquerdo, e gerados pela
respectiva unidade, ao lado direito.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
49
Nesta tela, na parte superior, é possível visualizar a barra de ferramentas no topo da
página em azul, conforme Figura 4:
Figura 4 - Barra de ferramentas.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
A barra de ferramentas abriga as funções: Para saber +, Menu, Pesquisa, Caixa de
seleção da Unidade, Controle de processos, Novidades, Usuário, Configurações do Sistema e
Sair do Sistema, descritas no Quadro 8:
Quadro 8 - Funções da barra de ferramentas.
Fonte: Elaborado e disponibilizado pelo portal Software Público.org1
1 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 30 ago. 2021.
50
Além da barra de ferramentas, é possível visualizar também na tela de controle de
processos o Menu principal localizado à esquerda da tela, em cinza, conforme Figura 5:
Figura 5 - Menu principal.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de captura de tela do SEI (2021).
Neste menu é possível ter acesso à função de retornar à aba de controle de processos
em “Controle de Processos”; iniciar um novo processo na aba “Iniciar Processo”; consultar
processos da unidade com retorno programado em “Retorno Programado”; pesquisar por
processos e documentos na aba “Pesquisa”; consultar uma base de conhecimento ou criar uma
nova em “Base de Conhecimento”; consultar, criar, editar ou excluir um texto padrão a ser
51
utilizado em algum documento de forma recorrente na aba “Textos Padrão”; consultar, criar,
editar ou excluir modelos de documentos favoritos a serem utilizados quando necessários em
“Modelos Favoritos”; criar, editar ou excluir blocos de assinatura de modo que um
determinado servidor possa assinar vários documentos ao mesmo tempo na aba de “Blocos de
Assinatura”; criar, editar ou excluir blocos de reunião que possibilitam que uma unidade
disponibilize processos para conhecimento de outras unidades que possam ter interesse sobre
o processo em “Blocos de Reunião”; criar, editar ou excluir blocos internos para organização
de processos na aba “Blocos Internos”; editar ou criar um novo contato no SEI de modo que
este possa ter acesso ao SEI em “Contatos”; consultar ou remover processos do sobrestamento
na aba de “Processos Sobrestados”; criar, editar ou excluir grupos de acompanhamento
especial em “Acompanhamento Especial”; criar, editar, excluir ou desativar marcadores na
aba de “Marcadores”; consultar pontos de controle de um determinado processo, ou seja, seu
fluxo em “Pontos de Controle”; consultar estatísticas da unidade de desempenho processual a
partir do submenu “Estatísticas” e suas abas “Unidade” e “Desempenho de Processos”; e
criar, editar, excluir ou consultar no submenu “Grupos” os grupos de contatos relacionados a
unidade em sua aba “Contatos”, grupos de e-mail relacionados a unidade em sua aba “E-mail”
e grupos de envio em sua aba “Envio”.
A aba seguinte de Controle de Processos abriga as funções de Enviar Processo,
Atualizar Andamento, Atribuição de Processos, Incluir em Bloco, Sobrestar Processo,
Concluir Processo nesta Unidade, Anotações, Incluir Documento e Gerenciar Marcador,
conforme Figura 6:
Figura 6 - “Controle de Processos”.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de captura de tela do SEI (2021).
As funções acima estão descritas e detalhadas no Quadro 9:
52
Quadro 9 - Funções de “Controle de Processos”.
Fonte: Adaptado pela autora a partir do manual do SEI (2015).2
Existe também uma função adicional em casos em que a unidade comporte processos
de nível sigiloso, nestes casos aparecerá também ao lado dos ícones elencados acima o ícone
de Processos com Credencial de Acesso nesta Unidade, especificado no Quadro 10:
2 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 30 ago. 2021.
53
Quadro 10 - Função para processos sigilosos.
Fonte: Adaptado pela autora a partir do manual do SEI (2015).3
Outra função localizada na tela de processos é a visualização dos processos da
unidade, nesta sessão é possível verificar a quantidade de registros de processos recebidos e
gerados pela unidade, que estão localizados nela, conforme Figura 7:
Figura 7 - Árvore de processos.
Os processos que ainda não foram recebidos por algum servidor da unidade são
sinalizados na cor vermelha, os que já foram recebidos ficam sinalizados na cor preta e os que
foram acessados recentemente na cor azul, conforme Figura 8: 
3 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 30 ago. 2021.
54
Figura 8 - Sinalização de processo não recebido, recebido e acessado recentemente.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
A árvore possibilita ainda ao usuário fazer umafiltragem de visualização dos
processos, através da qual é possível verificar somente os processos que estão atribuídos ao
seu CPF, visualizar processos por marcadores específicos ou ainda fazer uma visualização
detalhada de processos:
Figura 9 - Visualização de processos com atribuição, por marcadores e de forma detalhada.
Na visualização de processos por atribuição é possível verificar todos os processos que
estão sob a responsabilidade do usuário, ao clicar é feita uma filtragem da seguinte forma:
Figura 10 - Visualização de processos com atribuição.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Na visualização por marcadores é possível filtrar os processos apenas por determinado
marcador, ou seja, por temática específica, conforme Figura 11:
55
Figura 11 - Visualização de processos por marcador.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de captura de tela do SEI (2021).
Ao clicar no número de processos de um marcador específico é possível filtrar todos
os processos relacionados a mesma temática:
Figura 12 - Visualização de processos por marcador específico.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Na visualização detalhada é possível ver os tipos de todos os processos da árvore, ver
processos atribuídos a determinado servidor e os seus interessados, seja um setor, pessoa
física ou até mesmo uma empresa:
56
Figura 13 - Visualização de processos de forma detalhada.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Além dessas funcionalidades, o SEI também oferece algumas simbologias
informativas que indicam o nível de sigilo dos processos, indicação de se ele possui data de
retorno programado - quando a unidade que o enviou estipula uma data para o seu retorno -
se o retorno programado já excedeu do prazo, se há documento do processo que foi publicado,
se foi inserido um documento dentro do processo ou assinado, além de oferecer indicativos de
anotações simples, com prioridade e se há documentos sigilosos a serem assinados dentro do
processo, conforme Quadro 11:
57
Quadro 11 - Funções das simbologias.
Fonte: Adaptado pela autora a partir do SEI, manual do SEI (2015) e material disponível no portal Software 
Público.4
4 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 31 ago. 2021.
58
4.1.3 Tela do processo
Após verificar as funções da tela de controle de processos referentes aos trâmites
processuais, é necessário conhecer as funcionalidades internas do processo, que aparecem
quando o processo é clicado pelo usuário para consulta, abaixo é possível ver a imagem
interna do processo quando este é consultado. 
Nesta tela do processo algumas funções explicitadas anteriormente aparecem
novamente como Enviar Processo, Atualizar Andamento, Atribuição de Processos, Incluir em
Bloco, Sobrestar Processo, Concluir Processo nesta Unidade, Anotações, Incluir Documento e
Gerenciar Marcador, entretanto aparecem outras funções novas como é possível ver na Figura
14:
Figura 14 - Tela do processo.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
As novas funções da tela do processo que não aparecem na tela de controle de
processos do SEI podem ser visualizadas abaixo:
59
Figura 15 - Funcionalidades adicionais da tela do processo.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
As funcionalidades Incluir Documento Interno e Externo, Iniciar Processo
Relacionado, Consultar/alterar processo, Acompanhamento Especial, Ciência, Duplicar
processo, Enviar Correspondência Eletrônica, Relacionar processos, Gerenciar
Disponibilização de Acesso Externo, Anexar Processo, Gerar arquivo PDF do processo, Gerar
arquivo ZIP do processo, Controle de Processos e Pesquisa no Processo, estão descritas no
Quadro 12:
60
Quadro 12 - Funções adicionais da tela do processo.
Fonte: Adaptado pela autora a partir do SEI, manual do SEI (2015) e material disponível no portal Software 
Público.5
5 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 31 ago. 2021.
61
Ao clicarmos em um processo de nível sigiloso ainda existem duas funções adicionais
que aparecem, funções estas explicitadas no Quadro 13:
Quadro 13 - Funções adicionais da tela do processo para processos sigilosos.
Público.6
4.1.4 Tela do documento
Ao clicarmos em um documento gerado dentro do processo é possível visualizar a tela
do documento onde aparecem funções que já foram citadas anteriormente e outras
relacionadas ao próprio documento, no caso de documentos internos, gerados no SEI, essas
funções podem ser localizadas na aba direta, conforme Figura 16:
6 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 31 ago. 2021.
62
Figura 16 - Tela do documento interno.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Nesta tela do documento aparecem algumas ferramentas já explicitadas anteriormente
como: Acompanhamento Especial, Enviar Processo, Atualizar Andamento, Enviar
Documento por Correio Eletrônico, que possui nomenclatura diferente da anterior Enviar
Correspondência Eletrônica, mas possui mesma funcionalidade e Concluir Processo nesta
Unidade. E outras novas funcionalidades como é possível ver na Figura 17:
Figura 17 - Funcionalidades adicionais da tela do documento.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Embora os símbolos sejam similares, as funcionalidades que aparecem nesta tela são
relacionadas, não mais ao processo de forma global, e sim ao documento específico dentro
dele que foi selecionado. As funções elencadas acima são respectivamente: Consultar/ Alterar
Documento, Ciência, Editar Conteúdo, Assinar Documento, Gerenciar Liberações para
Assinatura Externa, Incluir em Bloco de Assinatura, Cancelar Documento, Adicionar aos
Modelos Favoritos, Versões do Documento, Gerar Circular, Imprimir Web e Excluir. Funções
estas detalhadas no Quadro 14:
63
Quadro 14 - Funções da tela do documento interno.
Fonte: Adaptado pela autora a partir do SEI, manual do SEI UFRJ (2015) e material disponível no portal 
Software Público.7
7 Disponível em: https://softwarepublico.gov.br/social/sei/manuais/manual-do-usuario/2.-iniciando-
operacoes-no-sei/. Acesso em: 31 ago. 2021.
64
Ao clicarmos em um documento externo, que foi gerado fora do SEI, e inserido dentro
do processo aparecem as funções de: Consultar/ Alterar Documento, Acompanhamento
Especial, Ciência, Enviar Processo, Atualizar Andamento, Enviar Documento por Correio
Eletrônico, Cancelar Documento, Excluir e Concluir Processo nesta Unidade:
Figura 18 - Tela do documento externo.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Por ser criado fora do sistema SEI, o documento externo não possui as mesmas
ferramentas do documento interno. Ele não pode ser assinado eletronicamente, editado em seu
conteúdo e utilizado como modelo padrão, por isso seu quadro de funcionalidades é resumido
e conta apenas com alterações em sua tipologia e titulação e possibilidades de ciência, de
envio, cancelamento ou de exclusão.
As funções ou “tarefas” como serão apresentadas adiante, nesta pesquisa, evidenciam
dados relevantes a respeito das atividades do servidor no sistema e têm o potencial de mostrar
o seu desempenho no ambiente remoto. Desse modo, a partir da quantificação de execução de
tarefas por parte do servidor, será proposta a construção de indicadores para a avaliação de
desempenho no ambiente de teletrabalho. 
65
4.2 CONSTRUÇÃO DE INDICADORESDE DESEMPENHO NO AMBIENTE DE 
TELETRABALHO SEI COM BASE NOS CRITÉRIOS DA LEI 8.112/1990.
Após a descrição do funcionamento do SEI, pretende-se neste item apresentar a
definição dos critérios de desempenho da legislação, além dos ajustes necessários dentro do
SEI para que sejam construídos indicadores de desempenho com base nos critérios
supramencionados. 
4.2.1 Critérios de avaliação de desempenho na Lei nº 8112/1990
A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 que regulamenta o regime jurídico dos
servidores públicos civis da União estipula em seu Art. 20. alguns critérios de desempenho a
serem seguidos pelos servidores em estágio probatório, estes critérios devem ser avaliados
não só neste período como também após o seu término de forma periódica, conforme cita o
texto legal:
Art. 20 Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para cargo de provimento
efetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de 24 (vinte e quatro) meses,
durante o qual a sua aptidão e capacidade serão objeto de avaliação para o
desempenho do cargo, observados os seguinte fatores: (Vide EMC nº 19)
I - assiduidade;
II - disciplina;
III - capacidade de iniciativa;
IV - produtividade;
V- responsabilidade.
§ 1o 4 (quatro) meses antes de findo o período do estágio probatório, será submetida
à homologação da autoridade competente a avaliação do desempenho do servidor,
realizada por comissão constituída para essa finalidade, de acordo com o que
dispuser a lei ou o regulamento da respectiva carreira ou cargo, sem prejuízo da
continuidade de apuração dos fatores enumerados nos incisos I a V do caput deste
artigo. (Redação dada pela Lei nº 11.784, de 2008). (BRASIL, 1990)
Tais parâmetros previstos na legislação para serem aplicados necessitam de
compreensão do seu real significado. Segundo Costa et al. (2017) para avaliação do estágio
probatório dos servidores federais os critérios de avaliação de desempenho podem ser
conceituados conforme descrito no Quadro 15.
66
Quadro 15 - Conceituação dos critérios de desempenho.
Fatores de desempenho
Assiduidade
Avalia a frequência diária do servidor.
Disciplina
Avalia o comportamento do servidor quanto aos aspectos de
observância aos regulamentos e à chefia.
Capacidade de Iniciativa
Avalia a capacidade do servidor em tomar providências por conta
própria dentro de suas competências.
Produtividade
Avalia o volume e a qualidade do trabalho produzido pelo
servidor e o atendimento aos prazos estabelecidos.
Responsabilidade
Avalia se o servidor assume as tarefas que lhe são propostas, de
maneira a responder pelos resultados, considerando as possíveis
dificuldades.
Fonte: Elaborado a partir de Costa et al. (2017).
Através da conceituação é possível delimitar o real significado destes parâmetros,
sendo assim possível desenhar indicadores para mensurá-los.
4.2.2 Adaptações das funcionalidades e viabilidades da construção de indicadores de 
desempenho
Atualmente, o SEI comporta algumas estatísticas de dados de desempenho
relacionados aos processos, aos documentos e aos tempos de tramitação de processos em seu
menu principal. Ao clicar na aba Estatísticas é possível acessar no submenu “Unidade”
quantidades de:
a) processos gerados no período (por tipo)
b) processos com tramitação (em trâmite) no período
c) processos com andamento fechado (concluído) na unidade ao final do período
d) processos com andamento aberto (em trâmite) na unidade ao final do período
e) tempo médio de tramitação no período
f) documentos gerados no período (por tipo)
g) documentos gerados no período
67
Enquanto no submenu “Desempenho de processos” é possível consultar: 
a) Os tempos médios de trâmite de tipos de processos determinados em um órgão e 
período do tempo selecionados.
Embora esses dados ofereçam uma boa ideia da quantidade de processos e
documentos produzidos pela unidade e da quantidade de processos que passaram pela
unidade, além de tempos de trâmite processual, não é possível, através deles, visualizar
indicadores de desempenho da unidade e individuais, principalmente, no que diz respeito às
tarefas de uma maneira mais ampla e não somente a criação de documentos e processos.
Existem, no menu principal, cerca de dezenove tarefas relacionadas ao processo que se
somam às vinte e cinco tarefas que podem ser visualizadas na tela de controle de processos e
ao clicarmos no processo, conforme visto anteriormente e sintetizado na Figura 19.
Figura 19 - Tarefas relacionadas ao processo.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Neste quadro e no menu principal não foi contabilizada a função de retorno à tela
inicial de controle de processos, por não se tratar de uma função relacionada ao processo e
68
sim de sistema. Além destas, existem onze tarefas relacionadas ao documento
especificamente, conforme Figura 20.
Figura 20 - Tarefas relacionadas ao documento.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
Todas as cerca de cinquenta e cinco tarefas relacionadas ao processo e ao documento
não podem ser atribuídas de forma direta a um servidor por não existir atribuição de tarefa,
apenas de processo. Deste modo, se perde no sentido de não poder responsabilizar o servidor
por uma tarefa específica, o que traria maior controle daquilo que lhe é atribuído e daquilo
que ele viesse a cumprir. 
Ponto este que reflete inclusive em outros critérios de avaliação como a produtividade
e a capacidade de iniciativa, afinal com a atribuição de tarefa é possível mensurar tudo aquilo
que o servidor produz não somente documentos e processos como também perceber quais são
as atividades que ele inicia sem que lhe sejam atribuídas, o que traria indicativos de iniciação
de tarefa sem nenhum tipo de atribuição e uma maior capacidade de iniciativa. 
Neste sentido, seria interessante que a função de atribuição de processos fosse
adaptada de modo que fosse possível vincular uma tarefa específica dentro de um processo a
um servidor, sendo, consequentemente, este processo atribuído ao servidor junto à tarefa,
possibilitando assim um maior controle sobre as atividades do servidor.
Outro aspecto relevante que deveria ser mostrado pelo sistema diz respeito aos dados
que o sistema já mostra referentes à unidade, sendo especificados por servidor tais como:
processos gerados no período pelo servidor, podendo ser especificado por tipo, processos
tramitados pelo servidor no período, processos concluídos pelo servidor no período, processos
reabertos pelo servidor no período, documentos gerados no período pelo servidor, podendo
ser especificado por tipo e tempo médio de trâmite processual, além dos documentos
concluídos e do tempo médio de execução da tarefa que não é mostrado no sistema.
69
Ademais, o sistema também poderia mostrar a quantidade de tarefas atribuídas ao
servidor, a quantidade de tarefas atribuídas ao servidor que foram concluídas, a quantidade de
tarefas sem atribuição ao servidor que foram concluídas, a quantidade de tarefas iniciadas
pelo servidor sem atribuição, a quantidade de tarefas iniciadas pelo servidor com atribuição, o
tempo em segundos que o servidor está logado no SEI, o tempo em segundos da carga horária
do servidor, o tempo em segundos que o servidor está executando tarefas no SEI, a quantidade
de processos em que o servidor tenha vinculado uma base de conhecimento, a quantidade de
processos em que o servidor tenha executado no mínimo uma tarefa, inclusive gerá-lo, a
quantidade de documentos normais concluídos, o tempo em dias que o servidor está
executando documentos normais no SEI, a quantidade de documentos com parecer concluídos
e o tempo em dias que o servidor está executando documentos com parecer no SEI, dados
estes quepoderiam contribuir na construção de indicadores como veremos adiante.
4.2.3 Construção de indicadores de desempenho
Para a formulação dos indicadores é necessário se construir uma métrica de avaliação
que pode ser baseada em um índice de base 100, para Francischini e Francischini (2017, p.
280) “este tipo de índice mede a evolução do valor de uma variável obtida em uma data-base
(na data-base, I=100). A expressão matemática que descreve o cálculo de um índice base 100
é dado por: In = (Valor data N/Valor data - base)*100”. Como pretende-se obter uma escala
de notas mais próxima de uma realidade acadêmica de 1 a 10, considerando notas acima de 5
um desempenho acima da média, será utilizada uma base 10.
4.2.3.1 Responsabilidade
A partir da adaptação seria possível construir um indicador de responsabilização,
percebendo o conceito analisado anteriormente a respeito do critério de responsabilidade do
servidor: “avalia se o servidor assume as tarefas que lhe são propostas, de maneira a
responder pelos resultados, considerando as possíveis dificuldades.” Esse indicador seria
desenhado da seguinte forma: 
= (Quantidade de tarefas atribuídas ao servidor que foram concluídas / Quantidade
de tarefas atribuídas ao servidor)*10 (1)
70
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês tenham sido atribuídas
cerca de 70 tarefas a um servidor e dentro dessas tarefas tenham sido cumpridas 40, então o
indicador resultaria em = (40/70)*10 => 5,71 ou seja uma nota acima de mais da metade das
tarefas, representando que o servidor se responsabilizou efetivamente em termos percentuais
por 57,1% das tarefas que lhe foram responsabilizadas.
4.2.3.2 Capacidade de iniciativa
Outro indicador que seria passível de ser construído diz respeito à capacidade de
iniciativa do servidor, lembrando que esse critério Avalia a capacidade do servidor em tomar
providências por conta própria dentro de suas competências. Esse indicador poderia ser
construído da seguinte forma:
= (Quantidade de tarefas iniciadas pelo servidor com atribuição / Quantidade de
tarefas atribuídas ao servidor)*10 (2)
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês tenham sido iniciadas
pelo servidor com atribuição 60 tarefas e tenham sido atribuídas ao servidor 70 tarefas =
(60/70)*10 => 8,57 ou seja uma nota acima de mais da metade das tarefas, representando que
o servidor teve a capacidade de iniciar em termos percentuais 85,71% das tarefas que estavam
dentro de suas competências.
4.2.3.3 Assiduidade
Além desses indicadores também poderia ser desenhado um indicador para mensurar a
assiduidade do servidor que Avalia a frequência diária do servidor. Esse indicador poderia
ser calculado de duas formas, a depender daquilo que se entende como frequência:
= (Tempo em segundos que o servidor está logado no SEI / Tempo em segundos
da carga horária do servidor)*10 (3)
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês o servidor esteve logado
no SEI durante 400.540 segundos e sua carga horária seja de 518.400 segundos, então o
indicador resultaria em = (400.540/518.400)*10 => 7,72 ou seja uma nota acima de mais da
71
metade de sua carga horária, representando que o servidor teve a assiduidade em termos
percentuais 77,2% de sua carga horária.
Embora seja um modo de calcular a assiduidade do servidor o indicador acima pode
não representar precisamente a frequência do servidor, afinal o servidor pode estar logado ao
SEI sem executar tarefas então, um outro modo mais rígido de se construir esse indicador diz
respeito a considerar somente os segundos em que o servidor estiver executando uma tarefa,
ou seja seu tempo útil:
= (Tempo em segundos que o servidor está executando tarefas no SEI / Tempo em
segundos da carga horária do servidor)*10 (4)
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês o servidor esteve
executando tarefas no SEI durante 340.432 segundos e sua carga horária seja de 518.400
segundos, então o indicador resultaria em = (340.432/518.400)*10 => 6,56 ou seja uma nota
acima de mais da metade de sua carga horária, representando que o servidor teve a
assiduidade em termos percentuais 65,6% de sua carga horária.
Cabe ressaltar, ainda, que o tempo dedicado pelo servidor ao desenvolvimento de
atividades realizadas em outras ferramentas também não seria captado pela medida proposta.
4.2.3.4 Produtividade
No que diz respeito à produtividade esta pode ser representada através de dois
indicadores, lembrando que este critério pode ser conceituado como Avalia o volume e a
qualidade do trabalho produzido pelo servidor e o atendimento aos prazos estabelecidos.
Salienta-se que na construção desse indicador não será considerado, em um primeiro
momento, a qualidade que será objeto de análise posterior, através de uma comissão proposta
para esse fim. Desse modo, a construção do indicador proposto se dará do seguinte modo:
= (Quantidade de tarefas atribuídas ao servidor que foram concluídas +
Quantidade de tarefas sem atribuição ao servidor que foram concluídas /
Quantidade de tarefas iniciadas pelo servidor sem atribuição + Quantidade de
tarefas iniciadas pelo servidor com atribuição) *10 (5)
72
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês tenham sido atribuídas
ao servidor 40 tarefas que foram concluídas e tenham sido concluídas sem atribuição 30
tarefas, além disso o servidor tenha iniciado sem atribuição 50 tarefas e com atribuição 60
tarefas, então o indicador resultaria em = (40+30/50+60)*10 => 6,36 ou seja uma nota acima
de mais da metade das tarefas, representando que o servidor teve produtividade em termos
percentuais de executar 63,6% das tarefas.
Neste ponto é interessante perceber que a critério da gestão podem ser atribuídos pesos
para algumas tarefas, tendo em vista que existem tarefas como a produção de um documento
interno, a exemplo da construção de um termo de referência, que serão mais pesadas do que
tarefas mais simples como a assinatura de um documento, entretanto neste trabalho pretende-
se apenas dar uma ideia base de como se construir tais indicadores de desempenho, não se
aprofundando nesta temática.
Além de considerar as tarefas produzidas é interessante perceber se o servidor está
utilizando seu tempo de forma produtiva para isso faz-se necessário considerarmos os
segundos úteis de seu trabalho:
= (Tempo em segundos que o servidor está executando tarefas no SEI / Tempo em
segundos que o servidor está logado no SEI)*10 (6)
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês o servidor esteve
executando tarefas no SEI durante 340.432 segundos e o tempo que esteve logado no SEI foi
de 400.540 segundos, então o indicador resultaria em = (340.432/400.540)*10 => 8,49 ou seja
uma nota acima de mais da metade de sua carga horária, representando em termos percentuais
que em 84,9% do tempo que esteve logado no SEI o servidor estava executando alguma
tarefa.
É importante salientar que pode-se também avaliar a produtividade no que diz respeito
ao tempo de execução de um documento, porém seria necessário a estipulação de um tempo
padrão para isso, sendo necessário utilizar como base os tempos previstos na Lei nº
9784/1999 do processo administrativo. A referida Lei em seu Capítulo VIII - Da forma,
tempo e lugar dos atos do processo determina em seu Art. 24. que:
Art. 24 Inexistindo disposição específica, os atos do órgão ou autoridade
responsável pelo processo e dos administrados que dele participem devem ser
praticados no prazo de cinco dias, salvo motivo de força maior.
Parágrafo único. O prazo previsto neste artigo pode ser dilatado até o dobro,
mediante comprovada justificação.(BRASIL, 1999)
73
Esta Lei discrimina também em seu Art. 42. que “Quando deva ser obrigatoriamente
ouvido um órgão consultivo, o parecer deverá ser emitido no prazo máximo de quinze dias,
salvo norma especial ou comprovada necessidade de maior prazo.”
Desse modo, para construir esse outro indicador de produtividade, tendo em vista que
a construção de documentos dentro do processo envolve atos administrativos, seria necessário
considerar os tempos previstos na legislação e documentos normais e documentos com
parecer:
= (Quantidade de documentos normais concluídos / Tempo em dias que o servidor
está executando documentos normais no SEI) (7)
= (Quantidade de documentos com parecer concluídos / Tempo em dias que o
servidor está executando documentos com parecer no SEI) (8)
Utilizando como base a legislação de trâmites processuais esse indicador poderia ter
limite de 5 dias para documentos normais e 15 dias para documentos com pareceres. A
exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês o servidor executou 60
documentos normais em 30 dias, então o indicador resultaria em = (60/30) => 2 documentos
por dia, ou seja, indicando que o servidor conseguiu executar em média 1 documento normal
em menos de cinco dias.
No caso de documentos com parecer podemos pensar como exemplo que dentro do
período de um mês o servidor executou 5 documentos com parecer em 15 dias, então o
indicador resultaria em = (5/15) => (1/3) 1 documento a cada 3 dias, ou seja, indicando que o
servidor conseguiu executar em média 1 documento com parecer em menos de 20 dias.
4.2.3.5 Disciplina
Um dos indicadores mais complexos de avaliar diz respeito à disciplina porque esta
Avalia o comportamento do servidor quanto aos aspectos de observância aos regulamentos e
à chefia desse modo, é perceptível que em um ambiente remoto esse indicador se torna
bastante comprometido, afinal não existe um relacionamento direto entre chefia e servidor de
maneira que este siga as normas previstas em regulamentos da instituição e seu chefe o avalie,
outro ponto é que em ambiente remoto o servidor está trabalhando em casa então essa
realidade pode não se aplicar em muitos pontos ao regulamento da instituição.
74
Entretanto, ainda é possível no ambiente de trabalho remoto avaliar se o servidor se
preocupa com leis, normas e regulamentos que regem o processo, afinal todo processo deve
possuir uma base de conhecimento. Segundo o portal SEI da UFSCAR a base de
conhecimento é o local onde se encontra o manual passo a passo do tipo de processo que você
está utilizando. Normalmente, a base de conhecimento deve conter os principais tópicos para
se compreender um tipo de processo, que são:
1 Descrição do Processo, que explica sucintamente o objetivo do processo.
2 Fluxo do Processo, incluindo descrição e fluxograma.
3 Agentes do Processo, ou seja, as pessoas ou entidades com funções determinadas
no processo.
4 Condições e Pré-requisitos do Processo, que apresenta os aspectos essenciais que
devem ser observador para que o processo se realize.
5 Documentos Necessários, que apresenta os tipos ou modelos de documentos que
devem ser utilizados no processo.
6 Base Legal, que indica as leis, normas e regulamentos que regem o processo.
(PORTAL SEI UFSCAR, 2021)
Nesse sentido pode-se construir dois indicadores a partir da quantidade de bases de
conhecimento geradas e vinculadas pelo servidor, no caso das bases já existentes:
= (Quantidade de processos em que o servidor tenha vinculado uma base de
conhecimento / Quantidade de processos em que o servidor tenha executado no mínimo uma
tarefa, inclusive gerá-lo)*10
A exemplo podemos pensar que dentro do período de um mês o servidor tenha
vinculado 10 bases de conhecimento e tenha executado tarefas em 12 processos, o indicador
resultaria em = (10/12)*10 => 8,33 ou seja uma nota acima de mais da metade dos processos,
representando em termos percentuais que em 83,3% dos processos que iniciou ou executou
alguma tarefa, vinculou uma base de conhecimento.
4.2.4 Validação qualitativa da avaliação de desempenho
Embora a avaliação com indicadores nos dê uma análise quantitativa daquilo que é
realizado pelo servidor é necessário que seja feita uma análise qualitativa de modo a validar o
que foi mensurado pelos indicadores. Afinal, existe a possibilidade de burla aos indicadores,
seja na criação de processos sem fundamento ou de documentos desnecessários, por isso,
assim como previsto na Lei nº 8112/90, é necessário que uma comissão avalie aquilo que foi
feito pelo servidor de modo a validar suas pontuações. 
75
É necessário também uma análise qualitativa para avaliação do indicador de
produtividade, tendo em vista que a análise quantitativa mostra apenas o volume processual
do trabalho do servidor, não demonstrando a qualidade relacionada a execução de tarefas.
Desse modo, se torna imprescindível a formação de uma comissão para avaliação qualitativa
de algumas atividades do servidor, a exemplo da elaboração de documentos.
Outro aspecto a ser observado diz respeito ao viés de avaliação de desempenho
escolhido nesta pesquisa, de resultados e metas, que limita o olhar dessa ferramenta por parte
dos avaliadores a outros vieses como o de desenvolvimento pessoal e de comportamento do
servidor. Este fato faz com que a comissão foque no viés dos resultados aferidos a partir dos
dados coletados no SEI.
Entretanto salienta-se que o conceito de avaliação de desempenho é limitado e,
atualmente, se fala em Gestão de Desempenho para Fetzner, Oltramari e Olea (2010, p. 978)
“o conceito de gestão em lugar de avaliação enfatiza a ideia de que o desempenho envolve
planejamento, acompanhamento e avaliação”. 
Para Aranha (2010) a “avaliação de desempenho” busca monitorar, formalizar,
mensurar o desempenho do colaborador e a “gestão de desempenho” incorpora a avaliação de
desempenho, fazendo uso de seus resultados para munir os demais processos de modo a obter
a melhoria de desempenho do funcionário e da organização, conceito este corroborado por
Marras (2012, p. 4) que afirma que a “gestão de desempenho é um acompanhamento
sistemático do desempenho das pessoas no trabalho”.
Faz-se necessário também analisar a maturidade da organização e de sua cultura
organizacional, pois é a partir da análise desse nível de maturidade que será possível
vislumbrar qual será o modelo de avaliação de desempenho mais adequado a ser adotado pela
organização: 90º, 180º ou 360º e como esse processo será conduzido pela organização,
inclusive no que diz respeito a exposição dos dados coletados, as vantagens e desvantagens de
cada um desses modelos, conforme demonstrado no Quadro 3, e de como será feito o
feedback.
Além disso, deve-se observar a natureza das tarefas, considerando que existem níveis
de complexidade e tarefas diferentes para cada servidor. Nesse sentido, se propõe à criação de
pesos para as tarefas, a partir da percepção dos níveis de complexidade, fazendo assim com
que algumas tarefas, à critério da comissão, recebam um peso diferenciado, implicando ao
servidor uma maior pontuação. Desse modo, torna-se imprescindível uma comissão que avalie
por fim o relatório daquilo que foi mensurado pelos indicadores como forma de controle e de
avaliação daquilo que realmente foi realizado pelo servidor.
76
4.3 MODELO DE DASHBOARD DE INDICADORES DE DESEMPENHO NO 
TELETRABALHO.
Para avaliar o servidor individualmente com base em todos os critérios vistos, de
modo mais visível, é necessário a construção de um dashboard que possibilite ao servidor e a
sua chefia imediata a consulta e o monitoramento de suas respectivas médias. Através da
ferramenta o gestor pode inclusive avaliar setores de forma coletiva, fazendo o levantamento
dos dados individuaisdos servidores e comparando-os, quando as suas funções foram
compatíveis. O acesso ao dashboard pode ser construído juntamente aos submenus da aba de
estatísticas com as respectivas informações referentes às atividades do servidor. 
O painel pode ser utilizado como ferramenta de autoavaliação do servidor, de modo
não punitivo, incentivando-o a melhorar continuamente e acompanhar o seu desempenho
histórico e sua curva de aprendizado ao longo de sua jornada no serviço público. A depender
da maturidade da cultura organizacional da instituição os dados coletados na avaliação de
desempenho podem ou não ser expostos publicamente.
No dashboard seria possível acessar todos os indicadores individuais de rendimento do
servidor, como também tabelas e o gráfico de barras, mostrando a comparação entre os
indicadores e possíveis desvios do valor médio de notas, o que indicaria as notas que
necessitassem de melhoria ou apresentassem um bom resultado, conforme Figura 21:
Figura 21 - Modelo de dashboard de avaliação de desempenho. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de adaptação de captura de tela do SEI (2021).
77
No modelo de dashboard proposto na Figura 21 encontram-se as tabelas e os dados
referentes ao desempenho individual do servidor. Na tabela “Indicadores” é possível
visualizar indicadores de: responsabilidade, capacidade de iniciativa, produtividade (tarefa),
produtividade (tempo), assiduidade (tempo logado), assiduidade (tempo útil) e disciplina. 
É possível verificar também uma média das notas dos indicadores em um círculo que
dependendo da nota pode variar entre as cores: verde e vermelho, sendo verde a partir da nota
cinco em diante e vermelho para notas abaixo de cinco, além disso existe um gráfico em
barras que exibe as notas dos indicadores lado a lado como forma de comparação entre os
indicadores.
Na tabela “Tarefas” é possível visualizar a quantidade de tarefas: atribuídas, com
atribuição concluídas, sem atribuição concluídas, iniciadas sem atribuição e iniciadas com
atribuição. Na tabela “Documentos” é possível consultar a quantidade de documentos:
gerados, concluídos, normais e com parecer; e na tabela “Documentos concluídos/dia” é
possível visualizar a quantidade de documentos normais e com parecer concluídos por dia.
Além disso, é possível consultar na tabela “Processos” a quantidade de processos:
gerados, tramitados, concluídos, reabertos, processos vinculados a base de conhecimento e
processos com uma tarefa executada (no mínimo); e verificar na tabela “Tempos” a
quantidade de tempo do servidor no SEI, tempo de sua carga horária, tempo executando
tarefas, tempo médio de execução da tarefa, tempo médio de trâmite processual, tempo
executando documentos normais e com parecer.
A partir do dashboard seria possível gerar um relatório de avaliação de desempenho
para ser entregue para a validação dos gestores com o detalhamento das respectivas tarefas.
Salienta-se que, atualmente, os dados existentes no sistema se encontram vinculados à
unidade como um todo e a maioria, com exceção dos tempos de trâmite processuais da
unidade, não se constituem como dados processados, pois representam apenas quantitativos
soltos da unidade que se não forem relacionados a quantitativos passados e processados em
forma de indicadores, não serão úteis ao gestor para mensurar o desempenho da unidade.
Outro aspecto é que embora seja interessante fazer uma análise da unidade, deve-se
priorizar a avaliação do desempenho individual do servidor, porque a melhoria dos
desempenhos individuais trará, consequentemente, melhorias para o desempenho da unidade.
Desse modo, faz-se necessário que os quantitativos que já são expressos pelo SEI para
unidade sejam, do mesmo modo, evidenciados para o desempenho individual dos servidores.
78
Além disso, é fundamental fazer o levantamento de outros dados referentes à tarefa,
percebendo a sua importância enquanto dado qualitativo para avaliação do servidor, além da
relevância de sua atribuição ao servidor. Faz-se necessário considerar todas as variáveis
relacionadas a ela, controlando suas execuções, tempos e demais variáveis, para, por fim,
construir indicadores baseados nestes dados, pois estes, por mais que ofereçam algum
indicativo de produção, precisam ser processados para que se transformem em uma
informação útil para o gestor e, posteriormente, validados através de uma análise qualitativa.
79
5 CONCLUSÃO
A presente pesquisa se propôs a responder o seguinte questionamento: como o Sistema
Eletrônico de Informações (SEI) pode ser utilizado para avaliar o desempenho do servidor
público federal em um contexto de trabalho remoto? Para isso, buscou-se desenhar
indicadores através do sistema que pudessem avaliar o servidor a partir dos critérios previstos
no regime jurídico do servidor público federal: responsabilidade, produtividade, capacidade
de iniciativa, assiduidade e disciplina. 
A pesquisa também se propôs a formular um modelo de dashboard para consulta das
informações coletadas, através dos indicadores, aos servidores e aos gestores por meio de
relatórios gerados através do SEI, que mostram detalhamentos dos indicadores que serão
utilizados na avaliação qualitativa. 
A partir do projeto foi possível propor indicadores para todos os critérios previstos na
Lei nº 8112/1990, tendo em vista que o SEI já apresenta uma proposta nesse sentido, que não
contempla indicadores de desempenho individuais. Desse modo, considerando-se necessária
uma grande quantidade de ajustes nas funcionalidades do SEI, buscou-se propor a construção
de uma ferramenta gerencial para o controle da avaliação de desempenho dos servidores em
formato remoto, através do sistema supracitado.
Uma das limitações encontradas na parte metodológica da pesquisa relacionou-se à
possibilidade de burla dos indicadores, através da execução de tarefas desnecessárias, como
forma de aumentar as notas dos critérios. Desse modo, buscou-se propor uma validação dos
dados através de uma avaliação qualitativa dos gestores em cima dos dados coletados, tendo
em vista que no regimento jurídico se propõe uma comissão para avaliação de desempenho do
servidor.
Nesse sentido, encontrou-se também como limitação a estipulação de tempos para
algumas tarefas que não estão vinculadas diretamente à construção de documentos e que não
podem ter como base o tempo de tramitação dos processos. Essas tarefas não possuem um
tempo estipulado padrão para avaliação, sendo assim difícil executar o controle de seus
tempos de execução.
Além disso, foi percebida a necessidade de atribuir pesos às tarefas, pois algumas
terão um nível de dificuldade maior do que outras, aspecto este que não foi abordado nesta
pesquisa e que pode ser objeto de estudo de trabalhos posteriores como forma de aprimorar os
indicadores de desempenho e avaliação de desempenho proposta.
80
Ademais essa pesquisa encontrou algumas limitações como: impossibilidade de acesso
a equipes técnicas de TI para análise de viabilidade das mudanças no SEI, dificuldade de
realização de entrevistas com gestores e servidores usuários do SEI como forma de coletar
dados para atribuição de pesos as tarefas de acordo os níveis de dificuldades que fossem
aferidos e dificuldade na descrição de algumas tarefas no SEI que são pouco utilizadas em
alguns órgãos como as relacionadas a processos sigilosos.
Desse modo, ressalta-se a necessidade de pesquisas futuras com o intuito de estudar os
pesos das tarefas do sistema e desenvolver uma metodologia de avaliação de desempenho a
partir dos indicadores vislumbrados nesta pesquisa, através de estudos de caso que possam
aferir as contribuições práticas por meio de simulações de um sistema gerencial de avaliaçãode desempenho do servidor em ambiente de teletrabalho.
81
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Público do Trabalho. Revista Científica Semana Acadêmica, Fortaleza, v. 1, n. 135, p. 1-46,
16 out. 2018.
90
APÊNDICES
APÊNDICE A – Protocolo de revisão da literatura.
Objetivo da revisão
A revisão da presente pesquisa teve como objetivo procurar embasamento teórico
e empírico para o desenvolvimento do trabalho, identificando, neste processo, possíveis
lacunas existentes acerca da temática no âmbito da literatura nacional. A pesquisa foi dividida
em duas partes, em um primeiro momento, foi feita uma busca livre a partir da pesquisa
bibliográfica nos repositórios da Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações,
Biblioteca Digital de Monografias da UFRN, Portal Spell ANPAD e Google acadêmico. 
No segundo momento foi feita uma pesquisa estruturada nos mesmos repositórios
a partir de combinações de critérios conforme exposto abaixo com o intuito de pesquisar
possíveis trabalhos que envolvessem o mesmo viés de pesquisa deste trabalho de modo a
procurar possíveis contribuições ou lacunas na literatura.
Fontes primárias da pesquisa livre:
1 Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações;
a Sistemaeletrônico de avaliação de desempenho
i. 526 resultados
ii. Selecionado: 0 resultado
b Avaliação de desempenho do servidor público
i. 218 resultados
ii. Selecionados: 2 resultados
2 Biblioteca Digital de Monografias da UFRN;
 a. Avaliação de desempenho do servidor público
i. 918 resultados
ii. Selecionado: 0 resultado
3 Portal Spell ANPAD
 a. Reforma do aparelho do estado
i. No resumo: 30 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
4 Google acadêmico;
 a. Desempenho do servidor público
i. 101.000 resultados
ii. Selecionado: 6 resultados
 b. Avaliação de desempenho do servidor público
i. 84.700 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 c. Sistema eletrônico de informações
i. 689.000 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 d. Como medir a produtividade de um servidor
i. 26.800 resultados
ii. Selecionado: 0 resultado
 e. Controle processual
91
i. 159.000 resultados
ii. Selecionado: 0 resultado
 f. Avaliação do servidor no ambiente home office
i. 6.500 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 g. Avaliação da disciplina do servidor
i. 72.500 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 h. Avaliação da capacidade de iniciativa do servidor
i. 68.800 resultados
ii. Selecionado: 0
 i. Avaliação da assiduidade do servidor
i. 9.200 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 j. Avaliação da responsabilidade do servidor
i. 103.000 resultados
ii. Selecionado: 0 resultado
 k. Avaliação de desempenho individual
i. 315.000 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 l. Avaliação de desempenho no home office
i. 23.200 resultados
ii. Selecionado: 2 resultados
 m. Modelo de avaliação do serviço público federal
i. 135.000 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
 n. Trabalho remoto no serviço público
i. 84.300 resultados
ii. Selecionado: 1 resultado
Fontes primárias da pesquisa estruturada:
As fontes utilizadas nesta pesquisa que geraram resultados foram: 
1 Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações; 
1.a avaliação de desempenho AND teletrabalho
a.i 8 resultados
a.ii Leitura de título: 2 resultados
a.iii Leitura de texto completo: 1 resultado
1.b avaliação de desempenho AND "Sistema Eletrônico de Informações"
b.i 2 resultados
b.ii Leitura de título: 2 resultados
b.iii Leitura de texto completo: 1 resultado
2 Biblioteca Digital de Monografias da UFRN;
2.a Sistema Eletrônico de Informações
a.i 1 resultado
a.ii Leitura de título: 1 resultado
a.iii Leitura de texto completo: 0
2.b Teletrabalho
b.i 27 resultados
92
b.ii Leitura de título: 2 resultado
b.iii Leitura de texto completo: 1 resultado
2.c Avaliação de desempenho
c.i 4.177 resultados
c.ii Leitura de título: 15 resultados
c.iii Leitura de texto completo: 0
3 Portal Spell ANPAD;
3.a desempenho AND "Sistema Eletrônico de Informações"
a.i 0 
a.ii Leitura de título: 0 
a.iii Leitura de texto completo: 0
3.b desempenho AND SEI
b.i 0 
b.ii Leitura de título: 0 
b.iii Leitura de texto completo: 0
3.c teletrabalho AND produtividade
c.i 1 resultado 
c.ii Leitura de título: 0 
c.iii Leitura de texto completo: 0
3.d teletrabalho AND disciplina
d.i 0 
d.ii Leitura de título: 0 
d.iii Leitura de texto completo: 0
3.e teletrabalho AND assiduidade
e.i 0 
e.ii Leitura de título: 0 
e.iii Leitura de texto completo: 0
3.f teletrabalho AND capacidade de iniciativa
f.i 0 
f.ii Leitura de título: 0 
f.iii Leitura de texto completo: 0
3.g teletrabalho AND responsabilidade
g.i 0 
g.ii Leitura de título: 0 
g.iii Leitura de texto completo: 0
4 Google acadêmico.
4.a desempenho AND "Sistema Eletrônico de Informações"
a.i 986 resultados
a.ii No título: 4 resultados
a.iii Leitura de título: 2 resultados
a.iv Duplicidade no repositório: 1 (TCC ou o artigo)
a.v Leitura de texto completo: 1 resultado
4.b desempenho AND SEI
b.i 115.000 resultados
b.ii No título: 2 resultados
b.iii Leitura de título: 0
4.c teletrabalho AND produtividade
c.i 5.520 resultados
c.ii No título: 0
93
c.iii Leitura de título: 0
4.d teletrabalho AND disciplina
d.i 4.490 resultados
d.ii No título: 0
d.iii Leitura de título: 0
4.e teletrabalho AND assiduidade
e.i 441 resultados
e.ii No título: 0
e.iii Leitura de título: 0
4.f teletrabalho AND capacidade de iniciativa
f.i 3.870 resultados
f.ii No título: 0
f.iii Leitura de título: 0
4.g teletrabalho AND responsabilidade
g.i 6.330 resultados
g.ii No título: 0
g.iii Leitura de título: 0
Critérios de inclusão:
A partir das strings acima foi feita uma pesquisa inicial livre onde foram selecionados
alguns trabalhos que tratavam da temática avaliação de desempenho do servidor público,
reforma administrativa, critérios de avaliação de desempenho, sistema eletrônico de
informações e trabalho remoto. Em um segundo momento foi feita uma nova pesquisa
concatenando as palavras chaves das referidas temáticas com o intuito de filtrar possíveis
trabalhos relacionados especificamente a temática trabalhada neste projeto de pesquisa.