Aula08_D

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DISCIPLINA
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
AULA 08
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
AUTORA
GERDA LUCIA PINHEIRO CAMELO
TECNÓLOGO 
EM GESTÃO 
AMBIENTAL
DISCIPLINA
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
AULA 08
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
AUTORA
GERDA LUCIA PINHEIRO CAMELO
TECNÓLOGO 
EM GESTÃO 
AMBIENTAL
GOVERNO DO BRASIL
Presidente da República
DILMA VANA ROUSSEFF
Ministro da Educação
ALOIZIO MERCADANTE
Diretor de Ensino a Distância da CAPES
JOÃO CARLOS TEATINI
Reitor do IFRN
BELCHIOR DE OLIVEIRA ROCHA
Diretor do Câmpus EaD/IFRN
ERIVALDO CABRAL
Diretora Acadêmica do Câmpus EaD/IFRN
ANA LÚCIA SARMENTO HENRIQUE
Coordenadora Geral da UAB /IFRN
ILANE FERREIRA CAVALCANTE
Coordenador Adjunto da UAB/IFRN
JÁSSIO PEREIRA 
Coordenadora do Curso 
de Tecnologia em Gestão Ambiental
MARIA DO SOCORRO DIÓGENES PAIVA
TECNÓLOGO EM GESTÃO AMBIENTAL
Gestão e Empreendedorismo
AULA 08 - Administração por Objetivos
Professor Pesquisador/Conteudista
GERDA LUCIA PINHEIRO CAMELO
Direção da Produção de Material Didático
ROSEMARY PESSOA BORGES
Coordenação de Produção de Mídia Impressa e de 
Design Gráfico 
LEONARDO DOS SANTOS FEITOZA
Projeto Gráfico
BRENO XAVIER
Diagramação
ANDREZA RÊGO
 
Ilustrações
VICTOR HUGO
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
APRESENTANDO A AULA
Nessa aula, faremos uma abordagem detalhada da 
administração voltada para resultados que teve como 
teórico Peter Drucker (1909 – 2005), filósofo e administrador 
austríaco, que foi considerado o pai do marketing moderno 
e o mais renomado dos pensadores da administração 
moderna. Desejamos a você uma boa leitura da aula e 
que ensinamentos da administração possibilite um maior 
interação com a realidade atual. Bom estudo!
DEFININDO OBJETIVOS
Após a realização dos estudos correspondentes a esta 
aula, você será capaz de:
•	 compreender o contexto em que surgiu a 
administração por objetivos e suas implicações na 
administração moderna.
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GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
DESENVOLVENDO O CONTEÚDO
INTRODUÇÃO
A grande depressão norte-americana, que se seguiu à crise de 1929, provocou 
sucessivas e cada vez maiores intervenções no modelo capitalista existente até então. 
O governo impôs uma série de controles para reduzir a influência e a participação 
dos empresários nas decisões nacionais.
Essa mudança de modelo, aliada à filosofia competitiva e materialista da década 
de 50, obrigou o mundo empresarial a se adaptar. Custos reduzidos e pequenas 
margens de lucro geraram dentro das empresas uma administração sob pressão.
Paradoxalmente, essa pressão para obter melhores resultados acabou gerando 
um grande desequilíbrio entre os dirigentes de empresas, gerente e empregados, já 
que as mudanças não se efetivavam.
Em meio a toda essa turbulência, Peter Drucker em 1954, publicou o livro “A 
administração por objetivos” que caracterizava um novo modelo de gestão baseado 
em resultados e que poderia ser aplicado para diminuir as pressões e equilibrar os 
objetivos dentro das organizações. O autor defendia em sua obra a tese de que:
“Toda a empresa deve organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar 
os esforços de cada um num esforço comum. Cada elemento da empresa 
contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para uma meta 
comum. Seus esforços devem todos estar dirigidos no mesmo sentido, e 
suas contribuições devem se harmonizar para produzir um todo – sem 
lacunas, sem atritos, sem duplicação desnecessária de esforços...”.
Dessa forma, caracterizou os princípios da Administração por Objetivos (APO), 
em que a visão baseada em processos e sua preocupação com as atividades (meios) 
deram lugar ao enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação 
em “para que” e “por que” administrar passou a ser mais importante do que “como” 
administrar, houve uma tendência de priorizar a eficácia em vez da eficiência (Taylor).
CARACTERÍSTICAS DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ( APO)
A APO é um processo em que os gerentes e subordinados identificam e 
negociam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um 
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
em termos de resultados esperados e utilizam esse objetivos como guias para sua 
atividade. As metas são estabelecidas em comum com gerentes e subordinados e 
as respectivas responsabilidades de cada um são determinadas em função dos 
resultados esperados, por meio de indicadores ou padrões de desempenho sob os 
quais ambos serão avaliados.
Assim, ao analisar o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado 
pode ser objetivamente analisado e os resultados obtidos são comparados com os 
resultados previstos.
No contexto atual das organizações, a APO trabalha dentro do seguinte 
esquema:
•	 No primeiro momento, o gerente e subordinado se reúnem, discutem, 
negociam e em conjunto determinam os objetivos de desempenho para 
cada subordinado.
•	 Vale ressaltar que aqui prevalece consenso por meio de ações participativas.
•	 O segundo passo é o compromisso do gerente em dar apoio, direção e 
recursos para que a execução das atividades seja viabilizada. O controle do 
gerente é rígido.
•	 O subordinado passa a executar suas tarefas observando as metas e 
utilizando os recursos essenciais para atingir os objetivos.
•	 A definição de prazos para mensurar e avaliar as atividades, bem como, a 
realização de reuniões possibilita uma avaliação conjunta dos resultados.
•	 Nessa última fase, serão retomadas as avaliações e confrontados os resultados 
esperados com os alcançados. Esse é o momento da retroalimentação.
3 CARACTERÍSTICAS DA APO
As características definidas por Drucker (1954) foram aqui descritas segundo 
Chiavenato (2004):
•	 estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o superior;
•	 estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
•	 interligação entre os vários objetivos departamentais;
•	 ênfase na mensuração e no controle;
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GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
•	 contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
•	 participação atuante das gerências;
•	 apoio intensivo das assessorias.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 
Fixação dos objetivos estratégicos
A primeira etapa do processo tem como finalidade a fixação dos objetivos, 
principalmente estratégicos, compreendendo problemas como o crescimento 
a expansão e/ou a diversificação da empresa. Nas organizações mais dinâmicas, 
altamente complexas, o ambiente, externo ou interno, exerce forte pressão no 
sentido da mudança. Assim, a idéia da prévia definição
dos objetivos pressupõe, especificamente, a previsibilidade das conseqüências 
e resultados que se espera alcançar.
A propósito de objetivos, é bom acrescentar, freqüentemente a clara definição, 
inclusive quanto aos prioritários, pois os dirigentes da alta administração costumam 
ter objetivos diferentes, o que nem sempre é reconhecido. Evidentemente, se não 
são colocados em discussão esses diversos e conflitantes objetivos, visando a um 
consenso, em termos de empresa, podemos chegar a conclusões díspares, quanto as 
diversas opções estruturais.
Concluindo, estabelecer, como ponto de referência, um elenco de objetivos 
estratégicos, formulados num enfoque da organização como um sistema aberto, 
devidamente compensado pela alta direção, é o ponto de partida para o estudo de 
sua reformulação estrutural- funcional. Ademais, não é raro, após o desenvolvimento 
dessa e da etapa subseqüente – identificação dos pontos críticos – a empresa concluir 
que seu problema não e o da modificação da estrutura ou, pelo menos, não é só esse 
problema.
Implementando os objetivos estratégicos
Essa fase envolve uma determinada unidade da organização, que pode ser 
um departamento ou uma divisão. Nessa unidade, as pessoas que executarão 
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
as atividades se preocupam com a interpretação do planejamento estratégico, 
trazendo-o para mais perto da realidade do mercado por meio de planos específicos 
para cada departamento ou divisão: são os chamados planostáticos. Esses planos, 
de um modo geral, são traduzidos em planos também de marketing, financeiros, 
de produção e de recursos humanos, dentre outros. Costumam concentrar-se 
no médio prazo, qualificação que também depende de vários fatores como as 
características do negócio, do mercado e da organização.
No planejamento tático, são definidas as ações que irão materializar as decisões 
de caráter estratégico.
Assim, por exemplo, uma empresa decide no âmbito estratégico, atuar em 
um novo segmento de mercado. Para que isso aconteça, no nível tático serão feitos 
os planos por área: finanças, RH, marketing, p&d, produção e outras. No caso do 
marketing, a decisão de entrar num novo segmento será formatada através do Plano 
de Marketing, com definição clara do posicionamento naquele segmento específico, 
da linha de produtos necessária, da estratégia de preços, da promoção e como se 
realizará a distribuição para o novo mercado, dentre outras definições.
Ações que materializam os objetivos estratégicos
O nível que executa as tarefas com os seus detalhes, chama-se de operacional. 
Leva em consideração o curto prazo. Ele é gerado a partir da determinação construída 
pelo nível intermediário (tático), o qual é gerado a partir do planejamento estratégico. 
Assim:
Planejamento estratégico nível tático nível operacional
As ações do operacional materializam-se em planos operacionais sob a forma 
de procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos. Assim, os planos 
operacionais cuidam da rotina para assegurar que todas as pessoas executem as 
tarefas e operações determinadas pela organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO: ORIGEM, DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA
Nesse período, faz-se necessário por parte das empresas, independentemente 
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GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
de qual seja o seu tamanho, estabelecer alguns parâmetros e estratégias. Para isso, 
o importante é ter-se um guia que vai direcionar as ações do presente com vistas ao 
futuro.
Trabalhar o planejamento alinhando-o aos objetivos organizacionais é o grande 
desafio enfrentado por administradores das empresas de qualquer porte. No entanto, 
o mais importante é gerar o comprometimento das pessoas, principalmente, dos 
envolvidos na direção do negócio.
Uma estrutura estratégica tem conteúdo lógico e sólido para disciplinar o 
crescimento da empresa e executar uma transição ordenada do presente para o futuro. 
O Plano Estratégico fornece uma consolidada integração de informação, o que cria 
uma formidável sistemática de comunicação na empresa. Como conseqüência direta 
da implantação do planejamento, destaca-se a gestão estratégica, assumindo a 
responsabilidade de articular os interesses da empresa, estimular o espírito de equipe, 
motivar o comprometimento das pessoas e viabilizar ajustes e alterações no plano de 
acordo com os ambientes interno e externo.
Conceitos
Podemos definir Planejamento Estratégico como sendo o método pelo qual 
a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos 
propostos. É um planejamento global e em longo prazo.
Estratégia é, portanto, a mobilização de todos os recursos da empresa no 
âmbito global, visando atingir os objetivos em longo prazo. É uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando 
elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.
Assim, o Planejamento Estratégico procura responder a questões básicas, 
como: por que a organização existe, o que e como ela faz, e onde ela quer chegar. 
Desse planejamento, resulta um v, ou seja, um conjunto flexível de informações 
consolidadas, que servem de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser 
considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.
Importância
O Plano Estratégico é eminentemente flexível e disponibiliza contingências 
que pode substituir certos objetivos operacionais no caso de o ambiente mostrar 
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
sinais de alterações. Ele é a base da APO - Administração por objetivos. Aliás, a APO 
se fundamenta no planejamento estratégico da empresa.
Com a implementação do plano estratégico, portanto, torna-se possível 
monitorar o comportamento do ambiente externo e adequar as estruturas e recursos 
internos da empresa para poder identificar novas oportunidades e enfrentar as 
ameaças que dele se originam.
ATIVIDADE 01
2.1. Apresente as principais diferenças entre o 
planejamento estratégico, tático e operacional.
RESUMINDO
Na aula de hoje, percorremos mais um importante 
contexto teórico. Aprendemos a origem da Administração 
por objetivos e o planejamento estratégico.
Procure, a partir dessa aula, visualizar como essa teoria 
se aplica na prática das organizações.
LEITURA COMPLEMENTAR
Sugerimos a leitura do capítulo da Administração por 
Objetivos Quanto maior for sua dedicação maior será o 
acúmulo de conhecimentos adquiridos. Boa sorte.
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GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
AVALIANDO SEUS CONHECIMENTOS
1. Após a leitura, reflexão do texto e responder as 
atividades propostas esbocem uma visão crítica das 
contribuições que a teoria da APO trouxe para o cenário 
atual das organizações.
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
CONHECENDO AS REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos, São Paulo – Makron 
Books, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004.