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GESTÃO DE PESSOAS – RELAÇÕES 
HUMANAS (NÚCLEO COMUM) 
Me. Aurélio Moschin 
GUIA DA 
DISCIPLINA 
 
 
1 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
1. OS PRINCÍPIOS DA EVOLUÇÃO DO RECURSOS HUMANOS – 
INFLUÊNCIAS E DIFERENÇAS 
 
Você verá a seguir uma revisão da evolução e de alguns conceitos operacionais de 
recursos humanos de acordo com as mudanças cronológicas da história política do Brasil, 
esclarecendo a evolução estratégica na gestão de pessoas com a influência da 
globalização. 
 
A abordagem está focada em rever conceitos fundamentais que embasam a 
administração de RH, que incide diretamente no desenvolvimento do capital humano e 
intelectual dentro da organização, bem como nos resultados esperados pela empresa, a 
fim de introduzir e entender os princípios e conceito da “Gestão de Pessoas” com a 
evolução dos tempos e o advento da globalização, tais como: os princípios e evolução do 
Recursos Humanos – RH, - a influência das mudanças cronológicas da história política do 
Brasil, indo do operacional ao estratégico, bem como a conceituação de Gestão de 
Pessoas. 
 
Com o advento da Revolução Industrial no final do século XVIII, a área evoluiu mais 
ainda após o período em que pedreiros, carpinteiros, trabalhadores de curtumes e outros 
artesãos se organizavam, criando associações, com o intuito de melhorar as condições de 
trabalho, estabelecendo as bases para a nova e complexa sociedade industrial de acordo 
com Ivancevich (2008). 
 
Desta forma, a Revolução Industrial deu início à substituição 
do trabalho manual, que consumia mais tempo, pelos maquinários e 
energia a vapor. As condições de trabalho, os padrões sociais e a 
divisão de mão de obra também passaram por influentes 
modificações. Surgiu também um novo perfil de funcionário – o chefe 
– que não seria necessariamente o proprietário da empresa, como ocorria em épocas 
anteriores. Esse novo perfil profissional tornou-se um negociador poderoso no sistema 
fabril, sistema este considerado inovador naquele momento. 
 
Essas mudanças fizeram também aumentar a distância entre trabalhadores e 
proprietários. Dutra (2002) relata que nos Estados Unidos já haviam registros de gestão 
 
 
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profissionalizada de empresas desde o início do século XIX, com base no movimento de 
Administração Científica, as empresas não tinham estrutura para comportar um setor que 
cuidasse exclusivamente das pessoas (funcionários) ou mesmo da parte burocrática 
contábil. Logo, de certa forma já se tinha uma ideia de “terceirização”, entre parênteses, 
ainda que não existisse na época, esse conceito. O trabalho era realizado por um 
profissional da área de contabilidade – o “Contador” da empresa, que tinha por finalidade, 
contabilizar os proventos da empresa e os pagamentos de seus funcionários. 
 
A passagem de Administração de Pessoal para Administração de Recursos 
Humanos, sob a ótica de Oliveira (2006), foi demarcada de maneira fácil, visto que a 
incorporação de conhecimentos técnicos no campo da administração transferiu 
profissionais para a área de pessoas, independente de formação, abrindo assim espaço 
para psicólogos, assistentes sociais e, naturalmente, advogados. 
 
Entretanto, ainda sob a ótica de Oliveira, a passagem de Administração de Recursos 
Humanos para a Gestão de Pessoas, continua não sendo muito clara, nem bem definida. 
Portanto, a partir destas sinalizações de Oliveira é possível inferir que a transição para 
Gestão de Pessoas não está completa, é confusa, haja vista que pesquisas recentes 
revelam que a denominação Recursos Humanos é ainda a mais expressiva junto às 
organizações. 
 
Veja a seguir (quadro 1), a evolução das mudanças que ainda é confusa nas 
semânticas de Recursos Humanos ao longo do tempo e se faz necessário que você tenha 
esclarecimento e conhecimento dessas diferenças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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Mudanças semânticas da Administração de Recursos Humanos – ARH 
 
Depto. do Pessoal - DP 
(1930) 
• Órgão que realiza a política de pessoal a que se propõe a 
empresa. Condição essencial para a dinâmica de qualquer 
organização. 
• Na modernidade, os DP não mais centralizam as 
atividades da AP. Limita-se a assistir, orientar e informar os 
agentes da AP, os supervisores dos diversos níveis, 
reservando a si, a execução de algumas atividades que lhe 
são específicas. 
• O DP é, predominantemente, um órgão de “STAFF” que, 
dentro de suas atribuições, presta permanente assistência 
a todos os setores da empresa, contribuindo desta forma, 
para sua eficiência e seu desenvolvimento. 
• O DP concentra as atividades de movimentação e registro 
dos funcionários (Dutra, 2002). 
Setor de Relações Industriais - RI 
(1950) 
• Expansão das atividades do Depto. Pessoal, em função a 
implementação do 1º Parque industrial automobilístico 
brasileiro em 1950. 
Setor de Adm. de Pessoal - AP 
(1970) 
• AP é uma função difusa, isto é, ela se reparte, igualmente, 
por todos os setores da empresa. 
Setor de Adm. de Recursos 
Humanos - ARH 
(1980/90) 
• ARH refere-se às práticas e às políticas necessárias para 
direcionar os aspectos que dizem respeito às pessoas no 
trabalho de gerenciamento, mais especificamente no que 
tange à contratação, ao treinamento, desenvolvimento, à 
avaliação, à remuneração, assim como a um bom e seguro 
ambiente que favoreça os funcionários. (Dessler, 2003). 
Gestão de Pessoas - GP 
(2000 à atual) 
• A tendência de denominação Gestão de Pessoas é 
entender a pessoa como um parceiro e não como um 
recurso organizacional, como se faz na ARH. (Gil, 2001). 
• As pessoas passam a ser valorizadas como parte 
indispensável que constitui o capital humano e intelectual 
das organizações. 
Quadro 1: A evolução semântica de Recursos Humanos ao longo do tempo. 
 
As mudanças que ocorreram na política econômica do Brasil impactaram nas 
mudanças da ARH até os dias de hoje como “Gestão de Pessoas”. Para seu conhecimento, 
veja a evolução política econômica do Brasil descrita no quadro 2. Desta maneira esclarece 
o entendimento quanto à evolução bem como o desenvolvimento de Recursos Humanos 
ao longo do tempo até os dias atuais com a globalização. 
 
 
 
 
 
 
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AS MUDANÇAS: POLÍTICA E ECONÔMICA NO BRASIL 
1930 - Governo Getúlio Vargas 
Tudo era feito pelo Chefe de Pessoal. Foi um período de crise. 
Contudo foi criado: Ministério do Trabalho, Carteira do Trabalho e 
Previdência Social – CTPS e a Liberação do Sindicalismo. O 
Guarda-Livros passa a ser denominado de Chefe de 
Departamento do Pessoal. 
1956 - Governo Juscelino 
Kubitschek 
Slogan “50 anos em 5”. Planejou o Parque Industrial Brasileiro 
trazendo para o país a Indústria Automobilística. O Departamento de 
Pessoal passa a ter a denominação Relações Industrial (RI), 
contudo, quem gerenciava esse RI, eram os antigos Chefes de 
Pessoal, os quais foram promovidos. Relações Industriais (RI) foi 
uma nomenclatura baseada em modelos de países exteriores (mais 
precisamente Estados Unidos). Continuava o enfoque 
burocrático e micro/Houve muitas promoções salariais e de Status, 
mas não se acrescentou nada às práticas da Administração de 
Recursos Humanos (ARH) / O grau de insatisfação dos 
funcionários aumentou. 
1963/64 - João Goulart Período 
da Revolução 
Esta foi outra fase marcante na Administração de Recursos 
Humanos. Frustrações acumuladas desde 1930 manifestaram-se 
neste período. Os líderes populistas da época se limitavam a usar o 
trabalhador para fins eleitorais e pessoais. Eram homens 
desprovidos de condiçõespara resolver os graves problemas do 
trabalhador. Os trabalhadores nesse período foram facilmente 
envolvidos e manipulados por esses falsos líderes, o que resultou 
numa revolução. 
1964 - Castelo Branco 
Aconteceu a Revolução de 64: Planejada e deflagrada sob a 
Doutrina da Segurança e do Desenvolvimento, novamente os 
problemas dos trabalhadores foram abafados e adiados. Criação do 
F.G.T.S. (opção). 
1973 - Governo Médici 
O Brasil volta a respirar outro ar de otimismo e confiança, 
resultado dos projetos de impacto, que estimularam as empresas a 
investir, gerando novos problemas nas Relações De Trabalho. 
Nesse período, eclodiu a CRISE DO PETRÓLEO, deixando muitas 
consequências. A partir dessa crise, a situação voltou a ser tensa. A 
empresa percebeu que não era tão autônoma assim quanto 
imaginava e sentiu que dependia dos recursos externos/ Então 
começou a preocupar-se em administrar melhor seus recursos. 
1978 – João Batista Figueiredo 
É o período de transição para a Nova República. A conjuntura 
econômica e política do país torna-se difícil – Abertura para a 
anistia e o pluripartidarismo (abre as portas para a democracia). 
As greves tomaram conta de vários estados industrializados. Em 
SÃO PAULO eclodiu uma média de 06 paralisações por dia, só no 
2º semestre, e as reivindicações aumentaram. Teve início do 
movimento com a luta dos metalúrgicos (São Bernardo do Campo). 
Este foi um ano importante para RH, pois houve conscientização por 
parte das empresas em focar mais na formação de seus 
funcionários. Deu-se início os programas de “Pós-Graduação” 
(especialização e mestrados). 
 
 
5 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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1990 – Fernando Collor de Melo 
1994 - Fernando Henrique 
Cardoso 
Período da Nova Constituinte e manifestações pelas Diretas Já. O 
governo é eleito pelo povo. Inicia a abertura para a importação. 
Programas de qualidade total e o investimento do RH em 
treinamento de pessoas são aplicados pelas empresas para 
garantir maior qualidade nos produtos e serviços a fim de se 
ganhar mais projeção no mercado de consumo e de prestação de 
serviços, uma vez que os produtos importados passam a ser 
comercializados e ganham o mercado interno. 
2003 – Luís Inácio da Silva 
(LULA) 
Com o novo governo e a estabilização econômica do país nesse 
período, as recentes administrações expandiram a inserção do país 
no mercado mundial, com saltos de investimentos e produtividade. 
As empresas investem na estratégia a fim de se ganhar projeção no 
mercado internacional. Início do século XXI – a globalização é fato. 
Exige-se maior qualificação e capacitação das pessoas. Valoriza-
se o capital humano em suas competências. O trabalhador é 
valorizado por seu Capital Intelectual e passa a ser visto como um 
parceiro e não como um recurso organizacional. É o início da Gestão 
por Competência. A partir desse período, o até então Rh de 
operacional passa a focar no estratégico - na Gestão de Pessoas. 
Quadro 2: A influência das mudanças políticas na evolução do ARH. 
 
Até chegar aos dias de hoje, as organizações passaram por mudanças procurando 
adequar-se cada vez mais às pessoas. A área de recursos humanos passa a ter 
necessidade de uma nova filosofia na administração de pessoas, valorizando a Pessoa, 
chamado de Capital humano como o maior bem que a organização possui em seu sistema, 
fazendo com que se reconhecesse o verdadeiro papel do trabalhador como pessoa, na 
contribuição à empresa, com seu potencial intelectual para o desenvolvimento 
organizacional, pessoal e profissional. O capital de investimento apenas não basta, acima 
de tudo há de se valorizar o comprometimento ético e o potencial, competências, a 
qualificação e a capacitação – o Capital Intelectual. É o início da: Gestão de Pessoas. 
 
A forma com que a gestão é direcionada e aplicada passa a ser fundamental na 
busca da excelência e prima pela qualidade tão almejada no alcance do sucesso. Há de se 
valorizar talentos, motivar pessoas, incentivar e reconhecer o desempenho como fator 
sustentável na consumação dos resultados esperados. É necessário que o valor do 
trabalhador seja reconhecido para concretizar a fonte produtiva, caso contrário, nada se 
consegue, se não mero cumprimento de formalidade. Sem criatividade e inovação no 
mercado competitivo não se faz a diferença, para tanto é preciso motivar e incentivar. Não 
se conquista novos mercados e nem se constrói novos cenários sem comprometimento. 
 
Com esse pensamento a gestão de recursos humanos reúne suas políticas 
necessárias e passa a conduzir as práticas com estratégia voltada para a gestão de 
 
 
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pessoas. O recurso humano é o operacional, enquanto que a gestão de pessoas são as 
estratégias a serem utilizadas para a prática do operacional - os subsistemas de RH. 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR 1: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto ao “ O CENÁRIO DA GLOBALIZAÇÃO”. 
• LEITURA COMPLEMENTAR 2: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto ao “ CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS”. Pois bem, leia 
o artigo proposto como leitura complementar. Vai agregar mais 
conhecimento a respeito do assunto. 
 
 
 
 
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014. 
OLIVEIRA, José De, Franco – Recursos humanos fundamentos e processos. 
IESDE Brasil AS. São Paulo, 2011. 
IVANCEVICHI, JOHN M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: 
McGraw Hill, 2008. 
 
 
 
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2. CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Continuando nossa contextualização em Gestão de Pessoas, com o aparecimento 
das tecnologias no mundo globalizado, as empresas buscaram maior produtividade e a 
excelência na qualidade, com maior eficácia e eficiência. Para tanto foi necessário 
contar cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas. A partir desse princípio, sentiu-
se a necessidade de valorizar mais e mais o capital humano – as “pessoas”. 
 
Dutra e Albuquerque (1987), confirmam que na década de 80, a gestão de pessoas 
dava início no Brasil de forma estratégica. Enquanto que Vennosa e Abud (1995), referem-
se à administração de RH, como as políticas, normas e os aspectos operacionais que 
conduzem as pessoas no trabalho através das políticas de contratação, entre essas 
práticas operacionais: o recrutamento e seleção de candidatos às vagas de emprego, a 
seleção, a análise de cargos e salários e o treinamento, privilegiando-se essencialmente 
das burocráticas; não havendo planejamento de carreira formalizado, planejamento de 
pessoal, além de que muitas organizações se quer, faziam avaliação de desempenho. Não 
possuía serviço social e tampouco faziam pesquisa de salários. Curado, Woods e Lins 
(1995) constataram que as políticas de Gestão de Pessoas eram pouco sofisticadas e 
diversificadas e também não claramente formuladas e sistematizadas. Todas essas 
conceituações e práticas de RH você verá ou já viu, mais detalhadamente e de forma 
específica, na disciplina de Fundamentos de Recursos Humanos que trata dos 
subsistemas de RH (recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários e outros). 
 
O que se vê na utilização da nomenclatura Gestão de Pessoas - GP, em maior parte 
de textos literários e pelas próprias organizações uma utilização indistintamente da 
terminologia, em razão pela qual as empresas se esquivam de utilizar o termo recursos 
humanos, por evocar uma imagem abarrotada de departamentos de pessoal que lidam 
apenas com a elaboraçãode políticas, policiamento e trâmites burocráticos. Uma imagem 
ultrapassada e disfuncional (Ulrich, 2001). Vamos ao que interessa, conceituando: 
 
Segundo Gil, (2014) Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação 
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas 
no passado como Administração de pessoal, Relações industriais e Administração de 
recursos humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda a similaridade 
 
 
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com outras utilizadas, que também vem popularizando-se tais como: Gestão de Talentos, 
Gestão de Parceiros, e Gestão do Capital Humano. 
 
Alguns autores definem a GP como a utilização organizacional dos recursos 
humanos para conquistar e manter vantagem competitiva, segundo Mathis e Jackson 
(2003), nesse sentido, os recursos humanos constituem poderosa competência essencial, 
definida como a capacidade organizacional que cria alto valor e diferencia a organização 
de seus concorrentes através das estratégias e metas baseadas no desempenho ( 
produtividade, inovação, prestação de serviço diferenciado, alta qualidade de produtos e 
outras). Os autores destacam de maneira contundente, a importância da retenção de 
talentos e fidelização dos colaboradores da empresa, pois isso traz: 
 
• Menores índices de rotatividade e traduz em menor custo de recrutamento, 
seleção e treinamento; 
• Aumento do desempenho individual e organizacional, uma vez que 
colaboradores tem conhecimento de suas funções, de seus colegas, sua 
empresa com seus valores, cultura, produtos/serviços e seus clientes; 
• A retenção dos empregados acarreta uma melhor imagem organizacional, que, 
por sua vez, atrai mais e mais novos talentos. 
 
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir a Administração de Recursos 
Humanos - ARH, que ainda é comum entre todas as expressões utilizadas para se referir e 
designar a maneira de lidar com pessoas – Gil (2014). 
 
De acordo com a conceituação teórica da Gestão de Pessoas – GP, uma abordagem 
cada vez mais específica é necessária no sentido de dar lógica à sua ação. A transformação 
da Administração de pessoal é facilmente demarcada e identificada em RH, contudo o 
conhecimento técnico da administração desenvolveu profissionais para à área de pessoas 
e em pouco tempo as gerencias da ARH passaram a ser necessárias e ocupadas por 
profissionais que assimilaram as novas abordagens do mercado de trabalho, sendo assim 
exige ser mais estratégico na operacionalização das práticas de RH, Marras (2011). 
 
 
 
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O titular da administração de RH, “gerente”, teve 
destaque nos 70 e forte influência nas estruturas empresariais 
nos anos que se seguiram até os anos 90. Responsáveis por 
controlar as atividades de recrutamento e seleção, cargos e 
salários, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, 
avaliação de desempenho, benefícios sociais, saúde e 
segurança no trabalho, relações trabalhistas e sindicais. A partir 
da metade dos anos 90, teve a chance de fazer que seu trabalho aparecesse e aumentasse 
seu prestígio pessoal. 
 
A recessão econômica, afetou sensivelmente a área de recursos humanos das 
empresas. Segundo Gil (2014), em virtude da dispensa e redução do fluxo de contratações, 
bem, como da terceirização de algumas atividades, as empresas passam a requerer o 
departamento de pessoal – e não apenas de pessoal, contudo mais enxutos. Com o 
desenvolvimento da informatização, algumas atividades de DP, sobretudo no que se refere 
ao recrutamento e seleção, torna-se mais simplificado. Frente á essas dificuldades muitas 
empresas tiveram que inovar em termos de RH, tornando-se um diferencial à estratégia 
competitiva. 
 
Com a revolução da informação, teve a 
possibilidade de estruturar a organização, uma vez que 
a globalização começa nesse período a derrubar a 
hierarquização e outros paradigmas de práticas de 
trabalho. Inicia-se uma fase de luta constante e 
sobrevivência desses profissionais. Dutra (2002) 
acrescenta e dá uma excelente contribuição ao mostrar 
as principais mudanças que iriam gerar alterações nas organizações. Resumidamente ele 
diz que as principais mudanças seriam: 
 
a) estruturas e formas de organização do trabalho flexível e adaptável às 
contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas e 
processo de constante adaptação; 
b) processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado, 
necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização; 
https://www.google.com.br/url?url=http://gartic.uol.com.br/inexoravelmente_/desenho-livre/pensando&rct=j&sa=U&ei=EPHDUur2O8XpkAftuIEQ&ved=0CEUQ9QEwDQ&q=desenho+pensando&usg=AFQjCNEOs8FXry9kdoGVIS_VNsigv_7bgQ
https://www.google.com.br/url?url=http://www.canstockphoto.com.br/pessoas-torneado-engrenagens-sinergia-3276166.html&rct=j&sa=U&ei=MnKxUu40xMDIAc26gaAJ&ved=0CDcQ9QEwBjgU&q=cliparts+sinergia&usg=AFQjCNFH4_EKF61vMd7vEXiC8irE1DdS2w
 
 
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c) velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando 
pessoas atualizadas com as tendências de mercado; 
d) altíssimo grau de competitividade em padrão global, exigindo a articulação 
entre pessoas que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em 
contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento (capacitação e 
qualificação). 
 
Conforme Gil, (2014), nos mostra algumas experiências realizadas em empresas 
brasileiras na década de 90 que refletem o rompimento com algumas tradicionais práticas 
da administração: 
 
• Administração de recursos humanos é entregue a funcionários, ou seja, as 
decisões mais importantes são tomadas por um colegiado; 
• Presidente da empresa sem secretária própria e escritório literalmente sem porta; 
• Operadores que escolhem seus colegas e são estimulados a tomar decisões sem 
recorrer ao supervisor; 
• Grupos autônomos de operários que trabalham sem chefe respondem pela 
quantidade e qualidade do produto; 
• Avaliação do desempenho invertida, na qual os empregados avaliam e apontam 
os defeitos de seus superiores; 
• Criação de excelência de serviços, constituído por percentagem retirada de cada 
negócio e distribuído aos empregados das áreas de apoio (participação nos 
lucros). 
• Funcionários candidatos à vaga de promoção, em todos os níveis, são 
submetidos a “avaliação de 360 graus”, onde todos são entrevistados por seus 
superiores, colegas do mesmo nível e subordinados, se for o caso; 
• Planos e metas traçados pela direção da empresa, ficando os subordinados a 
prestar contas apenas dos resultados. 
 
Uma grande transformação e mudança organizacional de responsabilidades, 
autonomia, pró-atividade e comprometimento por parte de todas as pessoas da 
organização. Começa a surgir um período de transição na ARH. É o início da transição de 
RH para a Gestão de Pessoas. 
 
 
 
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Considerando esta concepção de mudança do RH e a 
concepção de GP, Gil (2014), levanta a seguinte questão 
”devemos nos livrar do RH?”; “o que devemos fazer com ele?”. 
Em seu pensamento como teórico, diz que se deve: “criar um 
novo papel e uma nova pauta para a área, que focalizem os 
resultados e não as atividades tradicionais de RH, como 
contratação de pessoas e remuneração”. Essa área de GP, 
portanto, não deverá ser definida pelo que faz, mas pelo que é 
capaz de apresentar: resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, 
investidores e funcionários (Ulrich,2000, p.36). Resumindo: evoluir para um órgão capaz 
de promover a gestão de pessoas propriamente dita. 
 
A Gestão de Pessoas assume um papel de liderança para ajudar a alcançar a 
excelência organizacional necessária para enfrentar a competitividade de mercado dentro 
da globalização, utilizando-se de novas tecnologias e da gestão do capital intelectual e 
humano. Para tanto mostra a necessidade de preparo para o enfrentamento de transições 
que ocorram como: 
 
• Da Ação Operacional Para A Estratégia; 
• Do Caráter Administrativo Para O Consultivo; 
• Do Reativo Para O Preventivo; 
• Do Policiamento Para A Parceria; 
• Da Preservação Cultural Para A Mudança Cultural; 
• Da Estrutura Hierárquica Para A Estrutura Enxuta; 
• Do Foco Da Atividade Para O Foca Das Soluções; 
• Do Foco Interno Para O Foco No Consumidor; 
• Da Ênfase Na Função Para Ênfase No Negócio; 
• Do Planejamento A Curto Prazo Para O De Longo Prazo; 
• Da Ênfase Nos Procedimento Para Ênfase Nos Resultados; 
• Do Isolamento Para O Relacionamento - Benchmarking; 
• Da Rotina Operacional Para A Consultoria; 
• Da Busca Da Eficiência Interna Para A Eficácia Organizacional; 
• Da Administração De Pessoal Para A Gestão De Talentos; 
• Da Ênfase No Controle Para Ênfase Na Liberdade, Autonomia. 
https://www.google.com.br/url?url=http://nepo.com.br/2012/04/20/o-que-de-fato-muda-na-gestao-por-redes-sociais/&rct=j&sa=U&ei=fPHDUpmACoy3kAfO64GIBw&ved=0CEMQ9QEwDDgo&q=desenho+pensando&usg=AFQjCNERQn0t4MJrbaaZE2Pb4BNUA6kfOQ
 
 
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• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto ao “AS DIFERENÇAS ENTRE RH E GP”. Pois bem, leia o 
artigo proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais 
conhecimento a respeito do assunto. 
 
 
 
 
 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 
– São Paulo: Atlas, 2014. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Futura, 2011. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. OS PAPEIS PROFISSIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS – I 
 
Na abordagem dos papéis do gestor de pessoas, nesta 
contextualização, você terá a possibilidade da capacidade de entender 
o papel do gestor como: analista de cargos, selecionador de pessoas 
em recursos humanos, com competência para os desafios de treiná-
los, identificando fatores de aprendizagem acerca da estratégia de 
treinamento; da avaliação de desempenho, bem como do papel de motivador de pessoas. 
Todo gestor tem que ter a visão estratégica para o desempenho e andamento das práticas 
de RH por aqueles que lideram e não necessariamente por profissionais de RH. 
 
3.1. Papel de Analista de Cargos e Salários 
Meu aluno, as necessidades de recursos humanos das organizações são definidas 
a partir do desenvolvimento aprimorado da análise de cargos. De acordo com Gil (2014), é 
dessa análise que deriva a descrição e a especificação de cargos, que fornece o alicerce 
para sua avaliação, da qual resulta a fixação de salários, política salarial da empresa, perfil 
de vagas para seleção, avaliação de desempenho e resultados. 
 
A Gestão de Pessoas considera a análise de cargos como modelo humanista de 
desempenho, visando as necessidades psicológicas do trabalhador, que deixa de ser 
considerado como máquina e passa a ser enfatizado pela importância da interação entre 
as pessoas com a possibilidade de crescimento como individuo, como ser humano e 
pessoa. A análise e descrição de cargos devem ser concebidas como o ponto de partida 
para subsidiar a Gestão de Pessoas com a utilização de dados, na aplicação da estratégia 
adequada para, por exemplo: determinar o perfil do ocupante de uma vaga de emprego 
definindo os procedimentos a serem seguidos pela seleção; e que são necessários para o 
levantamento de necessidades de treinamento e capacitação. As informações para a 
liderança acerca dos padrões de desempenho, além de se basear nas faixas salariais, 
recompensas; sistema de avaliação de mérito para determinar as formas de 
reconhecimento; assim como as linhas da hierarquia de responsabilidades e autoridade 
dentro da organização. 
 
 
 
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Conforme Gil, (2014), na última década as empresas 
percebem que os programas tradicionais de remuneração foram 
suplantados por novas estruturas, estrategicamente nos processos 
de trabalho, procurando soluções mais compatíveis com ênfase em 
valores como qualidade, serviços prestados ao cliente, trabalho em 
equipe e produtividade. Nem todas bem-sucedidas, no entanto é 
evidente para o gestor, que esse é o grande desafio - a remuneração adequada ao cargo. 
Com base nisso, novas medidas tem sido proposta com vista em tornar as políticas salariais 
das empresas mais coerentes com os princípios da administração moderna de cargos e 
salários, como: 
 
• A remuneração por conhecimentos e habilidades: vem recompensar as 
pessoas pela qualificação e capacitação exigidas para seu desempenho; 
• A remuneração por competência: é constituída pelas competências que a 
pessoa possui, e está diretamente vinculada a um processo de certificação, 
no qual o empregado precisa demonstrar sua competência para aquele cargo. 
Reforça a estratégia de contínuo aprendizado, desenvolvimento e 
aperfeiçoamento; 
• A Broadbanding (de Broad = larga; band = faixa): estrategicamente 
constituída pelas numerosas classificações de cargos são substituídas por 
algumas faixas relativamente amplas. Enfatizam, não tanto os cargos 
especializados, mas os processos que envolvem os departamentos com a 
necessidade de mais habilidades e autoridade individual ou de equipe; 
• A remuneração variável baseada no desempenho: está vinculada entre 
pequenos grupos de trabalhadores, com incentivos pelo desempenho ou 
programas de reconhecimento. A exemplo disso equipes de vendas; 
• A baseada em equipes: é reconhecida pela estratégia em apoio a novos 
valores, comportamentos e metas que resultem de mudanças ou durante a 
execução de um projeto em tempo integral. 
 
 
15 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
3.2. O Papel de Selecionador 
Como o capital humano e intelectual da organização 
constitui o mais importante ativo que dispõe as organizações. 
Para que se possa selecionar adequadamente é necessário 
definir critérios. Para tanto, requer-se o conhecimento das 
políticas de seleção da empresa e, sobretudo da descrição e 
exigência do cargo que se deseja preencher. Segundo, Gil 
(2014); nesse sentido, uma forma prática consiste em saber 
analisar: os conhecimentos, experiência, aptidões, comunicação e competências da 
pessoa. 
 
Os requisitos considerados indispensáveis devem ser mantidos em quantidade 
mínima para não afastar os candidatos com potencial, uma vez que na atualidade, o mais 
importante é o “potencial” aliado à vontade de trabalhar e de aprender. 
 
Quanto ao recrutamento, com base na descrição da função, o gestor no papel de 
selecionador, define o perfil do candidato adequado para preencher a vaga. 
 
Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção das informações, devem ser 
lidos atentamente, bem como sentir a veracidade das informações descritas e identificar: a 
competência profissional, conhecimentos, estabilidade e permanência no emprego, carreira 
e vivência prática, bem como dados que atendem ao perfil solicitadopara a vaga de 
emprego. 
 
 Assim, para que uma entrevista possa ser entendida 
como técnica de coleta de dados para a seleção, uma série de 
cuidados devem ser tomados, como: pré-seleção de candidatos, 
elaborar um roteiro, definir local, preparar material de entrevista, 
desenvolver uma técnica de quebra gelo (propiciar um clima de 
descontração), formular perguntas, saber ter o controle da 
situação, tomar anotações, saber ouvir, controlar-se, analisar 
comportamento verbal e não verbal, verificar veracidade e 
coerência de informações da entrevista. 
 
 
 
16 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Deve ainda perceber sinceridade de respostas, contradições e concluir o processo. 
Após entrevistar, fazer registro das impressões gerais e observações relevantes, bem como 
uma auto-avaliação da condução da entrevista. Após a entrevista, outro recurso 
incorporado à seleção, é a dinâmica de grupo. Consiste basicamente em colocar os 
candidatos reunidos em grupo diante de uma situação em que terão de demonstrar sua 
forma de comportar-se diante de situações diversas. 
 
 A dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliação de muitas 
características dos candidatos uma vez que mapeia competências apresentadas na 
participação, como: liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, 
espontaneidade, poder de argumentação, capacidade de trabalho sob pressão, tomada de 
decisão e outras. 
 
Dentro do processo de seleção os candidatos são encaminhados para avaliação 
psicológica que dá subsídio de informações quanto ao perfil da personalidade do candidato, 
bem como algumas habilidades e formas de raciocínio e nível intelectual. Esse processo é 
realizado por psicólogo, profissional capacitado para avaliação psicológica. Gil (2014), 
conclui que: o processo de avaliação de candidatos requer algo mais que a simples análise 
de dados. Requer sua interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de forma tal que 
ao final do processo seja possível, com certa margem de segurança, definir as vantagens 
e desvantagens da contratação do candidato. 
 
3.3. O Papel de Treinador 
O ambiente dinâmico das organizações requer o 
desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das 
pessoas, com vista em torná-las mais eficientes naquilo que fazem, 
citado por vários autores como Gil (2014), Ivancevich (2010), Marras 
(2012) e Newstron (2008). Tanto é que, com frequência cada vez 
maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, 
treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas 
decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, 
mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas. 
 
 
 
 
17 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento a cerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto à “Universidade Corporativa”. Pois bem, leia o artigo 
proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais conhecimento 
a respeito do assunto. 
 
 
O papel do treinador não significa apenas proporcionar conhecimento e habilidade 
para o adequado desempenho de tarefas, significa dar a formação básica para que antigos 
hábitos sejam modificados e desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar 
seus conhecimentos, com vista em tronarem-se melhores naquilo que fazem. Sendo assim 
passa-se à definição dos conceitos de educação, treinamento e desenvolvimento, bem 
como de outros correlatos, estabelecendo-se o relacionamento entre si: 
 
Educação: Desenvolvimento da capacidade física, 
intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor 
integração individual e social. 
 
Educação profissional: Está voltada para o mundo do 
trabalho. Envolve um vasto campo de atuação, as atividades 
que lhes são relacionadas podem ser reunidas, dando origem 
a processos como os de formação, treinamento e 
desenvolvimento profissional. 
 
Formação: Visa proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de 
determinada atividade profissional, em diferentes níveis, conforme a qualificação requerida, 
por exemplo: nível médio ou nível superior. 
 
Treinamento: Conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição 
atual da organização. Processo educacional que envolve todas as ações que visam ampliar 
a capacidade das pessoas em desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo 
que ocupa. 
 
 
 
18 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem não 
necessariamente relacionada aos cargos, mas que proporcionam oportunidades de 
crescimento pessoal e profissional visando o futuro. 
 
O processo de aprendizagem é a estratégia de ensino utilizada pelo treinamento em 
proporcionar o aprendizado dos treinandos. O gestor no seu papel de “Treinador” pode 
valer-se de alguns princípios de psicologia de aprendizagem levando em consideração: as 
diferenças individuais, a motivação, os níveis de atenção e percepção, o feedback, a 
retenção de conhecimento e transferência de experiência através de modelos e 
exemplos. Essas considerações são aplicadas de forma estratégica á cada público e 
situação como: Exposição, discussão em grupo, demonstração, estudo de caso, 
dramatização, jogos, leituras, instrução programada e outras. 
 
3.4. O Papel de Avaliador 
Todo treinamento, ao término, deve ser avaliado. Fica claro que a partir dessa 
definição, que a avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do 
treinamento. Só a partir da avaliação se pode saber se o treinamento atingiu seu objetivo. 
 
O que o Avaliador avalia? 
Vou falar do papel de “AVALIADOR DE DESEMPENHO” 
Conforme Gil (2014), enquanto sistemas de papéis tendem a definir o 
comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa. O que 
chama de expectativa de papel, que dá origem à descrição de cargo. As organizações estão 
cada vez mais preocupadas e empenhadas em implantar sistemas de avaliação de 
desempenho de seu pessoal, uma vez que dá parâmetros da extensão da discrepância e 
da realização das tarefas. A avalição de desempenho constitui, um meio para desenvolver 
os recursos humanos da organização. Sendo assim, torna-se possível: 
 
Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; Identificar 
os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; Promover o 
autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; Identificar em que medida 
os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria contínua do desempenho de 
cada empregado; Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos 
cargos; Obter subsídios para remuneração dos cargos, faixas salariais e promoções; Obter 
 
 
19 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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subsídios para elaboração de planos e programas de ação para desempenhos 
insatisfatórios. 
 
A responsabilidade da avaliação mais 
frequente é do Gestor. Alega-se em favor dessa 
postura ninguém melhor que o próprio líder, 
chefe, avaliar o desempenho do subordinado, 
pois convive com ele em boa parte do dia, e é de 
certa forma, responsável por seu desempenho. 
Algumas empresas atribuem a avaliação de 
desempenho ao próprio empregado. Não é um procedimento muito comum, envolve muita 
subjetividade e exige amplo grau de abertura da empresa e maturidade do empregado em 
se auto avaliar. 
 
Ainda como sistema de avaliação, há a avaliação por resultados, ainda pouco 
utilizada no Brasil, esse é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas 
fixadas para cada empregadoe os resultados efetivamente alcançados. 
 
Um sistema democrático tem sido difundido e utilizado, que é a avaliação por 360° 
em que o gestor também é avaliado pelo subordinado e pela equipe e vice-versa. 
 
 
 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 
– São Paulo: Atlas, 2014. 
IVANCEVICHI, JOHN M [et all]. Gestão de recursos humanos. 12 ed. São Paulo: 
McGraw Hill, 2010. 
NEWSTRON, John W. et all. Comportamento humano no trabalho: uma 
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
4. OS PAPEIS PROFISSIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS – II 
 
Você vai iniciar agora uma abordagem quanto à importância dos diversos papéis que 
assumem e contribuem à atenção dos colaboradores de uma organização voltada para a 
importância da Gestão de Pessoas. 
 
Clareando o seu entendimento, o profissional de Recursos Humanos é um 
profissional que por ser prestador de serviços dentro de uma organização voltados à 
identificação e análise de problemas referentes à política e métodos, ou seja, 
operacionalização na área de RH com foco nas ações preventivas e corretivas desenvolve 
vários papéis de suma importância para o desenvolvimento organizacional. 
Especificamente cada papel assumido pelos gestores de pessoas estão divididos em três 
textos que abordaremos a partir deste. 
 
Quando as organizações deixam de oferecer carreira ou até mesmo segurança no 
emprego, os funcionários passam a analisar e questionar á sua dedicação ao trabalho 
desenvolvido na organização. É uma via de duas mãos. Da mesma forma que a empresa 
é responsável em administrar seu capital humano (RH), por outro lado a mão de obra 
também investe na empresa e nesse momento: repensa em sua recompensa e 
reconhecimento, além do que a empresa tem para lhe oferecer. Cabe aqui a intervenção 
do Gestor de Pessoas para a melhoria e criação de estratégias salutares para o ambiente 
organizacional. 
 
Você vai estudar aqui: - os papéis desempenhados: de gestor de pessoas; de 
comunicador e negociador. Vamos iniciar nosso estudo vendo inicialmente o papel amplo 
da Gestão de Pessoas no contexto de RH e posteriormente os outros papéis assumidos 
pelo gestor. 
 
 – PRONTO? – VAMOS LÁ? 
 
Para que você entenda um pouco mais, Ulrich (1991) propõe um modelo de 
múltiplos papéis da Gestão de Pessoas na construção de uma organização competitiva na 
 
 
21 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
nova visão de administração empresarial de RH no mundo globalizado. Veja abaixo este 
modelo para entender melhor. 
O papel da gestão de pessoas 
 
Segundo Gil (2014); o profissional de GP deve assumir novas responsabilidades, 
adquirir e desenvolver novas habilidades conceituais, técnicas e humanas (o CHA - 
Conhecimento, habilidade e atitude – competências). Sendo assim, o Gestor de Pessoas 
deve ter a capacidade de: 
• Atender aos usuários internos e externos; 
• Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas; 
• Proporcionar à organização, empregados 
capacitados e motivados; 
• Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; 
• Agregar valor aos empregados, à empresa e aos 
clientes; 
• Atuar como agente de mudança; 
Papel/ Função da 
GP 
Resultado 
Imagem que 
caracteriza o 
profissional de RH 
Atividade 
Administração de 
Estratégias de RH 
Execução da 
estratégia 
Parceiro 
estratégico 
Ajuste das Estratégias de 
RH à estratégia 
Empresarial: 
“diagnóstico 
organizacional” 
Administração da 
infraestrutura da 
organização 
Construção 
de uma 
infraestrutura 
eficiente 
Especialista 
administrativo 
Reengenharia dos 
processos da organização 
“serviços em comum” 
Administração da 
contribuição dos 
funcionários 
Aumento do 
envolvimento 
e capacidade 
dos 
funcionários 
Defensor dos 
funcionários 
Ouvir e responder aos 
funcionários: “promover 
recursos aos 
funcionários” 
Administração de 
transformação e da 
mudança 
Criação de 
uma 
organização 
renovada 
Agente de 
mudança 
Gerir a transformação e a 
mudança: “assegurar 
capacidade para 
mudança” 
 
 
22 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
• Reconhecer as pessoas como parceiras da organização; 
• Proporcionar competitividade à organização; 
• Manter um comportamento ético e socialmente responsável; 
 
Meu aluno, além das capacidades acima citadas há alguns papéis de suma 
importância que devem ser assumidos pelo Gestor na sua atuação. Você verá a seguir, 
neste e no próximo módulo, os papeis que um gestor deve considerar para o 
desenvolvimento de suas atribuições. 
 
COMO O GESTOR PODE TORNAR 
A COMUNICAÇÃO MAIS EFICAZ 
 
Através de papéis profissionais que assume na gestão de pessoas, você verá aqui 
e em outros dois textos que contextualizam e fecham esse tema abordado no papel do 
gestor, como: o papel de “Comunicador” e o papel de “Negociador”. 
 
4.1. Papel de Comunicador 
Existe uma diferença grande em comunicar-se e informar. Informar é um ato 
unilateral que envolve a pessoa que tem a informação a dar e a pessoa a receber. A 
comunicação é de suma importância, para o Gestor de Pessoas. Vamos relembrar o 
módulo 3 da disciplina “Comportamento Organizacional” (CO). Segundo Gibson; et all, 
(2006), você viu a importância da comunicação na relação organizacional no esquema 
contemporâneo pós-mundo globalizado em que a era tecnológica se inclui no processo de 
comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.google.com.br/url?url=http://www.todaletra.com.br/2012/10/&rct=j&sa=U&ei=n-_DUr__NIjtkQfVmIGoCw&ved=0CDEQ9QEwAw&q=desenho+d%C3%BAvida&usg=AFQjCNHhbCd_pOYn3MV4wJ-oXO2to9twKw
 
 
23 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Todo ato de comunicação influencia diretamente os processos organizacionais, 
complementando as forças básicas da administração e do gestor (o planejar, organizar, 
controlar, decidir e liderar), para o alcance de metas e atingir os objetivos. 
 
Muitas vezes, o emissor tem uma vaga ideia do que pretende comunicar, mas, em 
lugar de aperfeiçoá-la, passa a transmiti-la assim mesmo, imaginando que seu interlocutor 
se incumbirá naturalmente desse aperfeiçoamento. Quanto engano. Isso não é bem assim. 
Mesmo uma ideia clara, corre o risco de não ser mal interpretada. Há essas interferências 
que ocorrem em meio o processo de comunicação chamamos de “ruídos”. 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto a “TÁTICA DE NEGOCIAÇÃO”. Pois bem, leia o artigo 
proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais conhecimento 
a respeito do assunto. 
 
O Gestor de Pessoas pode tornar a comunicação eficaz: 
 
Sintonize o receptor Antes de iniciar a 
comunicação procure indagar, pensar e analisar: 
quais são os conhecimentos e nível do receptor 
para aquela conversa, uma vez que o nível de 
formação profissional, status, nível de linguagem, 
conhecimentos e interesses do receptor influenciam o entendimento da mensagem. 
 
Saiba ouvir: A eficácia da audição está relacionada à postura, que deve ser 
direcionada ao receptor, com interesse e atenção. 
 
Provoque a realimentação: Estar atento à expressão corporal que vem 
acompanhada do diálogo. Identificar a mensagem se está interessando ou sendo 
realimentada e compreendida. 
 
 
 
24 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Exprimir-se: O ato de exprimir-se, expressar-se, diante de uma pessoa ou de um 
grupo, requer cuidados no que costumamser objeto de cursos de oratória. Os mais 
importantes e abordados são: A voz - deve estar ajustada no volume audível e posicionada 
ao local e ao número de pessoas; Os gestos - as pessoas não se comunicam apenas pela 
voz, mas o corpo fala. Olhos, mãos, pés, coluna, postura etc.; O silêncio – para comunicar-
se bem, também tem que se saber ceder à tentação de falar o tempo todo. Perceber e 
entender o discurso do outro. Um breve silêncio pode auxiliar a refletir; A linguagem – 
utilizar-se de termos claros, precisos, direcionados ao nível de conhecimento de quem 
ouve; frases curtas, evitar sinônimos, expressar uma única ideia sem dúbio sentido nas 
palavras; O apoiar – algum tipo de comportamento pode fazer 
com que as pessoas reajam de maneira a defender-se, 
inibindo a comunicação, enquanto outros fazem com que as 
pessoas se sintam apoiadas, facilitando, consequentemente a 
comunicação com: espontaneidade, empatia, igualdade no 
diálogo, abertura para exposição de ideia, orientação e análise 
de problema, etc. 
 
4.2. Papel de Negociador 
A palavra negociação faz você evocar a imagem negativa. De um lado, traz a 
lembrança de negócios, de atividades da empresa, em que sempre um ganha e outro perde. 
Por outro lado, evoca o confronto, entre nações, organizações sociais, em que o resultado 
é a rendição de uma das partes. Negociação é a procura da “regulação das divergências”. 
Com o processo de mudanças globais, hoje, é uma das funções mais importantes e 
praticadas na gestão empresarial. 
 
Segundo Newstron (2008), quando bem executado, o processo pode ser 
considerado uma busca cooperativa de ganhos e esforço colaborativo para criar valor onde 
antes não existia. Se executado de forma inadequada, pode se tornar “briga de rua”. 
 
A negociação envolve interesses, em parte divergentes e em parte convergentes. 
Pode ser entendida como um jogo estratégico entre conflito e cooperação. Na “teoria 
dos jogos”, apresentada por Gil (2014), são classificados em três diferentes grupos: 
 
 
 
25 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Jogos estratégicos de negociação – Conflito x Cooperação 
 
O processo de negociação começa antes de se sentar em uma mesa para negociar 
e deve seguir as seguintes etapas estratégicas: 
 
Planejamento – definir objetivo, formalizado, por escrito, com margem para se 
negociar, formulando hipóteses antecipando-se interesses e motivação para o resultado. 
Dele depende todo desenvolvimento do processo. Quebra gelo – iniciar com um bate papo 
propiciando um clima descontraído, para que se sinta à vontade. 
 
Exploração – dar tempo para explorar expectativas, e com 
base nisso, ir analisando as hipóteses sem “entrar direto” no assunto 
da negociação, portanto, o uso de uma conversação normal e 
amistosa é o ideal. Confronto – é o momento central da negociação, 
requer cuidado do negociador. Caracterizam-se pela tensão, stress 
e nervosismo. 
 
Na medida do possível requer senso de análise e apresentação de contrapropostas 
para reanálise. Neste momento requer ser bom ouvinte, rever objetivos, promover 
esclarecimentos, recapitular as vantagens propostas, recapitular concessões para sugerir 
novo acordo. 
 
 
 
JOGOS DE SOMA NULA 
Os interesses dos jogadores são opostos. O ganho 
de um significa a perda do outro. Envolve relações 
conflituais e estratégias de confronto e competição 
entre os agentes. 
 
JOGOS DE COOPERAÇÃO 
Os interesses são comuns. Ambos ganham ou 
perdem em conjunto. Esses jogos requerem 
relações cooperativas para se chegar a um bom 
resultado. 
 
 
JOGOS DE TIPO MISTO 
Os interesses são parcialmente opostos, ou seja, 
jogadores podem ganhar ou perder, separadamente 
ou em conjunto de acordo com o conflito total ou 
pela cooperação total. 
 
 
26 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Avaliação – o aspecto mais importante de uma avaliação de negociação refere-se 
ao cotejo entre o previsto e o realizado. Proposta inicial e o resultado final. Com isso o 
negociador poder avaliar o produto da negociação e o seu papel. Táticas de negociação / 
Poder de Argumentação – A tática a ser utilizada é à base da segurança na hora de 
negociar, pois dela depende o amparo de informações, dados, conhecimento profundo a 
respeito do assunto em negociação para que possa utilizar-se de argumentos sólidos e 
convincentes. A quantidade de táticas que podem ser utilizadas varia de acordo com a 
demanda das situações. O gestor de pessoas deve conhecer as opções disponíveis e se 
esforçar para entender o raciocínio por trás das opções que tem á sua frente para opinar e 
argumentar. 
 
 
 
GIBSON, James L.; Ivancevich, Jonh M.; Donelli, James H; Konospake, Robert – 
Organizações, estrutura e processos. 12 ed. São Paulo: Mc Graw Hill, 2006. 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 
– São Paulo: Atlas, 2014. 
NEWSTRON, John W. et all. Comportamento humano no trabalho: uma 
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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5. OS PAPEIS PROFISSIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS – III 
 
Meu aluno, mais quatro abordagens você verá aqui, na gestão de pessoas, que 
também são papéis do gesto. É de grande importância que tenha esse conhecimento 
estratégico para o desempenho e andamento das práticas de RH aplicada por todo aquele 
que lidera e que é gestor. Falo de quatro papéis: o motivador, o gestor da qualidade, o CEO 
e o coaching/mentoring. Preparado? Vamos em frente. 
 
 
 
O Papel de Motivador 
O mundo cada vez mais competitivo de negócios exige altos níveis de motivação das 
pessoas. Segundo Gil (2014), define Motivação sendo: “o comportamento humano é 
motivado pelo desejo de atingir algum objetivo”. Faz parte da necessidade humana, 
desenvolver, uma ou mais atividades. Os motivos ou necessidades o direcionam para os 
seus objetivos, que estão fora de si. Por exemplo: se alguém está premido pela 
necessidade de comer, dirige para o comportamento em direção ao objetivo comida. 
 
Diversas teorias sobre motivação humana partem do 
princípio de que, mediante oportunidades e estímulos adequados, 
as pessoas passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. 
Logo, requer do gestor que saiba quais são esses estímulos. 
Segundo Abraham Maslow (1987), constatou que as necessidades 
humanas apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma 
hierarquia de necessidade que as classifica em cinco grupos: 
AS FORÇAS QUE ESTIMULA A PESSOA A AGIR! 
 
 
 
28 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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HIERARQUIA DE NECESSIDADES BÁSICAS DE MASLOW 
 
As fisiológicas: são as básicas para manter a vida (alimentação, vestimenta e 
abrigo essencialmente. De Segurança: necessidade de estar livre de perigos e da privação 
das necessidades fisiológicas básicas. As Sociais: satisfeitas as citadas, as pessoas 
passam a necessitar de se relacionar com os outros e conviver em grupo. Acima da 
aceitação do grupo, as pessoas querem a Estima, o reconhecimento de se sentirem 
amadas e ter amor próprio. E finalmente a necessidade de Auto Realização que se refere 
à realização do potencial individual. 
 
Para lidar adequadamente com a motivação requer-se, antes de qualquer outra 
coisa, a identificação de quem está motivado e de quem não está. Para tanto, a observação 
do comportamento manifestado pelas pessoas constitui, na maioria dos casos, o único meio 
disponível para tal. Como o “corpo fala”, é possível na observação de gestos, postura, e 
mesmo dos objetos usados pelas pessoas pode permitir de algumaforma identificar seu 
grau de motivação. 
 
Para finalizar fica claro que o gestor interessado na formação de um verdadeiro 
espírito de equipe deve apreciar a todos e não favorecer ninguém. Recomenda-se, 
portanto, que para ser MOTIVADOR: 
• Observe as pessoas sem preconceitos, concentrando a atenção nos fatores 
relacionados ao desempenho; 
• Hábitos pessoais e aparências físicas devem ficar sempre em segundo plano; 
• Reconheça os avanços de modo animador e faça elogios; 
• Encoraje iniciativas, incentive, pois promove o empenho futuro; 
 
 
29 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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• Enriqueça as funções, agrega maior diversidade e responsabilidade 
favorecendo o desenvolvimento de novas habilidades; 
• Delegue autoridade, ajuda a despertar e desenvolver o talento individual; 
• Faça avaliações, faz parte do plano de desenvolvimento de pessoas; 
• Promova mudanças, eleva a moral do grupo, realizando revisão de métodos, 
processos e estimula melhorias com a inovação; 
 
5.1. O Papel de Gestor da Qualidade 
Desde o aparecimento do conceito de qualidade, a utilização tem sido bastante 
restrita nas empresas e de responsabilidade gerencial. A partir dos anos 90, a qualidade 
passa a ser conduzida pela gerência de Rh, como “gerente da garantia da qualidade” 
disseminando a responsabilidade para todos os funcionários da empresa. O enfoque na 
qualidade é um dos maiores imperativos empresariais do século XXI e seu impacto sobre 
o RH é bem reconhecido. 
 
Com o fim da segunda guerra mundial e a reordenação da 
atividade industrial, percebeu-se que a inspeção não era suficiente para 
tratar da qualidade de produtos. Surge a “Teoria Geral dos 
Sistemas”, ou seja, a era da “Garantia da Qualidade” que se estende 
até meados dos anos 80, caracterizados, segundo Cerqueira Neto, 
(1991), pelo interesse básico do desenvolvimento da qualidade 
centrado na atividade de coordenação e outras ferramentas. A ênfase maior no ciclo de 
produção; na concepção de qualidade como algo á ser construído e de responsabilidade 
de todos os departamentos da empresa. 
 
Após os meados dos anos 80, o conceito de “Qualidade Total”, passa a ser visto 
como algo a ser administrado e não tão somente como algo a ser construído. É visto não 
somente como um conjunto de estratégias e táticas, mas também como uma política 
interna da organização que objetiva a mobilização de todos os integrantes da empresa com 
vista no aprimoramento de produtos e serviços. No contexto atual, os três elementos chaves 
da Qualidade Total são: 
 
 
 
 
30 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
5.1.1. Qual o Papel de Recursos Humanos enquanto Gestão De Pessoas na Gestão De 
Qualidade? 
O gerente de RH, que até pouco tempo tinha pouca razão para preocupar-se com 
as questões referentes à gestão da qualidade, porém faz-se necessária sua participação 
da implantação e gestão, uma vez que todo capital intelectual e humano da empresa é parte 
integrante do programa. Qualidade é algo que se implanta de baixo para cima, mas que se 
decide dos níveis estratégicos da empresa. 
 
As formas de incentivar vão além de processos formais 
de RH. A adoção de atitude de maior abertura por parte dos 
gestores com reuniões informais entre executivos e 
subordinados, implantação de um plano de sugestões, 
implantação de auditoria interna da qualidade, grupos de 
representantes de conscientização e controle da qualidade de cada área, sistema de 
incentivo e manutenção do programa, e tantos outros. A área de RH na gestão de pessoas 
poderá desenvolver ações educativas como: 
• Desenvolvimento de lideranças: Proporcionar cursos para seus líderes; 
• Organização e métodos: Os instrumentos clássicos, a metodologia utilizada 
para administrar a forma de organizar, são indispensáveis em qualquer 
programa de gestão de qualidade; 
• Análise de sistemas: com as informações frequentes processadas 
eletronicamente, convém que os gestores dominem as noções básicas; 
Ambiente Competência da Alta administração. 
Ferramentas Competência da equipe de melhoria contínua. 
 
Empowerment 
(descentralização de 
poderes) 
Habilidades dotadas dos empregados bem como, autoridade 
para a tomada de decisão. 
Competência de todo o corpo gerencial como gestor de 
Recursos Humanos – Gestão de Pessoas. 
 
 
31 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
• Estatística: embora feita de maneira mais específica pelo pessoal responsável 
por qualidade do produto convém que os gestores tenham noções básicas para 
desenvolver o raciocínio de probabilidades desejáveis na gestão de qualidade. 
 
Dentro dos programas de qualidade, utiliza-se de ferramentas de RH, como: 
pesquisa de clima organizacional, avaliação de desempenho, levantamento de 
necessidades, treinamentos, programas de qualidade da vida no trabalho (QVT) e outras 
práticas que podem ser vistas na disciplina de fundamentos de recursos humanos. Essas 
normas de regulação e padrão de procedimentos de processos são reconhecidas pela 
“International Organization for Standardization” (ISO). 
 
A ISO é uma Organização não governamental, criada em 1947, 
sediada em Genebra, onde nasceram a: ISO:9000; ISSO:9001; 
ISSO:9002; ISSO:9003; ISSO:9004; ISO:14.000; responsáveis pela 
elaboração e aplicação dos programas de qualidade de 111 países, que 
com a globalização, tornam uma exigência de mercado, a certificação e 
o selo de qualidade, para que as empresas sejam mais competitivas no mercado interno 
e externo, nacional e internacional. A empresa interessada em desenvolver uma “Cultura 
de Qualidade” deve implantar um programa permanente de educação para a qualidade. 
Mais do que simplesmente capacitar as pessoas, deve ter como objetivo, a criatividade, a 
inovação e a iniciativa em criar uma cultura comum preparada para promover e aceitar 
mudanças. 
 
5.2. O Papel do CEO 
“CEO”. Para seu entendimento e conhecimento, o CEO é a sigla inglesa: “Chief 
Executive Officer”, que significa em português, Diretor Executivo. É o Gestor do mais 
alto nível na hierarquia de uma organização, responsável pelas estratégias e pela visão da 
empresa. Deve ficar claro que nem toda empresa possui uma pessoa no cargo de CEO em 
seu cronograma hierárquico. Normalmente é utilizado em grandes empresas multinacionais 
onde é necessária uma pessoa com habilidade e competência para estar à frente de uma 
organização como um todo. Segundo Luiz Bichuetti (2011), no que tange a Gestão de 
Pessoas, compete a ele o papel de: 
• Difundir uma cultura em que os colaboradores sejam vistos como ativo; 
• Assegurar que a equipe direta entenda seu papel na gestão do RH; 
 
 
32 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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• Colocar a área de RH num plano estratégico da organização; 
• Comprometer-se com o desenvolvimento e implementação da estratégia de RH; 
• Certificar-se de que a empresa não seja constituída de feudos, mas formada pelo 
espírito de equipe para otimizar o uso dos recursos humanos; 
• Servir de modelo de executivo que os colaboradores um dia quererão ser. 
• Atuar como “Coach” direto, com um padrão de comportamento educativo - (o 
papel de Coach você vê a seguir). 
 
5.3. O Papel de Coach e Mentoring 
O termo “Coach” tem origem no campo esportivo, e vem sendo 
utilizado para designar o papel de técnico, aquele profissional que 
treina times de futebol ou basquete. O que o coach procura é 
transformar atletas campeões, embora nem sempre tenha sido ele 
próprio campeão ou mesmo um atleta. 
 
Na atualidade esse termo vem sendo utilizado pelas empresas, não 
necessariamente para designar um cargo, mas um papel profissional: o da pessoa que se 
compromete a apoiar alguémcom vista em melhorar seu desempenho e promover seu 
desenvolvimento profissional e pessoal. O papel de coach, lembra, de certa forma, o de um 
“personal trainner”. Coaching é a prática do coach, que tem como finalidade segundo Gil 
(2014): 
 
• Ajudar a descobrir o potencial de trabalho, ajudara perceber com maior 
facilidade as oportunidades e a se libertar das limitações. Fornecer o suporte 
necessário para assumir o gerenciamento do próprio medo, questionando 
premissas e paradigmas; 
• Ajudar a definir objetivos e estabelecer metas e assegurar que estejam na 
direção correta, apoiando na descoberta e desenvolvimento das 
competências necessárias para o melhor desempenho e sua avaliação de 
forma objetiva; 
• Ajudar a superar obstáculos, tais como crenças, atitudes e condutas que 
atrapalham o caminho para a realização profissional, bem como desenvolver um 
sistema de referência para dar e receber feedback, assim como motivar e 
melhorar de desempenho; 
 
 
33 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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• Fornecer suporte e estrutura para melhor comunicação com a equipe de 
gerenciamento de conflitos, favorecendo a percepção de suas deficiências 
profissionais, auxiliando na correção da conduta no trabalho e encorajando o 
crescimento pessoal. 
 
 O “Coaching” é um processo que consiste no desenvolvimento de competências e 
habilidades para o alcance do resultado à ser alcançado pela pessoa. 
 
O papel do “Mentoring” é uma espécie de tutoria onde 
um profissional mais experiente, geralmente mais velho, orienta 
e compartilha com profissionais mais novos, jovens, que estão 
iniciando no mercado de trabalho, orientações e conselhos 
para o desenvolvimento de suas carreiras. Diferente de 
processos de Coaching, que visa o alcance de objetivos 
específicos como: promoções, melhoria na comunicação, desenvolvimento profissional, 
carreira, relacionamentos interpessoais, enfim, num determinado espaço de tempo. 
 
No papel do mentoring não há um tempo definido para que o processo seja 
finalizado. Tanto o mentoring quanto o coaching estão focados nas realizações do presente 
e do futuro, ou seja, a meta em comum é chegar ao estado desejado. 
• As diferenças individuais; 
• A interdependência das pessoas, pois umas dependem das outras e 
necessitam ser apoiadas, e reconhecidas; 
• As crenças, pois determina aquilo que se acredita; 
• O potencial que possui mais do que aquele que demonstra ter; 
• O aprendizado que deve ser constante, para obter-se conhecimento e 
desenvolver novas habilidades; 
• Compatibilizar suas expectativas com os objetivos e necessidades da 
organização; 
• As conquistas pessoais que devem ser aplaudidas e o esforço pessoal deve 
ser recompensado; 
• O valor do trabalho em equipe que mantém a manutenção de sólidos 
relacionamentos e valoriza as competências individuais de cada membro da 
equipe. 
 
 
 
34 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto ao papel de “COACHING E METORING”. Pois bem, leia o 
artigo proposto como leitura complementar. Este vai agregar mais 
conhecimento a respeito do assunto. 
 
 
 
 
 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 
– São Paulo: Atlas, 2014. 
LUIZ BICHUETTI, José. Gestão de Pessoas Não é Como o Rh. São Paulo: Ed. 
Larousse, 1991. 
CERQUEIRA NETO, E. P. de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. 3.ed. 
São Paulo: Pioneira, 1993. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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6. PROCESSOS E PRINCÍPIOS CONSIDERADOS COMO MODELO EM 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
Hoje você vê os princípios de um processo de modelo de Gestão de Pessoas dentro 
dos valores criados pela organização, naquilo que ela acredita como: política, normas, 
procedimentos, metas e objetivos; na sua “Visão” do seu papel no mercado, com a 
“Missão” de chegar a excelência e resultado de seus objetivos. É de suma significância, 
pois é a base que sustenta a capacidade de qualquer gestor enfrentar os desafios de lidar 
com o capital humano e intelectual de uma empresa, no gerenciamento de pessoas, 
considerando as diferenças individuais. Para tanto há de se desenvolver um processo para 
tal, e como modelo você vai ver: O Enfoque sistêmico e a crença institucional; a busca, 
retenção, desempenho e desenvolvimento; a necessidade de grupos de trabalho e a 
natureza de liderar na GP. 
 
Para que o gestor desempenhe seu papel de forma eficiente 
é primordial saber lidar com gente, devendo ter como modelo um 
processo estratégico, saber dos valores da organização, um enfoque 
sistêmico, e acreditar no negócio da empresa e naquilo que se 
acredita, na crença da empresa (cultura e valores). Veja comigo o enfoque sistêmico da 
GP! 
 
6.1. O Enfoque Sistêmico e a Crença Institucional 
Imagine você a situação de um CEO, que é responsável pelo comando de todo 
capital intelectual e humano da empresa. Ele não pode deixar de pensar que isso é verdade, 
mas apenas comanda um grupo direto e pequeno de no máximo 10, 12 pessoas de cargos 
de liderança, porém, há tantos outros que está sob a hierarquia que também está sob sua 
observação e acompanhamento, ainda que de longe. No caso de CEO ou da liderança, que 
tem sobre si um liderado ou toda uma equipe; todos estão lidando com pessoas. O sucesso 
de cada um dependerá da habilidade no relacionamento entre si, é necessário que as 
pessoas deem ideias, inovem, criem, influenciem-se positivamente, assumam 
compromissos, discutam alternativas, e empenhem-se individualmente ou em equipe. 
 
 
 
36 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Os princípios considerados no modelo de gestão de pessoas, leva em consideração 
o enfoque sistêmico e o credo institucional (a crença e valores relevantes da empresa). 
 
Um dos grandes problemas defrontados é a visão que a maioria das pessoas tem 
delas mesmas. Isso leva a conflitos e divergências operacionais que minimizam o resultado 
de esforços. Deve a organização buscar uma visão sistêmica, global, abrangente e 
holística, que possibilite enxergar as relações de causa e efeito; o início, meio e fim dos 
recursos captados e os valores obtidos pela organização. Visualize no quadro ao lado essa 
relação: 
 
O enfoque sistêmico permite à organização 
analisar o meio ambiente e define o cenário provável, de 
longo prazo, a partir do qual se estabelece os objetivos 
institucionais e as ações estratégicas para se chegar 
aos resultados pretendidos. Desta forma se estabelece 
a dinâmica da empresa, as habilidades das pessoas e 
seu envolvimento e os recursos necessários para 
cumprir os resultados estratégicos, aonde quer se 
chegar – as metas organizacionais, consequentemente definem as tecnologias por 
assim dizer dos sistemas/softwares utilizados no suporte à infraestrutura organizacional 
estabelecida. 
 
A organização deve ser vista como um conjunto de partes em constante interação 
voltado para determinados fins. A visão sistêmica dos processos então, tem uma 
perspectiva que permite visualizar: O cliente, o produto, o fluxo de atividades produtivas, de 
que forma o trabalho é realizado, as relações internas entre cliente e fornecedor na 
obtenção de serviços e produtos. Isso justifica a importância da atuação da Gestão de 
Pessoas neste processo que leva em consideração as práticas de recursos humanos. 
 
• Como chegar a uma equipe de alto desempenho? 
• Quais tarefas devem ser feitas pelo gestor para montar 
uma equipe com excelência? 
•Quais as etapas do processo de gestão de pessoas? 
• Qual é a natureza de liderar? 
 
 
 
37 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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Esse processo pode ser resumido em algumas etapas fundamentais: 
A BUSCA, RETENÇÃO, DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO. 
 
BUSCA: é necessário buscar internamente ou externamente as pessoas certas para 
integrar a equipe. Como diz uma antiga orientação da administração, consolidada por 
Taylor em seu trabalho sobre administração científica, é preciso colocar o homem certo no 
lugar certo. A palavra toma aqui nos dias de hoje, o sentido mais amplo, de gênero humano. 
 
RETENÇÃO: buscar as pessoas certas não basta. É preciso que elas efetivamente 
queiram ficar na equipe. Vale dizer que é necessário que elas façam um “contrato 
psicológico*” válido com o gestor, que se identifiquem com os colegas e aceitem a 
integrar-se na equipe. 
 
Desempenho: cada um na equipe tem de fazer a sua parte. Quem julga se a 
pessoas está fazendo o que se espera dela? O gestor certamente, que tem também a 
responsabilidade de orientar o subordinado para as condutas mais eficientes. São diversos 
fatores que ser considerados: comunicação clara, motivação, treinamento, etc. 
 
 
“Contrato psicológico” em GP – O termo surgiu com as práticas psicoterápicas 
na psicologia clínica –“ necessário para assegurar para ambos, o trabalho duro 
de terapia”. (MORRISON,1994). O termo também passou a ser utilizado nas 
relações de trabalho que estão em curso para o atendimento comum. Na 
Gestão de pessoas Há duas abordagens: Uma diz que: “contrato psicológico é 
uma crença individual, modelada pela organização, relativa aos termos de 
troca de um acordo entre indivíduos e a organização”. A outra ressalta que: é 
um conjunto de expectativas individuais recíprocas, relativa as obrigações 
(deveres do empregado) e aos direitos (deveres do empregador). Este conceito 
está baseado na teoria social. (ROSSEAU,1995). 
 
Desenvolvimento: coma as exigências externas mudam, é necessário que cada um 
cresça, e o gestor tem de criar condições para que isso ocorra. Se os subordinados se 
mantiverem estagnados no tempo, o desempenho não tardará a se mostrar insatisfatório e 
consequências negativas podem aparecer em seu dia-a-dia. 
 
 
 
 
38 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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Tecnologia da Informação e a Gestão de Pessoas 
Segundo Tapscott, (1997); mudanças de paradigma* provocam significativo impacto 
na organização dos dias atuais. As mudanças de ordem política e econômica em todo o 
mundo são mais evidentes. Ninguém está realmente seguro quanto aos novos rumos, e a 
era do pós-guerra já terminou. O mundo está se tornando aberto e volátil. 
 
 
Paradigma: Paradigma é um termo com origem no grego “paradigma” que 
significa modelo, padrão. No sentido lato corresponde a algo que vai servir de 
modelo ou exemplo a ser seguido em determinada situação. São as normas 
orientadoras de um grupo que estabelecem limites e que determinam como 
um indivíduo deve agir dentro desses limites. 
 
As organizações empresariais e os mercados estão passando por mudanças. 
Acabou a estabilidade que existia no período do pós-guerra, caracterizado pela competição 
limitada. Segundo Tachizawa, (2001); as antigas regras estão desaparecendo, assim como 
as barreiras à competição. A informação entra numa nova era. O novo paradigma 
tecnológico se estabelece paralelamente às outras mudanças que induz à organização ao 
empowerment, transferindo informação e poder decisório aos usuários. O sistema opera 
da mesma maneira que as pessoas, integrando dados, textos, voz, informação e imagem 
em seus diversos formatos, proporcionando uma espinha espiral dorsal para a estrutura 
organizacional apoiada em equipes, bem como em atingir um ponto de maturidade ao se 
tornar economicamente viável; ou seja, quanto mais a empresa demorar em iniciar essa 
transição, maiores serão os investimentos e gastos a longo e curto prazo. 
 
Para você entender melhor a influência decisória da informação no processo de 
mudança e de gestão, demonstro abaixo um quadro, com uma visão geral da gestão 
estratégica, no modelo de gestão de pessoas apresentado por Tachizawa, (2001): 
 
 
39 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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Gestão estratégica de pessoas nas organizações. 
 
A Necessidade de Grupos de Trabalho 
GRUPO: Costuma se referir a um conjunto de pessoas que estão submetidas a fazer 
o que está disposto a ser feito. Com objetivos retidos. Um grupo constitui-se de duas ou 
mais pessoas que interagem entre si de modo que cada pessoa influencia e é influenciado 
por outra. Há muito pouca, ou quase nenhuma, preocupação com um objetivo comum. 
 
EQUIPE: Contém a ideia de pessoas ou animais organizados para trabalhar juntos 
com vista a uma ação comum, metas e objetivos definidos. Todos os membros estão 
comprometidos com uma meta comum. Constituída por poucas pessoas que tenham 
competências complementares e se comprometam com um propósito, metas de 
desempenho, onde se presta contas entre si, pois quando o número de pessoas é menor, 
maior é a interação e o nível de influência com um propósito comum. 
 
Segundo Dutra (2006), objetivos comuns e compartilhamento de metas de 
desempenho estabelecem o tom e o rumo da equipe; que toma decisões e conduz todas 
as ações necessárias com a criação de identificação e comprometimento entre todos os 
membros. Diferente de um grupo de trabalho, no qual os membros meramente respondem 
a um mesmo supervisor ou trabalham no mesmo departamento ou setor, sem 
comprometer-se com os demais. Como as equipes são mutuamente responsáveis pela 
conquista das metas de rendimento, três outras diferenças entre grupos e equipes são 
apresentadas por Griffin (2006) e ganham importância, como: categorias funcionais, 
autoridade e sistemas de recompensa. Veja o quadro no seguir. 
 
 
40 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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Outras diferenças entre as equipes e os grupos de trabalho. 
A Natureza de Liderar na GP 
Liderar – significa conduzir, e ser seguido, logo; líder é o que conduz o grupo, e têm 
seguidores, esse grupo então é uma Equipe. Quando tratamos da natureza de liderar, 
dentro de um processo de mudança que envolve pessoas (GP), vem à mente: 
 
“Até que ponto o líder conduz os acontecimentos e é capaz 
de reverter seu curso” 
 
Mais do que administrador de pessoal e de recursos humanos, o gestor de pessoas, 
tem que desempenhar o papel de liderança. Num contexto de Gestão de Pessoas é 
necessário que veja as pessoas mais como colaboradoras, do que subordinado. Esse 
processo é bastante complexo. A eficácia em liderar não está ligada aos traços pessoais, 
mas sim, identificada aos comportamentos que tornam o líder mais eficaz. Segundo Gil 
(2014), as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança são capazes de obter 
melhores resultados. Um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas 
de seu trabalho. Todo colaborador é importante e está atento para sua individualidade e 
necessidades pessoais. Já um líder orientado para a produção enfatiza a os aspectos 
técnicos do trabalho e o produto final. 
 
Entre esses dois extremos Apud Hersey (1996), há inúmeros estilos de 
comportamento de liderança. Tennenbaum e Schmidt definiram um contínuo que vai de um 
Questão Grupo comum Equipe 
Categorias funcionais Muitas categorias restritas 
Uma ou duas categorias 
amplas 
Autoridade 
O supervisor controla 
diretamente as atividades 
diárias 
A equipe controla as 
atividades diárias 
Sistema de recompensa 
Conforme o tipo de trabalho, o 
desempenho individual e o 
tempo de serviço 
Conformeo desempenho da 
equipe e o alcance das 
competências do indivíduo 
 
 
41 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
extremo de comportamento de líder autoritário até o extremo de comportamento de líder 
democrático, veja no quadro apresentado a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estilos de comportamento do líder, segundo Tannenbaum e Schimidt 
Na disciplina específica de liderança, você verá especificamente os vários estilos 
básicos de liderança. O foco aqui é demonstrar a natureza e influência que o papel do líder 
tem sobre a GP. Um gestor que manifesta consideração pelas pessoas não se torna 
necessariamente menos voltado para as tarefas. De acordo com as pesquisas nessa área, 
os gerentes mais bem-sucedidos, são aqueles que combinam, de forma relativa, alto nível 
em ambas as dimensões, contudo, com ênfase maior na consideração pelas pessoas. 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento a cerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto ao “O PAPEL DO RH E DO GESTOR DE PESSOAS NA 
DEMISSÃO”. Pois bem, leia o artigo proposto como leitura complementar. 
Este vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto. 
 
 
 
 
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014. 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 
– São Paulo: Atlas, 2014. 
TACHIZAWA, Takeshi. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada a 
estratégias de negócios. 5 ed, Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2001. 
 
 
 
42 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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7. O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS COM 
A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 
Veja agora quais as tendências e de que maneira podem ser sustentadas as 
estratégias organizacionais, com sucesso. Este texto sugere uma reflexão sobre as formas 
através das quais a estratégia de gestão de pessoas pode contribuir para programar 
estratégias organizacionais sustentáveis com resultados satisfatórios. Apresento conceitos 
de estratégia organizacional e suas dinâmicas, assim como o alinhamento com da área de 
RH nesse ambiente competitivo organizacional. 
 
 
Gestão Estratégica na organização: pode ser entendida como o conjunto de 
decisões a serem tomadas. A relação de decisões, estratégias corporativas e 
estratégias de gestão de pessoas devem estar alinhadas umas com as outras 
pois são responsáveis pelo sucesso da organização. Por vezes os empregados 
assumem uma postura conformista diante dos problemas existentes na 
organização onde trabalham. Isso porque não se consideram diretamente 
responsáveis pelos erros, chegando mesmo a sentir-se fora da organização, 
como se dela não fizesse parte. 
 
Pois bem, só se obtém níveis elevados de qualidade quando 
os colaboradores recebem tratamento digno, podendo 
responsabilizar-se pessoalmente pelo sucesso da organização. A 
motivação dos funcionários e seu desempenho em buscar melhores 
níveis de qualidade são fundamentais para os resultados almejados. 
Criatividade e inovação são fortemente influenciadas pela motivação. 
Um gestor, por mais rigoroso e controlador que seja, não pode impor aos seus liderados 
que sejam criativos. Só a satisfação com o próprio trabalho e com a organização faz com 
que os empregados busquem a inovação e utilizem sua criatividade. 
 
Para tanto, outro princípio da qualidade está intimamente ligado com a política da 
GP e do desenvolvimento de inovação e criatividade das pessoas, que é o aprimoramento 
contínuo. Cabe afinal investir-se em treinamento e desenvolvimento de pessoas para criar 
condições necessárias para a educação contínua dos trabalhadores, consequentemente a 
sua qualificação e capacitação para o trabalho. 
 
 
43 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Conclui-se que a gestão estratégica serve de pano de fundo para a Gestão de 
Pessoas, sendo assim alinhando as pessoas às estratégias da organização e promovendo 
mudanças organizacionais, como instrumento em resposta aos desafios do ambiente 
empresarial. 
 
7.1. A Gestão Estratégica de Pessoas e da Organização 
Segundo Albuquerque (2009), Apesar da existência de muitos defensores da 
mudança de enfoque sobre a atuação da área de RH, enfatizando seu papel estratégico 
para o sucesso da organização, poucos trabalhos têm apresentado estudos sobre o 
processo de integração da estratégia de gestão de pessoas com a estratégia organizacional 
e como os papéis desempenhados pela área de RH são percebidos e avaliados, tanto sob 
a ótica de quem entrega – área de RH - , como de quem recebe os resultados – gestores e 
empregados da empresa. 
 
Dentre os muitos defensores de uma mudança no enfoque sobre a atuação da área 
de RH, Dutra, (2014) cita Ulrich (1998), que questiona a contribuição do tradicional 
departamento de RH e sugere uma nova pauta para a área, surgida nos anos ido de 80, 
focalizando os resultados e não as atividades tradicionais e burocráticas do departamento 
de RH. 
 
Três capacidades genéricas são focadas como: 
criação clara de estratégia, fazer com que mudanças 
aconteçam e geração de capital intelectual. Esse autor nos 
anos 80, propõe ainda um modelo de múltiplos papéis 
desempenhados pelos profissionais de RH, na criação de 
valor para a empresa. 
 
 
 
44 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Quatro papéis estratégicos de RH são definidos por Ulrich (1998): 
Administração de estratégias de RH 
Concentra-se na participação do processo de 
definição da estratégia empresarial e concebe 
estratégias e práticas de RH que sejam alinhadas à 
estratégia empresarial, transformando o profissional 
de RH em parceiro estratégico da organização. 
Administração de infraestrutura da 
empresa 
O foco é conceber e desenvolver processos 
eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, 
promover e gerir o fluxo de funcionários na empresa, 
ou seja, especialista na empresa. 
Administração de contribuição dos 
funcionários 
A meta é obter maior envolvimento e competência 
do quadro de pessoal, por meio de provisão de 
recursos necessários aos empregados, isto é, o 
papel de defensor dos funcionários. 
Administração da transformação e da 
mudança 
Assegurar capacidade para mudança 
organizacional, transformando o profissional de RH 
em agente de mudança. 
 
Papéis desempenhados pelos profissionais de RH 
 
Em 2001, Ulrich, Becker e Huselid, citadas por Dutra (2014), argumentam que os 
profissionais de RH estão aptos para exercer o papel de parceiros estratégicos e agregar 
valor à organização, quando compreendem o funcionamento do negócio a ponto de 
poderem adaptar as políticas e práticas de RH às mudanças nas condições empresariais. 
 
Para esses autores, a programação estratégica, bem-sucedida, é induzida pelo foco 
estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH com a estratégia 
empresarial e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação do desempenho. 
 
Eles defendem que o mau alinhamento entre o sistema de Rh e o sistema de 
implementação da estratégia empresarial pode efetivamente destruir 
valor. Destacam que a mensuração dos resultados em recursos 
humanos quase sempre esteve vinculada às medidas relacionadas 
com as atividades funcionais desenvolvidas pela área, como custo por 
contratação ou horas de treinamento por funcionário, porém, os 
 
 
45 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
autores alertam que esses indicadores não conseguem traduzir a influência do RH sobre o 
desempenho da empresa. 
 
Albuquerque (2009), defende a participaçãomais ampla de colaboradores de 
diferentes níveis da organização na formulação estratégica, como uma forma de tornar o 
processo estratégico mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado 
e o comprometimento das pessoas. Quanto à participação dos profissionais de RH na 
formulação da estratégia, entende-se que esse é o novo papel do RH. 
 
Na Gestão de Pessoas, segundo o conceito de competência, o papel estratégico de 
RH também fica evidente. Em 2004, Fleury e Fleury, enfatizam que a área de recursos 
humanos deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da 
organização, na medida em que cuida com mais prioridade de atrair, manter e desenvolver 
as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais. Na esfera 
decisória e estratégica, impõe aos profissionais de RH o desafio de se comprovar sua 
efetividade com resultados tangíveis para a organização. Ou seja, a cobrança sobre o 
sistema de Rh passa a ser maior e consequentemente exige-se mais na Gestão de 
Pessoas. 
 
Avaliação dos Resultados na Gestão de Pessoas 
A Gestão de RH ainda é um desafio para as organizações, segundo 
Albuquerque, que afirma que o profissional de RH passa por uma faze de 
redefinição. Em seu livro: Gestão de Pessoas – perspectivas 
estratégicas, Dutra (2009), comenta sobre a competição internacional 
intensiva, o crescimento desacelerado e mercados em declínio, o que têm 
forçado as empresas a reduzir custos e dar foco no valor agregado pelas 
pessoas, processos e estruturas. 
 
A Gestão de pessoas, tem sido cada vez mais apontada como uma das funções 
chave para o desenvolvimento de respostas estratégicas a essas pressões. A Gestão de 
Pessoas cria valor na empresa, e se tornar de fato um parceiro do negócio em busca de 
objetivos estratégicos e consequentemente em busca dos resultados esperados ou mais 
além do que isso, resultados que surpreenda. 
 
 
 
46 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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A própria concepção de resultado da Gestão de pessoas é bastante complexa, o que 
influencia a questão da avaliação de resultados, uma vez que, dependendo do enfoque de 
resultado que se quer dar para a função, um aspecto diferente deverá ser avaliado. A falta 
de um consenso sobre o que é um resultado de Gestão de pessoas demonstra a própria 
falta de definição sobre o papel da área nas organizações. Segundo os profissionais da 
área, os resultados são subjetivos ou com forte tendência qualitativa, 
o que dificulta muito a avaliação de resultados de Gestão de 
Pessoas, uma vez que fica complicado encontrar métricas para 
verificar, de forma tangível, quais resultados DECORREM de ações 
de GP. 
 
Ainda que se utilizem escalas como, por exemplo: uma escala de cinco pontos; da 
mais qualitativa (1) para a menos qualitativa (5), os resultados que os profissionais esperam 
da área, é sempre mais qualitativo do que quantitativo. As capacidades descrevem o que 
as organizações podem fazer e como fazem. Eles são um conjunto de competências 
individuais transformadas em capacidades organizacionais. Ao isolar a identidade da 
empresa, complementam as capacidades, competências técnicas e essenciais. 
 
As capacidades representam a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer 
as coisas acontecerem e atingir objetivos e metas. Sua relação com a Gestão de Pessoas 
é que: “as capacidades se tornam resultados de RH, preenchendo a área comum entre 
investimento e desempenho da empresa. Funcionam como transição de missão, visão, 
estratégias e valores para a ação” Ulrich (2000). 
 
Há algumas ideias para avaliar a eficácia das práticas de Gestão de Pessoas, que 
são vendidas por algumas consultorias como inovação, contudo são práticas da década de 
70, que hoje contribuem por sua adaptação e aprofundamento na aplicabilidade dessa 
necessidade. 
 
No livro: “Personnel management: selected readings” - (1971), encontram-se as 
bases para “avaliar se o seu departamento de administração de pessoal é ou não 
adequado, as atividades dele pertinentes, ou seja, a alta eficácia”. É importante salientar 
que essas ferramentas mais comuns hoje difundidas, são ideias decorrentes do 
pensamento da década de 70. Eles incluem o seguinte: 
 
 
 
47 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Modelo de avaliação de resultado da administração de pessoal (anos 70) 
 
 
 
A avaliação para a área de RH evolui somente a partir de uma visão de conjunto 
da empresa, que leva em conta a interdependência de todas as suas áreas e 
funções. A busca pelo ferramental de avaliação de resultados ainda não se deu 
por finalizada já que esta não é uma prática corriqueira nas empresas. 
 
 
 
Existem diversas abordagens teóricas, que são apresentadas ao mercado e trazem 
aos profissionais de Gestão de Pessoas, alternativas para a criação de uma “cultura” de 
avaliação dos resultados em RH. Algumas que tratam de uma perspectiva financeira e de 
investimento – Return on investment (ROI), com métricas utilizadas geralmente para 
ativos financeiros. A linha de pesquisa de Kaplan e Norton (1996), 
seguida por Becker, Huselid e Ulrich (1996), sugere um processo de 
avaliação que parta da estratégia da empresa, construindo um 
mapa dos processos que leva a esta estratégia e que deve, 
portanto, ser medido – metodologia Balanced Scorecard (BSC), com 
destaque nos últimos anos. 
 
 
48 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que 
agrega conhecimento acerca de seu entendimento de maneira mais 
detalhada quanto ao Balanced Scorecard é baseado em quatro 
perspectivas (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e 
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e 
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na 
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva 
financeira. Pois bem, leia o artigo proposto neste módulo como leitura 
complementar, pois só vai agregar mais conhecimento a respeito do 
assunto. 
 
 
 
 
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de recursos humanos e competitividade. In: 
VIEIRA, M. M.F.; OLIVEIRA, L. M. B. (Orgs.). Administração contemporânea: 
perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999. 
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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8. A GESTÃO DE PESSOAS NO 3° SETOR E OSC’s 
 
Todos os empreendimentos humanos, em todas as épocas, sempre dependeram da 
capacidade de trabalho das pessoas e da eficiência em organizar suas atividades e 
promover seus relacionamentos em função de realizar os objetivos e estarem 
comprometidas com as organizações, enfrentado para tanto, seus espaços e desafios. 
 
Esses desafios têm sido enfrentados com maior frequência pelas organizações 
empresariais, visto que a competitividade de mercado torna as empresas mais vulneráveis 
às eventuais fragilidades de desempenho de seus colaboradores. No entanto, afetadas 
pelas mudanças que ocorreram rapidamente nos últimos 20 anos, as Organizações da 
Sociedade Civil * (OSC’s), vem se ressentindo da necessidade de apresentarem um 
desempenho organizacional em constante desenvolvimento. 
 
 
Organização da Sociedade Civil * (OSC): Grupos de pessoas que criam uma 
organização para atender a algumanecessidade social, sendo assim, é 
chamada de organização da sociedade civil, por exemplo: ONG’s, ou, clubes 
desportivos, partidos políticos, sindicatos, instituições sociais sem fins 
lucrativos e outras. Fique claro para não confundir: as organizações criadas 
pelo Estado para desenvolver o trabalho social são chamadas de organizações 
governamentais, estas são dirigidas pelo governo. 
 
Segundo Fisher at Fisher (2009), a globalização econômica estreitando as relações 
inter-organizacionais, com os avanços da tecnologia mudaram os padrões de trabalho e as 
mudanças culturais alteraram o comportamento das pessoas, colocando para as OSC’s 
certas metas de desempenho que, tradicionalmente, eram exclusivas do universo 
corporativo. Entre elas a sustentabilidade, o desenvolvimento organizacional e a 
profissionalização da gestão. 
 
 
 
50 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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O conceito de sustentabilidade se refere a uma 
organização ser capaz ou não de manter suas operações sem 
depender totalmente de doação de recursos por parte de 
pessoas físicas ou jurídicas. Embora geralmente seja analisada 
sob essa ótica da diversificação de fontes de financiamento, a 
questão da sustentabilidade envolve, também um conjunto 
complexo de fatores que, por sua vez, reforçam a necessidade 
de profissionalizar as pessoas dessas organizações. 
 
Segundo Fisher at Fisher (2009), ressalta que o desafio consiste também em 
desenvolver projetos de geração de receita, profissionalizar recursos humanos e 
voluntários, bem como atrair membros sócios das organizações estratégicas de 
comunicação, avaliar resultados e desenvolver uma estrutura de alta eficiência. Para tanto, 
a profissionalização das organizações do 3°setor, assim também chamadas as OCSs, 
tem colocado em xeque o caráter de militância e adesão aos valores da organização. 
 
Fatores que eram considerados suficientes em manter o corpo funcional 
comprometido. Remunerado ou não. Você verá como as políticas e práticas de gestão 
pouco articuladas com as potencialidades de desenvolvimento das pessoas e das 
organizações tem contribuído para retardar a modernização administrativa e o alcance da 
sustentabilidade das OSC’s no Brasil. 
 
8.1. O TERCEIRO SETOR NO BRASIL – OSC’s 
É notório que as OSC’s resultam em baixo 
aproveitamento da capacidade operacional, técnica e gerencial 
das pessoas, no que diz respeito ao desenvolvimento de 
competências essenciais ao cumprimento das metas 
organizacionais. 
 
A superação desses desafios não consiste simplesmente na adoção de técnicas e 
métodos modernos gerados para a especificidade do contexto da organização. Há que se 
adaptarem ferramentas e ajustar instrumentos inovadores, adequados à natureza das 
empresas OSC’s, que as assegure e não se perca a característica de seu padrão de relação 
 
 
51 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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de trabalho – a identidade de valores dos colaboradores com a missão e os ideais que 
norteiam a entidade. 
 
A profissionalização do setor, vinculada ao aumento da eficácia 
e eficiência de suas organizações, necessariamente passar pela 
profissionalização das pessoas que o compõem, voltada para o 
desenvolvimento de novas competências, organizacionais e 
individuais, segundo Gohn (2001), onde cita que: 
 
“A palavra de ordem passou a ser eficiência e produtividade na gestão de projetos sociais, para gerir 
recursos que garantam a sobrevivência das próprias entidades. Ter pessoal qualificado, com competência 
para elaborar projetos com gabarito passou a ser a diretriz central e não mais a militância ou o engajamento 
anterior à causa em ação”. 
 
É neste contexto que surge o desafio da Gestão de Pessoas nas organizações do 
3° setor brasileiro, pois apresenta peculiaridades em decorrência da forma como foi 
constituído, de suas características, estratégias de atuação e desafios, que por 
consequência, as necessidades e aspectos de gestão, são diferenciados inclusive no que 
diz respeito a GP. 
 
As OSC’s brasileiras possuem resistência à adoção de treinamentos e técnicas 
gerenciais em decorrência, por vezes, em receio de que a aplicação de novas ferramentas 
acarrete um desvio de valores e dos objetivos mais amplos que norteiam a existência 
dessas organizações, ou seja, resistência à adoção de modelos mais estruturados, que 
comprometam o da existência de um “estilo próprio de gestão” construído ao longo da 
existência. 
 
 De acordo com Tenório (1997), destaca-se nesse estilo particular de gestão: a 
flexibilidade, a informalidade, marcante no dia a dia dessas organizações, que se expressa 
nas práticas organizacionais através da falta de sistematização de procedimentos e 
políticas internas definidas, como: a ausência de controles e regulamentos rígidos que 
parece estar associada ao ambiente favorável de trabalho e fundamental para a fixação de 
voluntários. 
 
 
 
52 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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A falta de padrões pré-estabelecidos que possam levar a situações nas quais, 
mesmo as pessoas consideradas sem competências para tal, permaneçam na organização. 
A informalidade também expressa a dificuldade de se estabelecer hierarquias e papéis de 
autoridade e de relações mais formais de subordinação quando se faz necessário. 
 
A missão institucional adquire força e identidade, em um 
ambiente onde o trabalho é motivado por um ideal 
compartilhado. Neste contexto, as recompensas individuais 
são menos valorizadas que a importância dos valores e 
objetivos da organização, assim como dos papéis 
desempenhados pelos seus membros. As remunerações 
nesse setor, com raras exceções, ainda são inferiores àquelas 
praticadas nos demais. A prática de remunerar abaixo do mercado ocorre mesmo quando 
a OCS tem condições de pagar salários semelhantes. Salienta ainda que a escassez de 
oportunidades de autodesenvolvimento para os profissionais das OCS pode levar à 
acomodação. 
 
Pressupõe-se Dutra (2002), que os trabalhadores, meros recursos, deva ser 
substituído pela visão de GP. Uma abordagem alinhada aos valores e à cultura que 
caracterizam as organizações do terceiro setor, aderindo aos desafios inerentes à 
profissionalização dessas OCS: 
 
 
“Organização e pessoas, lado a lado propiciam um processo contínuo de troca 
de competências, transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as 
e preparando-as para o enfrentamento de novas situações profissionais e 
pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, ao desenvolver sua 
capacidade individual, transfere para a organização seu aprendizado, dando-
lhe condições para enfrentar novos desafios”. 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR: Você tem uma leitura complementar que de 
forma suscita encerra essa disciplina ressaltando a importância da 
“GESTÃO DE PESSOAS” nas práticas organizacionais contemporâneas. Pois 
bem, leia o artigo proposto neste módulo como leitura complementar. Este 
vai agregar e faz um desfecho a respeito do assunto. 
 
 
53 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
Finalizamos aqui mais uma de suas disciplinas. É de grande e suma importância no 
mundo corporativo saber lidar com pessoas. 
 
Espero ter agregado novos valores aos seus conhecimentos. É bom lembrar 
que o ideal é tirar todas suas dúvidas antes da avaliação final. 
 
 
 
PREPARE-SE: Imprima o material pedagógico, leia e releia atentamente cada 
módulo apresentado, veja as videoaulas, reveja sua participação nos fóruns de 
estudos de caso, reveja as atividades de exercícios e faça todas as leituras 
complementares. O próximo passo é preparar-se para a avaliação final. Afinal, 
exige dedicação e comprometimento. 
 
Boa sortemeu aluno. 
 
 
UM ABRAÇO DO SEU PROFESSOR! 
 
 
 
 
 
 
 
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2014. 
GOHN, M. G. Conselhos Gestores e Participação Sociopolítica. São Paulo: 
Cortez, 2001. 
TENÓRIO, F. (org.) Gestão de ONGs: principais funções gerenciais. Rio de 
Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1997. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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9. O AGENTE DE GESTÃO DE PESSOAS 
 “Você está no comando, é o novo Gestor, e agora?” 
 
Os primeiros 100 dias de uma nova gestão de pessoas e sua atuação, veja: 
Preparar os primeiros 100 dias: é inevitável ter planejamento da unidade para que se 
ganhe respeitabilidade e conquiste confiança de muitos ou todos. 
Alinhar as expectativas: significa que há de se ordenar expectativas que possibilitem 
gerar resultados positivos. 
Colocar o time, a equipe em ordem: ajustar comportamentos e os estilos individuais 
ajustando e compreendendo as individualidades. No geral as pessoas querem fazer bem 
seus trabalhos. Motive seu pessoal. Incentive, nem sempre punição é o caminho. 
Preparar sua estratégia é uma arte: a palavra “estratégia” tem uma presença muito 
forte, portanto tem que ser cuidadosamente preparada, com detalhamento de sua ação 
futura. É a grande opção para um verdadeiro gestor de pessoas pôr em prática sua ação 
com foco nos resultados. 
Mudar a cultura: a mudança cultural organizacional facilita muito a ação do gestor. 
Segundo Neff, a cultura da empresa é o mesmo que estarmos numa loja de cristais e de 
olhos vendados, tendo que andar para lá e para cá, sem quebrarmos nada. Mudar 
cultura, é dar espaço para se caminhar entre os cristais. 
Ajustar com a chefia superior: o ajuste com o agente da alta administração é essencial, 
uma vez que o gestor trabalha com toda a organização e a possibilidade de conflitos não 
pode ser excluída. Estar em ressonância com a alta administração traz equilíbrio na 
tomadas de decisão e fluirá positivamente, uma vez que se divide o comprometimento 
das ações. 
Comunicar sempre: o gestor tem que estar presente , sem que as pessoas dependam 
exclusivamente de você, para que tenham iniciativa e autonomia, caso contrário, as 
coisas só se resolverão com a sua presença. 
Evitar falhas: falhas sempre existem, algumas podem ser contornadas mas muitas 
podem gerar desconfiança e descrédito. Erros constantes podem levar a pessoa ao 
desligamento da empresa. Por isso reciclar sempre as técnicas, os conceitos teóricos, os 
conhecimentos e estar sempre capacitado e qualificado para a prática do cargo. 
 
 
 
55 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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O gestor de pessoas tem de utilizar estratégias como atribuições que leve 
em consideração a organização como um todo. Uma vez Gestor de 
Pessoas, envolve à todos. Faz-se saber de algumas competências 
levantadas por alguns autores que são essenciais e marcam a atuação 
da Gestão de Pessoas na organização: 
 
1. Desenvolver seu trabalho onde outros gestores não querem. Há 
trabalhos que cansam as pessoas, por algum risco em colocar o gestor numa 
situação delicada frente à administração superior ou porque é algo muito 
comum, que todo mundo faz e poderia afetar a sua imagem. Veja um exemplo 
bem simples: um papel caído no chão e um determinado gestor pensa que se 
ele abaixar para pegar e colocar no lixo pode afetar sua imagem. Um exemplo 
muito ingênuo, contudo passa a ideia do que é possível fazer para fortalecer 
a imagem do gestor de pessoas na prática dos bons costumes e 
comportamento adequado. Afinal não podemos esquecer que o gestor deve 
servir de exemplo uma vez que é o gestor de todas as pessoas da empresa. 
 
2. Se o trabalho não é necessário, então não é preciso ser feito (The 
Results-Driven Manager, 2005): A atitude do gestor deve ser clara frente a 
trabalhos que não necessitem serem feitos. É comum a perda de tempo com 
burocracias desnecessárias que levam o nada a lugar algum. Deixar claro que 
muito esforço, sacrifícios, só fazem sentido quando há algum ganho no 
resultado. 
 
3. Aprender os segredos do KING, (Bowles; Silvano e Silvano, 2005): Know 
yourself; Know others; Identify the issues; Name your team; Get; Get goals and 
get going, ou seja: Conheça você; Conheça os outros; Identifique as questões; 
Forme sua equipe; fixe sua objetivos e vá em frente. O essencial é que se tenha 
controle e uma equipe competente com qualidades tendo como modelo o próprio 
gestor. 
 
4. Pensar sempre assim? (Lesser e ZBA, 2005): Questionar sempre quando tiver 
que tomar decisões cruciais. Quando não se questiona a si mesmo, pode tomar 
decisões baseadas em reflexões muito semelhantes e não absolutamente igual, 
bem pensada e segura. 
 
 
56 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Pois bem, tá difícil 
– Não. 
 
Concluímos que o novo papel de RH, como gestor de pessoas, não significa passar 
do trabalho operacional para o estratégico Gil,(2014), Significa o domínio dos processos 
operacionais e estratégicos como o pessoal. O sucesso nesses papéis exige um 
entendimento dos resultados da cada empresa e das ações específicas de cada um desses 
papéis. Os resultados que se obtém só agregam valores. Lembrando que há quatro papéis 
que são genéricos, guarde bem isso: execução da estratégia, eficiência administrativa, 
dedicação profissional e administração de mudança. 
 
Os profissionais de RH articulam para garantir resultados às suas empresas de 
atuação. Para tanto tenha sempre em mente a imagem que caracteriza o profissional de 
RH são: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários 
e agente de mudança. 
 
As ações são as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assumidos pelos 
profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar negócios. Caso se recusem a 
se mexer, mantendo as estruturas e estratégias tradicionais e conservadoras serão vistos 
como parte do problema e eliminados do processo. 
 
 
 
 
As principais diferenças na Administração de Recursos Humanos e da Gestão de 
Pessoas, Segundo Guest(1987), apresentado por Legge(1995), envolvem o objetivo de 
integração - o Recursos humanos integrado aos planos estratégicos da organização. 
 
Os, até então “gerentes”, na nova visão, valorizam a importância do objetivo de 
comprometer os empregados com a organização, com o negócio da empresa; objetivo de 
flexibilidade e adaptabilidade das estruturas e funções organizacionais, bem como objetivos 
de qualidade e relação com as pessoas, ao desempenho individual e imagem no mercado. 
Veja, já em outros países, já desde 1987, pesquisas levantavam a necessidade de mudança 
de RH para uma visão de Gestão de Pessoas e vem se estabelecendo como transição do 
O tempo é de: inovação, criatividade e autonomia. 
Abertura, comprometimento e equipe. Mudanças e resultados. 
 
https://www.google.com.br/url?url=http://cristocenterchurchemavare.blogspot.com/2011_05_01_archive.html&rct=j&sa=U&ei=7u_DUqCQE4aOkAfYq4CgCg&ved=0CE8Q9QEwEjgU&q=desenho+d%C3%BAvida&usg=AFQjCNG-aKMiw6zHy0PZhGQhZE_mnq6BAQ
 
 
57 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
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ARH- administração de pessoal, desde então. Focado nas relações organizacionais, como se 
vê no quadro de Guest apresentado por Legge, abaixo: 
 
Modelo Normativo para a Gestão de Pessoas, segundo Guest,(1987) 
 
Finalmente, com base na pesquisa científica desenvolvida por Guest, o mesmo 
sintetiza as principais diferenças entre a clássica diferença entre a administração de 
pessoal e a moderna GP, conforme você vê abaixo: 
Políticas de Rh 
Resultados deRh 
Esperados 
Resultados Organizacionais 
Desejados 
Projeto organizacional e 
do trabalho 
Planejamento estratégico 
/ Implementação 
Alto desempenho 
empresarial 
Formulação de políticas e 
Implementação de 
mudanças 
Planejamento estratégico 
/ Implementação 
Alta solução de problema 
Recrutamento, seleção e 
socialização 
Comprometimento Mudanças bem sucedidas 
Avaliação de desempenho 
Treinamento e 
desenvolvimento 
Flexibilidade 
/ adaptabilidade 
Baixa rotatividade e 
falta ao Trabalho 
Sistema de recompensas Qualidade 
Baixo nível de reclamações e 
falta ao trabalho 
Sistema de comunicação Qualidade 
Alta relação custo-benefício, ou 
seja, completa utilização 
dos recursos humanos 
Questões Administração de Pessoal Gestão de Pessoas 
Perspectiva de tempo 
e planejamento 
Curto prazo, restiva 
Longo prazo, proativa, 
estratégica e integrada 
Contrato psicológico Obediência Comprometimento 
Sistema de controle Controle externo Autocontrole 
Perspectivas de 
relações trabalhistas 
Pluralista, coletivo, baixa 
confiança 
Unitarista, individual, alta 
confiança 
Sistemas/ Estruturas 
preferidos 
Burocrático, mecanicista, 
centralizado e inflexível 
Orgânico e flexível 
 
 
58 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
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Segundo Paschoal (2010), as empresas que tem clareza da importância estratégica 
da Gestão de pessoas tomam, porém, redobrado cuidado ao escolher e preparar o 
profissional que lhes vai dar suporte nessa área. O setor de Recursos Humanos tornou-
se estratégico para o sucesso dos negócios. Não dá para focar no estratégico sem 
considerar a Gestão de Pessoas. As empresas que tem essa visão, busca formação e 
embasamento em ciências humanas sobretudo a psicologia, filosofia e sociologia. O 
profissional deve estar muito embasado e informado sobre as práticas e teorias que o 
cercam, capaz de levar as pessoas ao nível de conhecimento, de postura e motivação de 
que toda organização precisa para atingir desenvolvimento e excelência exigidos pelo 
mercado globalizado e altamente competitivo. 
 
 
 
• LEITURA COMPLEMENTAR: 
• Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento de maneira 
mais detalhada quanto ao “AS BARREIRAS E RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO”. 
• Leia o artigo proposto como leitura complementar. 
• Este vai conhecimento a respeito do assunto. 
• Ficamos por aqui meu aluno. 
 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos. Rio de 
janeiro: Campus, 2015. 
KOPS, L.M.H. Gestão de Pessoas: Conceitos e Estratégias. Curitiba/PR. 
Intersaberes. Ed. 1, 2013. 
STLADER.A.; PAMPOLINI,C.P.G. Gestão de Pessoas: ferramentas estratégicas 
de cmpetitividade. Curitiba/PR. Intersaberes. Ed.1, 2015. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
BEHNKE, M.T. Gestão de Pessoas Artigos Reunidos. Curitiba/PR. Intersaberes. 
Ed.1, 2014. 
Regras Especialistas 
Altamente integradas ao 
planejamento 
Critério de Avaliação Minimização de custos 
Aproveitamento máximo dos 
recursos 
https://www.google.com.br/url?url=http://aleinad.zip.net/&rct=j&sa=U&ei=kSvEUvLeL9GKkAeP5oHICg&ved=0CDMQ9QEwBA&q=m%C3%A3o+tchau&usg=AFQjCNG5U0CawVMVUm_8pksDBlR9UM59YA
 
 
59 Gestão de Pessoas – Relações Humanas (Núcleo 
Comum) 
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância 
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall, ed. 
2, 2013. 
KANGPIK, Janete – Gestão de Pessoas e talentos. Intersaberes, ed. 1, 2015. 
OLIVEIRA, F.B. de,. Educação Corporativa: desenvolvendo e gerenciando 
competências. São Paulo. Pearson, ed. 1, 2013. 
PAIVA, K.C.M.de,Gestão de recursos humanos: teorias e reflexões. 
Curitiba/PR. Intersaberes. Ed.1., 2019.