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Pós-venda
Como melhorar o relacionamento 
e garantir a lealdade de seus clientes
Como melhorar o relacionamento 
e garantir a lealdade de seus clientes
Raúl Candeloro
Editora 
Quantum 2ª Edição
perfeito processo de venda. Foram vários passos até aqui. Você aprendeu a prospectar de forma 
criativa e inovadora, como realizar uma abordagem mais persuasiva, como levantar as 
necessidades do cliente utilizando todas as técnicas de perguntas, como formular uma 
proposta de valor, como lidar com objeções e concretizar acordos personalizados e como 
concluir a negociação e dar um final perfeito às suas vendas. E agora chegou a vez de manter 
tudo o que você conquistou com os clientes através do pós-venda.
Como você vai acompanhar neste livro, quando falamos de pós-venda, imediatamente nos vêm 
à mente a palavra fidelização. E hoje, mais do que nunca, tornou-se mais difícil fidelizar um 
cliente. Isso acontece porque: os clientes buscam produtos e serviços de melhor qualidade, 
preço competitivo e, especialmente, o atendimento especial; e possuem um número 
incontrolável de opções de compra e as facilidades nas transações comerciais, advindas do 
desenvolvimento das telecomunicações.
Segundo o especialista Antônio Augusto Simão Neto, poder experimentar, tocar, conhecer e 
testar os produtos passou a ser um direito mais amplo do consumidor. E deixar de comprar 
daquela fábrica ou loja tornou-se um fato que acontece a cada instante. “O seu cliente de hoje 
passa a ser o cliente do seu concorrente amanhã. Você não vê, mas acontece pela força do 
mercado, pela força do consumo e pelas mudanças de comportamento do próprio cliente. E 
nesse vai-e-vem de mudanças, quem será mais competitivo? Aquele que souber administrar o 
saldo de clientes”, alerta Simão. Esse saldo, na verdade, é a diferença entre o número de 
clientes conquistados e o número de clientes perdidos num determinado período de tempo. 
Administrar as tendências desse saldo com um sistema de pós-venda pode representar o fator 
de sucesso ou retrocesso da sua empresa.
A verdade é que nenhum profissional de vendas de sucesso vai deixar que os dados e históricos 
de negociação de seus clientes se deteriorem em seus arquivos, de computador ou não. Eles 
podem ser trabalhados de várias formas. Engana-se quem pensa que só em grandes empresas 
se pratica o marketing de relacionamento como grande ferramenta de vendas, pesquisas, 
análise de satisfação, pós-venda, etc. A pequena empresa é omissa e, na maioria das vezes, tem 
medo de dar o primeiro passo – o primeiro pensamento é a elevação dos custos. E, quando faz 
algo diferente, fica surpreendida com os resultados. Tudo vai depender da forma como a 
empresa irá trabalhar todo esse rico banco de dados. E o pós-venda vem ao encontro da 
necessidade de manter clientes ou aumentá-los em número.
Você vai ver que, muitas vezes, o sucesso de algumas empresas se dá pela prática correta e 
constante do cuidado com seus clientes. Elas conhecem o verdadeiro valor de um cliente e, 
acima de tudo, sabem que conquistar um novo custa bem mais.
Em resumo, ao dar mais esse passo para o aprimoramento profissional, você vai perceber que 
saber usar os diversos artifícios do pós-venda poderá representar um bom desempenho da sua 
empresa como um todo. Pense nisso! Descubra o que você pode fazer para fidelizar os
seus clientes. Trate-os como um patrimônio!
Então, aproveite! Vire a página e comece uma nova jornada.
Boa leitura.
F
Introdução
inalmente chegamos ao fim de um
Raúl Candeloro
©2006 by Raúl Candeloro
Todos os direitos reservados
Coordenação Rodrigo Saporiti
Capa, projeto gráfico e ilustrações Anderson L. A.
Revisão Cione dos Santos
Impressão e acabamento 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro , SP , Brasil)
Candeloro, Raúl
 Pós-venda : como melhorar o relacionamento e garantir a lealdade de 
seus clientes / Raúl Candeloro ; ilustrações Anderson Loureiro. ; -- Curitiba : 
Quantum, 2006. -- (Coleção passos da venda / coordenação Rodrigo Saporiti) 
ISBN 85-98204-07-2
1. Administração de vendas 2. Clientes - Contatos 3. Clientes - Lealdade 
4. Clientes - Satisfação 5. Vendas e vendedores I. Loureiro, Anderson. II. 
Saporiti, Rodrigo. III. Título IV. Série.
06-8942 CDD-658.812
Índices para catálogo sistemático:
 
1. Pós-venda : Fidelização dos clientes : Empresas : Administração de vendas
Proibido reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei. 
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à Editora Quantum Ltda. 
Rua Milena da Costa, 101 CEP: 82100-450 Curitiba Paraná Brasil 
E-mail: atendimento@editoraquantum.com.br
Prol Editora Gráfica
 – – 
Pós-venda é custo?
Certa vez, o saudoso consultor Eduardo Botelho escreveu um 
artigo dizendo que havia telefonado para uma pizzaria e que 
havia sido surpreendido com duas atitudes:
A atendente, educadamente, perguntou-lhe a que 
horas ele gostaria que a pizza fosse entregue.
Uma hora depois de haver recebido sua pizza, a 
mesma atendente ligou novamente para saber se 
estava tudo bem (sabor, horário da entrega, 
temperatura e sugestões).
O resultado? A partir desse dia, Eduardo disse não ter com-
prado pizza de mais ninguém. Quanto custa esse tipo de cui-
dado? Provavelmente, um valor baixo. Quanto rende? Muitas 
vezes o valor investido. Há que se registrar que em um bairro 
existem centenas de pizzarias querendo que o seu telefone 
toque. “É preciso dizer, também, que esse custo que a ‘minha’ 
pizzaria tem, levará algumas dessas outras à falência”, dizia o 
consultor.
Quando o vendedor/empresa não toma conhecimento do clien-
te, após ele ter comprado, ele está dizendo o seguinte: “Você 
não me interessa. O que me interessava era só o seu dinheiro e 
esse eu já lhe tirei”. Ao contrário, se você procura conhecê-lo 
melhor, está dizendo: “Muito obrigado pela sua preferência. 
Saiba que o importante é você e não o seu dinheiro. Queremos 
que você, cliente, se sinta bem comprando conosco. Se há algo 
em que possamos melhorar, por favor, nos diga”.
1.
2.
O pós-venda coloca o cliente dentro da empresa, trabalhando para 
ela ou para o vendedor, de graça. Na verdade, o pós-venda vende 
muito mais do que um quadro de vendas que, muitas vezes, custa 
caríssimo. Todos nós gostamos de ser bem atendidos, de nos 
sentirmos importantes. Não gostamos de ser apenas mais um. 
Gostamos, principalmente, de ser ouvidos. É claro que a pizzaria 
em questão telefona para todos os seus clientes, mas quando ela 
liga para você, está diferenciando-o dos outros. Ela está 
atendendo-o bem e ouvindo-o. Portanto, você pode confiar nela.
Há muito, a venda deixou de ser um ato praticado por um 
vendedor e passou a ser um processo que tem de ser praticado por 
todas as pessoas da empresa. Eduardo Botelho já se perguntava: 
“Por que todas as outras pizzarias não fazem a mesma coisa? Por 
um motivo muito simples: as outras são apenas pizzarias, 
enquanto a ‘minha’ é uma casa de negócios. Enquanto as outras 
querem só vender pizzas, a ‘minha’ quer fazer clientes”.
O empresário que faz pós-venda adicionou ao seu papel o de 
empreendedor. E o vendedor que habitualmente entende que seu 
papel é unicamente vender – e que, uma vez feito isso, acabou a sua 
função – está enganado. Seu papel é fazer clientes. Quem não 
procura os clientes após a compra, só tem compradores e está 
sempre precisando encontrar novos compradores, o que não é fácil.
Enfim, pós-venda não é custo, é benefício. Ao analisar apenas o 
aspecto custo, bitolamo-nos e, é claro, decidimos não fazer. Mas, se 
descobrirmos quantos e como são enormes os benefícios, não há 
como não praticarmos. Sabiamente Botelho resumia a importância 
do tema dizendo: “Quando fazemos a primeira venda para um 
cliente e logo em seguida fazemos o pós-venda, estamos, na 
realidade, fazendo a pré-venda da segunda venda. A pós-venda é o 
real fechamentodo circuito da venda. Ela faz com que o cliente 
continue sempre seu”.
Fonte: Eduardo Botelho foi uma referência em vendas no Brasil. Consultor, autor e 
palestrante, realizou cursos para vendedores, supervisores, gerentes e diretores 
comerciais. Foi também fundador do IPEB
www.ipeb.com.br
Índice
Como começar?
Como fazer a coisa certa na hora do pós-venda?
Como compreender o ponto de vista do cliente?
Como reagir quando os clientes reclamam?
Como evitar problemas no relacionamento com os clientes?
Como lidar com clientes furiosos?
Como tornar-se um mestre em fidelização?
Como perceber as mudanças na relação?
Como lembrar de tudo?
Glossário
 
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Como começar?
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Vantagens e benefícios (não só 
financeiros) de melhorar o 
pós-venda com seus clientes
Embora muitos possam achar que cuidar do relaciona-
mento com os clientes significa perder um tempo precioso, 
que poderia ser utilizado para prospectar novas vendas, como 
você vai ver neste livro, o efeito é exatamente o contrário. A 
fidelização oferece uma imagem melhor de sua empresa – e 
mais lucros. Veja como isso acontece:
Estimulando recompras – Todo mundo está cansado de saber 
que os custos de conquistar um novo cliente são muito 
maiores do que os custos para mantê-los. Quanto mais 
você satisfizer seus clientes atuais, maior será sua base de 
clientes fiéis, e maiores serão suas chances de vendas 
adicionais e de que a publicidade boca a boca estimule 
seus negócios.
Atraindo novos clientes – Sabemos que qualquer tipo de 
empresa precisa de novos clientes. Como dissemos, sua 
reputação no mercado pode determinar quantos desses 
novos clientes vão escolher a sua empresa e não a concor-
rência. Implementar um programa de melhoria sistemáti-
ca de atendimento a clientes pode garantir, a médio prazo, 
um fluxo constante de novos clientes.
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Diminuindo custos administrativos – Pedidos de mais infor-
mações e reclamações podem sair muito caro. Se você tiver 
de fazer um recall ou redesenhar um projeto, por exemplo, 
seus custos totais podem acabar sendo imensos. Ao me-
lhorar seu pós-venda, você diminuirá significativamente 
seus custos administrativos. Além disso, você pode dedicar 
mais tempo a outras atividades mais produtivas.
Dando uma ajuda valiosa à pesquisa de mercado – Ninguém 
pode dar uma opinião objetiva melhor do que seus clientes 
atuais. Por mais sofisticadas que sejam, as pesquisas de 
mercado geralmente têm resultados pouco concretos, 
quando não enganadores. Ao juntar pesquisas de mercado 
com as informações levantadas no pós-venda ou no servi-
ço de atendimento ao cliente, você será alertado para 
possíveis problemas e/ou tendências. Esse approach vai 
produzir dicas para melhorar seus serviços e produtos, 
além de diminuir significativamente a necessidade de in-
vestir grandes somas em pesquisas de marketing.
Alertando para possíveis problemas legais – No ambiente 
competitivo de hoje, basta um pequeno problema ser 
explorado pela mídia para danificar seriamente a imagem 
de uma empresa. Por isso, é do seu interesse utilizar o pós-
venda para prevenir possíveis ações na justiça.
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8.
Maior participação de mercado – A não ser que você esteja 
na rara posição de monopólio (e mesmo assim eu me 
cuidaria bastante), você está competindo no mercado com 
a imagem de todos os seus concorrentes. Sua reputação de 
honestidade e pronto atendimento vão atrair clientes, 
aumentando portanto o seu share de mercado.
Publicidade grátis – Você já notou como algumas empresas 
parecem ser permanentemente notícia? A publicidade 
positiva, seja por rádio, TV ou por escrito (jornais e revis-
tas), tende a fazer com que essas empresas sejam vistas 
como profissionais e boas de se lidar.
Benefícios financeiros – Cuidar do atendimento e do pós-
venda melhora definitivamente o seu fluxo de caixa, por-
que tem um duplo benefício positivo: melhora o fatura-
mento enquanto diminui os custos. Se reduzir o seu 
endividamento é uma das suas principais preocupações, 
preste bastante atenção: a maioria das dívidas inclui um 
excesso de investimento em estoques e ativos imobiliza-
dos, vendas baixas e custos muito altos. Um mau atendi-
mento a clientes piora ainda mais essa situação.
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Os 12 mandamentos para lidar com clientes
Agora que já vimos as vantagens específicas de um cons-
tante excelente atendimento a clientes, principalmente utili-
zando o pós-venda como ferramenta de fidelização, vejamos 
algumas regras básicas para lidar com clientes em qualquer 
situação, segundo entrevistas e pesquisas realizadas pelo 
Alexander Hamilton Institute. Algumas serão mais impor-
tantes e aplicáveis para sua realidade do que outras. Concen-
tre-se nessas. Copie-as e aplique-as no seu dia-a-dia e na sua 
empresa.
Responda os e-mails e mensagens que receber no máximo 
em 24 horas. Se for necessário um estudo mais detalhado, 
telefone para que o cliente saiba que você recebeu sua 
mensagem. Exponha claramente que a situação está sendo 
estudada e que a resposta será fornecida dentro de um 
certo período de tempo.
Assegure-se de que o nome, endereço, cargo e outros deta-
lhes do cliente estejam corretos. Pequenos detalhes produ-
zem grandes resultados – de maneira positiva ou negativa, 
dependendo do seu profissionalismo.
Trate telefonemas com a mesma atenção que cartas. 
Alguém que telefona quase sempre busca satisfação ins-
tantânea. Deixe-o com essa sensação.
Assegure-se que palavras e expressões em todo seu mate-
rial estão gramaticalmente corretas. A maioria dos clientes 
vai notar os erros e considerá-los reflexos de uma empresa 
de segunda categoria.
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Faça com que os funcionários que recebem telefonemas 
anotem todos os dados: nome, endereço, telefone, fax, 
data em que o cliente chamou e por que e quando é mais 
conveniente contatá-lo (aliás, distribua o checklist apre-
sentado logo a seguir para ter certeza de que todos em sua 
empresa estão preparados para receber e transmitir as in-
formações que você precisa).
Escute atentamente: deixe que o cliente fale, sem inter-
rupções. Deixe que ele coloque todas suas cartas na mesa, 
antes de você jogar.
Dê uma resposta positiva a qualquer comunicação, mesmo 
que seja: “Vou dar atenção especial a isto e ver o que pode 
ser feito”.
Ao escrever mensagens, coloque o seu nome, cargo e 
assine. Isso dá mais seriedade e autoridade à mensagem.
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Arquive sempre a correspondência do cliente junto com 
uma cópia da que você mandou. Isso pode ser de grande 
valia, caso o cliente escreva de novo.
Agradeça tanto elogios quanto reclamações. Se um outro 
funcionário também for elogiado, parabenize-o e dê-lhe 
uma cópia do material.
Dê a todos os clientes que entrarem em contato uma data 
e hora para responder as questões solicitadas, e como isso 
será feito. Por carta? Fax? Telefone? Verifique pessoalmen-
te de que o follow-up foi feito, pois nada é pior do que uma 
promessa não cumprida.
Faça chamadas pós-follow-up para ver se o cliente ficou 
satisfeito ou se alguma coisa ainda ficou pendente.
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Escute atentamente: deixe que o cliente fale, 
 sem interrupções. Deixe que ele coloque 
 todas suas cartas na mesa, 
 antes de você jogar
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Um checklist de como administrar contatos 
e reclamações por telefone
Como dissemos, existe uma maneira correta de gerenciar o 
contato com seus clientes. E como nem sempre você estará 
disponível para fazê-lo pessoalmente, ajude seus colegas distri-
buindo este pequeno guia. Ele deve ser usado como inspiração 
para manejar seus contatos de maneira consistente dentro da 
empresa, ou seja, padronizando o atendimento, o que vai 
ajudá-lo a evitar “ruídos” na comunicação entre você e seu cli-
ente – principalmente quando estiver colocando em prática o 
sistema de pós-venda. Faça as mudanças e adaptações que 
achar necessárias, de acordo com a realidade da sua empresa, e 
depois distribuaa lista entre todos os funcionários que intera-
gem (regularmente ou não) com clientes e prospects:
Identifique sua empresa, nome e cumprimente (bom dia, 
boa tarde, etc.).
Descubra o nome do cliente e, se possível, seu código ou 
número.
Faça perguntas para descobrir o que o cliente quer. Fale 
pouco, escute muito. Deixe o cliente falar.
Repita, com suas próprias palavras, o que entendeu que o 
cliente está pedindo.
Peça as informações necessárias para realizar a transação 
ou resolver o problema.
Informe o cliente sobre possíveis opções (quando for o caso).
Diga especificamente o que você vai fazer.
Complete o contato e agradeça pela ligação.
Tome as devidas providências internas.
Faça um follow-up para ver se o cliente ficou satisfeito.
Ofereça feedback à gerência sobre possíveis problemas, 
situações sérias ou potencialmente preocupantes.
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Para finalizar, a newsletter The Service Edge oferece ainda um 
procedimento simples de 5 passos para melhorar o contato 
com clientes. Desenvolvido originalmente para encontros 
pessoais. Estes passos foram adaptados para quem “encon-
tra” o cliente pelo telefone:
Cumprimente o cliente.
Pergunte como você pode ajudar o cliente.
Escute o cliente.
Ajude o cliente.
Convide o cliente a voltar.
Fazer cada uma dessas ações simples já é 90% do caminho 
andado, quando falamos de sucesso no atendimento a 
clientes – algo que se não é cuidado, de nada adiantará fazer 
pós-venda.
I.
II.
III.
IV.
V.
“ O relacionamento entre um 
vendedor e um comprador 
raramente termina após a venda ” 
Theodore Levitt
18
C omo fazer a 
 coisa certa na hora 
 do pós-venda? 
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A final de quem é a 
responsabilidade do pós-venda?
Segundo o consultor Antonio Braga, no interior de muitas 
empresas é comum encontrarmos cartazes afixados nas 
paredes com os dizeres “Volte sempre”. Também, após a 
concretização da venda, o vendedor ainda diz mecanicamente 
“Obrigado e volte sempre”. Será que o cliente volta? Ele 
obedece a essa ordem? Infelizmente, a maneira como a frase 
está exposta ou como é dita pelo vendedor, dá a impressão de 
uma ordem, até mesmo porque nada é feito no sentido de 
que o cliente sinta-se estimulado a voltar.
Fonte: Antonio Braga é palestrante e instrutor de vendas e qualidade no atendimento 
da Sagra Consultoria em Vendas. É também autor de artigos sobre os referidos 
temas em diversos sites do gênero
sagracv@terra.com.br
 
Após a concretização da venda, é comum 
 o vendedor dizer mecanicamente 
 “Obrigado e volte sempre”. 
 Será que o cliente volta?
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Muitos vendedores de lojas, por exemplo, já não fazem 
uma abordagem positiva, não conquistando com facilidade a 
simpatia e confiança do cliente, mas, mesmo assim, alguns 
ainda vendem. Entretanto, feita a venda, abandonam o clien-
te no meio do salão de vendas, sem conduzi-lo ou pelo menos 
indicar onde é o caixa e o setor de embalagem. Fazem exata-
mente como o “cavalheiro” que deixa a dama no meio do 
salão de festa após a dança.
A verdade é que para muitas empresas/vendedores, o pós-
venda é trabalhoso, toma tempo e custa caro. Não há pessoas 
disponíveis para isso. Os vendedores/funcionários estão sem-
pre ocupados com suas vendas e demais tarefas. O “patrão” 
tem outros afazeres mais importantes e assim sucessivamen-
te. Então, de quem é a responsabilidade do pós-venda? Não 
deve ser feito? 
Como você vai ver neste capítulo, muito pelo contrário: 
deve ser bem feito, e muito, sendo dever de todos na empresa, 
fazendo parte de um trabalho prioritário, tal como a pré-
venda e a venda.
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Vejamos, através de algumas ações sugeridas por Braga, 
como é simples, mas poderoso, o trabalho proativo de pós-
venda, para a conquista definitiva do cliente:
Ligar para o cliente para saber se a mercadoria chegou em 
perfeitas condições, dentro do prazo combinado, se o 
serviço solucionou seu problema, se foi realmente útil, se 
satisfez a sua necessidade, se era isso mesmo que ele que-
ria. Se não solucionou, vamos partir para outra alternativa, 
contanto que o nível de satisfação seja atingido na sua 
plenitude.
Verificar se o cliente necessita de alguma ação de suporte 
para o funcionamento do produto ora adquirido ou serviço 
contratado. Orientar sobre instalação, uso adequado, ins-
truções adicionais, como tirar melhor proveito, etc. Ou 
seja, deixar o cliente a par de como se beneficiar ao máxi-
mo desse produto ou serviço, otimizando o seu trabalho.
1.
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3.
4.
É uma boa oportunidade para avaliar o trabalho de pré-
venda e da venda, com o objetivo de corrigir falhas e 
aprimorar os acertos. Procurar aproximar-se ao máximo 
da perfeição. Analisar se argumentou corretamente, se o 
cliente ficou realmente consciente dos benefícios do 
produto ou serviço, se ficaram perguntas sem respostas, 
permanecendo dúvidas, etc. Se as objeções foram de fato 
superadas, deixando o cliente convicto disso, a ponto de 
concordar com um feliz e entusiasmado “sim”.
Ligar para o cliente, ou visitá-lo, não só na hora da venda, 
mas em outras ocasiões, como data do aniversário, dia do 
profissional, aniversário da fundação da empresa, Dia da 
Secretária para fazer um elogio por alguma ação ou feito 
por parte do cliente, que chegou ao seu conhecimento, 
etc. Mostre que está acompanhando de perto o seu clien-
te e que apesar de atarefado, está sempre se lembrando 
dele.
Mostre que está acompanhando 
 de perto o seu cliente e que apesar 
de atarefado, está sempre se lembrando dele
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5. Como seres humanos, somos suscetíveis a falhas e se 
essas vierem a ocorrer, de maneira alguma pode-se fugir 
delas. Muito pelo contrário, você deve agir imediatamen-
te no sentido de corrigi-las. Não deixe o cliente na mão. 
Reclamou hoje, faça tudo para atender “ontem”, não 
deixe para amanhã, que já fica tarde. Afinal, reclamações 
não atendidas e má qualidade no atendimento geram 
desgastes horríveis, chegando a responder por 80% das 
perdas de clientes.
Não deixe o cliente na mão. Reclamou hoje, 
 faça tudo para atender “ontem”, 
 não deixe para amanhã, que já fica tarde
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Foi bom para você?
Para quem ainda não se convenceu da importância do pós-
venda, saiba que, por muito tempo, o problema já vinha de 
cima, uma vez que o marketing das empresas se concentrava 
prioritariamente na relação transacional entre ofertante e 
consumidor, ou seja, o objetivo era de promover a troca pura e 
simples, confundido a venda com a própria atividade distri-
butiva.
Segundo o especialista Paulo Ricardo Meira, o paradigma 
começou a mudar na década de 60, quando Theodore Levitt 
afirmava, então, que “marketing é conquistar e manter 
clientes”. Quer dizer, começou-se a pensar em marketing não 
como uma forma de garantir a troca (às vezes de uma forma 
até agressiva nas vendas), mas de garantir o cliente, sua 
fidelidade em trocas futuras.
Fonte: Paulo Ricardo Meira é mestre em Marketing pelo PPGA/UFRGS e professor da 
pós-graduação em Marketing 
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Essa mudança na forma de se planejar e executar a estra-
tégia mercadológica das instituições levou uma corrente a 
defender o que convencionou-se chamar de marketing de 
relacionamento. Na construção desse relacionamento, a mola-
mestra é a comunicação mercadológica, principalmente con-
centrada no último estágio do processo de decisão de compra 
(o pós-venda, do ponto de vista do ofertante), a saber: 
o reconhecimento de uma necessidade; 
busca de informações; 
 avaliação das alternativas existentes no mercado; 
 compra; 
 consumo; 
avaliação pós-consumo.
Pensando de uma forma mais estratégica, teríamos dois 
motivos principais para apostar na importância da comuni-
cação pós-venda:
O primeiro motivo é que, com o plano de estabilização da 
economia e preços mais estáveis, o mercado como um todo 
necessitaria de um diferencial nos serviços, para atrair os 
clientes. Em se tratando de empresas com os mesmos 
produtos básicos ou preços semelhantes,o consumidor 
voltaria às empresas em que teve tratamento adequado e 
serviços adicionais.
Além disso, há a diminuição do “remorso de comprador”, 
tema que abordamos no livro Fechamento, da Coleção 
Passos da Venda. Esse desconforto pós-compra é uma ten-
tativa da mente humana de cercar-se de argumentos que 
confirmem que a decisão de compra foi acertada. É uma 
“pulga atrás da orelha” que fica após comprarmos um 
determinado produto (ou serviço). Quem de nós nunca 
continuou olhando preços de um determinado produto em 
diversas lojas, mesmo após já tê-lo comprado? E por que 
será que, uma vez clientes de uma determinada empresa, 
a) 
b) 
c)
d)
e)
f)
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prestamos muito mais atenção a seus anúncios publicitá-
rios do que aos das outras? Trata-se de uma busca de vol-
tarmos a um equilíbrio emocional pela paz de ter feito a 
escolha de um determinado produto ou serviço, sobretudo 
se este teve um preço alto ou se será visto pelas pessoas 
que nos cercam. É aí que entra a empresa. Como profissio-
nal de vendas, você pode – e deve –, discutir com a dire-
toria ou departamento responsável a melhor forma de 
comunicação mercadológica para certificar o cliente da 
bela escolha que fez, seja por telefonemas no pós-venda, 
seja por cartaz de parabenização, enfim, uma miríade de 
formas que, no fundo, perguntam: “Foi bom para você?”
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“ Se você quer superar o medo, 
não fique sentado em casa 
pensando no assunto. Saia e 
faça alguma coisa ”
Dale Carnegie
C omo compreender
 o ponto de vista 
 do cliente?
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Aprenda a diferenciar-se através
do atendimento pós-venda
Vimos no capitulo anterior como a empresa pode colaborar 
para implementar uma visão estratégica de pós-venda e aju-
dar a equipe de vendas. Agora é a sua vez. E a primeira coisa 
que você precisa entender é que a satisfação é definida indi-
vidualmente por cada cliente. As expectativas de um, por 
exemplo, podem ser bem maiores ou menores do que as de 
outros. O que irrita você pode nem me incomodar, e o que faz 
você feliz pode não ter a mínima importância para outra 
pessoa.
A satisfação é definida individualmente 
 por cada cliente. As expectativas de um, 
por exemplo, podem ser bem maiores 
 ou menores do que as de outros
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Os produtos e serviços que compramos são geralmente os 
mesmos para todo mundo. Viaje numa excursão, por exem-
plo, e todo mundo tem o mesmo clima, comida, entreteni-
mento e lugares para visitar. Assista a um show, e todo mun-
do na audiência assiste a mesma coisa. Viaje de São Paulo a 
Nova York, e todo mundo viaja no mesmo avião, com o mes-
mo serviço de bordo e as mesmas condições meteorológicas. 
Nesses três exemplos, eu garanto que vai ter gente feliz, e 
também pessoas insatisfeitas e reclamando de alguma coisa 
(ou de tudo).
Por quê? Por causa de diferentes interpretações para um 
mesmo evento. Segundo o expert Tim Connor, isso acontece 
com todo mundo, o tempo inteiro, sobre tudo e todos nas 
nossas vidas. Mas poucos monitoram isso, e menos pessoas 
ainda administram isso com sucesso.
Fonte: Tim Connor é presidente do Connor Resource Group
www.timconnor.com
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Maneiras de evitar que seus clientes voltem
Estabelecer um programa de atendimento a clientes que 
cuida da média de reclamações, necessidades ou desejos vai 
com certeza agradar aos clientes médios. Mas será que o 
cliente médio representa a totalidade dos seus clientes? É 
claro que não. Essa estratégia conseguirá agradar a alguns, 
mas também desagradará e irritará a outros.
Como é que os funcionários de uma empresa, na qual os 
clientes gastam seu tempo e dinheiro, criam clientes insatis-
feitos?
Oferecendo soluções possíveis para problemas na vida do 
cliente que nem existem.
Dizendo que outros departamentos da empresa vão cuidar 
disso, quando isso não é verdade – por qualquer que seja a 
razão.
Fazendo com que fornecedores, baseados em promessas, 
invistam em soluções para planos que depois não se con-
cretizam.
Passando a responsabilidade para outra pessoa, departa-
mento ou empresa. Prometendo fazer follow-up e não 
fazendo. 
Jogando a culpa em normas da empresa, chefes ou equi-
pamentos.
Oferecendo cronogramas impossíveis de cumprir.
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Em cada uma das instâncias acima, o funcionário (que 
representa a empresa, na visão do cliente) cria situações de 
conflito potencial, insatisfação e perda de clientes. Para cada 
cliente que traz um problema à tona, reclamando, existem 
pelo menos mais uns 15 ou 20 com o mesmo problema, mas 
que preferem não dizer nada. O resultado é que provavel-
mente não comprarão mais de você, e contarão a diversas 
outras pessoas sobre a experiência negativa que tiveram.
A resposta a essa situação é simples, mas nem por isso 
fácil. Na dúvida, atenha-se à verdade, seja ético e, se você não 
consegue controlar todas as variáveis e o resultado final, não 
faça promessas irreais ou impossíveis de manter.
Para cada cliente que traz um problema à tona, 
reclamando, existem pelo menos mais uns 
 15 ou 20 com o mesmo problema, 
 mas que preferem não dizer nada
34
As 12 leis do atendimento pós-venda 
O atendimento ao cliente, para ser eficaz, exige compor-
tamentos consistentes de cada funcionário da empresa, sem-
pre que você entra em contato com a empresa, seja lá qual for 
o motivo (são os famosos “Momentos da Verdade”). Para 
melhorar o relacionamento com seus clientes, Tim Connor 
recomenda começar com as 12 leis:
O cliente nem sempre tem razão. Entretanto, seu objetivo 
não deve ser desacreditá-lo, embaraçá-lo, irritá-lo ou 
desafiá-lo de maneira destrutiva. O que deve ser feito é 
descobrir a fonte ou a causa dessas percepções, crenças e 
atitudes incorretas. O próximo passo é descobrir se a em-
presa contribuiu de alguma forma para criar essa situação, 
ou se a causa é alguma ação da concorrência, do mercado, 
ou do primo Zé.
1.
 O fato de você ter ficado trabalhando 
até tarde ontem à noite não deveria tornar-se 
 um problema para seus clientes – 
 eles não têm nada com isso
35
2.
3.
4.
O cliente nunca está completamente errado. Existe sempre 
algum elemento na percepção do cliente que é a verdadei-
ra expressão da realidade por ele compreendida. Um clien-
te insatisfeito pode nos ensinar muitas lições, se mantiver-
mos a mente aberta e um comportamento receptivo e neu-
tro. Ele pode ser o reflexo da nossa propaganda, canais de 
distribuição, estratégias de preço, normas administrativas 
e métodos de venda que precisam de melhorias ou de uma 
mudança radical.
O cliente merece o melhor, independentemente da hora do dia, 
dia da semana ou mês do ano. O fato de você ter ficado tra-
balhando até tarde ontem à noite porque tinha de entre-
gar o relatório mensal não deveria tornar-se um problema 
para seus clientes – eles não têm nada com isso.
O cliente merece o melhor, independentemente do seu 
treinamento, filosofia ou qualquer outra atitude corporativa. 
Um vendedor está contando os dias que faltam para se 
aposentar. O novato fica reclamando que o pessoal da 
produção não lhe dá apoio. Outro, na primeira semana de 
trabalho, está meio perdido e ainda não conseguiu enten-
der como todas as coisas funcionam. Ou você tem um de-
terminado item encalhado no estoque, e começa a estimu-
lar sua saída, forçando os clientes a substituírem suas 
compras regulares pelo item que você quer girar. Essas e 
milhares de outras situações, quando não enfrentadas e 
resolvidas, acabam sendo um convite para o seu cliente 
procurar a concorrência.
36
5.
6.
Não passe o pepino para a frente. Se reclamaram para você, 
o problema agora é seu: resolva. Quantas vezes aconteceu 
de você ligar e ser transferido quatro vezes, antes de che-
gar à pessoa certa (isso quando ela está)? Quantas vezes, 
como cliente, você já escutou a famosa frase “Isso não é 
comigo”? Não fique na posição defensiva ou irritado quan-
do um cliente lhe trouxer uma sugestão ou reclamação. 
Aceite o fato de que o problema realmenteexiste, e ajude a 
resolvê-lo.
Nunca esteja ocupado demais para seus clientes, nem dificulte 
fazer negócios com você. Quantas vezes um vendedor ou 
funcionário de uma empresa agiu como se você, cliente, 
estivesse interrompendo o seu trabalho? Quantas vezes, 
quando um determinado aparelho dá problema, tentam 
jogar a culpa em cima de nós, consumidores? Quantas 
vezes um vendedor nos atendeu parecendo que estava nos 
fazendo um favor? Não deixe isso acontecer na sua empre-
sa, e muito menos com você.
37
7.
8.
9.
Funcionários também são clientes. Qualquer funcionário, 
que faça qualquer coisa dentro da empresa, está fazendo 
isso diretamente ou indiretamente em função dos clientes. 
Isso faz com que todos os funcionários sejam embaixado-
res, representantes e porta-vozes do cliente. Quando um 
funcionário ou departamento falha em servir internamen-
te aos outros funcionários ou departamentos da empresa, 
mais cedo ou mais tarde os clientes também vão sentir na 
pele os resultados dessa incompetência ou falhas de co-
municação.
Se você usar tecnologia, faça com que seja amigável. Já está 
começando a ficar irritante o fato de ligar e falar com uma 
máquina. “Disque 9 para falar com um ser humano”. Às 
vezes, é mais fácil simplesmente ligar para o concorrente.
Diga o que você vai fazer, e cumpra o que prometeu. Mante-
nha a palavra, respeite as promessas feitas, honre seus 
compromissos e mantenha sempre os clientes informados 
sobre o que está acontecendo. Seus clientes tenderão a ser 
bem mais compreensivos, pacientes e tolerantes se você 
comunicar-se com eles de forma íntegra e com freqüência.
38
10.
11.
Mostre seu interesse, atenção e aja como se estivesse feliz que 
o cliente resolveu dar-lhe seu dinheiro. As pessoas gostam de 
comprar de outras pessoas que apreciam fazer negócios 
com elas. Clientes acabam gastando mais dinheiro com 
empresas amigáveis, que acomodam seus pedidos espe-
ciais e que demonstram seu interesse. Uma das maneiras 
de mostrar esse interesse é transformando-se num expert 
na sua área, para que, com um sorriso no rosto, você possa 
resolver imediatamente qualquer problema que surgir, 
sem ter de ficar dez minutos com o cliente dependurado 
no telefone, esperando achar alguém que o ajude.
O que é privado é privado – clientes não querem saber da sua 
vida pessoal ou dos problemas internos da empresa. Eles estão 
ocupados demais e não têm tempo, paciência ou a mínima 
vontade de ouvir o que é que o pessoal da Contabilidade 
andou aprontando. Nem querem saber se você está insa-
tisfeito, querendo mudar de emprego. Seja você o presi-
dente da empresa ou a recepcionista, trocar confidências 
(pessoais ou profissionais) é de mau gosto e pouco profis-
sional. Também faz o cliente ficar imaginando o que é que 
você deve falar dele para o resto do mundo.
39
12. Esteja sempre um passo à frente do cliente, pensando e agindo 
com a atitude de quem quer realmente resolver problemas. 
Para sobreviver e prosperar neste novo milênio, as empre-
sas – e todos os seus funcionários – vão ter de pensar sobre 
as necessidades e desejos futuros dos clientes, bem como 
possíveis problemas e suas soluções. Se você ficar esperan-
do que seus clientes lhe tragam de bandeja os problemas 
ou que comuniquem de forma organizada e compreensível 
seus desejos e necessidades futuras, vai ser tarde demais, 
principalmente se a concorrência já estiver trabalhando 
nisso. 
As expectativas de cada um dos seus clientes no pós-venda 
são únicas, merecendo sua flexibilidade, atenção e esforço 
extra para garantir satisfação e vendas futuras.
“ Não é justo pedir aos outros 
que façam aquilo que você não 
está a fim de fazer ”
Anna Eleanor Roosevelt
40
C omo reagir
 quando os clientes
 reclamam?
41
42
Quando o cliente reclamar, não
peça desculpas: diga obrigado!
Uma reclamação, nos termos mais simples possíveis, é 
uma declaração de expectativas não satisfeitas. Infelizmente, 
a palavra reclamação tem conotação negativa, provocando as 
mais diversas reações nos funcionários de uma empresa. Por 
exemplo: se logo de manhã você chega ao escritório e a pri-
meira coisa que a secretária lhe diz é: “Um cliente ligou recla-
mando”, certamente você vai resmungar e dizer: “É hoje!”, 
“Hoje vai ser fogo” ou “Já vi que hoje vai ser um daqueles 
dias...”.
No excelente livro Reclamação de Cliente? Não Tem Melhor 
Presente (Editora Futura), os autores Janelle Barlow e Claus 
Moller defendem a teoria de que deveria ser justamente o 
contrário. Na verdade, cada reclamação é uma chance que 
você tem de consertar as coisas, de aprofundar relaciona-
mentos, de vender mais. Segundo eles, uma reclamação é um 
presente, e você deveria agradecer por recebê-la.
Fonte: Claus Moller é presidente da Time Manager International – TMI; e Janelle 
Barlow é autora, palestrante e presidente da TMI/US 
www.tmiworld.com
43
O problema é que reclamar jamais significou algo de 
positivo, pelo contrário, significa impugnação, protesto ou 
oposição (verbal ou escrita) e seu conceito se identifica em 
queixar-se, proveniente do latim quassare, significando o ato 
de golpear-se violentamente; uma manifestação de dor ou 
pesar; emissão de gemidos por sofrimento. Reclamação é, 
portanto, protesto, queixa, invocação, clamor, pedido, deman-
da, súplica, exigência, lamento, lamúria, reivindicação. Não é 
de se admirar que ninguém goste de receber reclamações.
Mas as reclamações são um dos meios mais diretos e 
eficazes dos clientes informarem aos vendedores de que há 
espaço para melhorias. Em economias de mercado altamente 
competitivas, os clientes vão comprar de outros fornecedores 
se estas melhorias não ocorrerem. Reclamações servem para 
fazer o ajuste fino. Elas indicam à empresa o que não está 
funcionando bem num produto ou serviço já inventado. 
Raramente são inovações espetaculares ou radicais.
44
Pena que a reclamação não tenha um nome mais bonito e 
elegante como feedback, porque a maioria dos vendedores se 
esquece que o meio utilizado é a reclamação, mas que na 
verdade a mensagem transmitida é o que interessa, pois ela 
consiste em informações vitais para a sobrevivência e cresci-
mento da empresa. Reclamações diretas constituem a manei-
ra mais eficiente e menos dispendiosa de obter informações e 
entender as expectativas dos clientes.
Outra face das reclamações, segundo Barlow e Moller, é 
que a alguns clientes falta o traquejo social, e essas pessoas 
podem ser inábeis ao reclamar – ficam nervosas e parecem 
ásperas, bravas ou mesmo estúpidas. Temos de aprender a 
concentrar-nos no conteúdo da reclamação e não na forma 
como ela é apresentada. Dependendo da situação, isso, às 
vezes, é pedir muito, mas para quem consegue ver reclama-
ções como presentes, não importa como os presentes vêm 
embrulhados. Reclamações são mais diretas e específicas, 
coisa que a pesquisa de mercado não é (por isso reclamações 
doem mais do que pesquisas).
45
Empresas que trabalham para diminuir o número de 
reclamações também podem estar cometendo um erro. O 
primeiro, bastante comum, é o dos vendedores pararem de 
repassar reclamações para a chefia. É mais ou menos como 
aquela história do marido traído que tira o sofá da sala. Outro 
perigo de se estabelecer metas para a redução de reclamações, 
segundo Barlow e Moller, é que isso pode realmente aconte-
cer! Queremos o máximo de reclamações. É a única forma de 
saber o que está acontecendo, principalmente em médias e 
grandes empresas. Mas não adianta só falar, é preciso tam-
bém agir. Quantas vezes você já preencheu um formulário de 
reclamação (em hotéis, por exemplo), e ficou imaginando se 
aquilo daria em alguma coisa?
Reclamações também são uma maneira fantástica de des-
cobrir o que é importante para os clientes. Se você ficar na 
porta de um banco e perguntar para as pessoas saindo qual é 
a taxa de juros adotada pelo banco naquele dia, a maioria dos 
clientes não saberá responder. Mas eles saberão descrever 
como foram tratados ládentro. Como disse Oscar Foster, vice-
presidente de Qualidade do First Chicago Bank, em depoi-
mento a Barlow e Moller: “Banqueiros gostam de pensar que 
as pessoas nos deixam por causa de nossas taxas, e é sur-
preendente, mas as taxas não aparecem correlacionadas com 
índices de satisfação”. É fundamental entender isso, pois 
muitas empresas se entusiasmam de tal maneira com crité-
rios técnicos e avanços tecnológicos que se esquecem de per-
guntar ao cliente se ele realmente quer ou precisa de tudo 
aquilo.
46
Um pouco de estatística
Quantas pessoas do total reclamam? Para quantas pessoas 
do seu círculo de amizades contam sua má experiência? Os 
números variam bastante, dependendo do estudo. O impor-
tante é lembrar da conclusão a que chegaram os pesquisa-
dores de um estudo executado pela Harvard Business Review: 
“Embora não possamos afirmar que nossos dados estejam 
isentos de viés, para cima ou para baixo, as empresas deve-
riam se alarmar com a quantidade de insatisfações não resol-
vidas que aparentemente existe no mercado”.
A propaganda negativa boca a boca é um mau negócio. 
Como diz Geral Stephens, especialista em seguros: “Muitos 
executivos consideram os clientes ao mesmo tempo adversá-
rios e números que eles podem manipular, ao invés de ativos 
valiosos. Nossa indústria responde às críticas não atacando os 
problemas reais, mas tentando defender sistemas e custos 
que não fazem muito sentido. Nós todos sabemos que muitas 
das reclamações dos clientes são legítimas, mas nos recusa-
mos a tomar conhecimento ou, ainda pior, tentamos refutá-
los”. É como aquelas assistências técnicas que dizem ao clien-
te: “Você deve ter feito alguma coisa de errado...”. Só falta 
chamar o cliente de burro e incompetente.
47
E agora a coisa ficou pior ainda. A internet tornou públicas 
(e instantâneas) todas as reclamações. Imagine você ser 
maltratado pelo seu cartão de crédito, por exemplo, e decidir 
fazer uma comunidade em um site de relacionamento sobre o 
assunto. Em poucos dias você vai ter milhares de pessoas 
discutindo, contando mais histórias de horror, a imprensa vai 
descobrir – fazendo, para variar, um carnaval em torno do 
assunto e, para finalizar, o cartão ia passar pelo vexame de ter 
de pedir desculpas, se retratar, ou tomar uma atitude drástica 
e antipática como processar o reclamante. Mas já pensou se a 
empresa perder na justiça? Por isso é muito melhor ouvir as 
reclamações e resolvê-las. Prevenir é sempre mais sábio do 
que remediar.
Só que as empresas também não ajudam. Veja como 
concordamos com Barlow e Moller:
Os clientes não sabem direito onde ou como reclamar.
A reclamação tem associada um alto fator de constran-
gimento.
Raramente existe follow-up, para ver se a reclamação foi 
realmente resolvida e o cliente ficou satisfeito.
As garantias dadas pelas empresas nem sempre funcio-
nam, principalmente por rotinas burocráticas internas.
48
Este último assunto merece uma atenção especial. Já fala-
mos no livro Abordagem, da Coleção Passos da Venda, sobre a 
importância de se utilizar a garantia de satisfação como argu-
mento de venda. Pois bem, é a hora da verdade. É agora no 
pós-venda que ela precisa ser eficaz. Mas o que é uma garan-
tia eficaz? Ela deve, acima de tudo, assegurar ao cliente que 
se ele estiver insatisfeito, por qualquer razão, a empresa (e o 
vendedor) estará lá para ajudar. Sem constrangimentos, sem 
perguntas provocativas. Em seu livro Garantias Extraordinárias, 
Christopher Hart escreve:
“Uma garantia comum é planejada para aliviar a perda do cliente 
no caso de uma falha no produto ou serviço dentro de certos limites. 
Uma garantia extraordinária é mais ambiciosa: em sua forma mais 
abrangente, ela promete ao cliente qualidade e satisfação excepcionais 
e desvinculadas, e fundamenta esta promessa com um pagamento 
concebido para reconquistar completamente a preferência do consu-
midor, com poucas restrições.”
No mesmo livro, Christopher Hart descreve uma garantia 
extraordinária como um investimento mercadológico na boa 
reputação da empresa, e diz que ela tem três partes:
Um compromisso claro que identifique exatamente o que 
o cliente pode esperar.
Uma afirmação clara do que o consumidor vai receber se o 
compromisso não puder ser cumprido.
Uma afirmação clara de que o processo de solicitação de 
garantia seja livre de embaraços e constrangimentos.
1.
2.
3.
49
“Não pode ser. Jamais alguém reclamou disto antes!”
Em Reclamação de Cliente? Não Tem Melhor Presente, Barlow e 
Moller apresentam a fórmula para se lidar com reclamações:
Dizer obrigado.
Explicar por que você apreciou a reclamação.
Pedir desculpas pelo erro.
Prometer que alguma medida será tomada imediata-
mente.
Pedir as informações necessárias.
Corrigir o erro – imediatamente.
Verificar se o cliente está satisfeito.
Prevenir erros futuros.
Acontece que os clientes que não reclamam são de longe 
os menos fiéis. Infelizmente, empresários e vendedores ten-
tam se esconder de clientes insatisfeitos. Outro problema é da 
cultura da empresa. Nunca aconteceu de alguém lhe dizer: 
“Sinto muito, mas são as normas da empresa”? Na verdade, 
pessoas que dizem isso estão tentando satisfazer seu chefe, e 
não os clientes. Estão dizendo: “Nossa política interna é mais 
importante do que fazer negócios com você”. E, segundo um 
estudo do Boston Consulting Group, concluiu-se que virtual-
mente nenhuma (95 a 99%) das atividades internas tem qual-
quer relevância para os clientes. Ou seja, eles não querem 
nem saber da sua política interna, muito pelo contrário. 
“Quero meu problema resolvido. Agora!”
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
50
Por isso é tão importante o empowerment. Afinal, é necessá-
rio que não apenas os vendedores, mas todos os funcionários 
da linha de frente tenham autonomia para resolver rapida-
mente os problemas mais comuns e freqüentes, ou que não 
ultrapassem um determinado valor. Betsy Sanders, vice-presi-
dente da Nordstrom (uma das cadeias varejistas de maior 
sucesso nos EUA), tem uma filosofia que deixaria muitos em-
presários centralizadores de cabelo em pé: na hora de resolver 
problemas, ela diz aos seus mais de 20 mil funcionários “Use 
seu próprio bom senso e julgamento, da melhor forma possí-
vel, todas as vezes”. E eles têm sido extremamente bem-su-
cedidos, chegando a ser tema de matérias na televisão e revis-
tas especializadas em negócios. Mas para que isso aconteça, 
na maioria das empresas, é necessária uma mudança da filo-
sofia da empresa. 
Se você disser e repetir incessantemente 
 que tem um bom serviço, não significa 
 que realmente o tenha
51
No seu livro Cultura Organizacional e Liderança, Edgar 
Schein define culturas organizacionais como “padrões forma-
dos por pressupostos básicos compartilhados, que os grupos 
aprendem com a experiência passada e julgam suficiente-
mente eficazes para que sejam ensinados aos novos membros 
do grupo”. Schein enfatiza que, se as organizações querem 
mudar suas culturas, primeiro precisam entendê-las, e então 
os líderes precisam trazer novas crenças e implantar seus 
pressupostos nas várias rotinas da organização. Segundo 
Barlow e Moller, um dos meios de se fazer isso com reclama-
ções é definir uma filosofia e então se assegurar de que o 
comportamento dos empregados em todos os níveis apoiam 
essa filosofia.
E aqui é fundamental o papel da gerência, já que um ge-
rente se escondendo de um cliente reclamando, ou discutindo 
com ele, é um mau exemplo que reverbera e repercute por 
toda a organização. O exemplo tem de vir de cima, pois os 
funcionários geralmente valorizam o que é valorizado pela 
empresa. Como indagava Abraham Lincoln: “Quantas patas 
tem um cachorro se você chamar o rabo de pata?” A maioria 
dos ouvintes respondia cinco, e então Lincoln dizia: “Não, 
ainda são quatro. Chamar o rabo de pata não o torna uma 
pata”. Falar não significa nada, garantem Barlow e Moller. Se 
você disser e repetir incessantemente que tem um bom servi-
ço, não significa querealmente o tenha.
Fonte: Edgar Shein é autor e professor no MIT Sloan School of Management
web.mit.edu/scheine/www/home.html
52
Coisas que sua empresa pode fazer para encorajar reclamações
A principal delas é colocar uma linha 0800 para contato 
com o público. Você sabia que um estudo realizado nos EUA 
revelou que 86% dos clientes automaticamente pensam que 
produtos com números de telefone para ligações gratuitas no 
rótulo são uma garantia de boa qualidade? Além disso, o 0800 
tem outras vantagens:
aumento da credibilidade da empresa junto a clientes;
feedback imediato dos clientes;
aumento da capacidade de reduzir reclamações sobre pro
blemas comuns;
ajuda no controle de ações legais;
melhoria no sistema de pesquisa de mercado e produtos;
oportunidade para vender produtos adicionais;
aumento na habilidade para prestar atenção especial em 
clientes especiais;
estímulo ao aumento de reclamações.
2
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-
Outras coisas que você pode fazer 
para seus clientes reclamarem mais
Treine seus clientes para que também vejam reclamações 
como presentes.
Divulgue o fato de que está procurando ouvir todas as 
reclamações.
Avalie suas estruturas internas referentes às reclamações.
Mantenha sempre disponíveis formulários para os clientes 
comentarem.
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v
Permita que seus clientes reclamem com privacidade.
Não se satisfaça com a primeira resposta que os clientes 
lhe derem.
Vá atrás dos que não respondem aos seus levantamentos 
de opinião.
Utilize um sistema de pontuação para obter dados sobre as 
emoções dos clientes.
Escolha aleatoriamente os clientes a quem pedir feedback.
Solicite pontuações para valor e qualidade.
Visite pessoalmente os seus clientes.
“ As soluções, eu já as possuo 
há muito tempo. Mas ainda não 
sei como cheguei a elas ”
Carl Friedrich Gauss
54
C omo evitar
 problemas no
relacionamento 
 com os clientes?
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13maneiras garantidas 
de irritar seus clientes
Toda empresa, por melhor que seja, pode cometer alguns 
erros básicos que fazem com que a experiência do pós-venda 
de um produto ou serviço seja mais difícil do que precisa ser. 
Como exemplo, podemos dar as imobiliárias na hora de alu-
gar imóveis, consórcios que cobram ‘taxas residuais’ e as esta-
tais, com toda sua arrogância e ineficiência. É necessário que 
todos os departamentos, principalmente o de vendas, enten-
dam que é necessário suavizar o ato da compra, deixando que 
ele flua livremente, sem empecilhos. Ao eliminar esses 13 
erros, você terá uma empresa muito mais “simpática”, com-
petitiva e dinâmica:
1. Prometer e não cumprir – Muitas empresas, no afã de fechar 
um negócio, acabam dando a impressão enganosa de ter 
uma varinha mágica que vai acabar com todos os proble-
mas do comprador. Isso inclui promessas irrealísticas, pra-
zos de entrega impossíveis, preços artificialmente reduzi-
dos, etc. Como a mentira tem pernas curtas, esses exage-
ros acabam sempre descobertos, dando ao cliente invaria-
velmente a sensação de que foi enganado. Se você tem de 
mentir ou exagerar para vender, volte para a prancheta e 
desenvolva produtos ou serviços que atendem realmente 
às necessidades do cliente ou procure nichos de mercado 
que possam ser totalmente satisfeitos com o que você 
oferece hoje.
57
2. Cobrar errado – Eu sei que você vai me dizer que isso é res-
ponsabilidade do departamento financeiro ou de cobranças, 
mas o cliente não quer nem saber – vai ligar para você para 
saber o que aconteceu. Faturas incompletas, com valores 
errados, que chegam depois da data de cobrança, etc., são 
detalhes que devem ser tratados com muita atenção. Vender 
já é suficientemente difícil sem problemas adicionais – a 
última coisa que você pode querer é perder um cliente por-
que foi cobrado cem, sendo que o cliente só pediu dez. Além 
disso, por um motivo que deveria ser estudado por psicólo-
gos, existe uma tendência do pessoal financeiro de ver o 
cliente como uma fonte de problemas e incômodos, e não 
como as pessoas que pagam seus salários. Encarando esse 
problema, uma empresa canadense de telefonia celular eli-
minou termos depreciativos sobre clientes dentro da empre-
sa (como maus pagadores, inadimplentes, etc.). Pode pare-
cer um exagero, mas é a melhor maneira de mostrar ao 
público interno que, até provar-se o contrário, todo cliente 
merece o máximo de atenção e respeito.
3. Entregar fora do prazo – Com pessoas físicas é um desrespeito; 
com pessoas jurídicas é incompetência completa. Sempre 
que alguém faz uma compra, começa a fazer planos levando 
em conta o uso do bem ou serviço adquirido. As empresas, 
por exemplo, dependem diretamente de seus fornecedores 
para continuar trabalhando. Muitas vezes a dependência é 
tão forte que o fornecedor vai para dentro da fábrica do 
cliente (como no caso de algumas montadoras e produtoras 
de autopeças). A entrega dentro do prazo especificado, ou 
mais cedo, mostra ao cliente que você tem palavra. Ou seja, é 
alguém em quem se pode confiar. Se você mentir a respeito 
do prazo de entrega só para ganhar o negócio e depois não 
puder cumpri-lo, lembre-se de que você realizou uma tran-
sação apenas, e jogou no lixo todas as compras posteriores 
que poderiam ter sido feitas.
58
4. Efetuar mudanças sem avisar – As empresas que fabricam 
calçados desportivos ficaram famosas por essa prática. Se 
um lançamento tinha sucesso (o XT 200, por exemplo), no 
ano seguinte eles tiravam o tênis de linha e lançavam o XT 
210 – dez dólares mais caro. A mesma coisa com carros, 
com suas maquiagens anuais e mais recentemente com 
computadores e softwares – todo dia ficamos um pouco 
mais defasados. Mas existe uma grande resistência por 
parte dos consumidores a muitas dessas mudanças. Os 
clientes geralmente são muito mais conservadores do que 
parece. Acontece que as pessoas gostam de um pouco de 
estabilidade. Imagine se o seu marido ou esposa acordar 
um dia e disser que vai virar punk. Você pode até achar 
engraçado, mas a graça toda vai acabar quando ele ou ela 
pintar o cabelo de rosa, laranja e verde. Digo isso porque 
muitas empresas acham que têm de fazer uma mudança 
radical na sua apresentação, nos seus produtos ou nos 
seus serviços. Minha recomendação é que, para não perder 
a sua base de clientes fiéis, você implemente as modifica-
ções ao longo de um determinado período de tempo. A 
não ser, é claro, que por um motivo mercadológico você 
queira se livrar imediatamente dessa base de consumido-
res. Qualquer que seja o caso, porém, faça pesquisas com o 
público-alvo desejado, para não ter de mudar tudo de novo 
daqui a um ano. Só para você pensar: o logotipo da Coca-
Cola foi criado em 1886; o da Levi Strauss em 1853, o 
Marlboro Man em 1953. Tudo que é bom dura.
59
5. Não aceitar reclamações ou devoluções – A maioria das 
empresas tenta se proteger de alguns malandros e acaba 
irritando a milhares de consumidores e clientes. O valor de 
um cliente na sua empresa pode ser medido cientifica-
mente em reais. Só quem nunca se deu ao trabalho de 
fazer essa conta é que maltrata um cliente que reclama. 
Além disso, perde-se uma chance excelente de melhorar. 
Aliás, ouvir o cliente que reclama não é função de apenas 
uma pessoa ou departamento dentro da empresa – é fun-
ção de todos. Por isso os funcionários devem sempre rece-
ber treinamento básico para apresentar pelo menos um 
mínimo de profissionalismo ao lidar com clientes irritados.
6. Vendedores ignorantes – Numa recente pesquisa que fize-
mos entre consumidores das classes C, D e E, ficou claro o 
total despreparo da maioria dos vendedores varejistas, 
principalmente em relação a eletrodomésticos e aparelhos 
importados. Produtos de informática, então, são uma 
piada. Mesmo vendedores bem treinados, que sabem cada 
detalhe ou especificação técnica do produto ou serviço, 
podem ser incompetentes. Basta não aplicar esse conheci-
mento para resolver os problemas dos clientes. Sempre 
que puder, saia a campo com seus vendedores e acompa-
nhe-osnas suas visitas. Veja se eles estão aplicando seus 
conhecimentos para ajudar o cliente ou simplesmente 
para mostrar o quanto sabem. Existe no Brasil uma cultu-
ra do “decoreba”: decorar o suficiente como para passar. 
Não deixe seus vendedores caírem nessa armadilha.
60
7. Vendas de alta pressão – É o vendedor chato, o pessoal do tele-
marketing que mente para passar pela barreira da secretária, 
o que não admite que você saia da loja sem levar pelo menos 
uma lembrancinha, o vendedor chorão que rasteja imploran-
do um pedido qualquer para fechar a sua cota, etc. Todo e 
qualquer tipo de técnica de alta pressão tem dois tipos de 
resultados: um imediato e outro a longo prazo. Os dois devem 
ser levados em consideração na hora de aplicar qualquer tipo 
de técnica, principalmente as de fechamento. Lembre-se de 
que vendedores de sucesso têm todos uma carteira de clientes 
e adotam a postura de consultores na sua área de atuação. Às 
vezes, um empurrãozinho é realmente necessário para fechar 
uma venda, mas se ele se tornar comum, é porque alguma 
coisa está sendo feita incorretamente.
8. Não ser atendido imediatamente – Quantas vezes o telefone toca 
na sua empresa até ser atendido? Quantas vezes ele toca 
quando a chamada é transferida? Muitas empresas têm tele-
fonistas bem treinadas, que atendem no segundo toque, e 
depois deixam o cliente ouvindo cinco minutos uma musiqui-
nha infeliz. Todos na empresa devem ter o mesmo padrão de 
atendimento, não apenas as telefonistas. Da mesma maneira, 
em lojas ou showrooms, é necessário que o cliente seja imedia-
tamente saudado. Se o vendedor estiver ocupado deve pedir 
licença, saudar o novo cliente que acabou de entrar, dizer que 
estará disponível em breve, e voltar imediatamente ao outro 
cliente. Nada é pior do que entrar num lugar e ser tratado 
como um fantasma invisível. Evite, porém, o que eu chamo 
da “Síndrome do Paraguai”, que é quando você entra numa loja 
e cinco vendedoras desesperadas saltam em cima de você, 
tentando empurrar qualquer coisa, e que depois ficam se-
guindo os clientes pela loja (provavelmente para ver se não 
vão roubar nada). Evite os excessos, tanto de cordialidade 
(que é vista como falsidade) quanto de frieza (que é vista 
como falta de interesse). Ambos prejudicam o relacionamen-
to em qualquer negócio.
61
9. Descaso – Conheço a história de um senhor que entrou 
numa loja de carros importados vestindo chapéu de palha 
e chinelo de dedo. Um dos vendedores, mais por obrigação 
do que por profissionalismo, atendeu-o e acabou venden-
do duas limusines que, juntas, custavam uma fortuna. 
Seus outros colegas, que julgaram o cliente somente pela 
aparência, aprenderam uma lição bem dura. A mesma 
coisa acontece com empresas que trabalham no business to 
business: tratam mal ou com descaso as micro, pequenas e 
médias empresas, dedicando toda a sua atenção aos gigan-
tes. Acontece que todo gigante um dia foi pequeno, e são 
justamente os menores clientes os que têm maior poten-
cial de crescimento. Também são mais leais, a concorrên-
cia é menor, pode se trabalhar com margens maiores e 
você geralmente tem acesso direto aos decisores, muitas 
vezes, ao próprio dono. A melhor maneira de crescer é 
crescendo junto com seus clientes, por isso não desconsi-
dere o potencial dos clientes C, D ou E, sejam eles pessoas 
físicas ou jurídicas.
62
10. Preço absurdo – Todos temos na cabeça uma série de referen-
ciais quanto ao valor relativo de alguma coisa. Um preço ge-
ralmente é considerado absurdo quando ele é desproporcio-
nalmente mais alto do que o que imaginávamos pagar. Isso 
pode ser fruto tanto da ignorância do cliente quanto de um 
posicionamento errado da empresa. Produtos commoditiza-
dos são os que mais facilmente caem nessa armadilha, e aca-
bam tendo de brigar por preço. Já as empresas que investem 
num diferencial competitivo acabam conseguindo cobrar 
mais. Então sua empresa tem duas opções: ou investe num 
diferencial competitivo, treina a sua equipe para saber ven-
der e defender esse diferencial, e investe em propaganda 
para tornar público esse posicionamento, ou vai acabar parte 
do mercado de commodities, e os clientes vão achar o seu pre-
ço um absurdo. Como você acha que a Ferrari, a Lambor-
ghini, a Porsche, etc. fazem para cobrar US$ 1.000.000,00 
por um carro? Haja diferencial competitivo!
Trabalhar em nichos é o maior diferencial 
 que a sua empresa pode ter. Entenda isso 
antes que alguém o faça, pois é muito 
 mais difícil vender em um nicho 
 já ocupado depois
63
11. Tamanho único – A solução padrão geralmente é padrão 
apenas em irritar clientes. A média é uma coisa que não 
existe. No seu livro Marketing Um a Um, Don Peppers cita 
vários casos de empresas que fabricam produtos utilizando 
a customização em massa. É a melhor maneira de agradar 
e fidelizar clientes. Se você já está resmungando e 
achando que na sua empresa não se aplica, compre o livro 
que você vai entender melhor. Trabalhar em nichos é o 
maior diferencial que a sua empresa pode ter. Entenda isso 
antes que alguém o faça, pois é muito mais difícil vender 
em um nicho já ocupado depois. Um bom exemplo foi 
dado, certa vez, pela revista Istoé, que customizou suas 
capas em época de eleição. Cada capital brasileira tinha na 
capa as fotos de seus dois ou três principais candidatos. É 
claro que dá mais trabalho, mas é um investimento 
altamente recompensador, que ajuda a empresa a se 
posicionar da melhor maneira, diferenciando-se da 
concorrência (que neste caso não é ninguém menos do 
que a revista Veja, da Abril, uma das melhores do mundo).
Fonte: Don Peppers é uma das maiores autoridades do mundo em marketing e criador 
do conceito de Marketing Um-a-um (ou CRM – Customer Relationship 
Management)
www.1to1.com.br
64
12. Falta de flexibilidade – Só aceitamos... Exige-se... Não pode-
mos... Uma vez vi um empresário discutir publicamente 
com um cliente sobre um determinado procedimento de 
entrega. Perguntei por que havia feito aquilo. Respondeu 
ele: “Precisava dar um exemplo para todo mundo, senão 
isso aqui vira uma bagunça”. Neuróticos que não conse-
guem lidar com o mundo caótico dos negócios deveriam se 
dedicar a outras coisas, e não a vender. É impossível tentar 
controlar o mercado, e isso ficou bem provado com o fra-
casso do comunismo. Veja bem: não estou defendendo a 
ausência total de regras. Apenas sou da opinião de que 
empecilhos à venda devem ser retirados na medida do 
possível. Se um cliente com excelente histórico quer par-
celar uma compra, por que não? Quanto dinheiro você já 
não ganhou com ele? Quanto ainda pode ganhar? Se a sua 
empresa, devido às condições de mercado, precisa ser dura 
em algumas situações, pelo menos considere o histórico do 
cliente e veja se não é possível ser um pouco mais camara-
da. Não trate todos os seus clientes da mesma maneira, 
pois nem todos são iguais uns aos outros. Você não quer 
ser tratado de forma diferente como fornecedor? Então 
trate bem os seus melhores clientes, e deixe eles lhe dize-
rem como preferem fazer negócios, incluindo formas e 
prazos de pagamento. Afinal, o dinheiro é deles.
65
13. Burocracia – Já aconteceu de você ter de preencher uma 
ficha quilométrica “só para cadastro”? E os hotéis, que 
pedem que você preencha uma ficha ridícula justamente 
quando você chega e está louco para tomar um banho e ir 
dormir? Os melhores vendedores cuidam desse lado ope-
racional para o próprio cliente, pois sabem que isso é 
essencial para que a venda “flua”. O cliente só tem de 
assinar. Facilite a vida de todo mundo, eliminando qual-
quer tipo de burocracia desnecessária na sua empresa. Se 
por algum motivo você precisa de uma série de informa-
ções para efetuar a venda, certifique-se de que é o vende-
dor que trabalha, e não o cliente. O cliente tem todo o 
direito de ser preguiçoso; o vendedor nunca.
66
“ O que estiver realizando para 
os outros é justamente o que 
estará realizando por si mesmo ”Micelde Montai
C omo lidar com
 clientes furiosos?
67
68
Os 7 passos de Donna Siegel
para lidar com clientes em fúria
Certo. Você já viu o que e como fazer para construir um 
relacionamento duradouro com seus clientes. Porém, como 
dissemos, alguns erros podem acontecer – por sua culpa ou 
de outra pessoa na empresa. Ou do próprio cliente que, sem 
saber o que deveria fazer, fica furioso e resolve ligar para 
você. E agora? Como lidar com essas situações? 
Bem, a primeira coisa que temos de fazer quando entra-
mos numa discussão com clientes irritados é nos perguntar: 
“O que é que este cliente realmente quer?” Além das coisas 
normais que esperam de nós, clientes irritados querem espe-
cialmente duas coisas:
Empatia com sua situação.
Sucesso ou algum sinal de sucesso, não importa quão 
pequeno.
2
2
69
Usando empatia com clientes furiosos
A primeira coisa que um cliente irritado quer de você é 
empatia com sua situação. Podemos definir empatia como 
um tipo humano ou simpático de resposta. Isso inclui ex-
pressões de preocupação e atenção, como: “Entendo” ou 
“Sinto muito que isso tenha acontecido com você”.
Sua empatia demonstra a preocupação pessoal com o 
cliente como ser humano – que você realmente preocupa-se 
com seus problemas. Você pode melhorar a maioria dessas 
situações desagradáveis simplesmente usando sua empatia.
 A primeira coisa que temos de fazer 
 quando entramos numa discussão 
com clientes irritados é nos perguntar: 
 “O que é que este cliente realmente quer?”
70
Criando um “sucesso” para clientes furiosos
A segunda coisa que um cliente irritado quer é algum tipo 
de sucesso. Em outras palavras, eles querem “ganhar”. O que 
constitui uma vitória vai variar de um cliente para outro. 
Embora em alguns casos você possa resolver tudo e oferecer 
de volta exatamente o que o cliente está querendo, em outros 
você não terá essa habilidade. Por exemplo: o cliente pode 
querer alguma coisa que está fora da sua alçada ou algo que 
demore mais do ele esteja disposto a esperar. Ou ainda você 
pode ter de passar o cliente para outro departamento, para 
que eles resolvam o problema.
Mesmo em situações onde você não pode resolver o pro-
blema imediatamente, você ainda pode criar sucessos para 
seus clientes. Embora eles estejam esperando por uma solu-
ção, muitas vezes um simples sinal de que a solução ‘vem 
vindo’ é suficiente para acalmá-los. O importante é que o 
cliente sinta-se recompensado e melhor depois de ter inte-
ragido com você.
71
Processos para ajudá-lo a lidar com clientes difíceis
Muitas vezes acontece de você ter de lidar com um cliente 
insatisfeito. Lembre-se de que você quer mostrar empatia e 
demonstrar algum tipo de sucesso. Como você consegue? A 
especialista Donna Siegel desenvolveu uma fórmula de sete 
passos para fazer isso:
Deixe o cliente desabafar – Antes de conseguir fazer qual-
quer coisa com clientes nessa situação, você tem de deixá-
los primeiro desabafar. Os clientes querem contar como 
estão furiosos e como exigem que alguém faça alguma 
coisa para resolver a situação. Muitas vezes eles acumula-
ram essa irritação, e depois precisam descarregá-la. Este 
‘descarregamento’ é muito importante, tanto para você 
quanto para o cliente. Enquanto essa irritação estiver acu-
mulada em suas cabeças, seus clientes não raciocinarão 
direito. Até eles se livrarem disso, não vão conseguir pres-
tar atenção em nada que você disser. 
Fonte: Donna Siegel é especialista em Vendas e editora do SalesDoctors Magazine
1.
72
Então a melhor coisa que você pode fazer para começar a 
interagir é deixar o cliente falar. Enquanto o cliente des-
carrega a tensão, você consegue:
2 Descobrir o que o cliente está pensando.
2 Descobrir como o cliente quer ver o problema 
resolvido.
Demonstre que você realmente se importa com o que o 
cliente está sentindo. Enquanto seu cliente está desaba-
fando, seu papel é ficar quieto e escutar. Fique calmo e aja 
de maneira profissional, para que o nível de irritação do 
cliente não aumente. Fique escutando até o cliente cansar 
e fazer uma pausa natural, indicando que está pronto 
para ouvi-lo.
Ofereça ajuda – Uma vez que o cliente tenha terminado 
seu desabafo, ele estará pronto para começar a resolver o 
problema. E sua oferta para ajudar indica sua boa vontade 
para participar do processo de resolução. Expressões típi-
cas para demonstrar isso: “Vamos ver o que podemos 
fazer para ajudá-lo” ou “Eu posso ajudá-lo”. Veja que 
uma boa oferta de ajuda é só isso – uma oferta –, e não 
uma promessa de um resultado qualquer. Isso porque, 
nesse ponto, você ainda não pode garantir nenhum tipo 
de resultado, pois ainda não tem dados suficientes.
2.
73
3.
4.
Descubra a raiz da questão – Muitas vezes isso não está 
muito claro. Freqüentemente as pessoas ligam ou voltam 
e simplesmente estão irritadas – muitas vezes nem elas 
mesmas sabem o porquê. Outras vezes estão confusas, 
sem saber o que realmente as incomoda. Seu papel é 
identificar a raiz do problema para que você possa resol-
vê-lo. E suas ferramentas para conseguir descobrir isso 
são as mesmas que qualquer vendedor usa para descobrir 
as outras necessidades de um cliente: fazendo perguntas e 
ouvindo com atenção. Suas perguntas deveriam encorajar 
o cliente a fornecer os detalhes que permitirão a resolução 
do problema. Fazer perguntas tem uma vantagem adicio-
nal: um efeito calmante sobre os clientes. O cliente come-
ça a ver que seu problema está começando a ser resolvido, 
e começam então a cooperar e mudar de atitude.
Defina “sucesso” para essa interação – Além de descobrir 
exatamente qual é o problema, suas perguntas, muitas 
vezes, vão criar uma definição do que o cliente julga ser 
uma conclusão favorável em sua interação com você. 
Lembre-se: a definição de sucesso pode não ser a resolu-
ção total do problema ou questão. Pode ser também um 
primeiro passo no caminho dessa resolução (desde que o 
caminho esteja claro para o cliente).
 
74
5. Ofereça uma solução – Uma vez que você tenha descoberto 
o verdadeiro problema e já saiba qual é o mínimo que seu 
cliente espera de você, você está pronto para o próximo 
passo: oferecer uma solução. Como já vimos, esta solução 
pode ser tanto a resolução total do problema quanto o 
mínimo de “sucesso” que você pode dar imediatamente 
ao cliente. Antes de oferecer a solução, porém, você deve 
preparar o ambiente para que o cliente entenda clara
mente todos os benefícios da sua solução. Para isso:
2 Reafirme o problema do cliente e suas causas, do jeito 
que você entendeu. Isso dá ao cliente a segurança de 
que você estava ouvindo e realmente o compreende. 
Melhor ainda: evita mal-entendidos e identifica 
claramente o problema que você está se preparando 
para resolver.
2 Identifique a solução que você tem para oferecer. De 
novo, pode ser a resolução total do problema, ou um 
“pequeno sucesso” (na definição do cliente e por ele 
reconhecido).
2 Explique por que esse pequeno sucesso é o caminho 
para resolver o problema completamente. Para você 
pode parecer óbvio, mas não para o cliente, por isso 
faça a conexão entre o que está sendo feito e o resul-
tado, e ofereça sua assistência mais uma vez.
-
75
6. Consiga um acordo verbal – Antes de tomar qualquer atitu-
de, você quer ter antes a certeza de que o cliente concorda 
que a ação tomada vai ajudá-lo a resolver seu problema. A 
melhor forma de fazer isso é conseguindo seu acordo ver-
bal. Esse passo é muito importante para assegurar-se de 
que o cliente acredita que o que está sendo feito está 
resolvendo ou que vai ajudá-lo a resolver seu problema. 
Em caso negativo, descubra quais as preocupações exis-
tentes ou por que a hesitação – antes de fazer qualquer 
coisa. Já que você identificou o problema, a solução, e por 
que esta solução vai resolver o problema, é fácil continuar 
a conversação, dizendo: “Você acha que isso vai resolver 
seu problema?” – e espere a resposta!
 Uma vez que você tenha descoberto 
 overdadeiro problema e já saiba qual 
é o mínimo que seu cliente espera de você, 
você está pronto para o próximo passo: 
 oferecer uma solução
76
7. Apresente quais são os próximos passos – Aqui encerramos o 
processo, descrevendo o que vai ocorrer a seguir. Seus 
clientes precisam desse reforço, mesmo que o problema 
vá ser resolvido rapidamente. Em muitos casos, você 
conseguirá resolver imediatamente a questão. Em outros, 
vai demorar um pouco. Aqui é justamente quando você 
deve prestar atenção aos próximos passos. Do contrário, o 
cliente vai achar que caiu num “buraco negro”, e que seu 
problema vai ser engavetado e esquecido. Aí o cliente fica 
irritado novamente (e com razão). Não deixe seus clientes 
com dúvidas: diga exatamente o que vai acontecer, e 
quando. Não adianta nada ter feito tudo corretamente até 
aqui, se o seu cliente sair do contato achando que só 
perdeu tempo (lembre-se dos pequenos sucessos).
77
Sei que muitos clientes irritados são grosseiros, mal-edu-
cados e, muitas vezes, irracionais – mas continuam sendo 
clientes (aqueles que pagam as contas, lembra-se?). É muito 
fácil ser correto e educado quando tudo é lindo e maravilho-
so, mas os verdadeiros profissionais mantêm a linha mesmo 
debaixo da mais pesada pressão. Afinal, conquistar um novo 
cliente não custa muito mais do que manter um antigo?
“ Se você conhece uma pessoa 
que está tentando afogar as 
mágoas, poderia dizer-lhe que as 
mágoas sabem nadar muito bem ”
S. Brown
78
C omo tornar-se
 um mestre em
 fidelização?
79
80
maneiras de fazer seus clientes
voltarem sempre
5
Como você está acompanhando neste livro, sabe-se que 
dá para crescer muito mais rapidamente se conseguirmos 
vender mais produtos e serviços para nossos clientes antigos 
do que apostar todas as fichas procurando conquistar novos 
clientes. Afinal, você já investiu para encontrá-los – seja 
através de anúncios no jornal, uma bela placa na frente da 
empresa, malas-diretas ou visitas.
Não seria ótimo se você pudesse aproveitar ao máximo 
esse investimento, conseguindo um fluxo constante de pedi-
dos e vendas, sempre das mesmas pessoas? 
As pessoas gostam de fazer negócios com 
 vencedores. Faz com que elas sintam-se bem, 
e aumenta a chance de confiarem em 
 suas próprias decisões de compra
81
Você pode, planejando e usando um pouco a cabeça. Aqui 
estão cinco atitudes que vão ajudá-lo a construir relaciona-
mentos mais fortes com seus clientes, fazendo com que vol-
tem diversas vezes para comprar:
Sucesso e confiança: As pessoas gostam de fazer negócios 
com vencedores. Faz com que elas sintam-se bem, e au-
menta a chance de confiarem em suas próprias decisões 
de compra.
Para provar este ponto, basta visitar um concessionário de 
automóveis. Os vendedores mais ocupados são justamen-
te aqueles que exalam confiança. Dá para sentir isso na 
maneira como dizem ‘Oi!’. Dá para sentir na forma como 
andam pela loja, como mostram os carros, e até em como 
convidam para fazer um test-drive.
1)
82
E você, o que você pode fazer para construir uma atmos-
fera de sucesso nos seus negócios junto aos clientes? Exis-
tem diversos fatores que você deve levar em consideração:
2 Embora tenham um alto custo financeiro, estoques 
transmitem a sensação de segurança financeira. Eis aí 
um dado relevante a ser repassado sobre sua empresa 
– na hora e da forma certa, é claro, para não acabar 
transmitindo a idéia de que precisa “desovar” tudo o 
mais rápido possível.
2 Comporte-se com confiança, o tempo inteiro. Isso 
pode ser transmitido ao andar olhando para frente, 
sem curvar-se, com um sorriso nos lábios, e as mãos 
soltas ao lado do corpo.
2 Evite usar palavras como ‘problemas’, ‘dificuldades’ e 
‘complicações’. Elas sinalizam que alguma coisa está 
errada, mesmo que você não perceba.
2 Nunca discuta seus problemas pessoais ou profissio-
nais com seus clientes – eles não querem saber como 
seu dia foi difícil. Clientes já têm problemas demais – 
não precisam de mais um vendedor negativo. Use so-
mente linguagem positiva com seus clientes.
83
2) Reconheça clientes freqüentes: Outra dica importante para 
construir relacionamentos é reconhecer seus melhores 
clientes. Você sabe que um cliente que fez negócios com a 
sua empresa várias vezes vai provavelmente recomendá-lo 
também. Para eles, fazer isso é muito fácil, porque existe 
essa associação na cabeça deles.
Também é sua função reconhecer clientes que voltam a 
comprar de você. Algumas sugestões simples incluem:
2 A utilização do nome do cliente. Se você sabe o nome 
do cliente, use-o. Se você não souber, pelo menos cum-
primente de forma que ele note que você o reconheceu.
2 Se você já conhecer as preferências do cliente, demons-
tre isso também. Por exemplo, se uma pessoa sempre 
almoça no restaurante, o garçom poderia dizer: “Vai 
querer sua Coca-Cola com gelo e limão, como de cos-
tume?”.
84
3) Use as próprias palavras do cliente – As pessoas gostam de 
comprar de outras pessoas com as quais sentem-se con-
fortáveis. Como vimos no livro Abordagem, da Coleção 
Passos da Venda, existem muitas formas diferentes de 
entrar em sintonia com os clientes, através das quais você 
pode ajudá-los a sentirem-se confortáveis com você. Uma 
das melhores dicas para fazê-lo de imediato é usar o mes-
mo vocabulário do cliente. Por exemplo: em algumas 
regiões do Brasil “guaraná” é sinônimo de refrigerante. 
(“O guaraná que o senhor vai querer é Coca-Cola?”). 
Dependendo da região também, um cachorro-quente 
pode ter vinas, lingüiças ou salsichas.
Utilizar as mesmas palavras cria um tipo de ligação entre 
as pessoas. Em essência, reforça a sensação de que essas 
pessoas vêem o mundo da mesma forma. Isso ajuda os 
clientes a concluírem que preferem continuar comprando 
de você, um profissional de vendas que realmente os en-
tende. O segredo aqui é ouvir com atenção, determinando 
quais palavras são importantes para o cliente. Aí, ao res-
ponder perguntas e objeções, você pode utilizar exata-
mente as mesmas palavras que ele usou.
85
4) Fale com seus clientes – Já aconteceu de você entrar numa 
loja, dar uma olhada em volta, sair, e não interagir com 
nenhuma pessoa que trabalha lá dentro? Aqui entre nós, 
francamente, quando isso acontece, como você sente-se 
em relação à loja? Não muito bem, com certeza.
As pessoas querem conexões. Querem ser reconhecidas. 
Querem que você converse com elas sempre que estive-
rem por perto. Então dê-lhes o que querem. Aprenda a 
falar diretamente com seus clientes com freqüência, 
sempre que encontrá-los. Você pode falar sobre o tempo, 
esportes ou acontecimentos locais. Você pode conversar 
sobre onde compraram aquela roupa, sapato ou óculos. 
Na verdade, nem importa muito o assunto – a única coisa 
que importa é que você inicie a conversa. E uma vez que 
você comece, você verá que as pessoas vão responder. 
Assim começam a formar-se os relacionamentos, e em 
épocas altamente competitivas, isso pode ser um excelen-
te diferencial em relação à concorrência.
86
5) Excelência no atendimento – Provavelmente, a coisa mais 
eficaz que você pode melhorar nas suas atitudes se quiser 
que seus clientes voltem a comprar de você é oferecer um 
atendimento exemplar. Por atendimento exemplar quere-
mos dizer dar aqueles passos extras que tanto fazem a 
diferença para o cliente, é ir além.
A maioria dos vendedores fala muito, mas na verdade não 
têm o interesse ou a capacidade de oferecer um atendimen-
to exemplar consistentemente. Como resultado, os clientes 
acabam ficando menos satisfeitos. Tudo que um concorren-
te precisa fazer é oferecer um pouquinho a mais de satisfa-
ção, e um cliente de anos pode – de maneira rápida e fácil – 
parar imediatamente de comprar de você e passar todo seu 
orçamento para eles.
Vamos pegar um exemplo: digamos que o cliente entrou em 
uma loja procurando um determinado produto. Pode ser 
que o cliente ache o produto facilmente, mas se ele não 
conhecer bem a loja, pode