trabalho gestão do conhecimento - estácio

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Universidade Estácio de Sá
Monique Luíza Pereira Rocha. Matricula - 201705019706
Orientador: Márcia Cristina da Silva
Professor: Salgado
Disciplina: Gestão do Conhecimento
Curso: Gestão Estratégica de Pessoas
Campus: Nova Iguaçu
Gestão do Conhecimento Organizacional
Um tema importante e muito discutido é a gestão do conhecimento nas organizações. Isso acontece devido às inovações tecnológicas, econômicas e sociais que têm influenciado cada vez mais as empresas e os clientes. A Gestão do conhecimento é uma forma de disseminar saberes necessários para todas as tarefas relacionadas ao mercado que a empresa atua, sempre visando o cumprimento e o aprimoramento constante dessas atividades.
O conhecimento nas organizações está sob 2 formatos: Tácito e Explícito
Tácito Altamente pessoal, difícil de formalizar e, de certa forma, possui uma dificuldade maior para ser compartilhado.
Explícito É facilmente disseminado, fornecendo informações rápidas e confiáveis e conectando pessoas para sua utilização através de diversos formatos.
As companhias mais inovadoras têm demonstrado um interesse maior nas competências de seus funcionários e na administração de novos conhecimentos, incorporando-os aos seus serviços, para que os negócios acompanhem as demandas que o mundo corporativo exige.
Assim, o maior bem de uma empresa não está apenas no material que possui, mas sim em sua capacidade intelectual e em sua produção de conhecimento. Essas habilidades contribuem para a capacitação tecnológica, para a melhoria do ambiente de trabalho, para a integração, motivação e comunicação interna.
O conhecimento, assim como outros pilares de uma empresa, também precisa ser administrado para que esteja ao alcance de todos, contribuindo de forma prática e objetiva; sem fronteiras, digital, colaborativo e integrado. É de suma importância que as empresas apresentem um ambiente que viabilize uma experiência contínua, em que todos são autores e multiplicadores de conhecimento, em igual medida e responsabilidade. 
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à necessidade na transformação do papel exercido pela liderança no cenário atual, diferenciada do que era praticado no passado, onde o gestor assumia a representatividade da autoridade formal (garantida pela organização), único e principal detentor do conhecimento, responsável pelo monitoramento e controle dos seus comandados, direcionando-os para o exercício de submissão e cumprimento das tarefas que eram designadas, tendo o tempo como principal aliado, além da ausência de competitividade e globalização da economia e mercado. 
Liderança e poder costumam caminhar juntas. No ambiente organizacional competitivo e, ao mesmo tempo, que busca harmonia das relações, ser líder não é tarefa nada fácil. É preciso uma boa dose de equilíbrio, isenção de julgamentos, paciência e vontade de conhecer e aprender sobre o indivíduo e suas relações. O conceito de poder, no sentido burocrático, está associado ao cargo de chefia, o que não implica que esta chefia saiba exercer a liderança como uma de suas atribuições. Podemos dizer que chefia é cargo, ao passo que liderança é perfil.
A evolução na relação entre gestores e suas equipes vem apresentando mudanças nos últimos anos. O papel do gestor passou de chefe que ordena para líder que ouve,participa,inspira e sabe valorizar o potencial dos funcionários. O desenvolvimento está deixando de ser padronizado para se tornar personalizado, focando o indivíduo e seu autoconhecimento.
O processo de autoconhecimento é vital para evoluir em todas as esferas possíveis, sendo uma das principais ferramentas para atingir o sucesso, tanto profissional, quanto pessoal. Através do autoconhecimento, o profissional será capaz de evidenciar se os seus valores e crenças estão de acordo com a cultura organizacional da empresa.
Alguns estudiosos indicam que uma das preocupações dos homens de gestão, deve ser a adequação da estratégia à cultura organizacional, pois esta, só por si, pode constituir uma barreira à mudança e inovação da organização.
Os aspectos da cultura não devem ser só superficiais. Operações cosméticas de alteração dos símbolos, uniformes, logotipos e palavras de ordem, não levam só por si à alteração dos comportamentos.
Uma reorientação estratégica deve ser acompanhada de mudanças nos níveis mais profundos da cultura organizacional. E esta mudança de fundo é que vai permitir que os novos símbolos funcionem.
Para conseguir operacionalizar de forma estratégica um processo de mudança é preciso conhecer muito bem a realidade cultural da empresa e envolver as pessoas e os grupos nos processos.
Deve ter-se especial atenção às relações interpessoais. Os grupos desenvolvem mecanismos próprios de interação que são susceptíveis de mudanças muito rápidas, Criam-se através dos grupos unidades de subculturas. As mudanças estruturais devem ser negociadas para que possa haver adesão das pessoas às novas dinâmicas.
As mudanças estruturais requerem a elaboração de mapas culturais da empresa. É preciso identificar os níveis hierárquicos, as áreas funcionais e os sectores onde a empresa trabalha. É necessário identificar pontos de fricção e conflitos se houver fusões e aquisições. Deve fazer-se o controlo e correção das mudanças implementadas com as programadas para identificar desvios e organizar correções.
Um aspecto muito importante, na estratégia de mudança de uma organização é a poli-Valência de recursos humanos. Se a empresa decide optar por uma nova cultura devem-se repensar os critérios de recrutamento e de promoção de pessoal, pondo-os de acordo com a cultura pretendida. Deve procurar-se a compatibilidade e a coerência entre os valores e as atitudes dos colaboradores com a cultura da organização e com a mudança.
Também as ações de formação podem permitir a articulação com as mudanças estruturais e processuais e permitir o avanço de mentalidades e procedimentos.