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IPEMIG - Relacionamento Interpessoal - Modulo 2

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IPEMIG Pós-graduação – Relacionamento Interpessoal – Módulo 2 .................................................... Página 2 de 20 
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“Comunicação, Trabalho e Aprendizagem nas Organizações” 
A aprendizagem, como já vimos, pressupõe uma busca criativa da inovação, 
ao mesmo tempo em que lida com a memória organizacional e a reconstrói. 
Pressupõe, também, motivação para aprender. E motivação só é possível se 
as pessoas se identificam e consideram nobres as missões organizacionais e se 
orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se há uma sensação de que é bom 
trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar um crescimento conjunto e 
ilimitado. Se há ética e confiança nessa relação, se não há medos e se há valorização 
à livre troca de experiências e saberes. 
Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação organizacional pode se 
constituir numa instância da aprendizagem pois, se praticada com ética, pode 
provocar uma tendência favorável à participação dos trabalhadores, dar maior 
sentido ao trabalho, favorecer a credibilidade da direção (desde que seja 
transparente), fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de 
melhoria da organização ao favorecer o pensamento criativo entre os empregados 
para solucionar os problemas da empresa (Ricarte, 1996). 
Para Ricarte, um dos grandes desafios das próximas décadas será fazer da 
criatividade o principal foco de gestão de todas as empresas, pois o único caminho 
para tornar-se uma empresa competitiva é a geração de ideias criativas; a única 
forma de gerar ideias é atrair para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira 
de atrair e manter pessoas criativas é proporcionando-lhes um ambiente adequado 
para trabalhar. 
Esse ambiente adequado pressupõe liberdade e competência para 
comunicar. 
Hoje, uma das principais exigências para o exercício da função gerencial é 
certamente a habilidade comunicacional. As outras habilidades seriam a 
predisposição para a mudança e para a inovação; a busca do equilíbrio entre a 
flexibilidade e a ética, a desordem e a incerteza; a capacidade permanente de 
aprendizagem; saber fazer e saber ser. 
Essa habilidade comunicacional, porém, na maioria das empresas, ainda não 
faz parte da “job-description” de um executivo. É ainda uma reserva do profissional 
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de comunicação, embora devesse ser encarada como responsabilidade de todos, em 
todos os níveis. 
O desenvolvimento dessa habilidade pressupõe, antes de tudo, saber ouvir e 
lidar com a diferença. É preciso lembrar: sempre apenas metade da mensagem 
pertence a quem a emite, a outra metade é de quem a escuta e a processa. 
Lasswell já dizia que quem decodifica a mensagem é aquele que a recebe, por 
isso a necessidade de se ajustarem os signos e códigos ao repertório de quem vai 
processá-los. Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construção de um ambiente 
propício à criatividade, à inovação e à aprendizagem estão na autoestima, na 
empatia e na afetividade. Sem esses elementos, não se estabelece a comunicação 
nem o entendimento. Embora durante o texto tenhamos exposto inúmeros 
obstáculos para o advento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar, 
tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicação, acreditamos que essa 
é uma utopia pela qual vale a pena lutar. 
Mas é preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanças, que traz consigo uma 
radical mudança no processo de troca de informações nas organizações e afeta, 
também, todo um sistema de comunicação baseado no paradigma da transmissão 
controlada de informações, favorece o surgimento e a atuação do que chamo de 
novos Messias da comunicação, que prometem internalizarem nas pessoas os novos 
objetivos e conceitos, estimularem a motivação e o comprometimento à nova ordem 
de coisas, organizarem rituais de passagem em que se dá outro sentido aos valores 
abandonados e introduz-se o novo. 
Hoje, não é raro encontrar-se nos corredores das organizações profissionais 
da mudança cultural, agentes da nova ordem, verdadeiros profetas munidos de 
fórmulas infalíveis, de cartilhas iluministas, capazes de minar resistências e 
viabilizar uma nova cultura e que se autodenominam “reengenheiros” da cultura. 
Esses profissionais se aproveitam da constatação de que a comunicação é, 
sim, instrumento essencial da mudança, mas se esquecem de que o que transforma 
e qualifica é o diálogo, a experiência vivida e praticada, e não a simples transmissão 
unilateral de conceitos, frases feitas e fórmulas acabadas tão próprias da chamada 
educação bancária descrita por Paulo Freire. 
E a viabilização do diálogo e da participação tem de ser uma política de 
comunicação e de RH. A construção e a viabilização dessa política é, desde já, um 
desafio aos estrategistas de RH e de comunicação, como forma de criar o tal 
ambiente criativo a que Ricarte de referiu e viabilizar, assim, a construção da 
organização qualificante, capaz de enfrentar os desafios constantes de um mundo 
em mutação, incerto e inseguro. 
 
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O que é Feedback? 
Feedback é um termo muito utilizado na eletrônica que significa 
realimentação, ou seja, uma parcela do sinal da saída de algum circuito eletrônico, 
sendo aplicado novamente na entrada para que seja novamente aproveitado. Isso 
pode gerar uma situação desejável ou não, pois em certos casos essa realimentação 
não é desejada. É o caso do som da microfonia. O Feedback também é utilizado onde 
é necessário um controle de alguma situação ou objeto, quando poderá ser positivo 
ou negativo e em função disso, um circuito de controle estabilizará a saída. 
Nas relações interpessoais que dependem do comportamento humano, o 
termo Feedback apresenta grande importância por verificar que todo 
comportamento dirigido requer Feedback negativo, pois sinais do objetivo são 
necessários para a orientação do comportamento. 
Na visão de Rosenblueth, Wiener e Bigelow (1943), o comportamento pode 
ser dividido em dois tipos, os "de Feedback" e "não-Feedback". 
O comportamento de Feedback poderá ser dividido em duas partes: 
previsível e não previsível e o comportamento de não feedback ocorre quando não 
há retorno do objeto no decorrer de determinadas atitudes. 
O processo de Feedback poderá ser útil na modificação de comportamentos, 
é comunicação de uma pessoa ou um grupo no sentido de fornecer informações de 
como essa pessoa está sendo afetada, contribuindo assim para direcionar seus 
objetivos. Para ser eficaz e contribuir para essas mudanças é necessário que seja: 
Descritivo ao invés de avaliativo: Quando não há envolvimento emocional, o sujeito 
se torna menos defensivo, se sentindo à vontade para utilizar as informações de 
retorno e aplicá-las da melhor forma possível. 
Específico ao invés de Geral: Em determinado momento que você diz a 
alguém que ele é "dominador", isso poderá ter menos importância do que 
demonstrar isso quando ele se comportar assim, em determinada ocasião. 
Compatível com as necessidades: O Feedback pode ter caráter destrutivo 
quando apenas as necessidades do comunicador forem levadas em consideração e as 
do receptor esquecidas. 
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Dirigido: Poderá gerar frustração caso o receptor só reconheça suas falhas, 
naquilo em que não tem o controle para mudar. 
Solicitado ao invés deImposto: Será mais proveitoso quando o receptor 
indagar algo que os que observam possam responder. 
Oportuno: O Feedback será mais proveitoso logo após um determinado 
comportamento, onde o sujeito estará mais flexível, mas dependerá de alguns 
fatores como emocionais e receptividade. 
Esclarecimento para assegurar comunicação precisa: Um modo de 
comprovar uma ideia é o receptor repetir o Feedback, para que o transmissor possa 
se assegurar de que foi bem entendido. Quando em um Grupo de Treinamento, o 
Feedback poderá ser comparado e compartilhado entre os participantes do grupo. 
Na prática, é observado a dificuldade de se dar e receber Feedback, que poderá 
ser comprovado através da observação dos insucessos frequentes na comunicação 
interpessoal. 
 
O Homem sofre grande dificuldade em aceitar as suas limitações, 
principalmente ter que admiti-las diante de pessoas que ele não confia ou em caso 
de ambiente de trabalho podem até afetar a sua imagem (status). O receio do que as 
pessoas podem pensar, o sentimento de invasão de privacidade e/ou medo de não 
obter o apoio que esperam para suas limitações e necessidades, faz com que elas se 
fechem, dificultando assim a abertura para a interação e troca de Feedback, tão 
necessário em uma relação. 
Quando nós percebemos que estamos contribuindo para o problema e que 
precisaremos mudar algo em nós mesmos para melhorarmos a validação do 
Feedback, poderemos agravar o problema, nos fechando (negação) e passando ao 
outro toda culpa, apontando seus erros e até mesmo agredindo-o. 
A resolução de alguns problemas pode se dá através do reconhecimento de 
alguns traços da nossa personalidade que até então tentamos disfarçar. 
Procurando pensar no assunto, poderemos melhorar nossa conduta, 
contribuindo assim para uma melhor relação e troca de Feedback. 
Muitas vezes as pessoas não estão preparadas, psicologicamente para receber 
feedback, sendo assim elas os interpretam mal e se sentem magoadas com a 
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intervenção, pois feedback em nossa cultura, ainda é percebido como uma crítica e 
implicará em reações emocionais imprevisíveis. Mesmo com toda a dificuldade é 
muito importante para nós darmos e recebermos feedback, seja ele positivo ou 
negativo para que possamos avaliar e corrigir os nossos erros e com isso 
melhorarmos como pessoas. 
Para superar as dificuldades de dar e receber Feedback, é necessária uma 
relação de confiança recíproca e o reconhecimento de que Feedback é um processo 
conjunto, diminuindo assim as barreiras entre o comunicador e o receptor. Devemos 
aprender a ouvir e expressar nossas opiniões sem reações emocionais defensivas 
e/ou ofensivas intensas. 
Todos nós gostamos de dar conselhos, pois de certa forma, isso nos faz 
sentirmos importantes, porém poderá vir daí o perigo de pensar no Feedback como 
uma forma de mostrar nossa inteligência e habilidade, não contribuindo assim para 
a verdadeira utilidade do Feedback para o receptor. 
 
 
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu 
desempenho. Ele pode precisar saber se há muita rigidez nos procedimentos, se está 
havendo utilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e 
outras informações sobre o seu nível de maturidade como grupo. 
Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no 
grupo em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de: 
 Membros atuando como participantes-observadores. 
 Membros selecionados para desempenhar uma função específica de 
observador para o grupo. 
 Consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, 
valendo-se de perspectivas mais objetivas. 
 Formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas. 
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À medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em 
dar e receber feedback individual, tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao 
grupo como um todo, sempre que necessário e oportuno. 
Os resultados individuais também servem de feedback individual: cada 
membro do grupo recebe um quadro com auto percepção e heteropercepção de seu 
superior imediato e de três subordinados seus. 
A sessão de feedback é uma das mais ricas do laboratório de treinamento, 
tanto a nível individual quanto a nível grupal, permitindo aos membros 
processarem as informações individuais e grupais, sem defensividade, num clima 
aberto, de apoio mútuo e com abordagem de resolução de problemas. 
Alguns aspectos importantes que devem ser considerados dentro de uma 
organização para facilitar a interação interpessoal, satisfazendo o próprio 
funcionário, o chefe e a empresa. 
Fatores que contribuem para que a organização tenha equipes consolidadas 
ou em formação em que seus participantes tenham tais capacidades: 
 Propor mudanças nas quais acreditam; 
 Discutir as mudanças propostas, procurando compreender suas 
causas e avaliando as consequências; 
 Encorajar uns aos outros a expressarem suas ideias e seu potencial; 
 Buscar e repassar os conhecimentos; 
 Assumir a responsabilidade pelos resultados que a equipe produz; 
 Identificar e administrar conflitos na equipe, entre equipes, com 
fornecedores e clientes; 
 Negociar e otimizar recursos; 
 Dar e solicitar feedback;• Dar e solicitar apoio; 
 Desenvolver nas pessoas essa difícil habilidade de dar e buscar 
feedback; 
 Otimizar os resultados da empresa; 
 Ajudar a evitar erros e potencializar acertos; 
 Apoiar a linha de frente a deixar no cliente um gostinho de "quero 
mais"; 
 Implantar acompanhamento e feedback do desempenho: 
 Definição de resultados a serem atingidos; 
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 Sistemática de mensuração de resultados; 
 Definição de planos de autodesenvolvimento; 
 Sistemática de feedback; 
 Acompanhar evolução das pessoas: 
 Definir resultados a serem atingidos; 
 Pesquisar periodicamente a satisfação do cliente; 
 Acompanhar planos de autodesenvolvimento; 
 Dar periodicamente feedback aos fornecedores; 
 Rever continuamente os procedimentos para garantir resultados; 
 
 
A compreensão dos outros, um dos aspectos mais importantes nas relações 
humanas, é a aptidão de se colocar no lugar do outro, ou seja, ver e perceber com os 
olhos do outro. A essa aptidão denominamos sensibilidade social ou empatia. 
Entende-se que empatia é diferente de simpatia, de antipatia ou de apatia. 
Simpatia você sente em relação ao outro, quando esse outro lhe remonta 
lembranças, atitudes, ideias que lhe são agradáveis, que lhe atraem. Tem-se simpatia 
por Maria, sinto-me alegre se ela está alegre, triste se está triste e vibro com seus 
sucessos. 
Na atitude empática compreendo como Maria se sente (alegre ou triste) e sua 
maneira de agir em função desses sentimentos, mas não me envolvo neles. Sou capaz 
de compreendê-la, mas não de sentir o que ela sente (simpatia). A atitude empática 
independe da simpatia, não precisamos gostar nem simpatizar com a pessoa, 
precisamos ter sensibilidade para compreender como a pessoa se sente frente a uma 
determinada situação ou sentimento. 
Se você for lidar com pessoas, você deverá: 
a) Compreender as pessoas (sensibilidade social, empatia); 
b) Ter flexibilidade de ação (comportamento) em função das atitudes e 
sentimentos que você conseguiu enfatizar. 
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Flexibilidade de comportamento significa que você deve conduzir-se 
apropriadamente numa situação dada, com determinada pessoa. 
Veja os casos que seguem: 
Se Maria – criança de 05 anos me agride; 
Se Paulo – um adolescente de 13 anos me agride; 
Se meu pai – um adulto me agride; 
Se meu chefe – também adulto me agride; 
Se minha namorada – a quem amo, me agride... 
...não posso ter uma reação uniforme para com todos os casos. Se assim agir, 
não terei flexibilidade de comportamento, me faltou empatia (compreender o 
comportamento de cada um, com as suas peculiaridades). Isso significa que devo ter 
um repertório de condutas que varia conforme a situação e a pessoa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este tipo de comportamento você poderá desenvolver submetendo-se a um 
treinamento em sensibilidade social e flexibilidade de comportamento. Você poderá 
começar a desenvolver sensibilidade social e flexibilidade de comportamento 
através- de: 
a) Melhor conhecimento de si próprio; 
b) Melhor compreensão dos outros; 
c) Melhor convivência em grupo; 
d) Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento mais eficiente 
com os outros. 
 
Relações 
Humanas 
Flexibilidade de 
comportamento 
Empatia 
Repertório 
de conduta 
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A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a 
si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos, canalizando 
emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar 
pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu 
engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)Daniel Goleman, em 
seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades: 
1. Autoconhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele 
ocorre. 
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, 
adequando-os para a situação. 
3. Automotivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para 
manter-se caminhando sempre em busca. 
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas. 
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais. 
As três primeiras acima se referem à Inteligência Intrapessoal. As duas 
últimas, a Inteligência Interpessoal. 
 
 
Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através 
de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o 
potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de 
orientação. 
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Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não 
são encontradas. 
Por exemplo: quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras 
pessoas. Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando 
nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação. 
Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. 
Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as 
conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode 
tomar nem mesmo as decisões simples. 
Por quê? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas. 
Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o 
comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a 
confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que 
são necessários para proteger nossa saúde física e mental. 
Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. 
Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade 
de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos 
também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma 
possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. 
Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os 
problemas dos outros. 
União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos 
os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e 
política não permitem isto, apesar das emoções serem "universais". 
 
Conflitos fazem parte de nossa vida pessoal e profissional. Trata-se de uma 
dinâmica inerente a interação com outras pessoas. A questão mais importante é o 
que fazer quando ele ocorre. A capacidade de administrar divergências de maneira 
eficaz é um fator decisivo para seu sucesso pessoal e profissional. 
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O conflito é normal e natural e pode ser, ao contrário da primeira impressão, 
bastante positivo. A capacidade de administrar conflitos é uma prática interpessoal 
extremamente importante que precisa ser altamente desenvolvida, principalmente 
por três motivos: 
Para gerenciar mudanças – As empresas estão mudando a um ritmo mais 
acelerado do que nunca, e sejam quais forem as mudanças, elas geralmente 
anunciam o aparecimento de muitos tipos de conflitos. 
Para entender diferenças culturais – Os ambientes de trabalho tendem a 
empregar cada vez mais pessoas culturalmente diferentes (Diversidade). 
Com isso sua capacidade de entender, aceitar e responder de maneira 
positiva aos diferentes valores culturais torna-se cada vez mais importante. 
Para se tornar membro ou líder de equipe – Nos últimos anos passou a ser 
dado um enfoque muito maior a capacidade de trabalhar em equipe. 
Sabemos que o trabalho em equipe gera conflitos, portanto, saber lidar com 
eles se torna totalmente necessário. 
O conflito é inevitável, a verdadeira questão é como lidar com ele. Nem 
sempre se pode evitá-lo ou solucioná-lo, mas normalmente é possível administrá-lo 
e chegar a uma conclusão. 
 
Estágio 1 – oposição ou incompatibilidade potencial 
• Comunicação 
• Estrutura 
• Variáveis pessoais (valores) 
Estágio 2 – Cognição e personalização 
Se as condições do estágio 1 afetam negativamente algo que uma das 
partes tem interesse o potencial para oposição ou incompatibilidade torna-se 
realizado. Um conflito percebido pode não estar personalizado. É no grau de 
sentimento que as partes sentem ansiedade, tensão, frustração e hostilidade. 
Estão emocionalmente envolvidos. 
Estágio 3 – Intenções. Decisão de agir de uma determinada maneira. 
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Competição - Você usa todo poder ao seu alcance para fazer com que 
os outros tenham a mesma opinião que a sua. Capacidade de argumentação, 
cargo, coerção e sanções econômicas são algumas estratégias aplicadas no 
enfoque competição. Normalmente, o objetivo é “vencer” o conflito, e não 
buscar a solução apropriada para todos os envolvidos. 
Evitação ou Afastamento – Ignorar o conflito, evitar pessoas das quais 
você discorde. Quando aplicado de forma não afirmativa, indica falta de 
vontade de cooperar, não reconhecimento da existência do problema ou 
distanciamento de uma situação ameaçadora. Nenhuma das partes consegue 
lidar com a questão, quanto mais administrá-la ou resolvê-la. 
Perde-se tantos ganhos pessoais, quanto possíveis contribuições para 
a relação de trabalho. 
Acomodação - Você deseja abrir mão de sua posição, aceitando a de 
outra pessoa. A posição eficaz desse enfoque vemde uma posição afirmativa, 
ou seja, optar por ele por outras razões que não a timidez ou o medo. 
Compromisso – satisfação incompleta de ambas as partes. O enfoque acordo 
envolve negociações, revezamentos, trocas e um alto grau de flexibilidade. 
Apesar de ganhar parte do que deseja, você também abrirá mão de outro 
interesse seu. Deve-se estabelecer com antecedência o quanto se pode ceder 
antes de começar a negociar, ou seja, deve-se estabelecer limites. O acordo é 
uma tentativa de se chegar a um consenso. Ambas as partes saem ganhando 
em alguns aspectos da discussão, abrindo mão de outros. 
Colaboração - A colaboração tenta estabelecer um clima que permitirá 
a cada pessoa examinar e entender o ponto de vista do outro. Envolve a 
identificação das áreas onde há divergências e concordâncias, a avaliação de 
alternativas e escolhas de soluções que contenham todo apoio e 
comprometimento de ambas as partes. Esse enfoque requer uma atmosfera 
de confiança e vontade de ser criativo na busca de ações decisivas. 
Estágio 4 – Comportamento – Quando o conflito se torna visível: declarações, 
ações e reações. 
Estádio 5 – Resultados - Podem ser funcionais, se resultarem no 
aprimoramento do grupo ou disfuncionais se atrapalham o desempenho do grupo. 
 
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Modelo de seis etapas 
É particularmente útil para identificação e administração de conflitos 
organizacionais, e em situações de divergência entre líderes e liderados. Esse modelo 
também serve de orientação para lidar com situações futuras. 
1) Definir o conflito – Expresse o que você pensa e especule sobre como a 
outra parte encara o conflito. Com esse passo você estabelece uma orientação para 
solucionar as divergências. 
2) Analisar a situação: 
Quem? Quem está envolvido? Identifique todas as partes. 
O Que? O que aconteceu exatamente? Quais eram as circunstâncias? 
Onde? Onde ocorreu? O local seria significativo? Quando? Quando isso 
ocorreu? Já vem ocorrendo a algum tempo? Se afirmativo, porque não foi resolvido 
antes? Está é uma ocasião adequada para tratar desta questão? 
Por quê? Por que ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado? 
Como? Como ocorreu o conflito? O que aconteceu e não deveria ter 
acontecido? O que não aconteceu e deveria ter acontecido? 
Analisando a situação, é possível descobrir se o verdadeiro problema é 
diferente daquele concebido inicialmente. Caso isso fique claro após a análise, o 
conflito deve ser redefinido. 
3) Buscar alternativas - Ao administrar as divergências, é preciso buscar uma 
série de opções. 
Para evitar um precedente ou possíveis problemas legais, também devem-se 
considerar questões organizacionais na determinação do enfoque a ser adotado. 
- Essa situação já ocorreu antes? Se sim, o que foi feito? 
- Existe uma política ou procedimento que ajudaria a determinar a solução? 
- Como futuras situações semelhantes podem ser afetadas pela solução 
adequada? 
4) Projetar os resultados de cada alternativa 
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5) Escolher e concordar com a alternativa – Após examinar as opções e 
possíveis resultados, selecione a opção mais apropriada. Embora não haja garantia 
quanto ao êxito da escolha, você deve estar convicto de que chegou a melhor solução 
para todos os envolvidos, tendo em vista as informações à sua disposição. 
6) Implementar e avaliar 
Modelo DESCÉ: um método direto para tratar de conflito entre duas pessoas. 
É visto como competitivo, porém pode ser muito eficaz quando outros métodos não 
tiveram efeito. É mais usado por chefes com funcionários que não querem cooperar, 
do que entre colegas. 
 Descrever a situação: É importante ser muito específico. Descreva os pontos 
divergentes ou o comportamento da outra pessoa da maneira mais clara 
possível. Inclua incidentes específicos e não faça declarações genéricas. 
 Expressar sua opinião: Se a pessoa não estiver ciente que está exercendo um 
impacto negativo, ela sequer pode imaginar que existe um problema. Ao 
expressar sua opinião o indivíduo passa a saber claramente que o problema 
não é aceitável tem que ser resolvido. 
 Especificar o que você deseja que aconteça: Novamente, seja específico. 
Explique por que a mudança é necessária e de que forma é esperado que 
ocorra. A reação das pessoas costuma ser mais positiva quando elas 
concordam com o motivo apresentado para mudança em sua ações e 
comportamentos. 
 Consequências: Fale do resultado esperado. Indique as consequências 
negativas, caso as mudanças não ocorram e por último enfatize os 
prováveis efeitos positivos a serem atingidos através das alterações 
solicitadas. 
Em algumas empresas, como o Wal-Mart, esse método é usado por escrito, e 
ao final, solicita-se que o funcionário escreva seu plano de ação para melhoria e seu 
comprometimento em fazer a mudança solicitada. Tanto chefe como funcionário 
assinam o documento e combinam nova data para verificar o cumprimento das 
metas. O documento fica arquivado no prontuário do funcionário por um ano e, se 
não houver mais problemas, o mesmo é eliminado. 
Modelo da intencionalidade positiva: É um modelo eficaz em todos os níveis 
dentro da organização. Com ênfase na colaboração, o principal ponto nesta 
abordagem é o conceito de Intencionalidade Positiva, que parte do princípio de que 
a outra pessoa é bem-intencionada e não está tentando provocar um conflito. 
Etapas: 
 A - Acreditar que a outra pessoa está bem-intencionada, tentar 
identificar uma intenção positiva e declará-la para a outra pessoa. 
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 E - Expressar suas opiniões confirma essa posição e expressa sua 
própria preocupação a respeito. 
 I - Identificar o que você gostaria que acontecesse Propor as mudanças 
que gostaria que ocorressem, sem ficar na defensiva. A abordagem é 
firme, mas a escolha de palavras é muito importante. 
 O - Resultado esperado É importante indicar a possibilidade de um 
resultado negativo, mas o mais importante é enfatizar as expectativas 
positivas existentes para ambos. 
 U - Entendimento mútuo O objetivo é fazer com que o outro concorde 
com sua proposta. 
“Será que você poderia fazer isso por algum tempo e ver se funciona para nós dois?” 
É preciso estar preparado para considerar um acordo ou opções alternativas. 
Seja qual for o modelo escolhido, é importante lembrar que as coisas não 
acontecessem exatamente como queremos ou imaginamos. 
Preparação prévia e flexibilidade ajudam a administrar divergências. 
Orientações para planejar a abordagem 
1) Tente entender o outro (empatia) e imaginar como ela deve reagir em cada 
etapa. 
2) Qual seria o maior ponto de resistência? Como você pode superar esse 
problema sem causar um conflito maior? 
3) Qual a melhor ocasião para abordar essa pessoa? 
4) Certifique-se de que incluiu a pergunta “O que está em jogo?” ao elaborar 
sua abordagem. 
5) Faça um esboço dos principais pontos do seu modelo. 
 
Utilização apropriada do enfoque Competição 
 Em emergências, quando são necessárias ações rápidas e decisivas. 
 Quando é preciso implantar mudanças impopulares. 
 Quando a equipe ainda apresenta baixa maturidade profissional e/ou 
psicológica. 
 Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito. 
 
Utilização apropriada do enfoque Acomodação 
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 Quando o assunto é mais importante para a outra pessoa do que para 
você. 
 Quando você quer incentivar outros a expressarem os seus pontos de 
vista. 
 Quando você quer que os outros aprendam através de suas próprias 
escolhas e ações. 
 Quando a relação é mais importante que o assunto. 
 
Utilização apropriada do enfoque Afastamento 
 Se os demais conseguem resolver a questão de maneira mais eficaz. 
 Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa. 
 Se for necessário mais tempo 
 Se as duas partes precisarem “esfriar a cabeça” ou pensar melhor sobre o 
assunto. 
 
Utilização apropriada do enfoque Acordo 
 Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados têm igual 
poder. 
 Para chegar a um consenso quando ambas as partes têm metas que 
competem entre si. 
 Para obter solução temporária sobre questões complexas. 
 Para chegar a uma solução em circunstâncias difíceis ou sob pressões 
relativas a prazos reduzidos. 
 Para manter objetivos pessoais preservando ao mesmo tempo, o 
relacionamento existente. 
 
Utilização apropriada do enfoque Colaboração 
 Compartilhar sentimentos, perspectivas e experiências diferentes. 
 Mostrar criatividade, explorando em conjunto alternativas nas quais 
nenhuma das partes havia pensado. 
 
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Ouvir não é um processo natural como acreditamos, existe uma diferença de 
tempo entre a fala, relativamente lenta, e o processamento mental, muito mais 
rápido. Falamos uma média de 90-130 palavras por minuto, dependendo do local 
onde nascemos e moramos. A velocidade do processamento é de 4 a 6 vezes mais 
rápida. 
Isso nos deixa com tempo livre para pensarmos em outras coisas enquanto 
uma pessoa está falando. 
Cinco níveis de Habilidades para Ouvir e Responder 
1) Reconhecimentos Básicos: São respostas não verbais (Balançar a cabeça, 
cruzar ou descruzar os braços, mover para frente ou para atrás, olhar nos olhos ou 
desviar o olhar, se inclinar ou recuar, etc.) e verbais (“é mesmo?”, “jura?”, “hum-
hum”, Etc.) necessárias para que quem está falando perceber que está sendo ouvido. 
2) Silêncio: O silencio é difícil para a maioria das pessoas. Estamos 
condicionados a falar, em vez de escutar. É necessário disciplina para aprender a 
ficar em silêncio e desenvolver a escuta ativa (onde percepção do outro é a palavra-
chave). 
3) Perguntas: Perguntas feitas na hora certa (geralmente nas pausas naturais 
da fala do outro), não só informam quem está falando do seu interesse no que está 
sendo dito, como também mostra que você quer saber mais. Fazer perguntas ajuda a 
obter um melhor entendimento sobre o ponto de vista da outra pessoa. 
4) Paráfrase: É uma ferramenta de resposta utilizada para verificar o 
entendimento por parte do ouvinte. Enfoca o conteúdo e envolve uma interpretação 
daquilo que você acha que o falante disse e a verificação de que você está correto. 
a) Deixe o outro terminar de falar. Às vezes, uma interrupção cortês é 
apropriada. Uma frase como “Com licença, mas deixe-me ver se 
entendi o que você disse” é melhor que não interromper e entender a 
mensagem de maneira equivocada. 
b) Diga com suas palavras o que o outro disse. 
c) Se o outro confirmar seu entendimento continue a conversa. 
d) Se o outro indicar que você entendeu mal, peça a ele para repetir. Seja 
neutro ao solicitar um esclarecimento. Dizer “Você não está sendo 
claro” pode parecer acusador e piorar a situação. Ao dizer “Eu não estou 
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conseguindo entender” Traz para você a responsabilidade e o interesse 
em resolver a situação, e não predispõe o outro a se defender. 
A paráfrase deve ser usada principalmente nas seguintes situações: 
- Para resumir 
- Para esclarecer uma ideia essencial 
- Para confirmar seu entendimento 
5) Ouvir Reflexivamente: A paráfrase enfoca a clareza do conteúdo. Ouvir 
reflexivamente focaliza uma resposta aos sentimentos de quem está falando. É 
identificar e responder aos sentimentos que o falante deixa transparecer, filtrando 
o conteúdo de seu discurso. Esta habilidade exige treino, pois se você está envolvido 
na questão é muito fácil parecer acusador ao invés de preocupado. 
Declarações acusadoras Declarações preocupadas 
“Olha só, você está.............” 
 
“Isso mesmo, continue...........” 
 
“Sabia que você reagiria como...........” 
“Você parece............... com isso” 
 
“Estou preocupado com seu/sua........” 
 
“Parece que agora você está.............” 
 
 
 
 
Se interessou pelo tema? 
Então veja estes meus outros materiais: 
 
IPEMIG - Deficiência Física e o papel do 
professor 
 
IPEMIG - Deficiência Auditiva e o papel do 
professor 
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ALBRECHT, Karl. Inteligência social. São Paulo-SP: M. Books do Brasil Editora Ltda, 
2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo 
em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
GARDNER, Howard. Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artes 
Médicas Sul, 1995. 
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional. Nova York: Bantan 
Book, Ed. bras. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998. 
MAIA, Antônio Carlos do Amaral, As bases evolutivas do comportamento humano. 
THIARA, Adriana, O relacionamento inter e intrapessoal, em gazetaweb.globo.com 
WALL, Bob. Relacionamentos no trabalho: como usar a inteligência emocional para 
melhorar sua eficiência com outras pessoas. São Paulo-SP: Editora Landscape, 
2008.

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