LT1_Gestão_Excelência

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Gestão para a Excelência 
Implantando o ciclo PDCL (plan, do, check e learning) 
 
 
 
Unidade I 
 
Modelo de excelência da gestão: 
fundamentos e resultados 
 
 
 
Fábio Gomes da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SILVA, Fábio Gomes da 
 
 Gestão para a excelência: implantando o ciclo PDCL (plan, 
do, check e learning) (livro-texto) / Fábio Gomes da Silva. –São 
Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2018. 
 
 1. Gestão para a excelência. 2. Administração Geral. I. 
SILVA, Fábio Gomes da. II. Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. 
III. Título. 
 
 
 
GESTÃO PARA A EXCELÊNCIA 
 
Apresentação 
 
 
Prezado aluno, 
 
 
Bem-vindo ao mundo da gestão, em especial o mundo da busca da 
excelência da gestão. É disso que vamos tratar ao longo desse livro texto, na 
expectativa que os conhecimentos que serão aqui abordados possam ser uteis 
para você, na sua contribuição para a maior competitividade das organizações 
que você participa ou participará. 
 
Você verá que para tratar desse assunto estaremos nos baseando no 
chamado “Modelo de Excelência da Gestão” (MEG), proposto pela Fundação 
Nacional da Qualidade, modelo esse que tem servido para orientar a gestão de 
inúmeras organizações que buscam ser cada vez melhores em suas ações 
gerenciais, objetivando o alcance de resultados também cada vez melhores.1 
 
Na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão, a busca da 
excelência da gestão pode envolver diferentes etapas, sendo que uma das 
características das organizações que atingem a excelência é a preocupação 
continuada com o melhorar sempre o conjunto das suas ações gerenciais e 
seus resultados. Em resumo a excelência é um alvo móvel. 
 
Nosso objetivo será conhecer esse Modelo de Excelência da Gestão, 
seus fundamentos, as ações gerenciais que são por ele requeridas e os 
resultados que devem ser almejados. Isso será feito pelo simples fato desse 
modelo constituir-se numa excelente referência de como bem se administrar 
uma organização 
 
Para tanto, começaremos pelos fundamentos da excelência, que são um 
conjunto de princípios considerados como norteadores das ações gerenciais 
requeridas para que se possa trilhar o caminho em busca da excelência da 
gestão. A expectativa que se tem é que quando esses fundamentos são bem 
internalizados na cultura de uma organização, mais facilmente ela conseguirá 
praticar a excelência. 
 
 
1 Se você tiver curiosidade de saber quais são algumas dessas empresas, veja a tabela B.1, do anexo B, 
que está no final deste livro texto. 
 
 
Na sequência, trataremos o assunto resultados a serem alcançados, 
quando então você oportunidade de saber, não só a respeito dos diferentes 
tipos de resultados que devem ser buscados, mas também o que se entende 
por elevado desempenho, sob a ótica do MEG. 
 
Para que resultados possam ser alcançados é necessário que haja 
ação, e é sobre isso trataremos na sequência, isto é, quais ações gerenciais 
são sugeridas pelo MEG, para que se tenha um sistema de gestão bastante 
evoluído, que permita o alcance de resultados que possam significar elevado 
desempenho. O que você terá oportunidade de ver é que as ações gerenciais 
requeridas são todas derivadas dos fundamentos da excelência estudados. 
 
Vencida a etapa do conhecimento das ações gerenciais que devem ser 
praticadas, passaremos a ver como que o MEG considera que deva ser tratada 
cada ação gerencial a ser implementada, e é aí que você verá como se deve 
praticar o chamado ciclo PDCL (plan, do, check e learnig). 
 
Você verá que planejar (“plan”) significa, no mínimo, estabelecer 
padrões para os processos gerenciais (ações gerenciais) a serem 
implementados, padrões esses que podem assumir diferentes formas, não 
necessariamente significando engessamento de atividades ou tarefas. Verá 
algumas exigências relacionadas ao executar(“do”) , dentre as quais a 
agilidade. Verá que controlar (“check”) significa não só controle dos padrões 
estabelecidos, mas também controle de eficácia e de eficiência do processos 
gerenciais. Verá, por fim, como se pode pratica o aprendizado (“learning”), isto 
é, o aperfeiçoamento e a inovação dos processos gerenciais (ações gerenciais) 
adotados. 
 
Para que você possa aproveitar bem o conteúdo deste livro texto, a 
recomendação é que você não tenha pressa em avançar nos tópicos a serem 
estudados, sem antes ter entendido cada tópico. Às vezes será necessário 
gastar um pouco mais de tempo para entender o que está apresentado numa 
tabela ou num quadro, ou mesmo em uma página. O importante é que você 
procure pensar a respeito daquilo que está sendo apresentado. Se desejar 
saber mais sobre o que está sendo tratado não deixe de ver as sugestões 
apresentadas nos quadros “para saber mais”. Você também contará com 
muitos links de acesso a textos complementares, será muito bom se você se 
interessar em vê-los. 
 
 
 
 
 
Sobre o autor 
 
O Prof. Fábio Gomes da Silva é o Coordenador Geral e professor dos 
Cursos de Administração da UNIP – Universidade Paulista e professor dos 
cursos de Pós Graduação em Administração – modalidade EaD – da UNIP-
EAD, É mestre em Administração pela EAESP-FGV. Sua experiência com o 
MEG – Modelo de Excelência da Gestão – é derivada de sua participação 
como examinador (voluntário) do antigo Prêmio Nacional da Qualidade/PNQ e 
atual “Melhores em Gestão” da Fundação Nacional da Qualidade/FNQ, desde o 
ciclo anual de avaliação de 1997 e da sua atuação como instrutor de cursos da 
FNQ destinados à preparação de examinadores do PNQ ou à preparação de 
executivos para a adoção do MEG. Também participou por um longo período 
de tempo como instrutor do PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em 
Saneamento, em especial buscando preparar empresas ou unidades de 
saneamento para buscar o PNQS. Você poderá ter maiores informações 
acessando o link: http://lattes.cnpq.br/4101822514857101 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO: UMA VISÃO GERAL .......... 6 
1.1 A escolha do Modelo de Excelência da Gestão ................................. 6 
1.2 Visão geral do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) ................... 9 
2 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA E TEMAS RELACIONADOS ....... 14 
2.1 Fundamentos da excelência ............................................................ 14 
2.2 Temas dos fundamentos.................................................................. 19 
3 RESULTADOS A SEREM BUSCADOS ................................................ 22 
3.1 Resultados de elevado desempenho ............................................... 22 
3.2 Resultados a serem buscados ......................................................... 24 
4 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 34 
 
 
6 
1 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO: UMA VISÃO GERAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 A escolha do modelo de excelência da gestão 
 
Você que está preocupado em saber como se deve fazer a gestão de uma 
organização, já deve ter percebido que isso não é uma coisa fácil, visto que são 
muitas as coisas que tem se ser feitas ao mesmo tempo: definir produtos, comprar, 
vender, liderar pessoas, buscar sustentabilidade, cuidar das finanças, superar a 
concorrência, etc. 
 
Para saber o que fazer, para uma boa gestão organizacional, você pode 
recorrer a vários conhecimentos de administração relacionados à estratégia, 
marketing, finanças, gestão de pessoas, inovação, ou produção entre outros. Pode 
recorrer a diferentes normas ISO , como a ISO 26000 que apresenta um conjunto 
bastante rico de diretrizes para a prática da responsabilidade social pelas 
organizações, ou a ISO 31000 que contempla princípios e diretrizes para a gestão 
de riscos, ou pode ainda utilizar o Código das Melhores Práticas de Governança 
Corporativa, proposto pelo IBGC – Instituto Brasileirode Governança Corporativa, 
entre outros. 
 
Nossa proposta é que você conheça um modelo de gestão de pretende 
integrar e orientar a aplicação de todos esses conhecimentos. Trata-se do Modelo 
de Excelência da Gestão, conhecido como MEG, proposto pela Fundação Nacional 
da qualidade. 
 
Esse modelo, que foi implantado no Brasil em 1992, originalmente era uma 
reprodução interna do Modelo Malcolm Baldrige, adotado nos Estados Unidos em 
fins da década de 1980, com a finalidade de elevar a competitividade das empresas 
americanas, ameaçadas pela competição externa, principalmente japonesa 
. 
O que há de interessante na proposta do Modelo Malcolm Baldrige, e que foi 
transposta para o MEG, é que não se trata de um receituário de práticas de gestão a 
serem utilizadas pelas organizações, mas sim de um modelo do tipo “faça você 
OBJETIVO 
O objetivo desse tópico é fazer uma breve apresentação do modelo de 
gestão que se está sugerindo seja adotado por organizações que 
desejarem buscar atingir o grau de excelência em sua gestão. 
 
 
7 
mesmo”, desde que respeitadas determinadas orientações (GEORGE, 1993). Algo 
semelhante a dizer a um arquiteto que ele pode projetar uma residência como achar 
melhor, desde que não se esqueça de que a casa deve ser bem iluminada e 
ventilada e tenha espaços para: repouso, alimentação, higiene pessoal, atendimento 
de necessidades fisiológicas, entre outros; tudo isso a ser atendido de forma a se 
otimizar os investimentos necessários, satisfazer os moradores e minimizar o 
impacto ambiental. 
 
Significado do termo “organização” 
 
Ao longo deste material, regra geral, o termo “organização” está sendo utilizado para 
designar empresas privadas; empresas estatais; órgãos governamentais (escolas, hospitais, 
polícia militar, legislativo, entre outros); cooperativas; fundações; terceiro setor etc. Todos 
esses tipos de organizações podem ter a excelência da gsetão como um objetivo. 
 
Antes de entrarmos em detalhes a respeito do MEG, talvez seja interessante 
saber que este é a base do Prêmio Nacional da Qualidade (cujo nome foi mudado 
para “Melhores em Gestão” a partir de 2017) que, por sua vez, já reconheceu como 
sendo de classe mundial a gestão de organizações instaladas no Brasil, como IBM, 
Promon, Suzano Papel e Celulose, Volvo Caminhões, Politeno, Dana e muitas 
outras. Uma lista completa das premiadas você pode encontrar em 
http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/empresas-finalistas-e-
premiadas (acesso em: 06.09.19)). Por outro lado, o MEG tem sido a referência para 
muitos prêmios estaduais, setoriais e das micro e pequenas empresas que visam 
reconhecer, dentro de suas respectivas áreas ou setores de abrangência, a busca 
da excelência da gestão de organizações, aceitando submeter-se aos seus 
respectivos processo de avaliação Por fim, também é importante destacar que 
modelos de gestão similares ao MEG estão contidos em outros prêmios de 
qualidade pelo mundo afora, o que parece ser uma importante informação para sua 
validação. De acordo com informações obtidas junto à Fundação Nacional da 
Qualidade2 são mais de 75 os principais prêmios do mundo, comparáveis ao Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), abrangendo cerca de 100 países. Destaque aqui para 
o Prêmio Malcolm Baldrige e para o Prêmio Europeu da Qualidade.(ver 
http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/referencias-premiacoes-
internacionais. Acesso em 06.09.19). 
 
O fato de muitas organizações adotarem o MEG não significa que ele seja 
uma panaceia – remédio para todos os males. Você bem sabe que as organizações 
podem ser entendidas como sistemas vivos e que, como tal, podem morrer, 
independentemente da qualidade de sua gestão, só que o mais provável é que, 
quanto melhor a qualidade da gestão, maior a probabilidade de sobrevivência, com 
 
2 Informações constantes da apostila do curso “Critérios de Excelência da Gestão”, de outubro de 
2013, promovido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). 
 
8 
sucesso. Também não há nenhuma garantia de que a adoção do MEG por uma 
organização a conduza automaticamente a ser candidata ao grupo das 500 maiores. 
O mais provável, entretanto, é que se estiver entre as 500 maiores e praticando uma 
gestão voltada para a excelência, o risco de sair do grupo deve ser menor. 
 
O sucesso presente não garante o sucesso futuro 
 
Você certamente já deve ter tido a oportunidade de conhecer a revista 
“Maiores e Melhores”, publicada anualmente pela Revista Exame, desde 1973. Talvez 
você tenha visto que, em 2013, ao completar 40 anos da publicação, a revista 
apresentou um artigo mostrando o que aconteceu com as empresas que haviam 
aparecido na primeira lista da 500 maiores. O resultado é surpreendente: em 2013, 
somente 230 das empresas constantes da primeira lista – de 1973 – continuavam 
ativas, sendo que, dentre estas, 87 apareceram entre as 500 maiores. 
 
Não é difícil para nós imaginarmos que chegar ao topo do ranking das maiores 
não é tarefa fácil, mas também não é tarefa fácil conseguir manter-se lá. Muitos 
devem ter sido os motivos que levaram as 413 empresas fora do ranking das 500 
maiores de 2013 a perderem posição ou desaparecer. Dentre eles, certamente você 
encontrará os erros ou as omissões da gestão. 
 
 
 
A busca da excelência, entretanto, não é uma coisa fácil (exige muito 
conhecimento e muito esforço). Na abordagem da Fundação Nacional da Qualidade 
(FNQ, 2016b: 19), para chegar à situação de excelente, as organizações passam por 
diferentes estágios de maturidade da gestão a saber: 
 
1 – Excelente: organizações com um sistema de gestão bastante 
evoluído, demonstrando excelência no desempenho, competitividade e 
pleno atendimento às necessidades das partes interessadas. 
2 – Consolidado: organizações num estágio robusto de evolução 
da gestão, demonstrando resultados, competitividade e atendimento às 
expectativas das partes interessadas. 
3 – Em desenvolvimento: organizações cujo sistema de gestão 
está em evolução demonstrando competitividade e atendimento às 
expectativas de partes interessadas em vários resultados 
4 – Inicial: organizações em estágios iniciais de evolução do seu 
sistema de gestão e começando a medir e perceber melhorias nos seus 
resultados. 
 
 Conhecendo o MEG você saberá sobre o que é preciso saber para que uma 
organização possa evoluir do estagio inicial para o estágio excelente 
 
O que eu posso afiançar para você é que a adoção do MEG como referência 
para gestão é efetivamente muito útil. Digo isso por experiência própria. Participo da 
Fundação Nacional da Qualidade(FNQ), desde os fins da década de 1990, tanto na 
 
9 
qualidade de avaliador da gestão de organizações que buscaram ser reconhecidas 
pelo então “Prêmio Nacional da Qualidade”, ou pelo atual “Melhores em Gestão”, 
como na qualidade de instrutor dos cursos da FNQ, voltados para formação de 
avaliadores da gestão ou para formação de executivos, sempre tendo o MEG como 
referência. Ao longo desse tempo pude ver muitas organizações serem cada vez 
melhor gerenciadas, alcançando resultados cada vez melhores. 
 
1.2 Visão geral do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O MEG é um modelo com foco em resultados, isto é, suas ações gerenciais 
devem ser voltadas para produzir resultados. Por mais óbvia que seja essa 
afirmação, você pode estar certo de que nem todas as organizações agem dessa 
forma. Há sempre o risco de a ênfase em procedimentos superar a busca de 
resultados. Vejamos, por exemplo, o caso do poder judiciário. Não resta dúvida de 
que os juízes, das mais variadas instâncias, trabalham muito no julgamento de 
processos, mas não é certo que os resultados desse trabalho sejam os desejados. É 
constante a reclamação de que os julgamentos dos processos demoram muito, 
gerandoisso certa sensação de impunidade, quando os resultados desejados 
seriam exatamente o contrário, ou seja, a sensação de que o crime não compensa. 
Mas, o que leva a essa demora? A resposta pode não ser fácil, mas uma coisa é 
certa: são muitos os procedimentos que devem ser respeitados por um juiz, sob o 
risco de sempre os processos voltarem a zero. Qualquer erro de procedimento pode 
anular uma decisão correta. Neste caso, então, por segurança, o judiciário tende a 
ter muito mais foco nos procedimentos do que nos resultados desejados. 
Paralelamente, muitas organizações excessivamente burocratizadas correm o risco 
de atuar de forma similar à do judiciário, fazendo suas pessoas serem mais 
RESULTADOS 
AÇÕES GERENCIAIS 
(processos gerenciais) 
TEMAS 
FUNDAMENTOS DA 
EXCELÊNCIA 
 
10 
cobradas por procedimentos do que por resultados. Não deve ser este o caso de 
organizações que adotam o MEG. 
 
Mais o assunto “foco em resultados”, mas vale adiantar que, sob a ótica do 
MEG, os resultados a ser buscados por uma organização não devem ser somente 
financeiros (lucro, geração de caixa, custos, entre outros). Devem ser relativos a 
clientes, pessoas, sociedade e aos processos do negócio (processos principais, de 
apoio e relativos a fornecedores). 
 
Os resultados, por sua vez, são consequências, efeitos de ações, motivo pelo 
qual o MEG também tem foco nas ações gerenciais, chamadas de processos 
gerenciais ou práticas de gestão, que devem ser as geradoras dos resultados. Aqui, 
talvez, sua pergunta chave seja: o que devem as organizações fazer para alcançar 
bons ou excelentes resultados? Você terá essa resposta mais adiante, mas, por 
enquanto, é importante saber que o MEG dá pistas para muitas das ações a serem 
desenvolvidas pela liderança (alta direção) e para ações relacionadas a estratégia, 
gestão de clientes, sociedade, gestão de informações e conhecimento, gestão de 
pessoas e gestão dos processos, incluindo-se aqui os processos principais do 
negócio e os processos de apoio, os relativos aos fornecedores e os relativos à 
gestão econômico-financeira. 
 
Por fim, o MEG é sustentado pelos chamados fundamentos da excelência, 
assim definidos pela FNQ (2016a, p. 14): 
 
[…] conjunto de valores e princípios que revelam padrões culturais 
internalizados nas organizações de classe mundial (expressão utilizada 
para caracterizar uma organização considerada entre as melhores do 
mundo em gestão organizacional) e reconhecidos internacionalmente, 
expressos por meio de seus processos gerenciais e consequentes 
resultados. 
 
Trataremos com mais detalhes desses fundamentos, e dos seus respectivos 
temas, no tópico a seguir. Por enquanto, importa saber que, quando uma 
organização tem seus fundamentos da gestão bem internalizados nas pessoas da 
força de trabalho, quer sejam líderes ou não, a qualidade das práticas de gestão 
tende a fluir como que naturalmente, gerando, por consequência, os resultados 
almejados. Não é milagre, são boas ações, bem fundamentadas, gerando 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
Figura 1.1 – O diagrama do MEG 
 
Fonte: FNQ, 2016:12. 
 
 
Uma coisa muito interessante no MEG, é que ele não é receita única, com um 
único formato rígido, para quaisquer organizações. É isso que nos mostra a figura do 
diagrama do MEG que, por sua vez, se baseia no Tangram, um quebra-cabeças de 
sete peças de origem chinesa. “Ao utilizar o MEG como referência, a organização 
deve adaptá-lo (remontá-lo) na melhor forma que defina seu modelo de gestão 
(FNQ, 20161:12)”. 
 
O que significa adotar um modelo de gestão como referência para gestão de 
uma organização? Quando isso será uma coisa boa? 
 
 
 
 
12 
 
A respeito da Fundação Nacional da Qualidade 
Talvez seja interessante você ter algumas informações a respeito da 
Fundação Nacional da Qualidade, “mãe” do MEG, para se sentir mais seguro 
quanto a validade da utilização desse modelo como referência para gestão da 
organização na qual trabalha, ou em outras que vier a trabalhar. 
 
História 
Com a abertura da economia brasileira, no início da década de 90, 
alguns empresários detectam a necessidade de adotar padrões 
internacionais para orientar, avaliar e reconhecer a gestão, em busca 
de mais qualidade e competitividade. 
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado por representantes de 
39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). 
A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio 
Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do 
processo de premiação, em todo o território nacional. 
Tem início, assim, uma trajetória em busca das melhores práticas da 
gestão para o aumento da competitividade das organizações e do 
Brasil. 
Em 2005, a Fundação promove uma ampla reestruturação. Elege 
uma nova Governança na Assembléia [sic] Geral de Membros, 
reformula a sua logomarca e retira o nome prêmio da sigla, 
passando a se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). 
Também redefine sua missão visão e objetivos e incorpora aos 
Critérios de Excelência novas práticas de gestão com tendências de 
organizações Classe Mundial, entre elas a sustentabilidade, a 
responsabilidade corporativa e a valorização das pessoas, da 
qualidade de vida e da diversidade. 
As parcerias se ampliam. A FNQ firma convênio com a Fundación 
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (Fundibeq). Junto com 
o Sebrae Nacional, passa a disseminar o MEG entre as MPEs. 
Também consolida a Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência e 
lança a publicação Critério Rumo à Excelência (modelo e 
instrumento de avaliação utilizado nas premiações regionais e 
setoriais). Estabelece, ainda, parceria na Rede Cooperação Brasil +. 
Nossa causa 
Apoiar, capacitar e instrumentalizar as organizações na jornada da 
transformação para a era de mudanças exponenciais e da cultura 
digital. 
Nossa aspiração 2025 
Ser reconhecidamente relevante e autêntica no nosso propósito, 
ajudando as organizações a se manterem à frente das 
transformações que os novos cenários exigem. 
 
13 
Nossa crença 
A capacidade de adaptação é o que promove a evolução das 
pessoas, a perenidade das organizações e a construção de 
uma sociedade mais engajada, para termos um País mais ético, 
sustentável e justo. 
Nossos valores 
O comprometimento das nossas pessoas nos faz excelentes 
Os desafios e as mudanças determinam a nossa evolução 
Transferimos conhecimento que gera valor para os clientes 
Confiança, credibilidade e reputação são nossos princípios 
Nossas ações estão fundamentadas em fatos e dados 
Colaboramos para um futuro sustentável, ético e justo 
A causa da gestão para a excelência é o que nos move 
Inspiramos a sociedade para tornarmos o mundo melhor 
Nossos clientes 
Organizações de qualquer porte, setor e natureza, que se relacionem 
com a FNQ, com o objetivo de melhorar a sua gestão e contribuir 
para o aumento da competitividade sustentável do País. 
Fonte. http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq (acesso em 06.09.19) 
 
 
Para saber um pouco mais a respeito do que é o MEG você deverá 
ver o e-Book Modelo de Excelência da Gestão, disponibilizado pela FNQ 
em seu site: <www.fnq.org.br>. Nele, você verá assuntos como: 
características, benefícios e evolução do MEG; fundamentos da 
excelência; critérios e excelência; e como implantar o MEG. Trata-se de 
uma publicação de 2011, atrelada aos Critérios de Excelência (19ª 
edição), na forma, substancialmente diferente da 21ª edição que estamos 
utilizando, mas ainda assim muito útil por conter a mesma essência. Veja 
também o e-Book Novo Modelo de Excelência da Gestão – MEG, este já 
mais atual, e que trata dos seguintes temas: o novo MEG; conceitos; 
diagrama do MEG; fundamentos da gestão para excelência; diagrama do 
ciclo de gestão; como interpretar o “Guia de referência da gestão para 
excelência”. 
 
 
 
14 
2FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA E TEMAS RELACIONADOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1 Fundamentos da excelência 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você já viu a figura acima quando começamos a tratar do assunto qualidade 
de gestão. Vamos voltar a ela. O que você sabe é que as organizações vivem de 
resultados; bons resultados permitem longevidade e maus resultados podem 
implicar extinção. Para que bons resultados sejam alcançados, é preciso ação, muita 
ação, fundamentada e integrada. 
A pergunta que fica é: como levar as pessoas a fazerem, com naturalidade, 
tudo o que tem de ser feito? 
A resposta a essa pergunta não é simples, mas sabe-se que será natural para 
as pessoas fazerem tudo o que tiver de ser feito se elas tiverem internalizado 
padrões culturais que deem sustentação às ações desejadas. Na abordagem do 
OBJETIVO 
Saber os fundamentos que sustentam as ações gerenciais e os resultados 
organizacionais requeridos pelo MEG, bem como a importância da 
internalização desses fundamentos como forma de transformar a busca 
pela excel da gestão como algo natural. 
RESULTADOS 
(geração de valor) 
AÇÕES GERENCIAIS 
(processos gerenciais) 
TEMAS 
FUNDAMENTOS DA 
EXCELÊNCIA 
 
15 
MEG, os chamados fundamentos da excelência em gestão devem cumprir esse 
papel. O quadro 2.1 apresenta tais fundamentos: 
Quadro 2.1 – Fundamentos da Excelência em Gestão 
Fundamentos Descrição 
Pensamento sistêmico 
Compreensão e tratamento das relações de 
interdependência e seus efeitos entre os diversos 
componentes que formam a organização, bem como entre 
estes e o ambiente com o qual interagem. 
Compromisso com as partes 
interessadas 
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e 
suas inter-relações com as estratégias e processos, numa 
perspectiva de curto e longo prazos. 
Aprendizado Organizacional e 
inovação 
Busca de alcance de novos patamares de competência 
para a organização e sua força de trabalho, por meio da 
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de 
conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e implementação de novas 
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as 
partes interessadas. 
Adaptabilidade 
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, 
frente a novas demandas das partes interessadas e 
alterações no contexto. 
Liderança transformadora 
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar 
e comprometida com a excelência, compreendendo os 
cenários e tendências prováveis do ambiente e dos 
possíveis efeitos sobre a organização e suas partes 
interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as 
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da 
organização; explorando as potencialidades das culturas 
presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo 
com as partes interessadas. 
Desenvolvimento sustentável 
Compromisso da organização em responder pelos 
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e 
no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das 
condições de vida, tanto atuais quanto para as gerações 
futuras, por meio de um comportamento ético e 
transparente. 
Orientação por processos 
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de 
processos que precisam ser entendidos de ponta a ponta 
e considerados na definição das estruturas: 
organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos 
devem ser gerenciados visando a busca da eficiência e da 
eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a 
organização e as partes interessadas. 
Geração de valor 
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, 
bem como resultados dos processos que os 
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às 
necessidades e expectativas das partes interessadas. 
Fonte: Modelo de Excelência da Gestão: Guia de referência da gestão para a excelência – 21ª ed. – p. 14/156. 
 
 
16 
Voltando à figura da página 28, pode-se dizer que, para as ações requeridas 
pelo MEG sejam praticadas, e praticadas naturalmente, será necessário que seus 
fundamentos, isto é, os fundamentos da excelência, estejam internalizados nas 
pessoas responsáveis por tais ações, nas organizações. Isto é, façam parte da 
cultura organizacional. 
 
Para entender melhor essa afirmativa, vale recorrer a algumas citações sobre 
o significado de cultura nas organizações: 
 
Para Edgard Schein, a cultura é o padrão de crenças e pressupostos 
básicos compartilhados por um grupo de pessoas e construídos a partir de 
suas respostas continuadas a problemas de adaptação externa e integração 
interna, cuja eficácia as torna, no entendimento do grupo, a forma correta de 
perceber, pensar e sentir esses problemas (SOBRAL & PECI, 2013:106). 
 
Talvez o aspecto mais intrigante da cultura como conceito é que ela nos 
aponta os fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos 
em seu impacto quase invisível e comportam um grau considerável de 
inconsciência. Nesse sentido, a cultura está para um grupo como que a 
personalidade ou caráter está para um indivíduo. Podemos ver os 
comportamentos resultantes, mas frequentemente não podemos ver as 
forças internas que causam certos tipos de comportamento. Todavia, à 
medida que nossa personalidade e caráter orientam e restringem nosso 
comportamento, a cultura guia e restringe o comportamento dos membros 
de um grupo, mediante normas compartilhadas e assumidas nesse grupo 
(SCHEIN, 2009:8). 
 
Subjacente ao MEG está o fato de que se os fundamentos da excelência 
fizerem parte da cultura de uma organização, eles serão entendidos como “a forma 
correta de perceber, pensar e sentir”, o que constitui condição necessária para que 
as ações exigidas pelo modelo sejam praticadas. Confirmando essa percepção, é 
oportuno rever a citação de Schein apresentada acima, quando afirma que as ações 
das pessoas de uma organização são expressão da cultura organizacional existente; 
se desejamos que as ações do MEG sejam praticadas, necessário é que os 
fundamentos da excelência sejam internalizados na cultura organizacional, 
esperando-se daí que as ações das pessoas sejam expressão desses fundamentos. 
A definição dos fundamentos de excelência, dada pela Fundação Nacional da 
Qualidade, confirma esses entendimentos: 
 
Os Fundamentos da Excelência são um conjunto de valores e princípios 
que revelam padrões culturais internalizados nas organizações Classe 
Mundial e reconhecidos internacionalmente, expressos por meio de seus 
processos e consequentes resultados (FNQ, 20161:14). 
 
Vejamos, por exemplo, o caso do fundamento “liderança transformadora”, o 
qual requer dos líderes saber olhar para o futuro. Talvez você já conheça a história 
de catadores de caranguejo, que ficam à beira de rodovias próximas do litoral. 
Muitos deles fazem o seguinte: catam alguns caranguejos, montam algumas fieiras 
com 10 ou 15 caranguejos e vão para a estrada vender. Assim que conseguem 
vender suas fieiras vão embora (não trabalham mais no dia), sob a crença de que já 
 
17 
ganharam o dia. Certamente catadores de caranguejo não têm seu olhar para o 
futuro; seu padrão cultural é: cada dia é um dia. Se tiver sorte de vender todos os 
caranguejos logo pela manhã, melhor será; sobrará mais tempo para o ócio e para o 
prazer. Por outro lado, você já deve ter ouvido a expressão “quem casa quer casa” e 
também já deve ter visto jovens casais que internalizam essa forma de ver o mundo 
e sua luta comum para alcançar o objetivo de ter uma casa; eles têm um olhar para 
o futuro. Outro exemplo é dado por Jan Carlzon, no livro A hora da verdade, onde 
conta sua experiência como CEO da empresa de aviação SAS. Ele diz o seguinte: 
 
Não há melhor maneira de recapitular minha experiência do que contando a 
história de dois cortadores de pedras que estavam talhando blocos 
quadrados de granito. Alguém que passava perguntou-lhes o que estavam 
fazendo. O primeiro operário, com umaexpressão amarga, resmungou: 
“Estou cortando esta maldita pedra para fazer o bloco” O segundo, que 
parecia feliz com seu trabalho, replicou orgulhosamente: “Faço parte do 
grupo que está construindo uma catedral” (p. 119). 
 
Os exemplos acima ajudam a entender o significado de olhar para o futuro ou 
não olhar para o futuro. No nosso caso, espera-se que esse espírito de olhar para o 
futuro esteja impregnado nas pessoas de uma organização a ponto de saberem a 
catedral que estão construindo e desejarem construí-la, isto é, estarem voltadas 
para o alcance de objetivos estabelecidos e para a construção da visão da 
organização, entendendo-se visão como “o estado que a organização deseja atingir 
no futuro” (FNQ, 2013:121). 
 
Se você pensa que é fácil ter uma cultura organizacional cuja liderança 
transformadora possui “um olhar para o futuro”, pense nas pessoas ou empresas 
que você conhece: quantas se parecem com o catador de caranguejos? Quantas de 
parecem com o operário que sabe estar construindo uma catedral? Por que será que 
são assim? Não será, por acaso, que existem padrões culturais que as levam a agir 
assim? 
 
Em outras palavras, não é natural que as organizações tenham uma liderança 
transformadora, como olhar para o futuro. Esse é um padrão a ser construído dentro 
delas. Da mesma forma, não é natural “o pensamento sistêmico”, a 
“sustentabilidade”, o “compromisso com as partes interessadas”, o “aprendizado 
organizacional” ou qualquer outro dos fundamentos da excelência; todos precisam 
ser construídos como um padrão cultural norteador de comportamentos. 
 
Conforme vimos, a definição da FNQ para os fundamentos da excelência diz 
que estes são “padrões culturais internalizados nas organizações classe mundial”. A 
própria FNQ entende que “classe mundial é a expressão utilizada para caracterizar 
uma organização considerada entre as melhores do mundo em gestão 
organizacional” (MEG, 2016:14). Em outras palavras, as organizações classe 
mundial contemplam os fundamentos da excelência em seus padrões culturais, só 
 
18 
que coisas assim não acontecem por acaso. Elas são resultado de muito trabalho de 
liderança. A esse respeito, assim se manifesta Edgard Schein (2009): 
 
Quando examinamos atentamente cultura e liderança, vemos que são dois 
lados da mesma moeda; nem uma nem a outra pode, realmente, ser 
entendida por si própria. Por um lado, as normas culturais definem como 
determinadas organizações definem liderança – quem será promovido, 
quem chamará a atenção dos seguidores. Por outro lado, pode-se 
argumentar que a única coisa de real importância que os líderes fazem é 
criar e gerenciar a cultura; que o talento único dos líderes é sua capacidade 
de entender e trabalhar a cultura; e que é um ato final de liderança destruir 
a cultura, quando ela é vista como disfuncional (p. 10). 
 
Como você verá mais adiante, o MEG contempla um conjunto de quase 
sessenta processos gerenciais a ser implementados pelas organizações que 
buscam a qualidade da gestão, todos eles derivados dos fundamentos de excelência 
apresentados. Isto posto, pode-se concluir que um pré-requisito para ter sucesso na 
implementação desses processos gerenciais é internalizar seus respectivos 
fundamentos da excelência. Aqueles quase sessenta processos gerenciais podem 
parecer muita coisa, só que com os fundamentos da excelência internalizados, 
passará a ser natural sua execução. 
 
Por outro lado, de pouco adiantará uma organização copiar de organizações 
classe mundial algumas práticas consideradas exemplares, se os padrões culturais 
nela existentes não forem compatíveis com essas práticas. Cabe à liderança esse 
papel de busca da internalização dos fundamentos. 
 
Em resumo, a lógica do MEG é a seguinte: se uma organização deseja ter 
bons resultados, é importante realizar ações com esse fim; para que essas ações 
sejam realizadas, é importante estarem adequadamente fundamentadas. Em termos 
de aplicação prática, o processo é o inverso: primeiro busca-se, por ações da 
liderança, a internalização dos fundamentos; depois disso, vêm as práticas de 
gestão e, por consequência, os resultados. 
 
A importância dessa lógica do MEG é simples. Vejamos, por exemplo, o caso 
do fundamento “aprendizado organizacional”. A internalização desse fundamento na 
organização, leva as pessoas a buscarem, com naturalidade, sem sacrifícios, 
melhorar sempre os produtos, processos, atividades ou tarefas das quais participam. 
Leva-as a desenvolver práticas que favoreçam a promoção de melhorias. O mesmo, 
espera-se, deve acontecer com os outros fundamentos da excelência. Em resumo, 
os fundamentos da excelência constituem a razão, justificativa ou motivo das ações 
gerenciais para a excelência da gestão. 
 
 
19 
 
PAUSA PARA UMA APLICAÇÃO 
Volte ao quadro 2.1 e tente avaliar se sua empresa adota os fundamentos nele listados. A 
sugestão é atribuir notas de 1 a 5 para cada fundamento, sendo 5 quando fundamento 
estiver bem internalizado na sua organização e 1 quando o fundamento não fizer parte de 
sua cultura organizacional. Notas 2, 3 e 4 poderão ser dadas a depender do grau em que 
o fundamento existir na organização. Essa será uma excelente forma de você observar 
atentamente cada fundamento. 
 
2.2 Temas dos fundamentos 
 
Uma coisa interessante que a Fundação Nacional da Qualidade fez, ao lançar 
sua 21ª edição do Modelo de Excelência da Gestão (antigo Critérios de Excelência), 
foi desdobrar os fundamentos em temas, isto é, em assuntos que devem ser objeto 
da gestão organizacional. Tais temas, por si só, ajudam a explicar os fundamentos. 
O quadro 2.2 apresenta os temas associados aos oito fundamentos apresentados. 
 
Quadro 2.2 – Temas associados aos fundamentos 
Fundamentos Temas 
Pensamento sistêmico 
 Alinhamento 
 Tomada de decisão 
Compromisso com as partes 
interessadas 
 Requisitos das partes interessadas 
 Relacionamento com as partes interessadas 
 Clientes 
 Fornecedores 
 Força de trabalho 
Aprendizado organizacional e 
inovação 
 Aperfeiçoamento 
 Competências essenciais 
 Gestão do conhecimento 
 Inovação 
Adaptabilidade 
 Capacidade de mudar 
 Flexibilidade 
Liderança transformadora 
 Valores e princípios 
 Governança 
 Cultura organizacional 
 Olhar para o futuro 
 Sucessão 
Desenvolvimento sustentável 
 Econômico-financeiro 
 Ambiental 
 Social 
Orientação por processos 
 Informações organizacionais 
 Gestão por processos 
Geração de valor 
 Geração de resultados econômico-financeiros 
 Geração de resultados ambientais 
 Geração de resultados sociais 
 Geração de resultados relativos aos clientes 
 Geração de resultados relativos à força de trabalho 
 Geração de resultados relativos aos fornecedores 
 Geração de resultados dos processos e produtos 
Fonte: FNQ, 20161:23/71 
 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PENSE 
O que significa para você a figura que está no início deste tópico 5? Você 
consegue explicá-la para alguém ou para você mesmo? 
BOX DESTAQUE 
O modelo Toyota 
No livro O modelo Toyota: 14 princípios de gestão o maior fabricante do 
mundo, Jeffrey K. L (2005), remete-nos aos fundamentos “aprendizado 
organizacional” e “valorização das pessoas”, com a seguinte constatação: 
O modelo Toyota pode ser sintetizado pelos dois pilares 
[fundamentos] que o sustentam: “Melhoria contínua” e “Respeito 
pelas pessoas”. A melhoria contínua, frequentemente chamada de 
kayzen, define a abordagem básica da Toyota nos negócios. 
Desafia tudo. Mais importante do que as melhorias reais com que 
os indivíduos contribuem, o valor da melhoria contínua está em criar 
uma atmosfera de aprendizagem contínua e um ambiente que não 
só aceita, como verdadeiramente adota mudanças. Tal ambiente só 
pode ser criado onde existe o respeito pelas pessoas – o segundo 
pilar do Modelo Toyota” (p. XI). 
 
21 
 Cada um dos fundamentos daexcelência, do Modelo de Excelência da Gestão, 
pode ser objeto de investigação específica. Entretanto, é adequado neste 
momento você investigar a importância de os fundamentos fazerem parte da 
cultura da organização, motivo pelo qual recomenda-se a busca de um maior 
entendimento da relação entre cultura organizacional e desempenho 
organizacional. Para tanto você poderá ver, entre outros, os seguintes livros: 
DNA empresarial: identidade corporativa como referência estratégica 
(FASCIONI, 2010).; Cultura organizacional e liderança (SCHEIN, 2009).; Cultura 
e diferença nas organizações (BARBOSA, 2009) ou Cultura e poder nas 
organizações (FLEURY; FISCHER, 1990). 
 Como exemplo de organização com gestão baseada em princípios, os quais na 
verdade se constituem em fundamentos da gestão, vale a pena conhecer os 
quatorze princípios de gestão da Toyota, no livro O modelo Toyota (LIKER, 
2005). 
 Uma sugestão é você ver a filosofia empresarial da “Jacto Máquinas Agrícolas” 
em https://www.jacto.com/brasil/company/filosofia-empresarial (acesso em 
06.09.19) e comparar o propósito, os valores e a política integrada com os 
fundamentos de excelência do MEG. 
 Você também poderá pesquisar a respeito dos assuntos tratados nesse tópico na 
biblioteca virtual da UNIP Interativa, utilizando tanto a “Biblioteca Virtual 3.0 
Universitária” como a “Minha biblioteca”. Em ambas, há uma disponibilidade 
bastante grande de títulos e ao fazer a pesquisa por assunto, você recebe uma 
lista completa dos livros disponíveis sobre cada assunto. Depois é só consultar 
os livros que você achar mais interessantes. 
 
 
 
22 
3 RESULTADOS A SEREM BUSCADOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1 Resultados de elevado desempenho 
 
Como você já pôde ter visto no capitulo 1, o MEG é um modelo de gestão 
voltado para resultado, sendo que a base dessa afirmativa é o fundamento “geração 
de valor” mencionado no capítulo 2. Vale relembrar o que diz esse fundamento 
 
Geração de Valor. Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, 
bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de 
excelência e que atendam às necessidades e expectativas das partes 
interessadas (FNQ, 20161:15). 
 
Regra geral, quando se trata de resultados organizacionais, pensa-se em 
resultados numéricos de indicadores para avaliar o alcance de objetivos estratégicos 
e operacionais ou para controle dos processos organizacionais quanto ao 
atendimento dos requisitos deles esperados. Alguns resultados não quantitativos 
OBJETIVOS 
Saber que a busca da excelência da gestão implica a busca de elevado 
desempenho, isto é, de muito bons resultados. Saber o que significa um 
bom resultado. Saber quais resultados devem ser buscados 
RESULTADOS 
(geração de valor) 
AÇÕES GERENCIAIS 
(processos gerenciais) 
TEMAS 
FUNDAMENTOS DA 
EXCELÊNCIA 
 
23 
também podem ser buscados pelas organizações, como por exemplo, serem 
reconhecidas entre as melhores para trabalhar, melhores em gestão, empresas 
sustentáveis ou melhores em transparência. Vamos nos ater aos resultados 
quantitativos, mas, independente disso, podemos assumir que foco em resultados 
significa apresentar resultados numéricos ou não numéricos demonstrando elevado 
desempenho. 
 
Na abordagem da FNQ, para se pensar em elevado desempenho, a análise 
dos resultados organizacionais deve levar em conta quatro componentes: 
relevância, melhoria, competitividade e compromisso. No componente relevância 
verifica-se se os indicadores considerados para análise dos resultados são 
relevantes e suficientes para a avaliação da gestão organizacional; no componente 
melhoria verifica-se se os resultados vêm melhorando ao longo do tempo ou se 
apresentam estabilização em nível aceitável, isto é, em nível suficientemente 
competitivo ou cumprindo compromissos com as partes interessadas; no 
componente competitividade verifica-se se os níveis de desempenho atingidos são 
equivalentes ou superiores aos referenciais comparativos a ser escolhidos; e no 
componente compromisso verifica-se se os resultados alcançados demonstram, 
quando for o caso, o atendimento de requisitos das partes interessadas (PNQ, 
2016:31). 
 
Na abordagem da FNQ (20161:70), as organizações, classificadas no mais 
elevado estágio de maturidade da gestão, apresentam resultados com as seguintes 
características: 
 O sistema de indicadores de desempenho contempla a maioria 
dos indicadores estratégicos e operacionais necessários para 
avaliar as melhorias de desempenho, a competitividade e o 
cumprimento de compromissos com os requisitos das partes 
interessadas. 
 A maioria dos resultados obtidos apresenta melhoria ao longo do 
tempo ou estabilização em níveis aceitáveis. 
 A maioria dos resultados comparáveis demonstra 
competitividade, isto é, resultados equivalentes ou superiores 
aos dos referenciais comparativos escolhidos. 
 Muitos dos resultados obtidos, que tratam do atendimento aos 
requisitos das partes interessadas, demonstram esse 
atendimento (compromisso). 
 
Em resumo, o mais elevado desempenho é alcançado quando, a partir de um 
bom sistema de indicadores (relevância), tem-se que a maioria dos resultados 
obtidos apresenta evolução ou estabilização favorável ao longo do tempo (melhoria) 
e números equivalentes ou superiores aos dos referenciais 
comparativos(competitividade), quando comparáveis. Além disso, dentre o conjunto 
de resultados obtidos, muitos daqueles que tratam do atendimento a necessidades e 
expectativas das partes interessadas demonstram esse atendimento 
(compromisso) 
 
24 
 
 
3.2 Resultados a serem buscados 
 
Você deve estar se perguntado agora: mas o que é um bom sistema de 
indicadores? 
 
Claro que a resposta a essa indagação não é simples, mas pode-se dizer que 
na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) as organizações devem 
trabalhar com indicadores de desempenho enquadrados aos seguintes grupos de 
resultados: 
 Resultados econômico-financeiros. 
 Resultados ambientais. 
 Resultados sociais. 
 Resultados relativos aos clientes. 
 Resultados relativos à força de trabalho. 
 Resultados relativos aos fornecedores. 
 Resultados dos processos e produtos. 
 
Não é nosso objetivo, agora, estudar como se estabelecem indicadores de 
desempenho para avaliação dos resultados organizacionais em cada um dos grupos 
acima apresentados. Pode-se dizer, a princípio, que cabe a cada organização definir 
seus sistemas de indicadores e, daí, realizar as medições de desempenho 
relacionadas, a fim de avaliar o alcance dos resultados desejados. 
 
Para facilitar nossa vida, a Fundação Nacional da Qualidade, no ciclo de 
avaliação de 2017, apresentou , a organizações que se submetem ao processo de 
autoavaliação da gestão ou ao processo de reconhecimento das “Melhores em 
Gestão”, um conjunto de indicadores obrigatórios e adicionais, os quais devem ou 
podem compor cada um desses grupos de resultados. Os quadros 6.1 a 6.7 
apresentam esses indicadores. 
 
Antes de ver os indicadores apresentados pelo MEG, é bom você saber que 
os indicadores classificados como obrigatórios somente são de fato obrigatórios 
quando aplicáveis à realidade das organizações. Assim, por exemplo, organizações 
sem fins lucrativos – como é o caso dos SENACs, SENAIs, SESIs e assemelhados, 
PENSE 
Por que elevado desempenho envolve fatores como melhoria, 
competitividade e compromisso? 
 
 
25 
ou ONGs e setor público em geral – não têm como apresentar os indicadores 
financeiros “margem de lucro” ou Retorno sobre Ativos (ROA), simplesmente porque 
não têm lucros. Em especial, os indicadores financeiros sugeridos pela FNQ 
somente podem ser obrigatórios para organizações com fins lucrativos cuja 
contabilidade baseia-se no chamado regime de competência. 
 
Não existem recomendações específicas para apresentação de resultados 
financeiros por organizações governamentaisou organizações sem fins lucrativos. 
Sabe-se, entretanto, que nesses casos, ao menos em termos ideais, a busca pela 
eficiência, isto é, pela otimização do uso dos recursos, deve ser um objetivo 
financeiro prioritário. Nestes casos, então, a ênfase de resultados financeiros deve 
recair sobre os custos, isto é, sobre a otimização dos custos. 
 
Agora, para que você se sinta animado a ver cada um dos indicadores 
apresentados nos quadros a seguir, a sugestão é pensar, para cada um deles, o que 
significa melhoria ao longo do tempo e o que acontece quando essa melhoria não 
ocorre. Assim, por exemplo, no caso do indicador “rotatividade voluntária”, do grupo 
de indicadores relativos à força de trabalho, a situação estará melhorando quando a 
taxa de rotatividade for diminuindo ao longo do tempo. Por outro lado, se essa taxa 
aumentar significará que um número crescente de funcionários tem pedido 
demissão, o que pode significar que a organização não tem conseguido ser atraente 
para reter seus colaboradores. O que pensar, então, a respeito do endividamento, 
do índice de consumo de água, do market share e de todos outros indicadores? 
Será bom que os seus números fiquem cada vez maiores ou cada vez menores? 
Por quê? E se acontecer o contrário? 
 
Vamos lá. Veja atentamente os quadros a seguir e a partir daí procure 
entender o que significa dizer que o MEG é um modelo voltado para resultados, 
muitos resultados. 
 
 
26 
Quadro 3.1 – Indicadores de resultados financeiros 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
Estrutura 
 Endividamento 
 Composição do endividamento 
Liquidez 
 Liquidez geral 
Atividade 
 Fluxo de caixa 
 Inadimplência 
 Prazo médio de recebimento de vendas 
 Prazo médio do pagamento de compras 
Rentabilidade 
8 – Ebitda ou Lajida [VF: numeração correta?] 
 Margem bruta 
 Margem de lucro 
 Receita 
– Retorno sobre ativos (ROA). 
– Retorno sobre o capital (ROCE). 
– Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE). 
 Taxa de crescimento da receita 
Estrutura 
 Cobertura de juros 
 Endividamento oneroso 
 Imobilização 
Liquidez 
 Liquidez corrente 
 Liquidez seca 
Atividade 
 Ciclo financeiro 
 Prazo médio de renovação de estoques 
 Ciclo de caixa 
 Alavancagem 
 Necessidade de capital de giro 
Rentabilidade 
 Valor econômico agregado (EVA). 
 Distribuição de dividendos 
Fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura. 
 
 
 
 
 
Quadro 3.2 – Indicadores de resultados ambientais 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
 Índice de consumo de água 
 Índice de consumo de energia 
 Índice de consumo de papel 
 Índice de disposição de resíduos sólidos 
 Índice de investimentos em áreas verdes 
 Índice de investimentos em gestão de resíduos 
 Índice de redução da cobertura vegetal 
 Nota da aplicação dos indicadores Ethos 
 Taxa de áreas reflorestadas 
 Índice de geração de resíduos 
 Índice de destinação ou redução de resíduos 
 Índice de redução dos gases de efeito estufa 
 Índice de passivos ambientais 
 Taxa de investimento em ações ambientais 
Fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura. 
 
 
27 
 
 
Quadro 3.3 – Indicadores de resultados sociais 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
 Taxa de utilização de fornecedores locais 
 Índice de satisfação com projetos sociais 
 Exposição positiva na mídia 
 Índice de acessibilidade 
 Índice de desenvolvimento humano 
 Índice de geração de renda 
 Índice de redução da desigualdade social 
 Nota de aplicação dos indicadores Ethos 
 Taxa de utilização de micro e pequenas 
empresas (MPE). 
 Taxa de retorno dos programas sociais 
 Índice de imagem junto à sociedade 
 Índice de conformidade legal e regulamentar 
 Taxa de êxito dos programas sociais 
 
Fonte. http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura). 
 
 
 
 
Quadro 3.4 – Indicadores de resultados relativos aos clientes 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
 Índice de fidelidade dos clientes 
 Índice de satisfação dos clientes 
 Market share 
 Índice de manifestações negativas graves 
 Net Promoter Score 
 Taxa de recorrência de reclamações 
 Taxa de cobertura de clientes atendidos com 
produtos 
 Taxa de crescimento da base de clientes 
 Taxa de novos clientes 
 Índice de reclamações 
 Taxa de rejeição 
 Índices de insatisfação junto aos clientes e ao 
mercado 
 Índice de eficácia da comunicação 
 Posição em rankings de admiração 
 Índice de qualidade no atendimento 
 Índice de eficácia do atendimento 
 Índice de conformidade com prazos de 
atendimento 
 Taxas de níveis de serviço 
Fonte. http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura. 
 
 
28 
 
 
Quadro 3.5 – Indicadores de resultados relativos à força de trabalho 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
 Rotatividade geral 
 Rotatividade voluntária 
 Absenteísmo 
 Índice de aproveitamento interno 
 Índice de clima organizacional 
 Índice de eficácia no treinamento 
 Taxa de acidentes com afastamento com 
colaboradores próprios e terceiros 
 Taxa de acidentes sem afastamento com 
colaboradores próprios e de terceiros 
 Taxa de frequência de acidentes com 
colaboradores próprios e terceiros 
 Taxa de gravidade dos acidentes com 
colaboradores próprios e terceiros 
 Índice de competências alcançadas 
 Índice de produtividade das equipes 
 Índice de equidade da remuneração 
 Índice de satisfação com a liderança 
 Índice de sucessores preparados 
 Índice de avanços na carreira 
 Índice de satisfação com segurança 
 Índice de satisfação com qualidade de vida 
 Índice de horas extras 
 Índice de satisfação com interação 
 Taxa de sucesso no recrutamento 
Fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura. 
 
 
 
 
Quadro 3.6 – Indicadores resultados relativos aos fornecedores 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
 Índice de desempenho de fornecedor 
 Índices de não-conformidades/falhas de 
fornecimento ou atendimento a requisitos 
 Taxa de fornecedores qualificados 
 Índice de satisfação dos fornecedores 
 Taxa de desenvolvimento de fornecedores 
 Índice de conformidade com acordo de nível de 
serviço 
 Índice de atendimento aos requisitos pelos 
fornecedores 
 Índice de fornecedores homologados por 
suprimento crítico 
 Índice de melhoria da qualidade dos produtos 
fornecidos 
 Taxa de acidentes com afastamento com 
colaboradores do fornecedor 
 Taxa de acidentes sem afastamento com 
colaboradores do fornecedor 
 Taxa de frequência de acidentes com 
colaboradores do fornecedor 
 Taxa de gravidade dos acidentes com 
colaboradores do fornecedor 
Fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura. 
 
 
29 
Quadro 3.7 Geração de resultados dos produtos e processos 
Indicadores obrigatórios Indicadores adicionais 
 
Não se aplica 
 Índice de riscos mitigados 
 Índice de atendimento às necessidades e 
expectativas das partes interessadas 
 Índice de cumprimento do plano estratégico 
 Taxa de capacidade utilizada 
 Índice de conformidade do processo 
 Índice de conformidade do produto 
 Receita adicional por novos produtos 
 Índice de exposição a riscos operacionais 
 Taxa de frequência de falha 
 Grau de vulnerabilidade dos conhecimentos 
 Índice de evolução da cultura desejada 
 Índice de efetividade da mudança cultural 
 Taxa de retorno dos projetos de inovação 
 Taxa de evolução dos projetos de inovação 
 Índice de retrabalho 
Fonte: http://www.fnq.org.br/avalie-se/melhores_em_gestao/instrucoes-para-candidatura. 
 
Claro que ninguém é obrigado a utilizar o conjunto de indicadores de 
resultados dos quadros acima. Vale, entretanto,a sugestão. O importante é 
entender que, para as organizações terem foco em resultados, elas devem: 
 Saber definir suas estratégias e respectivos objetivos estratégicos e, a partir 
daí, definir os indicadores de desempenho que possam demonstrar, por meio 
de resultados, o êxito das estratégias escolhidas (FNQ, 20161:52). 
 Conhecer os principais requisitos a serem atendidos por seus produtos e 
processos da cadeia de valor e, a partir daí, definir os indicadores de 
desempenho que possam demonstrar, por meio de resultados, o atendimento 
aos requisitos identificados (FNQ, 20161:63). 
 Conhecer os principais requisitos das principais partes interessadas – 
stakeholders – e definir os indicadores de desempenho que possam 
demonstrar, por meio de resultados, o atendimento a esses requisitos (FNQ, 
20161:30/34). 
 Conhecer os requisitos relacionados à sustentabilidade econômico-financeira, 
ambiental e social e, a partir daí, definir os indicadores de desempenho que 
possam demonstrar, por meio de resultados, o atendimento dos requisitos 
identificados (FNQ, 20161:56/58). 
 
Só para evidenciar que as organizações podem ter um sistema de indicadores 
de desempenho com muitos indicadores, veja o quadro 3.8, que mostra os 
indicadores de desempenho da Santa Casa de Porto Alegre, ganhadora do PNQ 
2002. 
 
 
 
30 
Quadro 3.8 – Indicadores de resultados da Santa Casa (Porto Alegre) 
Classificação Indicadores utilizados 
Indicadores de clientes 
 Grau de satisfação dos clientes – segmento convênios e 
particulares – consultas. 
 Grau de satisfação dos clientes – segmento convênios e 
particulares – Serviços Auxiliares de Diagnóstico e Tratamento 
(SADTs). 
 Grau de satisfação dos clientes – segmento convênios e 
particulares – hospitalizações. 
 Grau de satisfação dos clientes – segmento SUS. 
 Grau de fidelidade dos clientes – segmento convênios e 
particulares – consultas: você voltaria a utilizar nossos serviços? 
 Grau de fidelidade dos clientes – segmento convênios e 
particulares – SADTs: você voltaria a utilizar nossos serviços? 
 Grau de fidelidade dos clientes – segmento convênios e 
particulares – hospitalizações: você voltaria a utilizar nossos 
serviços? 
 Grau de fidelidade dos clientes – segmento SUS – hospitalizações: 
você voltaria a utilizar nossos serviços? 
 Taxa de reclamações dos clientes externos. 
 Grau de satisfação das instituições conveniadas. 
 Participação no mercado de internações segmento SUS-RS. 
 Difusão da imagem: média mensal de inserções na mídia. 
 Conhecimento de imagem e marca – segmento convênios e 
particulares – consultas: “Você já conhecia a Santa Casa?”. 
 Conhecimento de imagem e marca – segmento convênios e 
particulares – SADTs: “Você já conhecia a Santa Casa?”. 
 Conhecimento de imagem e marca – segmento convênios e 
particulares – hospitalizações: “Você já conhecia a Santa Casa?”. 
 Conhecimento de imagem e marca – segmento SUS – 
hospitalizações: “Você já tinha utilizado nossos serviços?”. 
 Santa Casa Benchmarking – número de participantes. 
 Pesquisa de lembrança da marca – Jornal do Comércio. 
Resultados financeiros 
 Margem operacional. 
 Receita de serviços – total. 
 Receita de serviços – convênios e particulares – média mensal. 
 Participação no mercado de internações segmento SUS-RS. 
 Percentual de crescimento em relação ao ano anterior. 
 Participação econômica percentual na receita por categoria de 
clientes. 
 Volume de doações governamentais e da iniciativa privada. 
 Investimento de capital. 
 Grau de endividamento. 
 Índice de liquidez geral. 
 Valor médio de AIH-SUS. 
 Receita por leito diferenciado. 
 Custo da consulta ambulatorial eletiva – SUS. 
 Custo da diária hospitalar apto. 
 Custo de serviços total. 
 Superavit/deficit operacional. 
Resultados relativos a 
pessoas 
 Grau de satisfação dos funcionários (consolidado). 
 Grau de satisfação dos médicos do corpo clínico. 
 Taxa de rotatividade. 
 Remuneração média. 
 Índice de horas de treinamento por funcionário/mês. 
 
31 
 Participação de pessoas na gestão de processos – participação e 
comprometimento da equipe funcional 
 Grau de satisfação dos funcionários – gerentes e líderes de 
processos. 
 Coeficiente total de acidentes de trabalho por milhão de horas 
trabalhadas. 
 Taxa de absenteísmo. 
 Taxa de reclamatórias trabalhistas sobre o quadro de pessoal. 
Resultados relativos a 
fornecedores 
 Participação dos gastos com materiais em relação à receita. 
 Índice de rejeição de itens entregues. 
 Índice de itens entregues no prazo. 
 Índice de materiais com contratos de fornecimento com parcerias. 
 Custo do medicamento e material médico hospitalar por leito 
hospitalar. 
 Parcerias com fornecedores – valores de patrocínios e eventos. 
 Parcerias com fornecedores – equipamentos de laboratórios em 
consignação. 
 Parcerias com fornecedores – estoques de órteses e próteses 
consignados. 
 Gestão de fornecedores – minimização de custos – participação do 
custo do Departamento de Administração de Recursos Materiais no 
custo total. 
Resultados dos 
processos relativos ao 
produto 
 Taxa de ocupação. 
 Média de permanência. 
 Média mensal de internações por leito hospitalar. 
 Número de consultas ambulatoriais por hora/médico. 
 Número de SADTs por internação. 
 Número de cirurgias por salas de cirurgia/ano. 
 Número de cirurgias por médico cirurgião/ano. 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
UTI Central – Policlínica Santa Clara. 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
Hospital São Francisco. 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
Hospital São José. 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
Pavilhão Pereira Filho. 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
Hospital Santa Rita. 
 Coeficiente de infecção hospitalar em UTI por 1000 pacientes-dia: 
Hospital da Criança Santo Antônio. 
Resultados relativos à 
sociedade 
 Transplantes de órgãos. 
 Subsídio econômico ao SUS: em percentual. 
 Subsídio econômico ao SUS: em valores absolutos. 
 Santa Casa Benchmarking: número de empresas participantes. 
 Campanhas com atendimentos gratuitos: número de pessoas 
atendidas. 
 Número de sepultamentos gratuitos. 
 Resíduos dispostos na natureza. 
Resultados dos 
processos de apoio e 
organizacionais 
 Índice de realização das contas a receber no 
vencimento. 
 Prazo médio de contas a receber. 
 Prazo médio de contas a pagar. 
 Taxa de acurácia dos estoques. 
 
32 
 Idade média dos estoques. 
 Giro dos estoques. 
 Número de funcionários por leito. 
 Taxa de efetivação em período de contrato de 
experiência. 
 Evolução do sistema de gestão. 
 
É bastante provável que você tenha achado muito maçante a leitura de uma 
tabela tão cheia de informações. Pode até estar certo, mas a sugestão é, quando 
houver um tempinho, tentar ver um pouco da história da Santa Casa de Porto Alegre 
para saber o quanto valeu para eles pautarem sua gestão por ações permitindo a 
busca de resultados relevantes a todos os indicadores apresentados. 
 
Não é demais lembrar que não basta um bom conjunto de indicadores de 
desempenho. É importante que esses indicadores apresentem resultados 
satisfatórios. Resultados satisfatórios, por sua vez, são consequências de ações, 
muitas ações, e é desse assunto que passaremos a tratar: 
 
PENSE 
Será que você consegue explicar para você mesmo o que significa, em 
profundidade, uma organização pratica “foco em resultados” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 Para saber mais sobre resultados organizacionais sob a ótica do MEG, 
veja as seguintes publicações da FNQ: 
- Transformando o sistema de indicadores:avaliação do desempenho 
global sob a ótica do MEG (2015). 
- Indicadores de desempenho: estruturação do sistema de indicadores 
organizacionais – 3. ed. (2012). 
- Cadernos de excelência: resultados (2011). 
- E-Book – Sistema de indicadores. 
 
 Será interessante você ver o Guia de Referência para Medição do 
Desempenho (GRMD) utilizado pelo Prêmio Nacional da Qualidade em 
Saneamento (PNQS). Esse guia apresenta os vários indicadores 
sugeridos para acompanhamento da gestão de organizações de 
saneamento, para os vários grupos de resultados requeridos pelo MEG, 
com a indicação do propósito de cada indicador e sua respectiva fórmula 
de cálculo. Ver em http://pnqs.com.br/wp-
content/uploads/2019/03/GRMD_2019.pdf (acesso em 06.09.2019). É um 
bom exemplo de sistema de indicadores. 
 
 Você também poderá pesquisar a respeito dos assuntos tratados nesse 
tópico na biblioteca virtual da UNIP Interativa, utilizando tanto a 
“Biblioteca Virtual 3.0 Universitária” como a “Minha biblioteca”. Em ambas, 
há uma disponibilidade bastante grande de títulos e, ao fazer a pesquisa 
por assunto, você recebe uma lista completa dos livros disponíveis que 
tratam de cada assunto. Depois é só consultar os livros que você achar 
mais interessantes. 
 
 
 
 
34 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
1. Publicações da Fundação Nacional da Qualidade 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Guia de referência da gestão para a 
excelência. 21. ed. 20161. 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Instrumento de avaliação da maturidade da 
21ª edição 20162. 
Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. 
2013. 
Gestão da inovação – 2015. 
Transformando o sistema de indicadores: avaliação do desempenho global sob a 
ótica do MEG – 2015. 
Indicadores de desempenho: estruturação do sistema de indicadores 
organizacionais. 3. ed. 2012 (esta publicação originalmente foi intitulada “Planejamento do 
sistema de medição do desempenho global: relatório do comitê temático”). 
E-books. A FNQ disponibiliza em seu site <www.fnq.org.br> uma série de e-books 
tratando de assuntos relacionados ao MEG. Dentre eles encontram-se todos os que foram 
indicados ao longo deste livro-texto. 
Relatórios de Gestão. A FNQ oferece, em seu site, alguns dos relatórios de gestão 
de organizações reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade, inclusive aqueles 
utilizados como referência neste livro-texto. Os relatórios de gestão da Suzano, Fras-le, 
Albras e Petrobras estão disponíveis para você no AVA. Eles nos foram gentilmente cedidos 
pela FNQ. 
Cadernos de Excelência. A FNQ também oferece os chamados “cadernos de 
excelência” que tratam dos oito critérios de excelência adotados até a 20ª edição do MEG: 
liderança, estratégia e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, 
processos e resultados. Esses cadernos, com exceção do que trata de informações e 
conhecimento, estão disponíveis para você no AVA. Mais uma gentileza da FNQ para 
conosco. 
 
2. Publicações do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) 
 
No site do Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento – PNQS 
(<www.pnqs.com.br>), você encontra livremente disponíveis muitas publicações 
interessantes, a saber: 
 Guia/Regulamento do PNQS, que contempla o MEG, adaptado para o mundo 
das organizações de saneamento, em diferentes versões, contemplando diferentes graus de 
exigência. 
 Guia de Referência para Medição do Desempenho (GRMD). 
 Relatórios de Gestão, inclusive os relatórios da COPASA e da SABESP 
utilizados ao longo desse livro-texto. 
 Cases de finalistas Inovação da Gestão de Saneamento (IGS). 
 
 
35 
Vale lembrar que o PNQS procura adequar o MEG da FNQ ao mundo do 
saneamento, sendo que as práticas das organizações de saneamento reconhecidas pelo 
PNQS, em muitos casos, podem servir de referência para quaisquer tipos de organizações. 
 
3. Outras publicações 
 
ABRAHAMSON, E. Mudança organizacional: uma abordagem criativa, moderna e 
inovadora. São Paulo: M. Books Editora, 2006. 
ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de 
mapeamento conceitual integrativo. 2005. Tese (Doutorado) – Programa de Pós-Graduação 
em Ciência da Informação, Escola de Ciência da Informação, UFMG, Minas Gerais. 
ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2007. 
BARBOSA, L. Cultura e diferença nas organizações. São Paulo: Atlas, 2009. 
BRABANDERE, L. O lado oculto das mudanças: a verdadeira inovação requer mudança 
de percepções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
BRASIL. Ministério do Planejamento, Secretaria de Gestão. Guia referencial para medição 
do desempenho e manual para construção de indicadores. Brasília, 2009. 
BUCELLI, D. Aprendizado em cultura da inovação em ambiente organizacional, 2007. 
Disponível em: <http://www.getac.com.br/artigos/aprendizado_e_inovacao.pdf>. Acesso em: 
28 mar. 2018. 
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Horizonte: INDG, 2004. 
______. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano 
Ottoni, 1991. 
CARLZON, J. Hora da verdade. 5. ed. Rio de Janeiro: COP, 1992. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
______. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. 
ed. Barueri: Editora Manole, 2008. 
COLLINS, J. Empresas feitas para vencer: por que apenas algumas empresas brilham. 
Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
______.; PORRAS, J. I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas 
visionárias. Rio de Janeiro: Editora Rocco, 1995. 
______. Construindo a visão da empresa, HSM Management, São Paulo, ano 2, n. 7, 
março-abril 1998, p.32/42. 
COMO ESTÁ a cultura de inovação em sua empresa? Revista HSM Management, São 
Paulo, ano 17, n. 102, p. 66/77, jan.-fev. 2014. 
CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição: novo modelo de estratégia. São 
Paulo: Saint Paul Editora, 2008. 
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
DELOITTE. Lei Sarbanes-Oxley: guia para melhorar a governança corporativa através de 
eficazes controles internos. [s.l.]: Deloitte, 2003. Disponível em: 
<http://www.ibgc.org.br/biblioteca/download/DELOITTE_2003_LeiSarbanes...fol.pdf>. 
Acesso em: 28 mar. 2018. 
 
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DENNIS, P. Produção lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção 
mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
FAGNER, A. A utilização do ciclo PDCA no gerenciamento da melhoria contínua. 2011. 
Monografia (MBA em Gestão Estratégica da Manutenção, Produção e Negócios) – Núcleo 
de Pós-Graduação, Instituto Superior de Tecnologia, Faculdade Pitágoras – ICAP/MG, 
Minas Gerais. Disponível em: 
<http://www.icap.com.br/biblioteca/175655010212_Monografia_Adriano_Fagner.pdf>. 
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Paulo: Atlas, 1989. 
FOLHA DE SÃO PAULO. Manual da redação: as normas de escrita e conduta do principal 
jornal do país. São Paulo: Publifolha, 2018. 
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obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 
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