2 O Ciclo de Vida de um Projeto

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O ciclo de vida 
de um projeto
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O ciclo de vida de um projeto / 
 - 2019
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O ciclo de vida 
de um projeto
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Apresentação
Conforme já aprendemos, a gestão de projeto é uma atividade complexa, mas 
extremamente importante para as organizações, sem a qual torna-se praticamente 
inviável realizar um projeto de maneira eficaz, alcançando os objetivos esperados.
Aqui, você estudará cada etapa do ciclo de vida de um projeto, começando pela 
fase de iniciação, também conhecida como preparação, passando pelas fases de 
planejamento, execução, controle, até chegar à fase de encerramento ou conclusão. 
Cada fase supracitada é de extrema importância, e conhecê-las é basilar para um 
gestor de projetos. Pronto(a) para essa jornada? Desejamos a você ótimos estudos! 
A vida de um projeto em ciclos
A ideia de ciclo, de algo que começa, evolui e termina, não parece um tanto 
sugestiva para você? Pois bem, essa mesma visão aplica-se no contexto do 
gerenciamento de projetos. Um conceito bastante utilizado em gestão de projetos 
é o ciclo de vida do projeto (CVP). De acordo com Cavalcanti (2016), o ciclo de 
vida de um projeto nada mais é que uma divisão em fases (ou etapas) aplicadas 
em projetos para facilitar o entendimento e o acompanhamento acerca de sua 
evolução, além de melhor organizar as entregas parciais e finais, criando, assim, 
pontos focais de controle para checagem temporal. 
A ideia de ciclo de vida de um projeto é bastante intuitiva, o que nos remete à ideia 
de evolução ao longo de um determinado espaço de tempo. Conforme o projeto 
evolui em sua preparação, avança para a fase de planejamento, desta para a de 
execução e controle e, por último, para a de encerramento. A ideia de ciclo de vida 
o ajudará no desenvolvimento das entregas, na visualização das conclusões de 
forma sequenciada. Ao final de cada etapa, geralmente, temos o que chamamos de 
“marcos” do projeto, ou seja, os momentos-chave das entregas parciais.
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Por exemplo, em uma obra de engenharia, é relativamente 
fácil identificar as grandes etapas que se sucedem, tais como 
fundações, estrutura, alvenaria e acabamentos. Pode haver 
sobreposição entre essas etapas no tempo, mas as entregas de 
cada uma são bem claras, assim como seus objetivos.
Exemplo
Outra abordagem referente ao ciclo de vida enfatiza mais as fases gerenciais e 
menos os aspectos técnicos ou entregas de cada etapa. A imagem abaixo ilustra 
esse processo em forma de fases, denominado de “Ciclo de Vida da Gestão do 
Projeto” (CVGP).
Ciclo de vida de um projeto
 
Fase de iniciação
(Preparação)
Fase de encerramento
(Conclusão)
Fase de controle Fase de execusão
Fase de planejmaento
Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2016, p. 21).
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Note que há cinco fases: iniciação, planejamento, execução, controle e 
encerramento. Cada uma delas é composta por processos, os quais possuem um 
fluxo, conforme representado a seguir.
Visão de distribuição do esforço ao longo do tempo do ciclo de vida do projeto
 
Ciclo de vida do projeto
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Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2016, p. 39).
Ciclo de Vida do Projeto: 
No eixo x, nota-se uma possível distribuição temporal da duração e esforço 
envolvido nos processos de cada fase. Observa-se que há sobreposições 
entre as fases do CVGP durante o projeto, o que é comum, pois, ao mesmo 
tempo em que há atividades planejadas, outras estão sendo executadas, 
outras controladas, e assim por diante. 
Nível de esforço: 
No eixo y, é perceptível que cada fase demanda determinado volume de 
esforço do GP e sua equipe. Geralmente, as fases que mais demandam 
esforço são as fases de execução e planejamento.
Ainda analisando o ciclo de vida do projeto, agora sob a ótica das relações cíclicas 
entre os grupos de processos, na qual a dimensão do tempo é algo irrelevante. 
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Note que, normalmente, há uma única fase para os processos de iniciação e de 
encerramento, o que não acontece nas demais; o ponto central do ciclo é um 
processo que demanda a interação das fases, como as fases de planejamento, 
execução e controle.
Visão de distribuição do esforço ao longo do tempo do ciclo de vida do projeto
Processos 
de inciação
Processos de 
planejamento
Processos 
de encerramento
Processos 
de execução
Processos 
de controle
 
Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2016, p. 40)
Aprender sobre todas as áreas de conhecimentos e processos contidos em cada 
uma delas é fundamental, e uma das ferramentas indicadas para o gerenciamento 
de projetos é o Guia PMBOK®, que já está em sua sexta edição. Mas tome cuidado 
ao utilizar todas as ferramentas que o guia propõe e tenha cautela para não 
burocratizar demais o andamento do seu projeto.
O início: a formalização do projeto 
(projeto charter)
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Todo começo de projeto demanda um brainstorming, uma tempestade de ideias. 
E, para colocá-las no papel, é preciso que o gerente de projeto (GP) e sua equipe 
filtrem as principais informações que darão início ao projeto, sintetizando-as em 
algum tipo de relatório.
Brainstorming
 
Fonte: Deduca (2019).
O início de um projeto pode se dar de diferentes formas, a depender de cada tipo de 
organização e, além disso, ser percebido pelas partes interessadas (stakeholders) 
de formas distintas também. Não são muitas as empresas que possuem processos 
que definem o início de um projeto – daí a importância de as pessoas ligadas ao 
gerenciamento estabelecerem seu início de maneira mais formal.
Para formalizar o início de um projeto, o GP e sua equipe podem recorrer a um 
relatório denominado project charter. Há organizações que se utilizam de outras 
denominações, tais como: proposta de projeto, termo de referência de projeto, 
contrato de projeto, solicitação de projeto autorizada, termo de abertura do 
projeto – TAP. O project charter contém elementos que dão subsídios para que 
você reconheça formalmente as necessidades de utilização dos recursos, além 
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das premissas e restrições que podem envolver a execução de um projeto. Veja 
algumas das informações que são essenciais nesse documento: título, objetivo, 
premissas, restrições, resultados almejados, escopo macro, organização dos 
stakeholders, riscos, entre outros pontos.
Você, futuro GP, e sua equipe devem reunir elementos suficientes (charter e escopo 
preliminar) para, então, partirem para a primeira fase do projeto: a iniciação. Ao 
começar essa fase, você deve tomar alguns cuidados: procure sempre formalizar 
a comunicação da existência de um projeto dentro da organização; para isso, 
proponha uma reunião para distribuir e armazenar as documentações necessárias 
ao gerenciamento do projeto.
A organização da reunião de partida de projeto (ou reunião de kick-off, como 
é conhecida no meio) deve mostrar a preocupação em se administrar um 
empreendimento. Reuniões como essa devem considerar uma agenda, 
uma lista das partes interessadas presentes, uma preparação de material 
e, fundamentalmente, uma preocupação em buscar comprometimento dos 
participantes.
Competirá a você, enquanto gerente de projetos, conduzir a reunião de partida 
(ou reunião de kick-off), o que não te impede de buscar ajuda de outras pessoas 
envolvidas diretamente para facilitar a reunião, caso precise, mas lembre-se de 
que a responsabilidade em conduzi-la deve ser sua. Procure sempre registrar cada 
momento da reunião e, para isso, uma boa ferramenta de registro são as atas, as 
quais devem ser elaboradas ao longo da reunião e distribuídas logo em seguida. 
Caso o GP tenha um perfil mais analítico e introspectivo, sugere-se a nomeação de 
um facilitador, no sentido de conduzir a equipe integrando todos os participantes.
Finalizada essa primeira reunião, que demarcará o início do projeto, é preciso ter 
claros os próximos passos, para que o comprometimento das partes seja positivo. 
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Nessesentido, a informação passa a ser sua principal aliada, e você deverá fazer 
uso dela para se comunicar com as partes interessadas no projeto.
Conhecidas as ações iniciais de um projeto, é hora de seguirmos viagem para 
a etapa “meio” e, em seguida, a etapa “fim”. Na próxima seção, você conhecerá 
algumas dicas para monitoramento do plano do projeto. Boa leitura!
O meio e o fim de um projeto
O meio: a composição e o monitoramento do 
plano de projeto 
O Plano de Gerenciamento de um Projeto (PGP) é o documento resultante de 
um processo de planejamento, representado em um único documento, de forma 
integrada, cujo papel principal é agregar informações de outros planos (planos 
auxiliares), de forma coerente e consistente.
Uma vez iniciado o projeto, o GP deve encorajar sua equipe a criar os planos 
subsequentes (por exemplo: Plano de Gerenciamento das Comunicações; Plano de 
Gerenciamento das Partes Interessadas; Registro das Partes Interessadas), a partir 
do charter e de um escopo preliminar. Nesse momento, passa-se a se preocupar 
com o detalhamento do trabalho do projeto, dos prazos, custos, qualidade, risco, 
recursos etc. Essas preocupações devem estar expressas nesses planos que, por 
sua vez, deverão ser integrados ao PGP.
Geralmente, um bom PGP é aquele que agrega os planos das áreas de 
conhecimento descritos no PMI (2017) com as demais preocupações envolvidas 
no âmbito de um projeto. Sua composição deve levar em conta, em um primeiro 
momento, os elementos organizacionais de onde o projeto estará inserido. Assim, 
na introdução do PGP, será preciso conhecer a missão da organização, bem como 
seus objetivos, metas e estratégias e como o projeto estará nivelado a tudo isso. 
Nesse contexto, as partes interessadas deverão saber (RABECHINI, 2015): 
• quais metas deverão ser alcançadas com o projeto;
• quais objetivos deverão ser alcançados;
• quais estratégias devem ser adotadas para o alcance dos objetivos.
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Torna-se fundamental considerar, na elaboração do PGP, o desenvolvimento 
integrado das áreas de conhecimento, cujo ponto focal é, sem dúvida, a Work 
Breakdown Structure (WBS – é o mesmo que Estrutura Analítica do Projeto - 
EAP). Por meio da EAP, o gerente de projeto poderá consolidar a integração 
do gerenciamento de um projeto, e é dela que se originam os insumos para 
programação do cronograma, além de permitir associar responsabilidades a quem 
for de direito. É por meio dela que a gestão dos riscos encontra os indícios de 
fontes geradoras e a gestão do projeto se consolida.
Com a EAP em mãos, você terá meios para integrar as informações com base em 
seus pacotes de trabalho, além de munir-se de informações que irão ajudá-lo a 
responder a uma série de questões.
Você deverá comunicar à equipe seu conteúdo, levantando as possíveis necessidades 
de ajustes. Feito isso, basta aprová-lo com o(s) patrocinador(es) do projeto.
Os planos de projeto mais conhecidos, normalmente, contêm apenas 
os cronogramas físicos que revelam como será controlada a agenda 
do projeto. No entanto, uma abordagem gerencial mais profissional 
requer controle e acompanhamento de vários outros elementos, além 
do monitoramento da qualidade, da troca prevista de informações, da 
recepção de tecnologia etc. (RABECHINI 2015, s.p.)
Assim, faz-se necessário produzir um documento (plano) contendo todos os 
produtos que irão possibilitar o acompanhamento do projeto. A reunião para 
aprovação do plano do projeto deve ser planejada cuidadosamente, evitando 
problemas que possam interferir no sucesso do projeto. Como na reunião de 
partida, os cuidados devem ser tomados visando ao comprometimento dos 
stakeholders, agora em maior número.
É necessário registrar que muitos projetos chegam a esse estágio um pouco 
desgastados, sendo que muitos não têm fôlego para continuar. Sabe-se que, no 
momento dessa reunião, existe um marco implícito do ciclo de vida de um projeto 
que poderá revelar sua continuidade. Sabe-se, também, que os custos, daqui para 
frente, serão cada vez maiores, necessitando de controles rígidos.
A dinâmica do projeto toma outra frequência; o ambiente passa a ser de execução, 
e não mais de planejamento. Isso faz uma grande diferença, à qual o gestor deve 
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estar atento, pois os impactos nos resultados são, agora, evidentes e reais. Em uma 
linguagem mais popular, pode-se dizer que o projeto, a partir da aprovação do seu 
plano, passa a ficar mais “nervoso” (RABECHINI 2015).
A execução de um projeto deverá ser acompanhada do plano e, sendo assim, 
a equipe deve estar atenta aos primeiros movimentos. Há uma diferença tênue 
entre acompanhamento e controle de projetos que, se bem elucidada, pode ajudá-
lo a encarar sua gestão de forma bastante profissional. Por meio da análise das 
informações geradas pelo sistema do projeto, você e sua equipe devem tomar 
decisões que mantenham o projeto nos trilhos.
O fim: não se esqueça de formalizar o 
encerramento do projeto
Para viabilizar o encerramento de um projeto, é preciso muita organização. Para 
Rabechini Junior (2015), embora possa ser considerada a fase de um projeto que 
menos é levada a sério, muitas organizações conquistam fatias significativas de 
mercado por realizá-la adequadamente e dispenderem a atenção que essa fase 
merece. Tais organizações mostram-se mais competitivas, uma vez que dispõem de 
mais informações estratégicas antes de seus concorrentes.
O encerramento do projeto deve ser marcado por um evento que formalize o 
fechamento de todas as suas ações. Essa etapa tem de ser planejada, sobretudo no 
que diz respeito às informações a serem armazenadas.
O PMI (2013 apud RABECHINI, 2015) considera que o encerramento de um projeto 
deve ser feito sob dois grupos de procedimentos:
Fechamento de cada fase do projeto: 
Cabe, aqui, armazenar os dados referentes às análises de sucesso/fracasso 
de cada fase do projeto, arquivar as informações sobre as diversas gerências 
do projeto, registrar as lições aprendidas e divulgar os procedimentos para 
acesso ao banco de dados do projeto. 
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Fechamento dos contratos realizados durante o 
desenvolvimento do projeto: 
Cabe, aqui, o encerramento formal dos contratos, a verificação dos itens de 
notas pendentes e a programação de pagamentos posteriores ao projeto.
Fechamento
esperamos que você tenha conseguido compreender os ciclos de vida de um 
projeto. Aplique esses conhecimentos em sua vida profissional e mostre que você é 
um ótimo gestor de projetos.
Aqui, você estudou as premissas do ciclo de vida de um projeto, bem como suas 
fases sintetizadas em início, meio e fim, iniciando pela fase de iniciação, também 
conhecida como preparação, passando pelas fases de planejamento, execução, 
controle, até chegar à fase de encerramento ou conclusão. Esperamos que você 
tenha compreendido a importância de cada fase para que possa realizar um 
excelente trabalho como gestor de projetos. Até a próxima!
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Referências
CAVALCANTI, F. R. P. Fundamentos de gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2016.
PMI. Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, 
2017. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/GuiaPMBOK6edicao.aspx>. 
Acesso em: 21 dez. 2019.
RABECHINI, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências 
para gerenciar projetos. São Paulo
https://brasil.pmi.org/brazil/GuiaPMBOK6edicao.aspx