Gestão de Projetos Portuários

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Indaial – 2021
Gestão de Projetos 
Portuários
Prof.ª Liliane de Souza Vieira da Silva
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof.ª Liliane de Souza Vieira da Silva
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
S586g
Silva, Liliane de Souza Vieira da
 Gestão de projetos portuários. / Liliane de Souza Vieira da Silva. 
– Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 180 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-362-6
 ISBN Digital 978-65-5663-363-3
 1. Gestão de projetos. – Brasil. 2. Setor portuário. – Brasil. II. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 387.1
APresentAção
Muitos produtos que você possui em casa são fabricados ou montados 
em outros países, não é raro encontrar nesses produtos a descrição Made in 
China, mas você já parou para pensar como esses produtos chegam até você? 
É por meio do transporte marítimo que grande parte dos produtos 
entram e saem de um país. No Brasil, esse número gira em torno de 
90%, portanto, é no porto que embarcam e desembarcam a todo instante 
mercadorias comercializadas em todo mundo. 
O setor portuário compreende um conjunto de terminais, empreiteiras, 
empresas marítimas, operadores logísticos, que trabalham visando o 
desempenho global da cadeia. Esse ambiente é demasiadamente complexo, 
sabemos que quanto mais complexas as atividades e operações de um 
empreendimento, mais eficiente deve ser sua gestão. Em se tratando dos 
portos, a ênfase é muito maior, pois sua eficiência está totalmente relacionada 
à eficiência econômica do país. 
O Brasil possui uma extensão privilegiada de costas navegáveis: 8,5 
mil quilômetros de extensão, o que torna o país o 16º maior litoral nacional 
do mundo. Apesar disso, o país enfrenta grandes problemas devido à falta 
de investimento e inovação.
O gerenciamento de projetos constituí a forma pela qual o segmento 
portuário pode desenvolver e alcançar uma gestão eficaz, e é sobre esse tema 
tão oportuno que esse livro se propõe abordar. Vamos debruçar sobre o mundo 
da gestão de projetos e suas ferramentas, metodologias de planejamento e ação. 
Este livro foi desenvolvido com intuído de possibilitar o desdobramento 
de conhecimentos sobre a gestão de projetos tendo em vista o contexto 
portuário, e está estruturado da seguinte forma:
Na primeira unidade, serão apresentados conteúdos sobre planejamento, 
definições, fases do planejamento, níveis, metodologias e ferramentas que 
auxiliam a empresa no alcance de seus objetivos. Também apresentaremos as 
projeções de demanda de serviços portuários. 
Na segunda unidade, serão apresentadas as etapas de elaboração 
de projetos portuários, tendo em vista as seguintes etapas: Escopo. 
Cronograma. Custos. Qualidade. Recursos. Comunicação. Riscos, Aquisições 
e Stakeholders. 
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
A terceira unidade traz uma contextualização sobre o que é gestão 
de projetos, seus principais conceitos e como a gestão de projetos pode ser 
aplicada no setor portuário. Ainda nessa unidade você aprenderá sobre os 
conceitos, definições e aplicabilidades dos indicadores de monitoramento e 
controle de projetos. 
Espero que o conteúdo abordado neste livro contribua com o seu 
crescimento intelectual e profissional, que desperte em você curiosidades 
sobre a gestão de projetos, tema tão oportuno hodiernamente. 
Bons Estudos!
Professora Liliane de Souza Vieira da Silva. 
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS ......... 1
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS ..... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES ........................................... 4
3 ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO ......................................................................................... 6
4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ....................................................................................................... 11
5 FERRAMENTAS E METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ................................................. 15
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 23
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 24
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA ......................................................................................... 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 27
2 PANORAMA BRASIL ...................................................................................................................... 27
3 DEMANDA PORTUÁRIA .............................................................................................................. 28
4 TÉCNICAS DE PROJEÇÃO DE DEMANDA DE SERVIÇOS PORTUÁRIOS ..................... 32
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 35
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 36
TÓPICO 3 — CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS ....................................................... 37
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 37
2 CAPACIDADE INSTALADA DOS PORTOS .............................................................................. 37
3 PROCESSOS PORTUÁRIOS .......................................................................................................... 424 PARÂMETROS DE MEDIÇÃO DA CAPACIDADE .................................................................. 44
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 46
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 49
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 50
UNIDADE 2 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS ............................................... 55
TÓPICO 1 — ELABORAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................... 57
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 57
2 PROJETO ............................................................................................................................................ 57
3 PLANO DE INTEGRAÇÃO............................................................................................................. 70
4 PLANO DE CUSTO ........................................................................................................................... 71
5 PLANO DE ESCOPO ........................................................................................................................ 73
6 CRONOGRAMA ............................................................................................................................... 75
7 PLANO DE QUALIDADE ............................................................................................................... 76
8 RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................. 78
9 PLANO DE COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 80
10 PLANO DE AQUISIÇÃO ............................................................................................................... 87
11 STAKEHOLDERS ............................................................................................................................ 88
12 PLANO DE RISCO .......................................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 95
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 97
TÓPICO 2 — VIABILIDADE DE PROJETOS ................................................................................ 99
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 99
2 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE PROJETOS ................................................ 99
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA .................. 100
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 104
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 110
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 111
TÓPICO 3 — PROCESSOS PORTUÁRIOS E O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS .......... 113
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 113
2 O USO DAS NOVAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
 NOS PORTOS .................................................................................................................................. 113
3 B2B ...................................................................................................................................................... 119
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 121
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 122
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 125
UNIDADE 3 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUÁRIOS......................................................... 131
TÓPICO 1 — GESTÃO DE PROJETOS PORTUARIOS............................................................. 133
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 133
2 GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................................... 133
3 BASELINE DE PROJETOS ............................................................................................................ 141
3.1 TEMPO ......................................................................................................................................... 142
3.2 CUSTO ......................................................................................................................................... 142
3.3 ESCOPO ....................................................................................................................................... 143
3.4 QUALIDADE .............................................................................................................................. 144
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 145
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 152
TÓPICO 2 — INDICADORES DE MONITORAMENTO E CONTROLE 
 DE PROJETOS ........................................................................................................... 155
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 155
2 INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................................... 155
3 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO ........................................................................................... 156
3.1 PLANNED VALUE - PV ............................................................................................................ 159
3.2 ACTUAL COST (AC) ................................................................................................................. 160
3.3 EARNED VALUE (EV) ............................................................................................................... 160
3.4 COST VARIANCE – CV ............................................................................................................. 160
3.5 SCHEDULE VARIANCE (SV) ................................................................................................... 164
3.6 SCHEDULE PERFORMANCE INDICATOR – SPI ................................................................ 164
3.7 COST PERFOMANCE INDEX .................................................................................................. 164
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................166
TÓPICO 3 — GESTÃO DE PORTIFOLIO..................................................................................... 169
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 169
2 PORTFÓLIO DE PROJETOS ......................................................................................................... 170
3 GESTÃO DE PORTFOLIO DE PROJETOS................................................................................ 171
4 METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PORTFOLIO .............................................................. 173
4.1 MODELO AHP ........................................................................................................................... 173
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 176
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 177
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 178
1
UNIDADE 1 — 
PLANEJAMENTO: CONCEITOS 
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender o que é planejamento; 
• reconhecer a importância do planejamento na gestão de projetos;
• conhecer as principais metodologias de planejamento;
• aplicar metodologias de planejamento para cada proposito organizacional;
• elaborar planos de ação;
• conhecer as projeções de demandas portuárias;
• aprender sobre capacidade instalada dos portos.
 Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E 
 FERRAMENTAS
TÓPICO 2 – DEMANDA PORTUÁRIA
TÓPICO 3 – CAPACIDADE INSTALADA DE PORTOS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
2
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS 
E FERRAMENTAS
1 INTRODUÇÃO
O planejamento é uma temática muito discutida no meio acadêmico e 
empresarial, posto que o ato de planejar é vital em nossas vidas e isso replica-se 
às organizações. O planejamento tem sido uma das ferramentas mais utilizadas 
nas organizações empresariais em todo o mundo, sobretudo nas regiões mais 
desenvolvidas. Neste tópico vamos discutir alguns conceitos sobre planejamento, 
bem como conhecer algumas das metodologias e ferramentas utilizadas no 
planejamento organizacional, iniciando essa discussão sobre a percepção e 
atitudes com relação ao planejamento. 
Você deve concordar que cada profissional tem pensamentos, atitudes e 
comportamentos próprios quanto a sua responsabilidade em relação à visão de 
futuro e planeamento organizacional. Segundo Da Costa (2007), há profissionais 
que simplesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, a 
situação do país as economias nacionais e a mundial mudam com tanta velocidade 
e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento para organização acaba 
ficando desatualizado e mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; 
portanto, eles vão improvisando, sem se preocupar muito com o dia de amanhã. 
Há ainda aqueles que até planejam, estipulam metas, contudo não 
externalizam, não compartilham com os demais executivos, sócios e colaboradores 
da empresa, preferem não levar para as reuniões, evitando serem mal interpretados 
pelos companheiros ou superiores, o que poderia causar atrito e conflitos. 
Também há aqueles que planejam, elaboram orçamentos, demonstrando 
que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua 
rentabilidade etc. Todavia, não são capazes de estabelecer uma conexão entre 
esses números e o futuro no médio ou longo prazo. 
Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes, 
as suas próprias ideias sobre como a organização deveria expandir as suas 
instalações físicas, as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, 
porém não são capazes de explicar como os investimentos necessários para isso 
estariam ligados a resultados futuros, à sobrevivência ou, ainda ao crescimento 
da organização. 
Como você pode perceber, a forma como encaramos o futuro revela nossa 
mentalidade, nossa visão de mundo e também nossa responsabilidade para com ele. 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
4
2 PLANEJAMENTO: DESAFIOS, INCERTAS E AMBIGUIDADES
As organizações como sistemas vivos competem em um ambiente cada 
vez mais hostil, e vem aderindo técnicas militares de combate e guerra, como por 
exemplo, o VUCA, sigla apresentada pelo exército americano frente ao ambiente 
extremamente agressivo e desafiador da década de 1990. A sigla é uma resposta 
ao “novo normal”, composto pelas palavras: Volatility, Uncertainty, Complexity 
e Ambiguity. O acrônimo VUCA propõe descrever o ambiente e os cenários de 
um mundo globalizado com forte presença tecnológica, em que a gestão moderna 
está inserida (BENNETT; LEMOINE, 2014). 
Em português, a sigla é traduzida pelas palavras Volatilidade, Incerteza, 
Complexidade e Ambiguidade. O estudo que melhor exemplifica o conceito VUCA 
foi apresentado pelos professores Nathan Bennett e G. James Lemoine. No artigo 
intitulado “What VUCA Really Means for You”, os autores exemplificam.
a) Volatilidade: a volatilidade está relacionada a situações instáveis ou 
imprevisíveis. A Agilidade é a chave para lidar com esse fenômeno, e 
recursos deveriam ser agressivamente direcionados para a construção 
da flexibilidade que será necessária para lidar com mudanças 
ambientais cuja magnitude, direção e duração são desconhecidas.
b) Incerteza: a incerteza é o termo usado para discriminar uma situação 
para a qual há falta de informação. Incerteza não é volatilidade. 
Informação é crítica para lidar com incerteza. Através da obtenção de 
informações, oriundas das mais diversas fontes possíveis, é possível 
entender diversas perspectivas de um problema, e assim identificar o 
modo apropriado de lidar com ele. 
c) Complexidade: uma situação complexa é caracterizada por uma 
grande quantidade de partes interconectadas, formando uma rede 
de informações e procedimentos. Nestes tipos de situação, faz-se 
necessário coletar, digerir e compreender a relevância das informações, 
à luz do todo ao qual estão circunscritas. Reestruturação da situação 
interna da organização, para se alinhar com o cenário externo, é o 
modo mais eficiente de lidar com esse tipo de problema.
d) Ambiguidade: situações ambíguas são aquelas em que há dúvidas 
sobre a natureza causal das relações observadas. Frequentemente, 
estão relacionadas a produtos, mercados, inovações e oportunidades 
completamente novas. Essa novidade é desafiadora, pois existe pouco 
ou nenhum precedente histórico de onde tirar inferências sobre os 
possíveis desdobramentos de ações planejadas. A experimentação é 
o instrumento necessário para reduzir a ambiguidade (BENNETT; 
LEMOINE, 2014, p. 5-6).
Para entender melhor o conceito VUCA, observar a figura a seguir:
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
5
FIGURA 1 – VUCA
FONTE: <http://www.evolutengenharia.com.br/ckfinder/userfiles/files/image.jpeg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
Na figura exposta, apresenta-se duas setas: a seta na vertical representa 
quão bem uma organização consegue prever os resultados de suas ações, 
enquanto a seta na horizontal representa quanto se sabe sobre determinada 
situação, assim, de acordo com o espaço competitivo que a empresa decidiu 
atuar, o planejamento exigirá características específicas para tal cenário. Nesse 
sentido Bennett e Lemoine (2014) argumentam que:
1. Se a dinâmica for de grandeComplexidade (muitas partes e variáveis 
interconectadas de forma, na prática, imprevisível), o plano terá que incluir 
a construção de recursos para lidar com a complexidade, como contratação 
de especialistas e reestruturação de processos de coleta e processamento de 
informações.
2. Se a dinâmica for de grande Volatilidade (o desafio é inesperado ou instável, 
mas não necessariamente difícil de entender), o plano terá que gerenciar 
cuidadosamente risco e custo. Por exemplo, a estratégia de busca do estoque 
ideal em um operador logístico vai ter que balancear risco de ruptura e risco de 
endividamento excessivo. As premissas para tomada de decisão dessa questão 
têm que fazer parte do plano.
3. Se a dinâmica for de grande Ambiguidade (as relações causais no ambiente são 
totalmente obscuras e muitas coisas nem sabemos que não sabemos), o plano 
terá que incluir testagem e prototipagem. Ou o risco de fracasso será exagerado.
4. Se a dinâmica for de grande Incerteza (sabemos como os eventos se 
comportam, mas nem sempre temos a informação necessária para tomada 
de decisão), o plano terá que definir formas de coletar, organizar e processar 
informação no tempo adequado para a tomada de decisão tática-operacional.
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
6
Dado esse panorama, os gestores percebem que as organizações só serão 
capazes de se manter sustentáveis se forem capazes de se adaptar e responder 
às mudanças, já que as fronteiras entre os diversos mercados, que antes eram 
claramente identificadas, agora se tornam cada vez mais permeáveis (BETOF; 
OWENS; TODD, 2014).
Tendo em vista a volatilidade, incertezas, complexidades e ambiguidades 
do atual cenário, qual seria o papel do planejamento? Antes de responder essa 
pergunta, vamos refletir sobre o que é planejamento. 
A literatura apresenta muitas definições sobre o que é planejamento. 
Pelo senso comum observamos uma confusão quanto ao conceito do tema, pois 
é comum que as pessoas confundam planejamento com meta ou com estratégia. 
Vejamos, então, o que é planejamento segundo os especialistas da área.
Uma definição simples e objetiva é trazida por Sawyer (1983). Segundo o 
autor, planejamento é a ação traçada antecipadamente. O planejamento não visa 
prever o futuro, mas busca alternativas nas diversas situações possíveis; delimita 
ações como um teste de hipóteses, ou seja, verifica as várias possibilidades do 
ambiente e baseado nessas possibilidades traça-se então um plano. 
O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os 
objetivos organizacionais sejam alcançados, compreende à delimitação de quando 
e como a ação deve ser realizada. 
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), “o planejamento estratégico busca 
maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de 
maior eficiência, eficácia e efetividade”.
Há autores como Ackoff (1970) e Weick (1979) que vão adiante e 
consideram que planejar é um ato que visa não somente uma ação antecipada 
diante de possíveis imprevistos, mas também um ato de controle sobre o futuro. 
Sendo, portanto, um processo, permanente, vivo, dinâmico, capaz de não somente 
incorporar as mudanças do ambiente, mas também controlá-lo. 
Planejamento é o processo através do qual a empresa se mobiliza para 
atingir o sucesso e construir o seu futuro. Por meio de um comportamento 
proativo, esse deve ser formalizado e de longo alcance empregado para se definir 
e atingir os objetivos organizacionais.
3 ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO
Mintzberg (2004), em seu livro Ascensão e queda do planejamento 
estratégico, expõe cinco abordagens de como o planejamento tem sido elucidado 
a partir de obras de diferentes autores, observe no quadro a seguir.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
7
QUADRO 1 – ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO
Abordagem Definição Autores
1. Planejamento 
como 
pensamento 
sobre o futuro
Denota pensar sobre o futuro como uma 
ação traçada antecipadamente. Significa 
olhar à frente. Entretanto, a partir dessa 
definição, quase todo o trabalho de 
qualquer modo dever ser planejado pelo 
menos informalmente e alguns minutos 
antes, uma vez que se pensarmos 
mandar um e-mail ao gerente ao final do 
dia ou fazer uma pesquisa de mercado 
para desenvolver um novo produto 
configurará uma ação planejada
Bolan, 1974 
Sawyer, 1983 
Newman, 1951 
Fayol, 1916
Dror, 1971
2. Planejamento 
como controlar 
o futuro
Agora, não apenas pensar sobre o futuro, 
mas sim atuar sobre ele. Assim, nesta 
abordagem o objetivo do planejamento é 
criar mudanças controladas no ambiente 
de modo a substituir o mercado na medida 
em que controla o que é vendido e fornecido
Weick, 1979
 Ackoff, 1970 
Forrester, 1969 
Galbraith, 1967 
Wildavsky, 1973
3. Planejamento 
como tomada 
de Decisão
Planejamento é uma escolha de alternativas, 
ou seja, decidir conscientemente em 
medidas de forma a cumprir objetivos. 
Incluem-se nesta abordagem identificação 
de alternativas, analisar cada uma e, 
em seguida, selecionar as melhores ou 
prioridades. Logo, é um processo de tomada 
de decisão orientado para o futuro.
Goetz, 1949 
Steiner, 1979 
Koontz, 1958 
Snyder, 1980 
Drucker, 1959 
Mintzberg,1979
4. Planejamento 
como tomada 
de decisão 
integrada
O planejamento é uma estrutura de decisões 
integradas que combina atividades 
contínuas em um todo significativo, e 
ainda, envolve organização, compromisso, 
posicionamento e complexidades devidos 
as inter-relações de decisões dos atores 
envolvidos.
Schwendiman, 1973 
Gunsteren, 1976
 Ackoff, 1970
5. Planejamento 
como 
procedimento 
formal, 
articulado e 
integrado à 
decisão
Dar-se ênfase na formalização, sistematização 
e racionalidade. O planejamento é visto 
como um procedimento formal para 
produzir resultados articulado na forma 
de um sistema integrado de tomada de 
decisões. Além disso, o produto gerado do 
planejamento é o plano. Lembra ainda que 
planejamento vem do latim planum, que 
quer dizer superfície plana referindo-se aos 
mapas e planos.
Bryson, 1988 
Denning, 1973 
Steiner, 1969
Zan, 1987
FONTE: Adaptado de Mintzberg (2004)
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
8
Muito do que será aprendido neste tópico advém da vasta experiência 
de especialistas que após anos de consultorias empresariais decidiram reunir 
o conhecimento aprendido em livros e artigos. Assim, hoje, quando se fala em 
planejamento, há uma vasta literatura que vai desde informações sobre as fases 
do planejamento, os níveis, metodologias e ferramentas. 
Não obstante, ainda existem empresas que atuam sem um planejamento 
detalhado, assim como ainda há famílias que não possuem um planejamento 
financeiro, por exemplo. Essas empresas, em muitos casos, até possuem um 
planejamento, porém, ele é de curto prazo e implícito, ou seja, só existe na cabeça 
do dono da empresa. 
Infelizmente, isso é mais comum do que se imagina, quando o planejamento 
da empresa só existe na cabeça do dono ou de modo superficial, sem seguir 
um critério e sem o auxílio de uma ferramenta que preste apoio à empresa na 
conquista dos objetivos, os prejuízos serão enormes.
Você considera que o planejamento compreende a ação de antever o futuro 
ou que o planejamento representa o ato de tentar controlar o futuro? Como vimos no 
quadro exposto, há uma corrente de autores que acreditam que o ato de planejar tem 
como objetivo prestar apoio às decisões. O que você acha? 
ATENCAO
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado, desse modo, 
pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que 
é facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcast, vídeos, em normas 
das empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de fácil transmissão. 
• O conhecimento implícito ou tácito é um conhecimento que ainda não está 
claramente expresso, pois ainda não foi documentado, mas que pode ser. É 
um conhecimento difícil de ser formalizado, expressoe armazenado pelas 
empresas, pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo profissional, 
ao longo do tempo com a prática do exercício diário de sua profissão, difícil 
Caro acadêmico, vamos abrir um parêntese para falar sobre um tema muito 
importante, sobretudo para quem deseja trabalhar com gestão do conhecimento, que é o 
conhecimento explícito e o conhecimento tácito. 
NOTA
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
9
de ser formalizado, não é visível, comunicado ou compartilhado com outros; 
constitui-se de compreensões subjetivas, de intuições; está fortemente associado 
às ações e às experiências dos indivíduos, assim como aos seus valores, ideias e 
emoções (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Observe a figura a seguir:
FIGURA 2 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995, p. 80-81)
Como é possível verificar na figura em que os autores Nonaka e Takeuchi 
(1995) chamam de “espiral do conhecimento”, há quatro modos de converter o 
conhecimento, a saber: socialização, internalização, externalização e combinação, 
esse processo realmente funciona como uma espiral, pois nunca tem fim, uma 
vez que quando se fecha um ciclo inicia-se outro. Os autores Nonaka e Takeuchi 
(2008) explicam cada fase da espiral:
• Socialização: a socialização tem como objetivo criar e compartilhar conhecimento 
tácito através da interação entre as pessoas, ocorrendo a conversão do 
conhecimento tácito para o tácito. Nesse modo, a interação é de indivíduo para 
indivíduo e ocorre, geralmente, em reuniões informais. A socialização também 
pode ocorrer através da observação, imitação e da prática. 
• Externalização: a externalização tem o intuito de converter o conhecimento 
tácito em explícito. Nesse modo de conversão o conhecimento passa do 
indivíduo para o grupo “O conhecimento tácito torna-se explícito, tomando a 
forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos” (NONAKA; 
TAKEUCHI, 2008, p. 62). 
• Combinação: a combinação tem como objetivo sistematizar o conhecimento 
explícito, ocorrendo a conversão de explícito para explícito. Nesse caso o 
conhecimento passa do grupo para a organização. “Este modo de conversão 
de conhecimento envolve a combinação de diferentes corpos de conhecimento 
explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65). 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
10
• Internalização: a internalização tem o intuito de converter o conhecimento explícito 
em tácito. Nesse modo, o conhecimento passa da organização para o indivíduo. 
Esse modo está relacionado com o “aprender fazendo” (ISHIKURA, 2008).
Ao se apropriar dos conhecimentos trazidos por Nonaka e Takeuchi (1995), 
conclui-se que quando o planejamento organizacional não está formalizado, 
documentado e não é exposto a todos os membros da companhia, pode causar:
• Frustração entre os colaboradores, desmotivação, além de propiciar mais 
conflitos internos e ansiedade.
• Incoerências quanto aos preços praticados nos produtos ou serviços ofertados.
• Desconhecimento sobre o mercado e o público que se pretende atingir.
• Desconhecimento sobre o negócio, ausência de caixa, pois a organização vive 
apagando incêndios. 
O planejamento não é um plano estático delineado em um documento 
esquecido na gaveta dos gestores, mas é dinâmico, vivo e deve estar visível sendo 
acessível a todos colaboradores, possui três objetivos:
1. Preparar-se para o inevitável.
2. Antecipar o indesejável.
3. Controlar o controlável.
 
Tendo em vista os conteúdos apresentados, chegou a hora de aprender 
sobre os níveis de planejamento e ferramenta de suporte. 
Segundo estudo realizado pelo SEBRAE, a falta de planejamento aparece 
como um dos três principais motivos que conduz empresas à falência nos primeiros cinco 
anos de vida. O estudo apontou que ao abrir a empresa, parte dos empreendedores não 
levantou informações importantes sobre o mercado e sobre itens básicos necessários às 
atividades da empresa. 
FONTE: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Pesquisas/CAUSA%20
MORTIS_vf.pdf>. Acesso em: 12 fev. 2021. 
NOTA
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
11
4 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizações estabelecem planos visando o alcance de determinados 
objetivos. A forma de condução adotada para o alcance desses objetivos considera uma 
demanda futura, portanto, há a necessidade de adequação de novos conhecimentos 
e também o uso do conhecimento alcançado durante o percurso (trajetória 
organizacional), assim, as corporações absorvem padrões de comportamento. Isso 
explica o porquê do sucesso de algumas corporações e o fracasso de outras.
As previsões traçadas pela empresa são comunicadas por diversos canais 
(intranet, e-mail, mural de aviso, site, via sistema, reuniões), como detalhado 
anteriormente. A comunicação quanto aos planos empresariais deve ser clara e 
objetiva, visando o engajamento de todos. 
Esses planos são delineados em três níveis de planejamento, a saber: 
Estratégico, tático e operacional. Observe a hierarquia de cada um desses níveis 
na figura a seguir:
FIGURA 3 – NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
FONTE: <https://bit.ly/3rRpUrq>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Sintetizando a figura apresentada, no nível estratégico, está a alta diretoria 
da empresa e seus sócios que tratam dos problemas externos da firma e, mais 
especificamente, com a seleção do mix de produtos adotado e dos mercados onde 
ele é vendido. Nesse nível, os objetivos são:
• As mudanças estratégicas – associadas eminentemente aos processos de 
expansão, diversificação ou desinvestimento.
• Mudanças administrativas realizadas com o intuito de suportar um novo 
arranjo de operações demandado por uma dada estratégia escolhida. 
No nível tático, fazem parte a gerência, supervisores e líderes de 
departamentos. Por se tratar de um planejamento mais específico, as decisões 
podem ser tomadas por pessoas que ocupam os cargos entre a alta direção e o 
operacional. Nesse nível, o objetivo principal é: 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
12
• A criação de metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento 
estratégico sejam atingidas.
No nível operacional, todos estão envolvidos e cuidam do acompanhamento 
da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas de acordo 
com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados 
específicos. Nesse nível, o principal objetivo é:
• A maximização da eficiência do processo de conversão de recursos.
FIGURA 4 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
FONTE: A autora
Quando os gestores da empresa se reúnem para elaboração do planejamento 
estratégico, o que pode ocorrer também por meio de empresas especializadas no 
caso da contratação de uma consultoria, cumpre-se, basicamente, quatro etapas. 
Vale lembrar que na internet e demais fontes, essas etapas podem receber nomes 
distintos, mas cumprem basicamente o mesmo papel. Vejamos a seguir: 
Fase I: Avaliação de Ambiente – Diagnóstico Empresarial.
Fase II: Elaboração da Estratégia – Formulação de metas e objetivos.
Fase III: Desenvolvimento do Plano de Execução – Tática.
Fase IV: Envolvimento das Pessoas – Mensuração e análise.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
13
Na fase de avaliação de ambiente, são coletadas informações a fim de 
descrever a situação atual da empresa. Isso significa criar uma visão compartilhada da 
organização entre todas as pessoas. Nesse sentido, as informações levantadas podem se 
referir a aspectos externos e internos. O planejamento estratégico consiste em um plano 
descritivo tendo como objetivo alcançar um fim desejado (OLIVEIRA, 2018), e, portanto, 
as análises externa e interna contribuem para elaboração do planejamento. Nesta etapa, 
utiliza-se a matriz SWOT.
Na fase II, é elaborado a estratégia. Após entender os fatores ambientais que cercam a 
empresa, o próximo passo é pensar na estratégia propriamente dita. Por isso, é necessáriodescobrir uma vantagem competitiva – se a empresa ainda não sabe – ou reconfirmá-la, 
se a empresa já tem uma. Uma vantagem competitiva nada mais é do que um diferencial 
percebido pelo cliente, como qualidade, preço, velocidade etc. 
Na fase III, ocorre o desenvolvimento do plano de execução que é uma consequência 
direta das outras duas etapas. O plano de execução é o detalhamento da estratégia, que 
permite o seu monitoramento. Dessa forma, ele funciona como a rota pré-estabelecida 
para alcançar a visão de futuro. Lembra dos objetivos que estabelecemos na fase anterior? 
Eles também vão compor o plano de execução.
Por fim, na fase IV busca-se o envolvimento dos colaboradores a fim de garantir que elas 
compreendam, gostem e se comprometam com a estratégia. Contudo, não é fácil gerar 
engajamento. É preciso fazer um esforço coletivo, com base em muita comunicação. 
FONTE: <https://www.euax.com.br/2018/10/etapas-do-planejamento-estrategico/>. Acesso 
em: 12 fev. 2021.
NOTA
Na fase IV, é importante deixar claro os números, planos, projeções e 
métricas. Conforme Kerzner (2013) reforça, não se pode corrigir ou improvisar algo 
que não pode efetivamente identificar e medir. Sem métricas eficazes, os gerentes 
não responderão a situações corretamente e acabarão reforçando ações indesejáveis 
por parte da equipe do projeto. Manter a equipe do projeto indo na direção certa 
não pode ser feito facilmente sem a efetiva identificação e medição de métricas. 
Por isso deve ocorrer a avaliação e controle (feedback), visando à garantia 
da qualidade dos processos em todas as fases. Isso é feito para que possíveis 
problemas sejam sanados imediatamente. Observe a figura a seguir:
 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
14
FIGURA 5 – IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO E CONTROLE
FONTE: <https://bit.ly/3lmEt43>. Acesso em: 5 fev. 2021.
O feedback é muito importante e deve ocorrer a todo momento, posto que 
a capacidade da empresa ter um desempenho eficaz depende de decisões que 
foram tomadas no passado, do mesmo modo, as decisões tomadas hoje, de seguir 
nessa ou naquela direção, modelam as opções no futuro (ALDAY, 2000). Assim, 
as quatro etapas podem ser sintetizadas na figura a seguir:
FIGURA 6 – ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: <https://bit.ly/3lofWv6>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Alday (2000, p. 15) ainda argumenta: “o Planejamento Estratégico, mais 
que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de 
gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida 
pela organização no cumprimento de sua missão”.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
15
5 FERRAMENTAS E METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO
Neste subtópico, vamos aprender sobre inúmeras ferramentas existentes 
que auxiliam no planejamento organizacional. Vamos começar com a metodologia 
SMART, posteriormente a análise SWOT e finalizando com o ciclo PDCA. 
O planejamento sem números, datas, informações, dados e objetivos 
específicos é apenas uma utopia, se você diz que quer emagrecer, mas não 
estabelece o quanto de peso pretende perder e em quanto tempo, isso é apenas 
um desejo não um plano. 
Também o estabelecimento de metas impossíveis de serem alcançadas pode 
surtir um efeito negativo, nesse sentido, como forma de auxiliar no estabelecimento 
do planejamento, utiliza-se a metodologia SMART.
O acrônimo SMART é composto pelas palavras: Específico, Mensurável, 
Atingível, Realista e Tangível, tal metodologia facilita o alinhamento estratégico.
Corroboram Gonçalves, Braga e Campos (2011, p. 5): 
Especificidade é qualidade do indicador que não tem um escopo amplo 
ou genérico, portanto, não conduz a interpretações duvidosas ou à 
perda de foco, nem tem metas impossíveis de serem alcançadas pelas 
ações que compõem o programa. Mensurável é o indicador passível de 
ser medido, logo, ele pode ser acompanhado e monitorado. Atingível 
é o indicador cujas metas são realistas e viáveis, ou seja, passíveis de 
serem atingidas com os recursos humanos e materiais disponíveis.
Observe a exemplificação na figura a seguir:
SMART
(S)pecific/Específico: os requisitos são claros e não dão margem para dupla interpretação.
(M)ensurable/Mensurável: todo requisito tem de ser mensurável, isto é, validado através de 
números para garantir que o objetivo esperado foi atingido, dentro dos critérios de qualidade.
(A)ttainable/Atingível: é importante que no escopo do projeto sejam definidos requisitos 
possíveis de serem atingidos. Não basta querer chegar à Lua, é preciso conseguir chegar.
(R)elevant/Relevante: é fundamental que se entenda o nível de relevância dos requisitos 
para os objetivos que o projeto precisa atender.
(T)ime-bound/Temporal: deve ser possível definir um prazo para o atendimento do requisito.
FONTE: <https://www.euax.com.br/2015/12/gestao-da-qualidade-em-gestao-de-projetos/>. 
Acesso em: 17 fev. 2021.
NOTA
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
16
FIGURA 7 – META SMART
FONTE: <https://www.siteware.com.br/blog/wp-content/uploads/2015/07/smart-blog.png>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
Como vimos, planejar requer uso de uma metodologia adequada para 
que seja possível contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível 
organizacional temos diferentes tipos de planejamento, porém todos devem 
estar alinhados com os objetivos estabelecidos. Um planejamento sem uma 
metodologia ou sem o auxílio de uma ferramenta é apenas uma utopia, um plano 
que dificilmente será alcançado. 
Sobre a matriz SWOT, trata-se de uma metodologia amplamente utilizada 
para delimitação do planejamento estratégico, comumente utilizada na fase de 
diagnóstico empresarial. Essa ferramenta foi desenvolvida em 1957, quando 
Selznick realizou o cruzamento dos fatores internos (pontos fortes e fracos) da 
organização com os fatores externos (oportunidades e ameaças), o que culminou 
na criação da Matriz SWOT. A sigla compreende as palavras em inglês Strength; 
Weaknesses; Opportunities; Threats (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Vejamos 
detalhadamente os quatro elementos da matriz SWOT: 
• Strengths (forças) – vantagens internas da empresa com relação às concorrentes. 
Exemplo: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, 
solidez financeira etc.
• Weaknesses (fraquezas) – desvantagens internas da empresa com relação 
às concorrentes. Exemplo: altos custos de produção, má imagem, instalações 
desadequadas, marca fraca etc.
• Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem 
potenciar a vantagem competitiva da empresa. Exemplo: mudanças nos gostos 
dos clientes, falência de empresa concorrente etc.
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
17
• Threats (ameaças) – aspectos externos negativos que podem por em risco a 
vantagem competitiva da empresa. Exemplo: novos competidores, perda de 
trabalhadores fundamentais etc.
Observe com mais detalhes na figura a seguir:
FIGURA 8 – MATRIZ SWOT
Análise Interna 
S (Strenghs) 
Pontos Fortes 
W (Weakness) 
Pontos Fracos
A
ná
lis
e 
Ex
te
rn
a
O (Oportunities) 
Oportunidades 
SO (maxi-maxi) 
Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para 
aproveitar ao máximo as 
oportunidades detectadas.
WO (mini-maxi)
Desenvolver as estratégias 
que minimizem os efeitos 
negativos dos pontos fracos e 
que em simultâneo aproveitem 
as oportunidades emergentes.
T (Threats) 
Ameaças
ST (maxi-mini)
Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para 
minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas.
WT (mini-mini) 
As estratégias a desenvolver 
devem minimizar e ultrapassar 
os pontos fracos e, tanto quanto 
possível, fazer face às ameaças.
FONTE: <https://peeufmt.files.wordpress.com/2011/05/swot-01.jpg?w=584>. Acesso em: 5 fev. 2021. 
O sucesso da análise SWOT dá-se ao fato de considerar os fatores externos. 
Ao analisar a figura, temos uma visão para além dos muros da organização, 
assim, amplia-se a visão partindo do pressupostode que os fatores externos 
exercem impactos sobre as ações da empresa, delimitando estratégias que visem 
tirar o máximo proveito dos pontos fortes, minimizando os pontos fracos e 
simultaneamente aproveitando as oportunidades que emergem no mercado. 
Um exemplo prático do uso da análise SWOT é o caso da General Motors, 
no período em que foi presidente da companhia Alfred Sloan utilizou a ferramenta 
na percepção das forças e fraquezas de seu principal concorrente, a Ford Motor 
Company. 
Alfred Sloan identificou que a força da Ford era a sua capacidade de 
produzir calhambeques, em especial o modelo T, a um custo muito competitivo, 
por meio de sua linha de produção, inventada pelo próprio Henry Ford. Contudo, 
Sloan percebeu que para produzir carros a um custo tão baixo, a Ford só produzia 
calhambeques na cor preta e não lançava novos modelos anualmente. Alfred 
viu aí uma grande oportunidade, pois percebeu que os consumidores estavam 
interessados em veículos coloridos e no lançamento de novos modelos. A partir 
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
18
dessa constatação, montou o planejamento estratégico da General Motors, que 
passou a não só produzir veículos coloridos como também lançar periodicamente 
novos modelos, a estratégia adotada foi um sucesso. 
Conforme pode ser visto na figura a seguir, as estratégias que compõe a 
SWOT no que diz respeito aos fatores internos, os executivos da empresa possuem 
total controle, uma vez que são eles que delimitam as estratégias de atuação. 
No ambiente interno, os pontos fortes podem compreender as habilidades 
tecnológicas, a notoriedade da marca, caso seja uma empresa que atua há muito 
tempo no mercado, e ainda os recursos financeiros. As fraquezas podem ser 
representadas pela falta de direcionamento estratégico, altos custos de produção 
ou ainda instalações e maquinário obsoletos. 
FIGURA 9 – SWOT AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: <https://bit.ly/30OJE38>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Já no ambiente externo, não é possível o controle total das variáveis, pois 
está fora do controle da organização, mas apesar disso, a empresa deve conhecê-
lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar 
as ameaças (GALVÃO; MELO, 2008).
No ambiente externo, as oportunidades podem ser compostas por 
novos mercados potenciais, desenvolvimento de novos produtos e queda de 
barreiras comerciais. As ameaças compreendem a entrada de novos concorrentes, 
crescimento lento provocado por crises no país e ainda a introdução de leis e 
regulamentos impostos por órgãos reguladores. 
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
19
Após estabelecer os componentes da Matriz SWOT, é necessário cruzar as 
Oportunidades com as Forças e as Fragilidades com as Ameaças, buscando estabelecer 
estratégias que minimizem e monitorem os aspectos negativos e maximizem 
as potencialidades, visando à capitalização, ao crescimento, à manutenção e à 
sobrevivência organizacional (GALVÃO; MELO, 2008).
Agora, vamos explorar a ferramenta conhecida como ciclo PDCA. Criado 
em 1920 pelo físico norte-americano Walter Andrew Shewhart, o ciclo PDCA é 
apontado por Corrêa (2008) como um dos principais instrumentos de gestão de 
processos. A sigla PDCA é composta pelas palavras: (Plan = Planejar), D (Do = 
Fazer), C (Check = Verificar) e A (Action = Agir Corretivamente).
O ciclo PDCA auxilia na criação de planos de ação, previsão de falhas, 
solução de problemas e checagem de resultados, controle da qualidade dos 
processos. Confira na figura a seguir:
FIGURA 10 – PDCA
FONTE: <https://valteralvespereira.files.wordpress.com/2016/11/pdca.jpg>. Acesso em: 5 fev. 2021.
Corrêa (2008) define as etapas da seguinte forma: 
a) Planejar (P): definir metas, horizontes, métodos e técnicas. Pode ser 
planejamento estratégico, plano de ação, um conjunto de padrões etc.
b) Fazer (D): treinar e educar os empregados, executar as tarefas e coletar os 
dados para verificação do processo.
c) Verificar (C): comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
d) Agir (A): agir corretivamente, corrigir. Eliminar causas identificadas como 
geradoras dos desvios encontrados.
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
20
Em cada etapa do ciclo PDCA delimita-se ações, tendo em vista os resultados 
alcançados nas etapas anteriores. A ideia é que as melhorias se tornem constantes e 
nunca parem, por isso é dado o nome de ciclo PDCA.
Considerando os conceitos específico da área portuária quanto ao 
planejamento, a Associação Americana de Autoridades Portuárias (AAPA) define 
planejamento portuário como um processo sistemático e contínuo que permite 
aos gestores definir claramente a missão, a sua direção e suas atividades. O 
planejamento estratégico analisa os ambientes, interno e externo, com o objetivo 
de identificar os pontos fortes e pontos fracos e definir qual pode ser o futuro do 
sistema portuário.
O planejamento portuário é uma atividade multidisciplinar por natureza 
(LIGTERINGEN; VELSINK, 2012). No Brasil, com o objetivo de atingir um 
modelo de gestão capaz de tornar os portos cada vez mais rentáveis, competitivos 
e autossustentáveis, o Governo Federal vem aperfeiçoando, de forma contínua, o 
planejamento do setor portuário nacional. Em 2007, com a criação da Secretaria 
de Portos da Presidência da República (SEP/PR), atualmente sob a gestão do 
Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil (MTPA), foi dado início a 
um conjunto de ações institucionais e de gestão com o objetivo de dotar o setor 
portuário nacional de condições para o seu crescimento e desenvolvimento, 
ambos associados à expansão da economia brasileira. 
De acordo Agência Nacional De Transportes Aquaviários (ANTAQ) 
(2006, p. 15), o planejamento portuário busca a avaliação das Necessidades de 
Desenvolvimento, visando:
• aumentar a produtividade operacional; 
• introdução de equipamentos e processos operacionais;
• aumentar o regime operacional; 
• regras de atendimento preferencial; 
• aumentar a quantidade de berços; 
• especializar berços ou criar terminais especializados.
Caro acadêmico, a ANTAQ foi criada pela Lei nº 10.233, de 5 de junho de 
2001 e instalada em 17 de fevereiro de 2002. Tem por finalidade implementar as políticas 
formuladas pelo Ministério da Infraestrutura, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos 
na legislação. É responsável por regular, supervisionar e fiscalizar as atividades de prestação 
de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e aquaviária. 
Constituem esfera de atuação da ANTAQ:
• a navegação fluvial, lacustre e de travessia;
• a navegação de apoio marítimo, de apoio portuário, de cabotagem e de longo curso;
• os portos organizados e as instalações portuárias neles localizadas;
• os terminais de uso privado;
NOTA
TÓPICO 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
21
Observamos que o planejamento portuário pode ser entendido como o 
processo de definição do número de portos, suas especializações (tipos de cargas) e 
suas localizações, nesse processo, são definidos e analisados a demanda de tráfego, 
a situação atual dos portos, prospecção do mercado e estudos de adequação de 
capacidade (UNCTAD, 1985).
No Brasil, uma das ferramentas que auxilia o planejamento estratégicas 
dos portos é o Plano Mestre. Esses planos estão inseridos no contexto de um 
esforço do Ministério da Infraestrutura (MInfra) em cumprimento ao estabelecido 
pela Lei nº 12.815/2013 e a nova Lei dos Portos que rege os portos do Brasil.
Essa lei institucionalizou, além do Plano Nacional de Logística Portuária 
(PNLP), os demais instrumentos que passaram a formar o conjunto de planejamento 
do setor portuário nacional, qual seja, o Plano Mestre, o Plano de Desenvolvimento 
e Zoneamento (PDZ), e o Plano Geral de Outorgas (PGO). Como sugeria Delfim 
Neto (2010), o documento estabelece que o planejamento deve ser dividido nos 
horizontes temporaisde curto, médio e longo prazo (a saber: quatro, dez e vinte 
anos). Em 2014, a Portaria n° 3 de 7 de janeiro de 2014 estabeleceu as diretrizes para 
elaboração e revisão dos instrumentos de planejamento do setor portuário, a saber: 
I - Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP) – instrumento de 
Estado de planejamento estratégico do setor portuário nacional, que 
visa identificar vocações dos diversos portos, conforme as áreas de 
influência, propondo alternativas de intervenção na infraestrutura e 
nos sistemas de gestão, garantindo a eficiente alocação dos recursos a 
partir da priorização de investimentos. 
II - Planos Mestres – instrumento de planejamento de Estado voltado 
à unidade portuária, considerando as perspectivas do PNLP, que visa 
direcionar as ações, melhorias e investimentos de curto, médio e longo prazo. 
III - Planos de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) – instrumento 
de planejamento operacional da Administração Portuária, que 
compatibiliza as políticas de desenvolvimento urbano dos munícipios, 
do estado e da região onde se localiza o porto, visando, no horizonte 
temporal, o estabelecimento de ações e de metas para a expansão 
racional e a otimização do uso de áreas e instalações do porto, com 
aderência ao PNLP e respectivo Plano Mestre. 
IV - Plano Geral de Outorgas (PGO) – instrumento de planejamento de 
Estado que consiste em um plano de ação para a execução das outorgas 
de novos portos ou terminais públicos e privados, reunindo a relação 
de áreas a serem destinadas à exploração portuária nas modalidades 
de arrendamento, concessão, autorização e delegação, com respectivos 
horizontes de implantação, tomando como base o planejamento 
do Poder Concedente (PNLP e Plano Mestre), das Administrações 
Portuárias (respectivos PDZ) e da iniciativa privada (BRASIL 2014, p. 1).
• as estações de transbordo de carga;
• as instalações portuárias públicas de pequeno porte; e
• as instalações portuárias de turismo.
FONTE: <http://portal.antaq.gov.br/index.php/acesso-a-informacao/institucional/a-antaq/>. 
Acesso em: 17 fev. 2021.
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
22
Na imagem a seguir, estão sintetizados os instrumentos de planejamento 
do setor portuário brasileiro.
FIGURA 11 – INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DO SETOR PORTUÁRIO
FONTE: Adaptado de Brasil (2014)
De acordo com Nogueira (2018), em 2012 a Secretaria Nacional de 
Portos (SEP) lançou o documento Planos Mestres: sumário executivo, que contém 
as informações consideradas mais relevantes dos Planos Mestres de 15 portos 
públicos realizados naquele ano. 
23
Neste tópico, você aprendeu que:
• O planejamento constitui-se em delinear maneiras efetivas de se alcançar um 
objetivo.
• VUCA é uma sigla em inglês que corresponde, em português, às palavras: 
Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade.
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado, desse modo, 
pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que 
é facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcast, vídeos, em normas 
das empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de facilmente transmissão. 
• O conhecimento tácito é composto por elementos técnicos (know-how) e cognitivos 
que ainda não está claramente expresso, pois ainda não foi documentado, mas que 
pode ser. É um conhecimento difícil de ser formalizado, expresso e armazenado, 
pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo profissional, ao longo do 
tempo com a prática do exercício diário de sua profissão. 
• O conjunto das quatro formas de conversão do conhecimento é denominado 
espiral do conhecimento, composto por: socialização, externalização, combinação 
e internalização.
• Os níveis de planejamento são delimitados em nível estratégico, tático e operacional.
• O planejamento organizacional possui quatro fases: Fase I: Avaliação de 
Ambiente; Fase II: Elaboração da Estratégia; Fase III: Desenvolvimento do 
Plano de Execução; Fase IV: Envolvimento das Pessoas.
• A sigla SMART é composta pelas palavras: Specific, Measurable, Attainable, 
Realistic e Timely traduzido para o português como: específico, mensurável, 
atingível, realista e tangível.
• A sigla SWOT compreende as palavras em inglês Strength, Weaknesses, Opportunities 
e Threats traduzido para o português: forças, fraqueza, oportunidades e ameaça.
• O ciclo PDCA é composto pelas palavras: Plan, Do, Check e Action que traduzido 
significa planejar, executar, checar e agir.
• O planejamento portuário é um processo sistemático e contínuo que permite 
aos gestores definir claramente a missão e direção das atividades.
• No Brasil, uma das ferramentas que auxilia o planejamento estratégicas dos 
portos é o Plano Mestre, instituído pela Lei nº 12.815/2013. 
RESUMO DO TÓPICO 1
24
1 Quando se trata de planejamento, as corporações enfrentam grandes desafios. 
Construir um processo efetivo e sistemático de planejamento e incentivar 
seus profissionais a planejar e construir um futuro para a organização. Tendo 
em vista este panorama, descreva com suas palavras o que é planejamento 
organizacional.
2 O planejamento é um imperativo do presente século e tornou-se ainda mais 
necessário frente a um mundo globalizado e incerto. Planejar é uma ação 
importante em nossas vidas e isso replica-se nas organizações. Existem 
diversas conceituações sobre a função de planejamento. Com relação ao 
planejamento nas organizações, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Planejar está relacionado com a determinação das metas da organização 
não importando os meios que serão utilizados para atingi-las, desde 
que os interesses corporativos sejam atendidos.
b) ( ) O planejamento envolve a escolha de um curso de ação para que os 
objetivos sejam alcançados, a decisão de antecipar o que deve ser 
realizado e a determinação de quando e como a ação deve ser realizada.
c) ( ) O planejamento estabelece uma estratégia geral para que a organização 
consiga atingir seus objetivos, formulados pela administração e os 
objetivos individuais dos sócios e colaboradores.
d) ( ) O planejamento relaciona-se com o processo operacional vinculado 
aos interesses externos envolvendo a participação da organização nas 
decisões públicas locais, regionais e nacionais.
e) ( ) O planejamento implementa métodos e planos organizacionais adequados 
ao aproveitamento do potencial intuitivo de seus administradores e 
públicos de interesse da empresa.
3 À medida que a concorrência aumenta, o planejamento torna-se cada vez 
mais necessário, entretanto, há empresas que ainda não estão adequadas 
a esta nova realidade. Pensando em quando a empresa não faz uso de 
planejamento estratégico, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A empresa é muito dependente dos fatores externos.
b) ( ) A empresa consegue administrar as mudanças de forma mais eficaz.
c) ( ) A empresa tem mais flexibilidade de agir de várias maneiras.
d) ( ) Os objetivos são alcançados de forma natural.
4 Planejar requer uso de uma metodologia adequada para que seja possível 
contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível organizacional, 
temos diferentes tipos de planejamento, porém todos devem estar alinhados 
com os objetivos estabelecidos para a organização. Com relação aos diferentes 
níveis de planejamento, analise as sentenças a seguir:
AUTOATIVIDADE
25
I- O planejamento estratégico tem um impacto amplo e profundo e seu 
horizonte é de longo prazo na organização.
II- O planejamento operacional tem como principal objetivo traduzir as 
decisões estratégicas em ações efetivas e seu horizonte é de médio prazo.
III- O planejamento tático é direcionado aos líderes de departamentos da 
organização, sendo aplicado nas tarefas da empresa, e o seu horizonte é 
de médio prazo.
IV- O nível operacional está ligado aos supervisores dos processos internos 
da organização, estes funcionários têm a missão de fazer acontecer.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
 
5 Leia com atenção o texto a seguir:
Ford anuncia plano estratégico a investidores
Novo CEO Jim Hackett quer acelerar meta de torná-la uma empresa de 
mobilidade
O CEO e presidente mundial da Ford, Jim Hackett, anunciou ao grupo 
de investidores um novo plano estratégico a fim de evoluir com a meta 
de tornar a companhia uma empresa de mobilidade e não mais rotulá-la 
apenas como uma montadora. Acelerar o desenvolvimento de veículos e 
de serviços inteligentes estão entre os objetivos da estratégia, que também 
contempla ações para melhorar os custos operacionais e reorientar o 
investimento de capital. 
“A Ford foi construída com a crença de que a liberdade de movimento 
impulsiona o progresso humano; criar ótimos carros e utilitários é uma 
crença que sempre alimentou a paixão da Ford. Hoje, ela impulsiona o 
nosso compromisso de nos tornarmos a empresa de mobilidade mais 
confiável do mundo, desenvolvendo veículos inteligentes para um 
mundo conectado, que ajudem as pessoas a se mover com mais segurança, 
confiança e liberdade”, disse Hackett. 
Em uma das metas de longo prazo, a empresa reforçou sua busca por 
uma margem operacional de 8% no mercado automotivo, com base em 
profundas mudanças tecnológicas. Em geral, a empresa quer ampliar seu 
escopo de atuação, com o desenvolvimento de veículos e serviços com foco 
nos usuários. Aqui, a Ford deve se aproveitar da integração de hardwares 
e softwares em dispositivos complexos que já possui, adotando uma 
produção em escala. 
26
A partir da leitura do texto, responda às questões:
a) Quais mudanças conduziram a FORD ao novo plano estratégico de ser 
reconhecida como empresa de mobilidade e não apenas como montadora?
b) Descreva as principais ações da FORD na busca de seu novo plano 
estratégico. 
Em até dois anos, portanto, até 2019, a previsão da Ford é que 100% 
dos seus novos veículos nos Estados Unidos sejam capazes de oferecer 
conectividade. Também há planos agressivos para a China e outros 
mercados, uma vez que a meta é garantir que 90% dos novos veículos 
globais da marca tenham conectividade até 2020.
Um dos focos em custo é a redução em 50% do aumento das despesas na 
divisão automotiva até 2022. Para isso, medidas como o aumento do uso 
de peças comuns em toda a linha de veículos, redução na complexidade 
dos processos e construção de protótipos serão adotadas. Já em termos de 
investimentos, a Ford vai realocar US$ 7 bilhões do segmento de automóveis 
para utilitários esportivos e picapes, incluindo a Ranger e EcoSport na 
América do Norte.
Também prevê a redução em um terço dos gastos com motores de 
combustão interna e pretende redirecionar esse investimento para 
seu processo de eletrificação, além do investimento de US$ 4,5 bilhões 
anunciado anteriormente. Recentemente, a Ford anunciou a criação de 
um grupo de profissionais dedicado a veículos elétricos, o Time Edison, 
focado exclusivamente na criação de produtos e serviços com base nos 
veículos elétricos. Pelos planos, a Ford vai lançar 13 novos veículos elétricos 
nos próximos cinco anos, incluindo a F-150 híbrida, o Mustang híbrido, a 
Transit Custom híbrida plug-in, um veículo autônomo híbrido, um carro de 
polícia híbrido e um utilitário esportivo compacto elétrico.
“Em uma empresa que está há muitos anos no mercado, com várias 
décadas de sucesso, a decisão de mudar não é fácil, tanto cultural como 
operacionalmente. Em última análise, porém, devemos entender que as 
virtudes que nos levaram ao sucesso no século passado não são garantia 
de sucesso no futuro”, afirmou Hackett.
FONTE: Adaptado de <https://www.automotivebusiness.com.br/noticia/26526/ford-
-anuncia-plano-estrategico-a-investidores>. Acesso em: 5 fev. 2021. 
27
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
DEMANDA PORTUARIA
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! Este tópico discorre sobre um tema de fundamental em 
qualquer instituição, a demanda. A previsão de demanda é a base do planejamento 
organizacional, trata-se de um dado financeiro estabelecido a partir de uma série 
de análises e informações, tais como: segmento, produto, capacidade, região, 
mercado atual, projeções futuras.
O conceito de demanda está relacionado ao desejo por determinado bem 
ou serviço, mas de acordo com Kotler e Armstrogn (2009), desejos tornam-se 
demandas apenas quando apoiados pelo poder de compra. 
A demanda pode ser estabelecida em metros, em quilos, em valor 
financeiro ou de acordo com o volume e movimentação, como é o caso dos 
portos. Por meio do estabelecimento da demanda é possível comparar o volume 
esperado e as capacidades existentes, formando assim indicadores que revelem a 
necessidade de investimento ou melhorias operacionais. 
2 PANORAMA BRASIL
No cenário mundial, o Brasil possui o 9º maior parque industrial do 
mundo, com 1,83% do Valor de Transformação Industrial (VTI) total. Em 2019, 
o país respondeu por apenas 1,2% das exportações (27ª posição global) e 1% das 
importações (28ª posição global) de mercadorias, conforme dados da Organização 
Mundial do Comércio (OMC). 
A participação mais expressiva do Brasil nas exportações, se não 
acompanhada de um processo de expansão da capacidade, pode gerar uma 
saturação de diversos segmentos logísticos do país e impossibilidade dos 
equipamentos portuários escoarem toda a demanda por mercadoria.
28
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
3 DEMANDA PORTUÁRIA 
Realizar projeções de demanda de movimentação portuária é uma tarefa 
complexa. No âmbito do planejamento portuário, a capacidade portuária é um 
elemento crucial. Ao ser comparada com a demanda projetada para a movimentação 
de uma mercadoria em um porto, o valor encontrado para a capacidade norteia 
futuros investimentos a serem realizados nos portos, que podem chegar a centenas de 
milhões de reais, num horizonte de tempo de 20 anos aproximadamente. Sabe-se que 
uma das principais características da atividade portuária é a demanda por vultosos 
investimentos. A operação desses serviços está fortemente vinculada a investimentos 
em infraestrutura e maquinários de grande porte (ALVES; SILVA, 2015).
Observa-se que na medida em que o Brasil se insere na economia global, 
a capacidade instalada nos berços, pátios e acessos exige modificações, exigindo 
novas estruturas. Não obstante, o ambiente regulatório/institucional e a falta de 
clareza nas definições das reponsabilidades e coordenação entre os órgãos do setor 
dificultaram a implantação de melhorias no setor.
O governo brasileiro, ao longo dos anos, busca ações de melhoria da 
infraestrutura e da logística portuária, a fim de adequar os portos brasileiros ao 
aumento da movimentação de cargas e à expectativa de crescimento contínuo das 
exportações brasileiras. O desequilíbrio do sistema portuário brasileiro é fruto da 
falta de planejamento. Observe a matéria a seguir.
Para se ter uma ideia, o Brasil possui um setor portuário que movimenta, 
anualmente, cerca de 700 milhões de toneladas das mais diversas mercadorias, e responde, 
sozinho, por mais de 90% das exportações. O sistema portuário brasileiro é composto por 
37 portos públicos, entre marítimos e fluviais. Desse total, 18 são delegados, concedidos 
ou tem sua operação autorizada à administração por parte dos governos estaduais e 
municipais. Existem ainda 42 terminais de uso privativo e três complexos portuários que 
operam sob concessão à iniciativa privada. 
FONTE: <http://www.codeba.com.br/eficiente/sites/portalcodeba/pt-br/site. php?secao=sistema
portuariobrasileiro>. Acesso em: 17 fev. 2021.
NOTA
Para aprimorar ainda mais seu conhecimento sobre o tema, leia o texto a partir 
do link: http://web.antaq.gov.br/Sistemas/WebServiceLeilao/DocumentoUpload/Audiencia%
208/Estudo%20Se%C3%A7%C3%A3o%20A%20-%20Demanda.pdf
DICAS
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
29
Apenas no primeiro trimestre do ano de 2020 o volume de cargas 
movimentadasno porto de Santos bateu novo recorde de 31,6 milhões de toneladas, 
assim como a movimentação de contêineres, que chegou a 629,2 mil unidades. O 
porto de Santos atingiu a marca de 1 milhão de TEU. 
Um estudo realizado pela consultoria Booz & Company, encomendado pelo 
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), mapeou a capacidade 
dos portos no Brasil e revelou que a inexistência de um planejamento logístico integrado criou 
um desequilíbrio no sistema portuário brasileiro. Enquanto muitos portos do Sudeste e do Sul 
estão sobrecarregados com a movimentação de cargas de todo o País, outros complexos 
estão subaproveitados pela falta de infraestrutura no Nordeste – e alguns no Norte.
O estudo mapeou os principais complexos portuários (portos públicos e privados por 
estuário) do Norte ao Sul do Brasil. Pelo menos quatro deles – que respondem por 57,1% 
do total movimentado no País – estavam operando acima da capacidade adequada para a 
prestação de serviço. Na prática, significa fila de espera de navios, custos com a estadia das 
embarcações e perdas de escala, que somados encarecem o produto nacional.
Segundo o estudo, o porto de Santos, o maior da América do Sul, ainda não superou sua 
capacidade, assim como Itajaí, que inclui o porto de Navegantes. O resultado geral por 
complexo, no entanto, esconde a situação de cada terminal. De acordo com a consultoria, 
na área de grãos, um dos principais itens da balança comercial brasileira, nove dos 15 
terminais avaliados estavam acima da capacidade. Na movimentação de açúcar, todos os 
terminais estavam acima ou no limite da capacidade. A carga em contêiner também sofre 
das mesmas carências, mas há mais terminais com folga.
FONTE: <https://www.jornaldocomercio.com/site/noticia.php?codn=116189>. Acesso em: 
17 fev. 2021.
INTERESSA
NTE
TEU, do inglês Twenty-foot Equivalent Unit, conhecido pela sigla TEU, é a 
medida padrão que representa a capacidade de carga de um contêiner marítimo de 20 pés 
de comprimento, por 8 de largura e 8 de altura.
NOTA
30
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
FIGURA 12 –CONTÊINER
FONTE: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/Container_01_KMJ.jpg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
Os contêineres são fabricados conforme medidas estabelecidas pela 
International Organization for Standardization (ISO). Existem containers de 20, 40, 
45 ou 53 pés, mas os tamanhos mais comuns são os de 20 e 40 pés, classificados em 
dois tipos diferentes (dry standard e high cube) de acordo com as variações de altura.
Os portos possuem um papel ímpar para economia de um país, visto que 
constituem elemento de interface entre os modais de transporte terrestre e marítimo, 
o porto representa o elo entre esses modais, sendo composto por instalações 
adequadas ao apoio da navegação e às operações de carga, descarga e armazenagem 
de mercadorias, além de embarque e desembarque de passageiros (ROBLES, 2016).
A previsão de demanda constitui a estratégia de prever a ocorrência de 
acontecimentos antes que esses aconteçam. Nesse sentido, previsões fornecem 
informações que permitem aos gestores tomar decisões antes que o fato que 
antecede ou são afetados por sua decisão acabem por realmente acontecer. Portanto, 
a previsão está no centro do planejamento (ARCHER; 1980).
FIGURA 13 – PORTO DE SANTOS
FONTE: <https://static.poder360.com.br/2020/06/porto-de-santos-02-jun-2020-1.jpg>. 
Acesso em: 5 fev. 2021.
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
31
A infraestrutura de um porto é composta de acostagem, armazenagem, 
equipamentos portuários, acesso aquaviário e acessos a hinterlândia. 
Silva et al. (2020) destacam que devido à mudança na dinâmica do 
transporte de cargas e a própria dinâmica competitiva entre portos, a hinterlândia 
ganhou uma nova missão, abarcar o quanto esse porto tem a oferecer a seus 
clientes e o quão longe essa influência pode alcançar. Segundo os autores, o porto 
tem de enfrentar uma concorrência maior e as disputas entre e intraportos os 
levam a buscar novos negócios e a ofertar serviços diferenciados.
Silva et al. (2020, p. 5) ainda destacam que “neste cenário, o domínio de 
dados e informações sobre sua hinterlândia auxilia o porto a identificar seus 
concorrentes, identificar e expandir suas zonas de influência, aponta caminhos 
para melhorar o atendimento de sua demanda já cativa e torna possível, também, 
identificar os gargalos logísticos, estruturais e tecnológicos que podem ser 
responsáveis pela perda de mercado”.
FIGURA 14 – PORTO E O FLUXO DE TRANSPORTE INTERLIGANDO PORTO E HINTERLÂNDIA
FONTE: <https://bit.ly/3cBkISh>. Acesso em: 17 fev. 2021.
Hinterlândia diz respeito à cidade ou município onde se localiza o porto, sendo 
a região do país servida por meio ou vias de transportes terrestres, fluviais ou lacustres para 
a qual se encaminharam de forma direta as mercadorias desembarcadas no porto ou da 
qual procedem mercadorias para embarque no mesmo porto. Define-se também pelas faixas 
litorâneas ou marginais, "contíguas às instalações do porto, ou a baía ou a enseada em que 
elas se encontrem...", de acordo com o decreto-lei n° 83, de 26 de dezembro de 1966. 
FONTE: https://portogente.com.br/portopedia/76820-hinterlandia. Acesso em: 24 fev. 2021.
NOTA
32
UNIDADE 1 — PLANEJAMENTO: CONCEITOS METODOLOGIAS E FERRAMENTAS
As operações portuárias vão desde a recepção até a chegada da carga ao seu 
despacho. Assim que a carga chega ao porto, ela é verificada quanto a sua documentação 
e integridade; após essa verificação a carga recebe outro tratamento, que é justamente 
a pesagem e controle. Os produtos também são classificados em documental e 
experimental e, em seguida, recebem um pré-tratamento e uma certificação. Além 
do tratamento, a carga é armazenada e conservada, para que finalmente possa ser 
retirada ou despachada em meios de transporte apropriados (GRANATO, 2017).
4 TÉCNICAS DE PROJEÇÃO DE DEMANDA DE SERVIÇOS 
PORTUÁRIOS
As empresas geralmente costumam utilizar métodos de previsão de 
demanda que podem ser divididos em duas vertentes: métodos qualitativos e 
métodos quantitativos, conforme apresenta-se na figura a seguir:
FIGURA 15 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
FONTE: Lustosa et al. (2008, p. 56)
Os métodos quantitativos são numéricos podem conter diferentes níveis de 
sofisticação, embora elas se dividam em apenas duas categorias: séries temporais 
(métodos que envolvem a análise estatística dos dados passados da variável a 
ser prevista) e causal (métodos com base na análise estatística de variáveis que 
podem vir a influenciar a variável-alvo a ser prevista) (ARCHER 1980).
Os métodos qualitativos são assim chamados, pois, a princípio, não 
utilizam números. Exemplos de métodos qualitativos podem ser Método de 
Delphi, método de pesquisa sobre o fornecimento de mercadorias. Os métodos 
qualitativos de previsão dependem da experiência acumulada dos peritos e das 
pessoas envolvidas na atividade de antever o provável resultado de uma série de 
acontecimentos (ARCHER 1980).
TÓPICO 2 — DEMANDA PORTUARIA
33
Tubino (2000) argumenta que os métodos qualitativos privilegiam 
principalmente dados subjetivos, os quais são mais difíceis de representar 
numericamente; enquanto os métodos quantitativos envolvem a análise numérica 
de dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. 
Quanto aos métodos qualitativos Delphi, análise de cenários, opiniões de 
executivos, opinião de força de vendas e pesquisa de mercado, serão detalhados 
a seguir: 
Técnica Delphi: a técnica Delphi é uma das técnicas de demanda 
qualitativas, cuja previsão é estabelecida de acordo com a opinião 
de um grupo de especialistas. De acordo com Wanke e Julianelli 
(2006), baseia-se na premissa de que o julgamento coletivo, quando 
bem-organizado, apresenta resultados mais acurados do que um 
julgamento individual.
Análise de cenários: as previsões, neste caso, consistem em prospectar 
cenários futuros para as demandas, desse modo, é possível identificar