Ebook da Unidade - GestAo da ForAa de Trabalho e da Qualidade Em SaAde

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Unidade 3
Camila Maria Silva Paraizo-Horvath
Gestão do 
processo e da 
força de trabalho 
em saúde
Livro Didático 
Digital
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
JOANA ÁUREA CORDEIRO BARBOSA 
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
CAMILA MARIA SILVA PARAIZO-HORVATH
Olá. Meu nome é Camila Maria Silva Paraizo-Horvath. Sou formada 
em enfermagem e Mestra em enfermagem pela Universidade Federal 
de Alfenas-MG (UNIFAL-MG), atualmente sou doutoranda em ciências, 
pelo programa de Enfermagem Fundamental da Universidade de São 
Paulo em Ribeirão Preto (USP-RP). Já atuei com professora voluntária 
na UNIFAL-MG e hoje também prático a docência nas atividades do 
doutorado junto aos alunos de enfermagem. Sou apaixonada pelo que 
faço e adoro a docência. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens 
a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em 
poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! 
O AUTOR
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO: 
para o início do desen-
volvimento de uma 
nova competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamento 
do seu conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 7
UNIDADE
03
METODOLOGIAS, INSTRUMENTOS 
E FERRAMENTAS DE GESTÃO
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde8
Você sabia que na área da saúde existem várias metodologias, 
assim como ferramentas e instrumentos para auxiliar um gestor no 
desenvolvimento de suas atribuições? Temos várias teorias adminis-
trativas, que foram criadas de acordo com as necessidades da sociedade 
conforme o passar dos anos. Temos também a negociação como um 
instrumento de gestão, visto que os conflitos existem em qualquer 
tipo de organização, e sua resolução de forma adequada contribui 
para um melhor funcionamento da instituição. Você verá ainda nessa 
unidade outras ferramentas de gestão tais como: a seleção de pessoal, 
dimensionamento de pessoal, plano de carreira e diversas ferramentas 
focadas na gestão de qualidade. Enfim são diversas as metodologias, 
instrumentos e ferramentas que podem ser utilizadas na gestão de 
processos e da força de trabalho em saúde, aqui vamos ver as que são 
utilizadas com maior frequência
INTRODUÇÃO
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 9
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3- Metodologias, instrumentos 
e ferramentas de gestão. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvol-
vimento das seguintes competências profissionais até o término desta 
etapa de estudos:
1. Conhecer as principais teorias administrativas;
2. Compreender a negociação como um instrumento de gestão;
3. Compreender a seleção de pessoal, o dimensionamento de pessoal 
e o plano de carreira, cargos e salários como instrumentos de gestão;
4. Conhecer os principais instrumentos de gestão da qualidade 
em saúde.
Então? Preparado para mergulhar em um mar de conhecimento? 
Vamos lá!
OBJETIVOS
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde10
Principais Teorias Administrativas
INTRODUÇÃO:
Ao final deste primeiro momento você conhecerá as 
principais teorias administrativas, mais utilizadas na gestão 
na área da saúde. Isso será fundamental para o exercício 
de sua profissão, pois através desse conhecimento será 
possível identificar qual teoria é mais indicada para seu 
ambiente de trabalho. Então vamos lá. Avante!
Teorias Administrativas no Setor Saúde
Como vimos nas unidades anteriores a gestão é um importante 
instrumento para operacionalizar as ações desenvolvidas no setor saúde 
influenciando também na construção de modelos de atenção a saúde 
que venham a atender as reais necessidades das pessoas. 
Para se alcançar as metas e objetivos é fundamental que todos os 
trabalhadores estejam envolvidos e engajados no processo de geren-
ciamento. 
Sabemos ainda que a prestação de serviços de saúde tem passado 
por mudanças, sendo a evolução tecnológica assim como questões 
socioeconômicas, as grandes responsáveis por essas mudanças
Nessa perspectiva podemos dizer que a estrutura organizacional 
dos serviços de saúde tem acompanhado as transformações da sociedade 
contemporânea e está centrada nos modelos tecnoburocráticos de 
gerenciamento, pautada nas teorias administrativas. 
As teorias administrativas ao longo do tempo, têm influenciado, a 
organização do trabalho das instituições de saúde, com reflexos na produ-
tividade e na qualificação da assistência, na integralidade do cuidado e na 
divisão de tarefas, evidenciando a complexidade do setor saúde.
No contexto da revolução industrial, que introduziu uma nova 
forma de produzir, surgiu no final do século XIX e início do século XX os 
primeiros estudos que tratam a administração como objetivo de raciona-
lização do trabalho.
Vamos trazer agora uma revisão das teorias da administração e 
suas contribuições para a organização do trabalho no setor saúde.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 11
Teoria da Administração Científica
Considerada responsável por uma revolução no pensamento admi-
nistrativo e no mundo industrial. Essa teoria foi criada por Frederick W. 
Taylor, fundamentada na aplicação de métodos da ciência positiva, racional 
e metódica aos problemas administrativos, com o objetivo de alcançar a 
máxima produtividade. 
Visando o aumento da produtividade essa teoria propôs métodos e 
sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento operário 
colocando-o sob o comando da gerência: a seleção rigorosa dos mais aptos 
para realizar as tarefas; a fragmentação e hierarquização do trabalho. Investiu 
ainda em estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do 
trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em 
partes mais simples facilitando a racionalização e padronização.
Fonte: freepik
Partindo do princípio que as pessoas são motivadas de forma 
exclusiva pelos seus interesses salariais e materiais, essa teoria traz 
como proposta incentivos salariais e prêmios. 
Com essa visão de que o homem produz mais através da motivação 
por uma maior remuneração, trouxe o conceito conhecido como “Homem 
econômico”. 
Essa teoria traz uma visão mecanicista, onde o homem é visto 
como apenas uma engrenagem. A influência do grupo não é levada 
em consideração nessa teoria, além de ser considerada limitadora visto 
https://br.freepik.com/vetores-gratis/trabalhador_957315.htm
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde12
sua essência ser prescritiva e normativa. No Organograma 1 podemos 
observar os principais pontos dessa teoria. 
Organograma 1: Destaques da Teoria Científica.
Fonte: Elaborada pela autora. 
Essa teoria foi difundida por todo o mundo influenciando forte-
mente todos os ramos da produção, colocando como focoo empregado, 
no entanto não levava em consideração as necessidades sociais dos 
funcionários. 
Teoria Clássica
Essa teoria proposta por Fayol logo após a primeira Guerra 
Mundial (1914-1917) tem como foco a estrutura e seu funcionamento, 
partindo da visão de que a eficiência poderia ser alcançada através do 
estabelecimento de uma estrutura funcional. 
Essa teoria defendia que a administração deveria seguir o 
modelo militar, de forma hierarquizada, com uma cadeia de comando 
interligada as posições e definido quem se subordina a quem. Fayol 
trouxe ainda as funções do administrador conforme pode ser observado 
no Organograma 2
Organograma 2: Funções do Administrador segundo a Teoria Clássica
Fonte: Elaborada pela Autora.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 13
Com essa teoria surgiu no contexto das organizações os con-
ceitos de hierarquia, autoridade, centralização das decisões, rigidez, 
inflexibilidade, disciplina e subordinação. Um dos pontos considerados 
críticos dessa teoria é que ela leva em consideração a estrutura formal e 
linear, não admitindo a informal constituída pelas pessoas e as relações 
interpessoais que são desenvolvidas. 
Teoria Burocrática
Essa teoria proposta por Max Weber, também possui como foco a 
estrutura, direcionada para a racionalidade organizacional e a eficiência. 
Em suas dimensões essenciais podemos observar muitos dos aspectos 
do modelo burocrático nas teorias de Taylor e Fayol, dentre eles temos:
a. divisão do trabalho baseada na especialização funcional; 
b. hierarquia e autoridade definidas; 
c. sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e 
deveres dos ocupantes dos cargos; 
d. sistema de procedimentos e rotinas; 
e. impessoalidade nas relações interpessoais, promoção e seleção 
baseadas na competência técnica.
Nessa teoria a grande ênfase está na eficiência através e uma 
organização humana baseada na racionalidade, sendo assim, os meios 
devem ser analisados e estabelecidos de uma forma totalmente formal 
e impessoal.
Teoria das Relações Humanas
Essa teoria que surgiu na década de 1930 trouxe como foco a 
pessoa, considerando as questões psicológicas e sociológicas nas 
relações de trabalho.
Mayo considerado o grande representante dessa teoria, trouxe 
que a interação social, juntamente com o comportamento social, a 
detecção das necessidades psicológicas e sociais dos funcionários com 
a importância do conteúdo e dos cargos e das tarefas, eram os reais 
motivadores da produtividade.
No Lugar do conceito “Homem econômico” essa teoria trouxe o 
“Homem social”, defendendo a ideia de que as pessoas são motivadas 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde14
pela necessidade de reconhecimento, sua aprovação social e a 
participação nas atividades dos grupos sociais do qual fazem parte. Nesse 
novo conceito a remuneração financeira é considerada algo secundário 
como motivador da produtividade. Em suma essa teoria traz como foco 
da administração os grupo informais e suas inter-relações, defende que 
o ser humano não pode ser reduzido a uma visão mecanicista. Ressalta 
a importância de serem oferecidos incentivos psicossociais. 
Teoria Estruturalista 
Essa teoria traz como foco tanto a estrutura quanto o ambiente, 
observando assim a organização tanto em seu aspecto formal quanto 
informal e a forma como ela interage com o ambiente. Um dos grandes 
avanços dessa teoria é o reconhecimento da existência de conflitos nas 
organizações próprio aos grupos e as relações de produção. 
Teoria dos Sistemas
Surgiu com os estudos do biólogo Bertalanffy, segundo esse 
estudioso um sistema pode ser definido como um complexo de elementos 
em interação. E quando ocorrem mudanças na relação o comportamento 
desses elementos se modifica. Mostrando uma forte ligação entre o sistema 
e o ambiente, visto que, o sistema precisa de constantes informações 
vindas do ambiente, para assim analisar o desempenho de produção 
buscando atingir os objetivos. Os sistemas podem ser classificados quanto 
a sua constituição, podem ser físicos ou abstratos e quanto a sua natureza 
em abertos ou fechados, como podemos observar na figura 1.
Figura 1: Classificação dos Sistemas
Fonte: elaborado pela Autora.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 15
Nessa perspectiva essa teoria traz que as organizações são 
sistemas abertos, portanto não podemos compreender uma organização 
sem considerar o contexto em que ela acontece. 
Teoria Comportamental 
Essa teoria surgiu no final da década de 1940, em decorrência da 
teoria das relações Humanas trazendo uma visão do comportamento 
inserido no contexto organizacional. Possui como principais represen-
tantes McGregor e Likert. Essa teoria busca soluções democráticas e 
flexíveis para os problemas organizacionais com maior preocupação com 
os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura. 
Ampliando a discussão sobre a motivação humana essa teoria 
traz como base a teorias da motivação de Maslow, onde as necessidades 
humanas estão apresentadas de uma forma hierárquica, como uma 
pirâmide onde no topo estão as necessidades menos prioritárias, conforme 
figura abaixo.
Figura 2: Necessidades humanas básicas de acordo com Maslow
Fonte: Elaborada pela Autora.
Explicando melhor cada uma dessas necessidades:
 • Autorrealização: inclui crescimento, autodesenvolvimento;
 • Autoestima: respeito próprio, realização, reconhecimento;
 • Sociais: afeição, aceitação, amizade e sensação de pertenci-
mento a um grupo;
 • Segurança: Segurança e proteção contra danos físicos e emocionais; 
 • Fisiológicas: São as necessidades corporais tais como fome, sede, 
sexo dentro outras.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde16
Likert um dos principais responsáveis por essa teoria, defende a 
existência de quatro sistemas, sem limites definidos entre si, e em uma 
mesma empresa pode ser encontrado mais de um desses sistemas. Os 
sistemas são (Figura)
Figura 3: Sistemas de acordo com Likert
Fonte: elaborado pela autora
Em suma essa teoria possui maior ênfase nas pessoas, com uma 
maior preocupação com o comportamento organizacional. 
Teoria Contingencial 
Essa teoria possui maior ênfase no ambiente e na tecnologia, 
sua origem é fruto dos estudos de Lawrence e Lorsch, referente a 
confrontação da organização versus ambiente. 
Foram realizados vários estudos com o objetivo de avaliar 
modelos organizacionais e estabelecer quais seriam os mais eficazes, 
até que chegaram a seguinte conclusão: não existe um único e melhor 
jeito de organizar, pois o funcionamento e a estrutura da organização 
dependem da interface com o meio ambiente. 
Contingência significa eventualidade, incerteza. Trazendo esse 
significado para a teoria da contingência ela aborda as diferentes formas 
de administrar, sendo essa relativa, que envolve diversos fatores, desse 
modo a forma como uma organização deve ser administrada está 
relacionada ao ambiente em que ela está inserida. 
Ou seja, essa teoria traz a ideia de que uma forma de organizar 
pode não ser eficaz da mesma forma em todas as situações.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 17
As teorias se mostram de grande importância para a gestão na 
saúde, sendo fundamental que o gestor consiga identificar qual teoria 
está sendo aplicada em seu ambiente de trabalho e avaliar a necessidade 
de mudança da mesma. 
Fonte: freepik
Agora só para termos certeza de que você realmente entendeu 
o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido nesta competência que as mudanças na 
estrutura organizacional das instituições de saúde têm acompanhado 
as transformações da sociedade contemporânea, e sido pautadas nas 
teorias administrativas. Trouxemos nessa competência as principais teorias 
administrativas que foram: A teoria da Administração científica criada por 
Taylor que possui como principaiscaracterísticas a divisão do trabalho, a 
especialização do operário e a padronização das tarefas. Referente a teoria 
Clássica proposta por Fayol trouxe os conceitos de hierarquia, autoridade, 
centralização das decisões, rigidez, inflexibilidade, disciplina e subordinação. 
Com a teoria proposta por Max Weber vimos que seu foco é na estrutura 
ACESSE:
Aprender mais é sempre bom não é mesmo? Então, para 
aprofundar um pouco mais seu conhecimento sobre as 
teorias administrativas, recomendo a leitura do seguinte 
artigo: “Da teoria clássica à contingencial: contribuições à 
competitividade das organizações” Link: http://bit.ly/2HwivZ1
https://br.freepik.com/vetores-premium/medico-analisando-indicadores-e-comprimidos-de-prescricao_5664400.htm
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde18
direcionada para a racionalidade organizacional e a eficiência. Com a Teoria 
das Relações Humanas onde Mayo é seu principal representante, trouxe 
como foco a pessoa, considerando as questões psicológicas e sociológicas 
nas relações de trabalho. A teoria Estruturalista trouxe como grande avanço 
o reconhecimento da existência de conflitos nas organizações. A Teoria 
dos Sistemas mostrou uma forte ligação entre o sistema e o ambiente. Já a 
teoria comportamental vimos um foco na busca por soluções democráticas 
e flexíveis para os problemas organizacionais com maior preocupação com 
os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura. E 
por fim vimos a Teoria contingencial, que trouxe que uma forma de organizar 
pode não ser eficaz da mesma forma em todas as situações. Nessa 
competência vimos então um pouco de cada teoria, tal conhecimento é 
essencial para que um gestor desenvolva suas ações profissionais. 
Negociação como instrumento de gestão 
para resolução de conflitos
INTRODUÇÃO:
Ao final deste conteúdo, tenho certeza que você com-
preenderá a negociação como um instrumento de gestão 
para solução de conflitos através da pactuação de acordos.
O que é um Conflito?
Toda experiência grupal gera em algum momento um conflito. 
Podemos dizer que um conflito surge quando as pessoas assumem 
posições antagônicas, com opiniões divergentes. São considerados ainda 
como inevitáveis. Os conflitos podem ser considerados importantes para 
o crescimento e desenvolvimento do ser humano assim como também 
dos sistemas organizacionais. 
Dessa forma os conflitos podem ter um caráter positivo, tudo 
depende da forma como é tratado, o que pode vir a desencadear mudanças 
a nível pessoal, grupal e organizacional impulsionando o crescimento. No 
entanto se não forem conduzidos adequadamente podem ser prejudiciais 
à organização. As fontes mais comuns que são consideradas causadoras 
de conflitos estão representadas na figura abaixo
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 19
Figura 4: Fontes geradoras de conflitos
Fonte elaborado pela autora.
Já quando falamos das causas dos conflitos esse reside no fato 
das pessoas serem diferentes, tais diferenças estão no modo que elas 
percebem, sentem, pensam e agem diversamente. Por consequência 
dessas diferenças surgem as divergências que podem estar relacionadas 
a informações, conceitos, sentimentos, habilidades, valores, ideologias, 
crenças, dentre outros fatores. Ou seja, qualquer diferença individual 
pode detonar um conflito.
Figura 5: Causa dos Conflitos
Fonte: Elaborado pela autora
Para lidar com os conflitos é importante saber comunicar, saber ouvir 
e saber perguntar e para que tal processo surta o efeito pretendido, será 
necessário o desenvolvimento das habilidades intrapessoal e interpessoal. 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde20
Segundo Spagnol et al (2010) temos como estratégias para 
conduzir os conflitos no ambiente de trabalho: 
 • Confrontação – tentativa de resolver problemas por meio de 
uma abordagem frontal entre as partes envolvidas; 
 • Abrandamento – enfatiza os interesses comuns, procurando 
minimizar as diferenças entre os membros conflitantes; 
 • Negociação – cada uma das partes abre mão de alguma coisa, 
conciliando as diferenças entre as partes envolvidas; 
 • Evitar o conflito – o gerente procura constituir equipes com 
maior afinidade de pontos de vista e objetivos, evita polêmicas, enfim, 
manipula as condições organizacionais e emocionais; 
 • Retirada – quando o gerente demora para responder a uma 
questão, esquece do problema ou deixa que se resolva por si, evita o 
conflito ao invés de enfrentá-lo; 
 • Peso da autoridade – a última palavra decisória é dada por 
uma autoridade competente. 
O mediador do conflito precisa seguir alguns princípios como 
visto na figura 
Figura 6: Princípios que devem ser seguidos ao mediar um conflito.
Fonte: elaborado pela autora
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 21
O processo de mediar um conflito torna-se fundamental quando 
aplicado com efetividade às situações conflituosas, a fim de encontrar a 
solução mais adequada. 
Negociação
A Negociação ocorre através de discussões entre duas ou mais 
pessoas, onde são explicitadas opiniões, novas ideias, argumentações em 
busca de um acordo entre as partes e está presente em todos os ambientes 
em que ocorrem relações humanas. Nessa perspectiva a negociação se 
configura em um instrumento de gestão, utilizado como formar de intervir 
para a resolução de conflitos, criando acordos entre os atores sociais.
Trazendo para a área da saúde, ela possui particularidades que 
expõe os trabalhadores a situações nem sempre saudáveis. Tais situa-
ções são determinadas pelas as condições de trabalho aliadas a diversos 
fatores, dentre ele podemos citar os riscos ocupacionais. 
Vamos recordar o que são riscos ocupacionais? São os riscos 
aos quais os trabalhadores estão expostos durante o seu trabalho. Eles 
podem ser classificados em: físicos, químicos, biológicos, mecânicos 
e psicológicos. São nos riscos psicológicos que estão as relações de 
trabalho, que muitas vezes podem não ser saudáveis. Podemos classificar 
os conflitos em três níveis, conforme podemos observar na figura abaixo. 
Figura 7: Os níveis de conflitos
Fonte: Elaborado pela Autora. 
O conflito como uma particularidade das relações em um ambiente 
de trabalho, não pode ser visto apenas como um problema, algo que 
precisa ser reprimido, pelo contrário é através dos conflitos que surgem 
mudanças e melhorias no trabalho. Podemos classificar os conflitos em: 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde22
Organograma 3: Classificação dos conflitos.
Fonte: Elaborado pela autora.
Podemos considerar como conflitos organizados podemos dizer 
que são aqueles que traduzem as insatisfações em objetivos reivindicáveis 
e negociáveis, já os conflitos não organizados não necessariamente 
resultam em reivindicação. Pode se manifestar em forma de alta rotativi-
dade, absenteísmo, indisciplina e outras formas que em muitos casos são 
tratadas como desmotivação, desinteresse e descompromisso.
Sabemos que os conflitos muitas vezes podem contribuir para a 
ineficiência, ineficácia, baixa produtividade e má qualidade dos serviços, 
causando frustações nos servidores e insatisfação nos usuários. Cabe ao 
gestor a compreensão de que os conflitos são inerentes ao processo de 
trabalho, e não devem ser escondidos ou reprimidos e sim visto como 
uma oportunidade para que sejam realizadas mudanças positivas.
Para conseguir alcançar uma solução que seja eficaz e eficiente 
para ambas as partes é necessário que o gestor tato e sensibilidade para 
lidar com esse tipo de situação. Se faz necessário também que existam 
espaços nas instituições em que as pessoas possam conversar e trocar 
opiniões sobre as situações conflituosas, favorecendo assim a resolução.
A seguir vamos falar um pouco sobre um desses espaços que se 
configura nas mesas de negociação do trabalho. 
Mesas de negociação do trabalho
DEFINIÇÃO:
Podemos definir as mesas de negociaçãodo trabalho 
como locais onde podem ser realizadas discussões sobre 
conflitos institucionais. Na área da saúde o objetivo dessas 
mesas deve ser um local onde todos os atores tenham voz 
defendendo seus posicionamentos, mas todos centrados no 
objetivo de oferecer uma atenção à saúde com qualidade.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 23
Com o objetivo de discutir todos os aspectos do funcionamento e 
das relações de trabalho no SUS, em junho de 2003 a Mesa Nacional de 
Negociação Permanente do SUS (MNNPSUS) foi criada com base no conceito 
de controle social contando com a participação de gestores, trabalhadores, 
empregadores e governo. Nessa mesa são discutidas questões como: 
jornada de trabalho, condições de trabalho, carreira e salário. 
Esses espaços das mesas podem ser considerados como uma 
estratégia de gestão do trabalho na saúde, inovadora que viabiliza a 
comunicação entre trabalhadores e gestores 
A criação da Mesa Permanente pode ser vista em um contexto 
de democratização das relações de trabalho, onde a participação do 
trabalhador é vista como essencial para o exercício dos direitos de cidadania, 
na busca pela qualidade dos serviços de saúde e o fortalecimento do SUS.
A MNNP-SUS é um fórum paritário e permanente constituído 
por gestores públicos, gestores de serviços privados conveniados ou 
contratados do SUS além de entidades sindicais nacionais represen-
tativas de trabalhadores, com a finalidade de tratar os conflitos inerentes 
às relações de trabalho. 
Abaixo podemos ver os princípios e garantias constitucionais que 
apoiam a MNNP-SUS:
 • legalidade: para dar guarida às ações do administrador público; 
 • moralidade: exige-se probidade administrativa; 
 • impessoalidade, finalidade ou indisponibilidade do interesse 
público: permitem apenas a prática de atos focados ao interesse público, 
de acordo com os fins previstos em lei; 
 • qualidade dos serviços: à gestão administrativa pública fica 
encarregada da observância do preceito constitucional da eficiência, 
que inclui a obediência à lei, a resolutividade, o profissionalismo e a 
adequação técnica do exercício funcional na realização dos serviços de 
interesse público; 
 • participação: defende o Estado Democrático de Direito e asse- 
gurando a participação e o controle da sociedade sobre os atos de 
gestão do governo; 
 • publicidade: assegura a transparência e o acesso às informa-
ções referentes à Administração Pública; 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde24
 • liberdade sindical: os sindicatos possuem a legitimidade 
da defesa dos interesses e direitos individuais e coletivos. Além da 
explicitação dos conflitos existentes. Assegura também a livre organi-
zação sindical e o direito de greve aos servidores públicos, dentro dos 
termos da Constituição da República Federativa do Brasil.
Temos ainda a estrutura vertical e horizontal da MNNP-SUS como 
podemos ver na figura abaixo:
Figura 8: Estrutura vertical e horizontal da MNNP-SUS
Fonte: Elaborada pelo autor
Cabe ainda a Mesa nacional negociar e pactuar protocolos 
nacionais com diretrizes gerais sobre as relações de trabalho no SUS. 
O que é um protocolo? Podemos definir protocolo como um 
conjunto das informações, decisões, normas e regras definidas a partir 
de um ato oficial. Mas o que são os protocolos da Mesa de Negociação? 
Os protocolos fruto das Mesas de Negociação são documentos que 
formalizam as decisões mais relevantes e complexas pactuadas nessas 
mesas, deixando registrado tudo que foi acordado pelas partes. As 
demais decisões são registradas em atas. Apresento a seguir, como 
exemplos, alguns protocolos que já foram estabelecidos pela Mesa 
Nacional de Negociação Permanente do SUS.
 • Protocolo nº 001/2003 – Regimento Institucional da Mesa 
Nacional de Negociação Permanente do Sistema Único de Saúde – 
MNNP-SUS.
 • Protocolo nº 002/003 – Instalação das Mesas Estaduais e 
Municipais de Negociação Permanente do SUS.
 • Protocolo nº 003/2005 – Dispõe sobre a criação do Sistema 
Nacional de Negociação Permanente do SUS (SiNNP-SUS). 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 25
 • Protocolo nº 004/2005 – Aprova o Processo Educativo em 
Negociação do Trabalho no SUS e institui diretrizes para sua execução.
 • Protocolo nº 005/2006 – Dispõe sobre orientações, diretrizes 
e critérios para perfeiçoar procedimentos de cessão de pessoal no 
âmbito do Sistema Único de Saúde – SUS.
 • Protocolo nº 006/2006 – Aprova as “Diretrizes Nacionais 
para a instituição de Planos de Carreira, Cargos e Salários no âmbito do 
Sistema Único de Saúde – PCCS- SUS”.
 • Protocolo nº 007/2007 – Dispõe sobre a implementação 
da Política de Desprecarização do Trabalho no SUS junto às Mesas e 
Mecanismos de Negociação no SUS.
 • Protocolo nº 008/2011 – Institui as diretrizes da Política 
Nacional de Promoção da Saúde do Trabalhador do Sistema Único de 
Saúde – SUS.
EXPLICANDO MELHOR:
Vale ressaltar que às Mesas Estaduais e Municipais de 
Negociação Permanente do SUS, se constituem em 
elementos fundamentais, validando diretrizes gerais que 
foram aprovadas pela Mesa Nacional, além de pactuar 
situações específicas referentes à realidade da gestão de 
saúde local.
As ações desenvolvidas por essas Mesas devem ser respaldadas 
nos princípios do SUS e valorizando a força de trabalho na área da saúde, 
buscando uma maior qualidade no atendimento dos usuários do SUS.
Diante do que foi apresentado até agora, esperamos que você 
tenha compreendido as Mesas de Negociação Permanente (federal, 
estadual ou municipal) como arranjos institucionais formais e potenciais 
e como um avanço na construção de uma nova forma para tratar das 
relações de trabalho no SUS.
Nessa competência vimos, que os conflitos são inerentes a 
qualquer tipo de organização, ou seja, estão presentes em qualquer 
ambiente que ocorra interação social. Eles podem ser importantes para 
o desencadear mudanças que venham a contribuir para o crescimento 
organizacional. Como aspectos mais comuns que podem levar à conflitos 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde26
temos: problemas de comunicação, estrutura organizacional, disputa de 
papéis, escassez de recursos, mal-entendidos e falta de compromisso. 
E como causas principais de conflitos temos as diferenças individuais. 
Para mediar um conflito de forma eficaz são necessários seguir alguns 
princípios, o mediador deve: ter credibilidade, ser imparcial, ser leal e 
flexível nas atitudes, ter clareza na linguagem, apresentar conhecimento 
da situação e confidencialidade no processo de mediação. E quando 
falamos em negociação trata-se de um instrumento de gestão utilizado 
para intervir para a resolução de conflitos, criando acordos entre os 
atores sociais. Para isso temos as mesas de negociação que são locais 
para realizar discussões sobre conflitos institucionais, com o objetivo de 
dar voz a todos os atores sociais na busca na solução do conflito com 
foco em oferecer uma atenção à saúde com qualidade. 
Seleção de pessoal, dimensionamento 
de pessoal e o plano de carreira como 
instrumentos de gestão na saúde. 
INTRODUÇÃO:
Ao término de mais um conteúdo importante, você será 
capaz de compreender a seleção de pessoal, o dimensio-
namento de pessoal e o plano de carreira, cargos e salários 
como instrumentos de gestão.
Seleção de pessoal 
A Seleção de pessoal não é um processo simples, estão envol-
vidos diversos elementos. 
A primeira etapa de um processo seletivo é a atração dos candi-
datos. Essa etapa também é conhecida como recrutamento e anda 
juntamente com a seleção. Podemos dizer ainda que o sucesso da 
seleção está relacionado aos bons resultados do recrutamento. 
Recrutamento pode ser definido como o momento de atração dos 
candidatos que preencham os requisitos mínimos para o cargo, ou seja, 
é quando a organização divulga a oferta e oportunidade de empregos.
Gestão do processo e da forçade trabalho em saúde 27
Fonte: freepik
Nessa etapa é fundamental que sejam considerados alguns aspectos 
são eles: 
 • levantamento das necessidades de pessoal a ser contratado; 
 • análise da oferta de novos egressos no mercado de trabalho;
 • definição dos mecanismos de comunicação que irão informar 
ao público sobre as vagas disponíveis;
 • período de seleção;
 • número de vagas;
 • salário; 
 • critérios de seleção adotados. 
Tais aspectos devem ser seguidos buscando assim atrair o maior 
número possível de candidatos com perfil para as vagas disponibilizadas. 
O recrutamento pode ser considerado um sucesso quando conseguir 
atrair um bom número de candidatos que cumpram os requisitos do cargo.
Já quando falamos da seleção podemos falar que se trata de 
um processo onde são consideradas duas variáveis: os requisitos do 
cargo e o perfil do candidato. É nesse momento que são identificados 
os melhores candidatos que poderão contribuir para elevar o nível de 
qualificação dos serviços ou pelo menos manter o nível já atingido. 
Dimensionamento de pessoal
Vamos falar agora um pouco sobre o dimensionamento de pessoal 
considerada uma das ferramentas utilizadas na seleção de pessoal, pelos 
gestores.
https://br.freepik.com/vetores-premium/recrutando-a-pesquisa-e-selecao-de-pessoal-vetor_4867657.htm
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde28
O dimensionamento de pessoal deve ser entendido como uma 
atividade da gestão, que deve ser realizada de forma contínua, identi-
ficando, analisando e quantificando a força de trabalho necessário para 
que a instituição funcione adequadamente. Essa metodologia é um valioso 
instrumento gerencial, pois é através dela que serão obtidos dados do 
processo de trabalho, que influenciaram as decisões relacionadas ao 
planejamento, distribuição e força de trabalho além de contribuir para a 
qualidade dos serviços, permitir um melhor monitoramento da produtividade 
dentro outras atividades relacionadas a gestão dos processos e da força de 
trabalho em saúde. 
Plano de carreira, cargos e salários
Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) é considerado um 
instrumento de gestão do trabalho, com o objetivo de valorizar o trabalhador 
e implantar o processo de carreira na instituição. Plano de Carreiras, 
cargos e Salários pode ser definido como um conjunto de regras que 
orientam a trajetória dos trabalhadores ao longo de sua carreira, instituindo 
oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional, 
contribuindo também para a qualificação dos serviços prestados.
Segundo o Protocolo nº 006/2006 os planos devem ter carreiras 
com estruturas e formas de desenvolvimento semelhantes que venham 
a garantir a valorização dos trabalhadores por meio da equidade de 
oportunidades de desenvolvimento profissional, associando a evolução 
funcional com um sistema permanente de qualificação como forma de 
melhorar a qualidade da prestação dos serviços de saúde. 
Carreira pode ser definida como o percurso percorrido pelo traba- 
lhador a partir de seu ingresso no cargo até seu desligamento, regido 
por regras específicas de ingresso, desenvolvimento profissional, remu-
neração e avaliação de desempenho.
DEFINIÇÃO:
O que é Dimensionamento de pessoal? É a primeira etapa 
do processo de planejamento e provimento da força de 
trabalho. Seu objetivo é prever a quantidade de funcionários 
por categoria, necessárias para suprir as necessidades dos 
serviços.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 29
Quando nos referimos aos cargos esses são compreendidos 
como o conjunto de atribuições semelhantes em sua natureza das ações 
e qualificações exigidas de seus ocupantes, com responsabilidades 
previstas na estrutura organizacional e vínculo de trabalho estatutário. 
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa e de função, como 
pode ser observado no organograma abaixo:
Organograma 4: Base do conceito de Cargo
Fonte: Elaborado pela autora. 
Quando nos referimos à definição da estrutura dos cargos que 
compõem as organizações, elas possuem como objetivo a divisão de 
responsabilidades e atribuições de papéis. E quando nos referimos a 
cargos esses possuem dois padrões como visto no organograma a seguir:
Organograma 5: Padrões possíveis do Cargo
Fonte: elaborado pela autora
O cargo restrito é um modelo bastante utilizado até o final do 
século XX. Esse padrão valoriza a descrição detalhada do que deve ser 
desenvolvido de acordo com a função. Na atualidade ele ainda é bastante 
utilizado, mas sua rigidez já é reconhecida por causar pouca mobilidade 
para seu ocupante. 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde30
Já o cargo amplo está relacionado a uma maior flexibilidade 
de atuação para seu ocupante, ou seja, permite a diversificação de 
atividades por trabalhadores que ocupam um determinado cargo com a 
mesma denominação. 
Quando falamos de PCCS, geralmente esses são implantados em 
uma determinada instituição através de lutas e reivindicações entre a 
instituição e os trabalhadores, sendo assim muitas vezes o PCCS surgem 
a partir da utilização do método da negociação. 
Podemos dizer que quando é utilizada metodologia da negociação 
para elaboração do PCCS, os resultados são mais positivos, pois durante 
o processo de negociação são envolvidos os grandes interessados por 
esse plano (trabalhadores e os gestores). 
Vale ressaltar que a existência de um PCCS não se configura em 
uma garantia de resultados positivos. Tais resultados estão relacionados 
a um plano bem estruturado, para isso é importante que sejam 
considerados alguns pontos no momento da elaboração do PCCS. 
 • As discussões devem ser realizadas em espaços coletivos 
de gestão, como exemplo podemos citar os Conselhos de Saúde tanto 
municipais quanto estaduais;
 • Os atores sociais constituintes da comissão de elaboração do 
PCCS devem ser formados por profissionais experientes e que tenham 
conhecimento sobre gestão;
 • Identificação e descrição dos cargos com o registro das tarefas 
e funções de responsabilidades de cada um;
 • Deve ser realizado o levantamento de documentos de caráter 
legal da instituição, tais como: estatutos, regulamentos dentre outros. 
Foram várias as conquistas conseguidas, que contribuíram para o 
fortalecimento do PCCS como um instrumento de gestão. Dentre essas 
conquistas podemos citar:
 • De acordo com a Constituição Federal de 1988 a União, 
Estados e Municípios devem instituir, Regime Jurídico Único e PCCS 
para os servidores da administração pública direta, das autarquias e das 
fundações.
 • A Lei Federal n. 8.142/90 traz como obrigatoriedade para 
receber os recursos para a cobertura das ações e serviços a serem 
implementados que deverão ser constituídas a Comissão de elaboração 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 31
do Plano de Carreira, Cargos e Salários (PCCS), tanto os municípios 
quanto Estados e Distrito Federal;
 • Em 1992 com a Resolução nº 12 do Conselho Nacional de 
Saúde foram estabelecidas as orientações gerais para o PCCS; 
 • Em 2004 entrou em vigor a portaria n.626, responsável pela 
criação da Comissão Especial para Elaboração das diretrizes do PCCS;
 • Em 2007 foi regulamentada as “Diretrizes Nacionais PCCS –
SUS”, através da Portaria GM/MS n.1318, de 5 de junho de 2007.
Falando um pouco mais sobreas Diretrizes Nacionais PCCS-SUS, 
ela traz alguns princípios que devem nortear a instituição ou reforma dos 
PCCS, são eles:
Organograma 6: Princípios para o PCCs
Fonte: elaborado pela autora. 
Explicando um pouco melhor cada um desses 10 princípios:
1. Universalidade dos planos de carreiras: os PCCS devem abarcar 
todos os trabalhadores de todas as instituições integrantes do SUS; 
2. Equivalência dos cargos ou empregos: Os cargos criados nas 
três esferas de governo devem ter correspondência em relação a sua 
denominação, atribuições e qualificação exigida;
Gestão do processoe da força de trabalho em saúde32
3. Concurso público de provas ou de provas e títulos: essa deve 
ser a única forma de ingresso no serviço; 
4. Mobilidade: o trabalhador do SUS poderá transitar pelas diversas 
esferas de governo, sem perder seus direitos e a possibilidade de desen-
volvimento na carreira;
5. Flexibilidade: fica garantida permanentemente a adequação 
do plano de carreiras de acordo com as necessidades e à dinâmica do 
Sistema Único de Saúde;
6. Gestão partilhada das carreiras: fica garantida a participação dos 
trabalhadores, na formulação e gestão de seu respectivo plano de carreiras; 
7. Carreiras como instrumento de gestão: o PCCS deve ser 
considerado como um instrumento de gestão de política pessoal de 
forma integrada ao planejamento e ao desenvolvimento organizacional; 
8. Educação permanente: deve ser ofertada de forma perma-
nente educação aos trabalhadores de acordo com as necessidades que 
cada setor;
9. Avaliação de desempenho: deve ser realizado como um processo 
pedagógico com foco no desenvolvimento profissional e institucional; 
10. Compromisso solidário: o PCCS é um ajuste firmado entre 
gestores e trabalhadores com objetivo a qualidade dos serviços, do 
profissionalismo e da adequação técnica do profissional às necessidades 
dos serviços de saúde.
Avaliação de desempenho 
DEFINIÇÃO:
Podemos dizer o ato de avaliar é algo comum no cotidiano 
de qualquer instituição, afinal sempre tem alguém emitindo 
um juízo sobre alguma coisa, ou pessoa.
A avaliação é primordial para a apreciação de um fato, alguma 
ideia, um objetivo e de um resultado, além de ser a base para a tomar 
alguma decisão. Mas qual seria a finalidade da avaliação de desempenho? 
Bom podemos observar algumas delas na figura abaixo:
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 33
Figura 9: Finalidades da avaliação de desempenho 
Fonte: Elaborada pela autora. 
Em instituições que já possuem o PCCS, a avaliação de desem-
penho deve ser um dos instrumentos constituintes desse plano. 
No entanto ao se criar uma proposta de avaliação de desempenho 
o gestor deve tomar cuidado, para que não estimule a competição entre 
os trabalhadores e não limite a criatividade e iniciativa dos mesmos. 
Na instituição onde trabalha, existe ou já existiu, algum processo 
de avaliação de desempenho? O que você sabe sobre ele? Qual sua 
opinião sobre ele?
Alguns autores trazem três dimensões constituintes da avaliação 
de desempenho que são: 
 • Ferramenta: como ferramenta ela propicia uma visão holística 
das práticas de gestão do trabalho;
 • Meio: nessa dimensão ela fornece dados que se devidamente 
registrados e processados podem subsidiar as tomadas de decisão;
 • Instrumento: como instrumento ela contribui para o gerencia-
mento da força de trabalho (ROCHA-PINTO et al. 2007). 
Ressaltamos ainda que para avaliação de desempenho eficiente 
é necessário a capacitação dos avaliadores (gestores responsáveis), pois 
ela não pode ser realizada e nem vista como apenas o preenchimento 
de um instrumento para auxiliar na gestão do trabalho.
Para um desenvolvimento de uma avaliação de desempenho 
eficiente vamos listar alguns aspectos que devem ser considerados:
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde34
 • Estabelecimento de metas e indicadores;
 • Tais metas e indicadores devem vir de encontro com a missão 
e objetivos da instituição;
 • Os trabalhadores devem receber retornos em relação a avaliação 
de desempenho; 
Nessa competência vimos que a avaliação de desempenho 
faz parte do cotidiano de qualquer instituição, e se configura em um 
importante instrumento, quando devidamente utilizado, na busca por 
alcançar uma melhor qualidade nos serviços de saúde, tanto para os 
usuários quando para os trabalhadores. 
Nessa competência podemos aprender um pouco sobre alguns 
instrumentos de gestão. A seleção de pessoal é um importante instrumento 
de gestão, que deve ser realizada com certo rigor com o objetivo de atrair 
o maior número possível de candidatos com perfil para a vaga disponível. 
É nesse momento que são identificados os melhores candidatos que 
poderão contribuir para elevar o nível de qualificação dos serviços. Já o 
dimensionamento de pessoal é uma ferramenta de gestão, com o objetivo 
de prever a quantidade de funcionários por categoria, necessárias para 
suprir as necessidades dos serviços. É através dessa ferramenta dela 
que serão obtidos dados do processo de trabalho, que influenciaram as 
decisões relacionadas ao planejamento, distribuição da força de trabalho 
além de contribuir para a qualidade dos serviços, permitir um melhor 
monitoramento da produtividade dentro outras atividades relacionadas 
a gestão dos processos e da força de trabalho em saúde. Já o Plano de 
Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) é considerado um instrumento de 
gestão do trabalho, com o objetivo de valorizar o trabalhador e implantar 
o processo de carreira na instituição. Utilizando tais instrumentos e 
ferramenta, é possível alcançar uma melhor qualidade na assistência. 
Instrumentos de Gestão da Qualidade 
em Saúde 
Ao término de mais um conteúdo, tenho certeza de seu domínio e 
será capaz conhecerá os principais instrumentos de gestão da qualidade 
em saúde, o que é fundamental para o exercício de suas atividades como 
gestor. 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 35
O que é gestão da qualidade?
Com o objetivo de incrementar o gerenciamento dos serviços de 
saúde melhorando assim sua eficiência tem sido amplamente aplicado 
na área da saúde os programas de gestão da qualidade. 
Quando falamos em qualidade estamos considerando o atendi-
mento das necessidades das pessoas e o padrão de produção e serviços 
providos pela organização. 
DEFINIÇÃO:
Podemos definir Gestão da qualidade como uma forma 
de gestão de uma organização centrada na qualidade, 
baseada na participação de todos os seus membros com 
o objetivo de alcançar o sucesso a longo prazo, por meio 
da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os 
membros da organização e para a sociedade.
Quando nos referimos a qualidade em saúde, essa pode ser 
considerada como um conjunto de atributos referente aos cuidados em 
geral com a saúde, indo desde a prevenção, promoção e restabele-
cimento da saúde. Considerando essas definições temos como gestão 
de qualidade em saúde os objetivos de planejar, organizar e desenvolver 
ações para propiciar um ambiente confiável e sustentável.
Nessa perspectiva a gestão da qualidade de saúde abrange 
questões como: educação em saúde, saneamento básico, programas 
de prevenção, rastreamento de doenças, diagnóstico, tratamento dentre 
outras. E não podemos esquecer que na busca pela eficácia desses 
serviços, os mesmos devem estar disponíveis à todos com qualidade. 
Para isso temos os modelos de gestão de qualidade em saúde 
que são utilizados como parâmetro para auxiliar as instituições de saúde 
a buscarem a qualidade no serviço que é oferecido garantindo assim a 
melhor assistência a seus pacientes. 
Podemos definir modelo de gestão como um conjunto de princípios, 
valores, instrumentos, conhecimento e práticas de gestão desenvolvidas 
por uma organização para realização de suas atividades básica.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde36
Mas qual o papel do gestor de qualidade? Bom o gestor de qualidade 
tem um papel extremamente importante na criação de estratégias e no 
direcionamento das equipes na busca pela qualidade do serviço. Para isso 
ele realiza análises de desempenho da instituição onde são levantados 
pontos que devem ser melhorados para o alcance dos objetivos. Dessa 
forma, podemos dizer que a adoção de um sistema de gestão de qualidade 
nas instituições de saúde é uma boa estratégia dessas organizações, que 
podem ser avaliadas de diversas formas como podemos ver na figura abaixo:
Figura 10: Formas de avaliação das instituições de saúde.
Fonte: elaboradopela autora. 
No desenvolvimento da gestão da qualidade em saúde devem ser 
considerados alguns indicadores de qualidade, que é uma ferramenta que 
possibilita a identificação de diversos aspectos referente aos resultados, 
através dele é possível identificar pontos que precisam ser mudados. 
Portanto, podemos dizer os indicadores de qualidade possui 
como foco os resultados, mede o grau de satisfação das pessoas aten-
didas assim como a eficácia dos processos de saúde além de apontar 
caminhos melhores na busca da qualidade do serviço.
Vamos ver agora um pouco sobre as ferramentas mais utilizadas 
para a gestão da qualidade da saúde. 
Acreditação e certificação
A Acreditação pode ser definida como um tipo de avaliação e certificação 
que mede o nível de qualidade da assistência de uma determinada instituição 
de saúde, baseada em padrões e normas que estabelecidas previamente e é 
realizada periodicamente dentro da própria instituição. 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 37
Sua finalidade não está relacionada a fiscalização, controle 
governamental, licenciamentos, com objetivo extremamente educativo, 
na busca por uma melhoria contínua. Podemos considerar três princípios 
da acreditação como podemos observar na figura abaixo. 
Figura 11: Princípios da acreditação
Fonte: Elaborada pela autora.
Quando nos referimos que a acreditação é voluntário queremos 
dizer que é escolha da instituição de saúde realizar ou não. É periódica 
pois as avaliações devem ser realizadas frequentemente em períodos 
estabelecidos e reservada pois não são divulgadas as informações 
coletadas de cada instituição de saúde. 
Figura 12: Os objetivos da acreditação envolvem:
Fonte: Elaborado pela autora.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde38
No Brasil, temos desde 1999 a Organização Nacional de Acredi-
tação (ONA) que é a uma entidade sem fins lucrativos não governamental, 
cuja responsabilidade é o desenvolvimento e gestão dos padrões de 
qualidade e segurança em saúde, brasileiro.
 Os padrões da ONA são reconhecidos internacionalmente além 
de ser membro da International Society for Quality in Health Care (ISQua). 
Tais padrões podem ser adotados pelos mais diversos estabelecimentos 
de saúde desde Home Care até hospitais de grande porte. A avaliação 
feita pela ONA nos estabelecimentos de saúde compreende três níveis 
como pode observar na figura abaixo.
Figura 13: Três níveis de avaliação da ONA
Fonte: elaborada pela autora. 
Vamos compreender melhor cada um desses níveis?
Nível 1 – Segurança: Verifica se as exigências abrangem as 
condições básicas na qualidade da assistência oferecida ao paciente. 
Esse nível possui ainda como princípios orientadores: 
 • Se os profissionais são devidamente habilitados; 
 • Se o estabelecimento atende aos quesitos essenciais para a 
segurança do paciente; 
 • Se o estabelecimento possui uma estrutura básica suficiente 
para garantir uma assistência adequada. 
Já o nível 2 – Organização: engloba todo o planejamento referente 
a documentação. Como princípios desse nível temos:
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 39
 • A instituição deve ter estabelecido e documentado normas, 
rotinas, procedimentos e os mesmos devem estar devidamente atuali-
zados e disponíveis; 
 • A instituição deve ter comprovações de que são introduzidas e 
utilizadas uma lógica de melhoria de processos na realização das ações 
de assistência; 
 • A instituição deve mostrar que seu foco é o paciente.
E por fim, o Nível 3 – Gestão da qualidade, que além de abranger 
os princípios apresentados no nível 1 e 2 temos também:
 • A instituição deve ter evidências de vários ciclos de melhoria 
em todas as áreas, alcançando a organização de modo geral e sistêmico; 
 • A instituição deve utilizar um sistema de informação institu-
cional consistente, que possua como base taxas e indicadores, permi-
tindo assim que sejam realizadas análises comparativas, fazendo uso 
de referenciais adequados e a obtenção de informação estatística e 
sustentação de resultados; 
 • A instituição deve ter sistemas de verificação da satisfação 
dos clientes além de possui um programa institucional de qualidade e 
produtividade.
Para poder avaliar a melhoria da gestão nas instituições de 
saúde a ONA oferece certificações em diferentes níveis como pode ser 
observado na figura abaixo: 
Figura 14: Níveis de Acreditação
Fonte: elaborada pela autora.
É importante destacar que a ONA não traz recomendações 
específicas sobre quais metodologias e/ou ferramentas de gestão a 
instituição deve utilizar. 
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde40
Técnicas de gestão de qualidade
Quando uma instituição utiliza técnicas e ferramentas de qualidade 
contribui para que a organização se destaque ganhando maior credibilidade. 
Vamos conhecer mais algumas dessas ferramentas e técnicas?
Diagrama de Pareto
Essa ferramenta de qualidade considera que 80% das conse-
quências são resultados de 20% das causas, nessa perspectiva são um 
número pequeno de causas que desencadeiam a maioria dos problemas. 
Esse diagrama através de um gráfico de barras permite identificar 
quais os problemas que devem ser resolvidos com prioridade. 
Para utilizar essa ferramenta é necessário que seja definido qual será 
o tipo de problema a ser estudado, monte uma planilha com os possíveis 
fatores de estratificação, estabeleça um período de coleta das informações, 
registre o quantas vezes foi observada a ocorrência de cada categoria. 
Realize cálculos de percentagens total geral e percentagens acumuladas. 
Ao final monte um gráfico de barras com os resultados obtidos. 
SAIBA MAIS:
Para saber mais sobre essa ferramenta além de exemplos 
de seu uso, recomendo o acesso aos seguintes sites: 
https://bit.ly/3dibYiX. Para facilitar é recomendado utilizar 
software como o Excel.
Diagrama de Ishikawa
Essa ferramenta é conhecida também como Espinha de peixe, 
Diagrama de Causa e efeito ou Diagrama 6M. Seu objetivo é evidenciar a 
relação entre o efeito e as causas que colaboram para sua ocorrência. É 
geralmente utilizado para gerenciar o controle de qualidade dos processos. 
Para fazer uma Espinha de Peixe, é necessário que seja verificado 
claramente o problema, esse será o efeito, desenhe uma seta horizontal 
onde na ponta estará o efeito e no corpo da seta coloque as causas 
previamente levantadas com os demais trabalhadores da instituição. 
Para uma melhor compreensão veja a figura abaixo.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 41
Figura 15: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Elaborado pela autora.
Ciclo PDCA 
PDCA (Planejar, fazer, verificar e agir), é uma ferramenta tem 
como objetivo organizar os processos da instituição. Esse método deve 
ser cíclico para que através de cada etapa cada vez mais sejam solucio-
nados mais problemas, contribuindo assim para uma efetiva melhora no 
processo. Veja a figura abaixo. 
Figura 16: Ciclo PDCA
Fonte: elaborado pela autora.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde42
5W2H
É uma ferramenta de gestão da qualidade que tem como objetivo 
registrar de uma forma organizada, como serão realizadas as ações em 
todos seus aspectos (quem irá realizar, quando realizar, porque realizar, 
quanto irá custar. 
Em suma nessa competência trouxemos que a gestão da 
qualidade é uma forma de gestão de uma organização centrada na 
qualidade. E para desenvolve-la temos vários instrumentos disponíveis 
atualmente tais como: acreditação e certificação; diagrama de Pareto, 
diagrama de Ishikawa, ciclo PDCA e 5W2H. Todas utilizado com o 
objetivo central de atingir a excelência na qualidade da assistência.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Essa unidade trouxe 
informações importantes que o auxiliaram no desenvolvimento de 
suas atividades profissionais como gestor. Vimos um pouco sobre as 
teorias administrativas, que estão presentes nas instituições de saúde. 
Compreendemosa negociação como um instrumento essencial de 
gestão e que exigem grandes competências do gestor para lidar com as 
situações de conflitos. Ao abordar a seleção de pessoal, dimensionamento 
de pessoal e plano de carreira foi possível ver a importância desses 
instrumentos para a gestão dos processos e da força de trabalho em 
saúde. E por fim, a gestão de qualidade, que tem sido bastante abordada 
na área da saúde, visto a busca constante e cada vez maior pela excelência 
na qualidade dos processos das instituições de saúde.
Gestão do processo e da força de trabalho em saúde 43
BIBLIOGRAFIA
AZEVEDO, I. C. A teoria clássica da administração no âmbito da 
enfermagem e da atenção básica. Rev. APS. v. 16, n. 3, p. 338-343, jul./
set. 2013.
MELO, W. O. S. et al. Gestão da qualidade da saúde. Revista Uningá 
Review. v.18, n.1, p.24-28, abr./jun. 2014.
ROCHA-PINTO, S. R. da., et al. (2003 : 2007). Dimensões funcionais 
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SPAGNOL, C. A. et al. Situações de conflito vivenciadas no contexto 
hospitalar: a visão dos técnicos e auxiliares de enfermagem. Rev Esc 
Enferm USP. v. 44, n. 3, p.803-11, 2010.
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