Analise e Modelagem

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e-Book 1
Telson Vieira Alves
ANÁLISE E MODELAGEM 
DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
A ORGANIZAÇÃO ������������������������������������������� 4
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE 
NEGÓCIO ������������������������������������������������������10
MODELAGEM DE PROCESSOS ��������������������22
ANÁLISE DE PROCESSOS ����������������������������31
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������42
3
INTRODUÇÃO
Quando falamos sobre Negócio ou Empresa, logo 
nos vem à mente uma empresa multinacional de 
marca reconhecida, com milhares de clientes e 
grandes volumes de produtos ou serviços, grandes 
lucros, muitas pessoas envolvidas e o tradicional 
terno e gravata. Pensou nisso? Se sim, não se 
preocupe, é normal. Agora, se não pensou, você 
deve ter percebido que o conceito de negócio vai 
muito além desse rótulo.
Neste módulo, vamos abordar os principais bene-
fícios do Business Process Model (BPM) para as 
organizações, principalmente em mudanças de 
paradigmas antigos e com foco centrado, o que 
traz valor para os clientes.
44
A ORGANIZAÇÃO
Vamos imaginar como funcionam todas as empre-
sas do mundo. Sim, eu disse todas as empresas do 
mundo. Mas, antes, é preciso entender o conceito 
de processo, que é algo bem simples. Processo é 
uma forma de transformar ou criar algo de forma 
contínua e por um tempo determinado, trazendo 
a ideia de sequenciamento de atividades.
Todas as empresas do planeta Terra (ou até de 
outros planetas, imagino eu) funcionam baseadas 
em processos. Para que seja possível transformar 
ou criar produtos ou serviços é necessário que 
haja uma cadeia insumos ou matérias-primas – a 
que chamamos de entradas. Tendo as entradas 
certas, partimos para o processo, que é a parte de 
transformar os insumos em produto ou serviço, 
gerando uma saída – que normalmente é o produto 
ou serviço final oferecido para o cliente. Simples, 
objetivo e fácil de entender, você concorda?
Essa simplicidade vai ganhando ares de complexidade 
quando começamos a perceber que a estruturação 
de um Negócio não passa apenas e tão somente 
pelos estágios acima. Vamos imaginar o processo 
necessário para a transformação do refrigerante 
que você consome na hora de intervalo do seu al-
moço. Quantos insumos ele precisa ter? Por quais 
transformações ele passa? Como ele chega até 
55
você? Uma estruturação de negócios complexa é 
necessária para tornar tudo isso possível.
Um Negócio consiste em pessoas que interagem 
para entregar algo e trazer retorno às partes 
interessadas.
O Processo refere-se a atividades e/ou comporta-
mentos sequenciados, executados por pessoas ou 
máquinas para atingir objetivo.
Uma definição sobre o Processos de Negócios é 
como as organizações executam o trabalho para 
entregar valor para seus clientes. O conceito de valor 
para o cliente é subjetivo, porém, fundamental para 
o negócio e, quando é bem praticado ou explorado 
é a catapulta, para o sucesso da organização.
Falando um pouco mais sobre catapultar o negó-
cio, uma série de conceitos são importantes para 
serem entendidos e, juntos, serão a base teórica 
para a complexidade que é o processo de negó-
cios. Não se preocupe, tenho certeza de que, com 
direcionamento, dedicação, interações, e um pouco 
de boa vontade iremos transformar todos esses 
conceitos em situações reais e que estarão bem 
próximas à sua realidade.
Entendemos basicamente como funcionam todas 
as empresas do universo. E por que elas são tão 
difíceis de ser construídas ou gerenciadas?
66
A minha primeira resposta está atrelada à constru-
ção sólida de um objetivo, porém, para termos um 
objetivo, teremos de construir um planejamento 
estratégico, que dará um rumo para o negócio.
A complexidade da sua gestão também passa pela 
criação de um modelo de negócios eficiente. E você 
deve estar se perguntando: O que é um modelo 
de negócios? O que é planejamento estratégico? 
Quais suas relações com o BPM?
Vou começar trazendo uma definição minha sobre 
modelo de negócios. Esse conceito traz consigo 
todas as informações importantes para o negócio: 
quem são seus clientes, quais valores você entregará 
para eles, como você entregará o que prometeu, 
quais os seus principais custos e receitas, quem 
são as partes interessadas do negócio. Pensando 
como um processo, é mais simples pensar o que é 
um modelo de negócios, e esses três aspectos são 
atividades-chave de qualquer modelo de negócio: 
criação, entrega e captura de valor.
Criar valor é o que eu entrego para meu cliente. A 
entrega de valor está relacionada à experiência de 
valor que meu cliente tem com o produto ou ser-
viço. Por fim, a captura de valor refere-se a como 
eu recebo essa experiência e transformo ela em 
mais negócios.
77
Se você é empreendedor, importante procurar ferramen-
tas que ajudem na criação do seu negócio. O modelo 
Canvas de Negócio é uma ferramenta simples e que 
poderá ajudar a direcionar o seu negócio.
Quando falamos em estratégia, pensamos em 
competitividade, vitória, ou em vencer algo. E é 
bem por essa linha que o conceito de planejamento 
estratégico passa.
O planejamento estratégico do negócio busca 
fazer com que a organização traga vantagens 
competitivas sobre os concorrentes e diferencia-
ção no mercado em que atua, ou seja, serviços 
ou produtos diferentes de seus concorrentes – ou 
serviços e produtos semelhantes, mas feitos de 
maneiras diferentes.
Partindo desses dois conceitos, podemos começar 
a abordar o porquê de o BPM ser tão importante 
hoje para as organizações, pois sua excelência ope-
racional deve ser pensada no modelo de negócios 
e planejada estrategicamente, como diferencial 
do negócio.
Importante, ainda, é você entender que os con-
ceitos evoluem e a forma como as organizações 
pensam e traçam seus negócios e planejamentos 
SAIBA MAIS
88
também evoluem. Se me permite dar uma dica a 
você, faça planejamento de tudo, pois isso trará 
rumo e mais segurança às suas ações; porém, você 
deve replanejar, na medida em que a evolução do 
tempo, os conceitos e as medições mostrem que 
é o momento de mudar.
A evolução das organizações é constante e os avan-
ços no gerenciamento de processos são muitos. 
Posso garantir que os processos também estão 
sofrendo alterações: os processos padronizados e 
eficientes estão passando por mais flexibilizações 
e tendo de se adaptar a um ambiente de negócio 
mais diversificado e com mais desafios.
Você deve perceber que a evolução e os processos 
mudam de acordo com os desafios, mas, quando 
vamos para o dia a dia das organizações, obser-
vamos como é difícil lidar com essas mudanças, 
e que os processos não foram pensados para 
sofrerem mudanças – isso passa por um fator 
relevante e crítico para o sucesso do negócio: a 
cultura organizacional.
E o que é cultura organizacional?
São os conjuntos de hábitos, normas, valores e 
crenças que os componentes da empresa prati-
cam em seu dia a dia. Nesse sentido, são também 
as relações entre as lideranças e os liderados, 
formando uma linha de pensamento que conduz 
99
ao atingimento dos resultados planejados. Esse 
conjunto de coisas deve passar pelo modelo de 
negócio, e a implantação desse alinhamento deve 
partir da liderança.
Note como a concepção de uma organização é 
complexa. Por quantos conceitos, processos, e 
análises ela passa. E eu garanto a você que, na 
prática, é ainda mais desafiador.
10
GERENCIAMENTO DOS 
PROCESSOS DE NEGÓCIO
Gerenciar e compreender todo o trabalho executa-
do é necessário para se entregar o que tem valor, 
seja um produto ou serviço. Importante destacar 
que não estamos abordando áreas, setores, ou 
locais nos quais são feitos os produtos, e sim sua 
entrega de valor.
Segundo a ABPMP (2013), podemos classificar os 
processos de negócio em três tipos:
 y Processos Primários
 y Processos de Suporte
 y Processos de Gerenciamento
Processosprimários: têm como característica a 
sua interfuncionalidade ponta a ponta, ou seja, 
ele cruza as fronteiras funcionais ou de áreas, 
produzindo um resultado voltado para o cliente, 
ou como entrada para outro processo de negócio. 
São considerados a essência de uma organização, 
por estarem associados à experiência de consumo. 
Importante entender que ele pode ser um processo 
entre organizações, desde que tenha a perspectiva 
de criação de valor.
11
Lembra-se de quando falamos do processo para 
que o refrigerante chegue até você? Então, temos 
ali o exemplo de um processo primário. Observe:
 y Passo 1 – Desenvolver a visão e a estratégia do 
negócio e engajamento do cliente. No caso, quando 
e como desenvolver a produção do refrigerante.
 y Passo 2 – Desenhar e desenvolver o produto 
ou serviço, ou seja, produzir aquilo que foi desen-
volvido e pensado para o refrigerante.
 y Passo 3 – Marketing e seu processo de venda, 
ou como fazer o negócio. Nesse caso, divulgar e 
vender o refrigerante.
 y Passo 4 – Entregar o que foi produzido e en-
tender a expectativa do cliente – onde, como, e de 
que forma o cliente recebeu o produto.
 y Passo 5 – Entender e gerir o processo. Nesse 
caso, verificar como o todo foi realizado e colher 
o máximo de experiências vividas pelos clientes 
e aplicar isso na melhoria dos passos anteriores.
Por serem altamente ligados à experiência com o 
cliente, em sua natureza, são nesses processos que 
falhas ou problemas podem ser mais facilmente 
identificáveis – claro, se você tiver uma estrutura 
voltada para essa relação com o cliente, pois ele 
será a chave de sucesso do seu processo.
12
 Processos de suporte: como o próprio nome já 
indica, eles proveem suporte para os processos 
primários ou demais processos da organização. 
Esse tipo de processo trabalha ou existe para en-
tregar valor para outro processo, e não diretamente 
para o cliente. A sua importância, contudo, não 
deve ser negligenciada pelos gestores ou líderes, 
pois na maioria das organizações eles são a base 
para o abastecimento da capacidade do processo 
primário da organização.
Voltando ao exemplo do refrigerante. Você conse-
gue imaginar o que pode acontecer se a empresa 
que produz o açúcar ou as latas não entrega seu 
produto para a organização que produz refrigeran-
te? Teremos impacto em nosso processo primário, 
certo? Sim, um grande e profundo impacto na 
produção de refrigerantes. Assim, é fundamental 
que esse processo de suporte seja bem conduzido 
com o fornecedor, para que não ocorra problemas 
em seu processo primário de produção.
Processos de gerenciamento: é preciso gerir todos 
os processos do negócio. Mesmo que sem valor 
para o cliente, isso é fundamental para o negócio, 
pois assim podemos medir, monitorar, e controlar 
as atividades e verificar como elas estão sendo 
executadas. Sem essa medição não seria possível 
evidenciar se estamos no caminho certo ou onde 
poderíamos melhorar nossos processos.
13
Controlar a qualidade do refrigerante é um exemplo 
clássico de processo de gerenciamento, pois nele 
medimos se as características do produto estão 
sendo atendidas e, a partir disso, tomamos ações 
necessárias para mudanças nos demais processos, 
se for o caso.
Perceba que cada processo realizado em sua 
empresa se enquadra em um dos três tipos cita-
dos. É fundamental identificá-los e classificá-los. 
Todo processo possui oportunidade de melhoria 
na geração de valor a ser explorada.
Outro conceito importante é a instância de processo 
– que ocorre cada vez que determinado processo 
é executado. Por exemplo, no processo de compra 
de latas de refrigerante, cada vez que eu executo 
o processo e a lata chega para minha produção, 
entende-se que isso é uma instância do processo.
Quando nos referimos a grupos de atividades 
com suas respectivas competências, falamos do 
conceito Função de Negócio.
Uma forma fácil de entendermos esse conceito é 
olharmos as organizações como departamentos 
e gerenciando um determinado tipo de recurso.
Vamos lá! O departamento de finanças de uma 
organização gerencia qual tipo de recurso? Ob-
viamente que é o dinheiro. No entanto, a relação 
14
de especialização para determinadas funções 
na organização é excelente para o aumento de 
produtividade, mas pode ter impacto negativo, 
quando falamos de processo, pois pode dificultar 
o entendimento de todo o negócio.
Isso se dá no modo como os processos se relacio-
nam dentro de uma organização, como as relações 
interfuncionais são feitas, e como a liderança 
conduz essa relação. Vamos pensar. Existem dois 
sentidos de fluxos em uma organização: o fluxo 
vertical, que são as relações entre gestores e su-
bordinados no processo das áreas funcionais; e 
o fluxo horizontal que retrata as relações entre os 
setores da empresa.
Essas relações são definidas ou baseadas no que 
falamos anteriormente – a cultura organizacional 
definida por um conjunto de valores, crenças e 
liderança que operam e guiam o comportamento 
de todos, definindo o sucesso ou o fracasso das 
ações ou iniciativas das práticas de BPM.
Uma dica valiosa para quem está implementando 
ou trabalhando com processos em sua organização: 
Para que as práticas de BPM funcionem, é funda-
mental o comprometimento significativo de todos, 
principalmente de cima para baixo, pois a maioria 
das organizações trabalha de maneira centrada em 
funções de negócio, ou seja, com setores definidos 
15
e uma forte centralização de seu fluxo, porém, o 
gerenciamento de processos de negócio muda esse 
paradigma e cruza as fronteiras entre os setores, 
fazendo uma gestão ponta a ponta do processo.
Temos de entender que essa mudança traz novos 
papéis dentro da organização e novas relações 
surgirão. Se não houver um amadurecimento das 
pessoas, é pouco provável que as práticas e be-
nefícios ocorram da forma esperada.
Mas como devemos agir quando isso acontece?
Todas as vezes que tive a oportunidade de implantar 
ou modificar a gestão por processos da organização, 
eu segui uma estratégia aparentemente simples, 
porém difícil de implementar:
Passo 1 – Engajamento dos tomadores de decisão 
para entendimento e participação no processo de 
mudança, ou seja, convencer quem realmente decide 
da importância e dos ganhos que teríamos para 
essa mudança. Desenvolver uma mensagem clara 
que evidencie a todos a necessidade de mudanças;
Passo 2 – Uma vez que a diretoria aprovou, par-
timos para a criação de workshops, reuniões e 
encontros com os gestores de nível intermediário, 
ou seja, gerentes e líderes de cada área funcional. 
A aprovação da diretoria facilita o acesso (trazen-
do um engajamento maior), porém, nessa etapa, 
16
temos de trabalhar muito bem os reais benefícios 
da Gestão por Processos, pois esses gestores 
participam de decisões e precisamos entrar for-
talecidos nas equipes operacionais, uma vez que 
elas são responsáveis pela execução da maioria 
das atividades. É imprescindível apresentar o plano 
de mudanças de forma que as pessoas interpretem 
corretamente o que será feito;
Passo 3 – Com o aval da diretoria e da gerência, 
o caminho está aberto para começarmos a mo-
delar o que existe, revisar os processos e propor 
melhorias. É fundamental trazer os usuários-chave 
dos processos para esse passo, pois são eles que, 
na maioria das vezes, trazem as soluções dos 
problemas de processo. Suas vivências diárias e 
total entendimento dos procedimentos os torna 
uma espécie de fonte de saber e conhecimento a 
ser explorada. É preciso balancear otimismo com 
realismo para envolver a equipe de funcionários, 
fazendo com que todos se importem com as mu-
danças propostas e mantenham-se focados no 
que deve ser feito;
Passo 4 – Medir e controlar para garantir que a 
equipe de funcionários pratique os novos compor-
tamentos desejáveis e, caso necessário, critique 
comportamentos não desejáveis. Nesse momen-
to, é o feedback constante das equipes que trará 
melhoria às ações indesejadas.
17
Espero que você tenhacompreendido que o ge-
renciamento de processos de negócio integra 
estratégias e objetivos organizacionais com as 
reais necessidades dos clientes. E que o BPM 
engloba estratégias, objetivos, cultura, estrutu-
ras organizacionais, papéis, políticas, métodos e 
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, 
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer 
a governança de processos.
Estamos falando de uma disciplina gerencial, ou 
seja, um corpo de conhecimento composto das 
melhores práticas e princípios para guiar a orga-
nização em seu objetivo, buscando processos 
mais eficientes e eficazes, sempre orientando as 
organizações no desenvolvimento de princípios 
e práticas para a gestão de recursos, sejam eles 
pessoas ou tecnologias.
Já que o assunto é pessoas e tecnologias, é impor-
tante trazer alguns papéis (lembrando que podem 
existir mais papéis) específicos que devem estar 
dentro da disciplina BPM:
Donos de Processos – são os executores do pro-
cesso e pautam suas ações sempre para a entrega 
de valor para o cliente.
18
Gerentes de Processos – resolvem conflitos, 
monitoram a execução no dia a dia, e tratam com 
os donos dos processos todas as situações per-
tinentes ao processo.
Arquitetos de Processos – são os que desenvolvem 
e entendem como os processos se inter-relacionam 
com os demais processos.
Analista de Processos – são os que vão modelar 
o estado atual do processo, também conhecido 
como “AS-IS”.
Designers de Processos – são os que vão modelar 
o estado futuro do processo, sendo o “TO-BE”.
Então, vamos fazer algumas conexões importantes 
sobre os conteúdos.
O motivo de as organizações existirem é a entrega 
de valor por meio de seus produtos e/ou serviços 
aos clientes; portanto, os objetivos organizacionais 
têm de estar conectados com a entrega de valor 
para os clientes. Com isso, os meios de criação 
e entrega desses produtos/serviços são os pro-
cessos de negócio – seu gerenciamento observa 
como são executados e transformados.
Igualmente importante é entender que cliente é 
quem se beneficia do valor criado – podendo ou 
não pagar por isso. Normalmente, temos uma visão 
19
de que é cliente somente quem paga pelo produto 
e não necessariamente é esse o conceito.
Um processo de negócio bem elaborado e feito 
de maneira correta abordará: que trabalho é feito, 
onde ele é feito, quando será feito, por que precisa 
ser feito, como é feito, e quem é o responsável 
por fazê-lo. Isso deve ser acompanhado de um 
diagrama raia de piscina – que é visual e apenas 
um primeiro acompanhamento do processo que 
ainda precisa de muitas informações a serem 
abastecidas.
Os processos de negócio devem ser gerenciados 
de forma contínua, como se fosse um ciclo, para 
manter sua integridade inicial e ser passível de 
transformação.
Esse ciclo contínuo assegura que os processos 
estejam alinhados com a estratégia da organização 
e de acordo com o foco do cliente.
As etapas deste ciclo de vida BPM são:
1) Planejamento – definir as atividades de BPM 
que irão contribuir para o alcance das metas 
organizacionais.
2) Análise – entender a organização e seus pro-
cessos, realizando um diagnóstico da organização.
20
3) Desenho – modelar a situação atual dos pro-
cessos e propor melhorias a serem documentadas 
no desenho da situação futura dos processos.
4) Implementação – implantar e executar os pro-
cessos melhorados, especificados na fase anterior.
5) Monitoramento e controle – quando os indi-
cadores de desempenho são definidos e medidos 
para se controlar os processos.
6) Refinamento – proporcionar informações para 
a alimentação de mais um ciclo de melhoria.
O sucesso depende da fase de planejar, pois o 
planejamento garantirá que o modelo de processo 
está suportando à visão organizacional. Posso 
garantir a você que as organizações que não pla-
nejam adequadamente seus processos têm em-
bates políticos constantes, são sempre pautadas 
por urgências, e não há sinergia entre a gestão e 
as equipes operacionais. 
A grande maioria das organizações são gerencia-
das de maneira funcional e quando falamos em 
interfuncional ponta a ponta, trazemos novos pa-
péis e novas responsabilidades. Também há novas 
ineficiências e rupturas entre as áreas funcionais, 
ou o vácuo de gerenciamento, ao qual damos o 
nome de handoffs.
21
É importante ressaltar que a Tecnologia da Infor-
mação é um facilitador do BPM, e não o líder do 
BPM. É crucial entender que o investimento em 
tecnologia deve ser tomado nas necessidades 
reais do negócio e deve ter seu papel claramente 
definido na fase de planejamento.
Não é sempre que devemos realizar todas as fases 
descritas acima, pois cada processo, cada unidade 
de negócio, e cada atividade executada pode estar 
em estágios distintos de maturidade. Enquanto 
partes da organização precisarão ter processos 
plenamente modelados, outras não terão essa 
necessidade.
2222
MODELAGEM DE 
PROCESSOS
Segundo a ABPMP (2013), a modelagem de pro-
cessos conecta a estratégia traçada com a execu-
ção em tempo real, visando a melhorar a resposta 
dos processos. Ela pode ser considerada como o 
conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de processos de negócio, existentes 
ou propostos, para prover uma perspectiva ponta 
a ponta, ou uma porção dos processos primários, 
de suporte ou de gerenciamento. Criar uma repre-
sentação completa e precisa do funcionamento 
do processo é o seu principal propósito e deve ser 
feita de maneira colaborativa, principalmente com 
o envolvimento dos usuários-chave do processo.
Com o avanço das tecnologias, as equipes deve-
rão, cada vez mais, colaborar e se conectar com o 
ambiente estratégico da organização e as pessoas 
que lá estão, pois, progressivamente, a experiên-
cia do cliente e suas transformações deverão ser 
tratadas estrategicamente e com maior apoio de 
especialistas em tecnologia.
Equipes integradas devem possuir especialistas 
em gerenciamento de mudanças, para que esses 
impactos sejam minimizados e se aumente a chance 
de duração das mudanças propostas.
2323
Os processos de negócio podem e devem ser ex-
pressos por meio de uma modelagem em vários 
níveis de detalhamentos, partindo de uma visão 
contextual abstrata, ou simplificada, até uma visão 
detalhada ou complexa. Um modelo de processos 
de negócio completo deve representar as mais 
diversas perspectivas, e ser utilizado de acordo 
com cada propósito específico.
Para que o entendimento da modelagem seja 
maior, são usados símbolos ou ícones para re-
presentação de atividades, eventos, decisões, 
condições e outros elementos que fazem parte do 
processo. O propósito da modelagem é criar uma 
representação do processo de maneira completa 
e precisa sobre seu funcionamento. Um modelo 
é uma representação simplificada de uma coisa, 
um conceito ou uma atividade.
Uma conceituação importante é o entendimento 
da diferença entre diagrama, mapa e modelo de 
processo, pois esses, muitas vezes, são confun-
didos e até aplicados de maneira errada.
O diagrama traz uma visão macro do fluxo, esbo-
çando apenas uma ideia de caminho e de quem 
executa cada atividade, deixando vago alguns 
entendimentos das relações de trabalho; porém, 
ajuda muito a entender quais são as atividades 
do processo.
2424
Um mapa traz uma visão mais ampla dos compo-
nentes do processo e maior precisão – por exem-
plo, a ideia de como os atores agem nos eventos 
e seus eventuais resultados.
O modelo já apresenta uma representação mais 
complexa e detalhada do processo, trazendo infor-
mações, como: os recursos envolvidos, informações 
e seus fluxos, pessoas, automação e finanças. 
Importante ressaltar que as ligações verticais e 
horizontais são apresentadas e reveladas nos 
modelos de processo.
Quando falamos em modelagem de processos, 
temos dois conceitos que precisam ser entendi-
dos, a respeito dos envolvimentos de pessoas na 
modelagem. São eles: o arquiteto de processos e 
o arquiteto de negócio. O arquiteto de negócios 
cria a modelagemdo negócio, ou seja, o que é o 
negócio. O arquiteto de processos cria mais deta-
lhadamente como o negócio funcionará, quais serão 
suas entregas, bem como o nível de capacidade 
de realização delas.
Esses dois conceitos não são iguais e não têm o 
intuito de competirem entre si. Ambos têm o seu 
papel e espaço, e tentam trazer melhorias para o 
processo – cada um em sua área e função.
Agora, vamos tratar de uma parte mais prática e 
que tem grande valia no dia a dia das organizações, 
2525
o entendimento das notações de modelagem de 
processo. Notação é a padronização de símbolos 
e regras para criar significado na simbologia uti-
lizada. Abordaremos as notações mais comuns 
no mercado.
BPMN (Business Process Model and Notation) – é 
a busca por padronização por intermédio da repre-
sentação gráfica dos processos, utilizando notação 
de modo simples ou complexo. Com isso, de acordo 
com o nível de detalhamento, há um conjunto de 
regras e símbolos permitindo modelagens diferen-
tes para cada fluxo de processos. Essa notação 
apresenta um vasto conjunto de símbolos e tem 
se tornado referência de mercado, no que se refere 
à modelagem de processos. Nessa notação, os 
papéis desempenhados pelos atores são divididos 
por raias em paralelo, em que o trabalho se move 
de atividade em atividade, passando de raia em 
raia, de acordo com quem o executa.
Entre as suas principais caraterísticas, estão a 
organização descritiva dos símbolos e a indicação 
de eventos de início, meio e fim, as movimentações 
de mensagens, a comunicação e a colaboração 
entre os diversos negócios. Sua utilização deve 
ocorrer quando houver inter-relação entre pro-
cessos, e será a base para a automatização dos 
processos. Por ser difundido, versátil e ser suporte 
2626
para a automatização, o BPMN é muito vantajoso 
nas organizações, atualmente.
Fluxograma – muito utilizado, porém, sua simplici-
dade, limitação e falta de padronização de símbolos 
faz com que seja usado para visualizações mais 
simples – mas é de fácil entendimento e não deve 
ser desprezado.
Símbolos de início e fim, setas que indicam co-
municação, procedimentos representados por 
retângulos e status de condição representados 
por losangos são as simbologias mais utilizadas 
pelo fluxograma. O fluxograma é usado quando 
se quer, rapidamente, compartilhar um fluxo de 
processo sem nenhum tipo de detalhamento, com 
a vantagem de ser facilmente entendido, criando 
uma ideia de consenso e de fácil aprendizado.
UML (Unified Modeling Language) – é um padrão 
de notações técnicas para diagramação orienta-
da a uma especificação de requisitos voltados a 
sistemas de informação e tecnologias. Entre as 
suas principais características estão as técnicas 
de diagramação e relacionamentos laterais e de 
pai-filho. Deve ser utilizado em desenvolvimento 
de casos de uso para sistemas de informação, 
para captura ou desenho de estrutura de dados. 
Sua ampla bibliografia e alta disponibilidade são 
suas vantagens.
2727
VSM (Value Stream Mapping) – é utilizado para 
mapeamento de fluxo de valor dos processos, 
pois foca a utilização de recursos e tempo, sendo 
útil para verificação do andamento do processo e 
base para suas melhorias.
Importante não confundir com a notação da cadeia 
de valor. Seu fluxo expressa o ambiente existente, 
bem como a movimentação de matérias e produ-
tos pelo processo. Sua utilização ajuda a guiar os 
executores para oportunidades de otimização de 
processos e verificação de seus custos e tempo.
É relevante entender que há vários tipos de mo-
delagem e que a sua escolha trará impacto a seu 
trabalho de criação ou de melhoria de processos. 
Uma dica para você é que, quando escolher uma 
notação, continue com ela o máximo possível, pois 
a notação trará a padronização de comunicação 
e evitará retrabalhos no futuro.
As abordagens tratadas agora são utilizadas como 
iniciativas de modelagem ou voltadas para melhoria 
de processos. Ambas proporcionam uma análise 
organizacional.
Você já ouviu falar sobre Cadeia de Valor?
O objetivo da cadeia de valor é garantir a qualidade 
e o valor do produto entregue ao cliente, criando 
2828
ainda uma vantagem competitiva para a empresa 
e melhorando a experiência com seu cliente.
Sua demonstração é simples, e sempre se dá co-
meçando da esquerda para a direita, descrevendo 
os processos ou subprocessos que diretamente 
contribuem para a criação de valor. É importante 
que as organizações tenham mapeadas as suas 
cadeias de valor, pois assim terão ou saberão como 
agir em situações de mudanças ou de mobilidade 
entre os mercados em que atua. A cadeia de valor é 
composta por um conjunto de atividades primárias 
e de apoio, margem de valor acrescentado, e a re-
lação das atividades entre si, na cadeia de valores.
Você já utilizou o SIPOC?
Quando falamos em documentação de processos 
ou levantamento de atividades de processo, a 
ferramenta SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, 
Customer), que é oriunda do Lean Six Sigma, deve 
ser utilizada, pois traz consenso sobre quais as-
pectos do processo devem ser estudados.
Quando pensamos em análise de entradas, me-
lhoria de processos e escopo de modelagem de 
processos, o SIPOC deve ser utilizado, pois é rápido, 
simples e utiliza apenas uma planilha.
Os desenvolvimentos dos modelos passam por 
abordagens diferentes de modelagem, que podem 
2929
ser de cima para baixo (top-down), do meio para 
fora (middle-out), ou de baixo para cima (bottom-up). 
A chave é determinar o propósito do esforço de 
modelagem e, então, aplicar a melhor abordagem 
para esse propósito. Uma vez que a abordagem 
tenha sido selecionada, pode-se considerar o uso de 
uma abordagem alternada para cruzar resultados.
Qual ferramenta para modelagem utilizar?
A resposta para esse questionamento é difícil, mas 
busque sempre um consenso de enquadramento 
com o que sua equipe pensa e a organização preci-
sa. No mercado, há uma infinidade de ferramentas 
de modelagem, que passam por simples quadros 
brancos, as famosas notas autoadesivas, ou mes-
mo o flipchart, porém, há também as ferramentas 
mais sofisticadas e próprias para BPM, que além 
de uma simples modelagem, buscam também 
armazenamento de dados e criação de modelos 
de processos. As ferramentas visuais são as mais 
utilizadas e causam maior colaboração entre as 
equipes, trazendo assim maior engajamento.
O principal propósito da modelagem de processos 
é trazer à tona os conhecimentos dos processos 
e torná-los explícitos. Devemos ficar atentos às 
formas de comunicação; perceber se todos en-
tenderam os objetivos da modelagem, não trocar 
de notação durante o processo, gerir de perto as 
3030
expectativas das partes interessadas, entender 
como os processos se comunicam, perceber que 
cada atividade precisa ser entendida e organizada 
– e, acima de tudo, que detalhamento demais gera 
muito trabalho e informação demais gera confusão.
31
ANÁLISE DE PROCESSOS
Quando falamos ou buscamos compreender sobre 
a análise de processos, estamos evidenciando a 
visão real do atual estado do processo, também 
conhecida como “AS-IS” (que em português sig-
nifica “como é”), sempre focada em retratar, da 
maneira mais realista e fiel possível, o cenário 
existente. Essa visualização permitirá entender os 
gaps e o fluxo do processo e, consequentemente, 
permitirá uma análise mais assertiva em relação 
ao processo traçado.
Essa análise pode ser realizada de várias maneiras, 
com técnicas de entrevistas, modelagem ou simu-
lações. Essa análise será a base para o desenho 
do novo processo.
O benefício mais latente ao se analisar o estado 
atual do processo é o entendimento de como o 
trabalho é realmente feito, trazendo informações 
sobre como as pessoas compreendem a estratégia, 
metas e objetivos da organização; por que existe o 
processo, como ele interage interfuncionalmente, 
suas entradas e saídas, quem são os clientes, for-
necedores, papéis de cada área, compreensão de 
regras do negócio, métricas, e asoportunidades 
que podem aumentar a eficiência e a eficácia.
32
Devemos efetuar uma análise do processo sempre 
que os indicadores apresentarem alterações em 
seu desempenho ou por eventos externos. Quando 
houver uma clara mudança de estratégia organi-
zacional, ou mudança brusca de mercado, será 
necessário também uma revisão dos processos, 
principalmente dos processos primários.
Os avanços tecnológicos também são fatores 
impactantes nos desempenhos dos processos, 
podendo atuar positivamente ou negativamente. 
Uma tecnologia entrante no mercado pode alterar a 
forma de atuação, gerando melhorias significativas 
de produção ou fluxo de processos na organização; 
portanto, deve-se gerar um projeto de melhoria de 
processos.
Quando se inicia uma análise de processos, po-
demos nos deparar com situações em que vários 
processos precisam de melhoria e, com isso, tere-
mos de estabelecer critérios de priorização – em 
qual ordem eles devem ser analisados.
Deve-se pensar e pontuar com graus – de 1 a 10, 
sendo 10 o mais importante – os critérios que 
serão usados para essa seleção. Uma sugestão é 
entender quais são os processos primários e como 
eles interagem com o cliente, seus impactos quan-
to à rentabilidade das operações, seu impacto na 
33
mudança interfuncional e na estratégia do negócio, 
deixando claro seus custos, prazos e qualidade.
Outra forma de se classificar é criar uma matriz 
importância x urgência, em que temos as relações 
entre importância (baixa e alta) e urgência (baixa 
e alta), na qual os participantes da análise criam 
índices para os processos e os colocam nessa 
matriz e, de acordo com a sua posição, o processo 
será analisado primeiro.
Para saber mais sobre matrizes para utilização em ges-
tão por processos, acesse: https://www.treasy.com.br/
blog/metodos-de-priorizacao. 
Para avaliarmos o ambiente de negócio, existem 
várias técnicas. Algumas delas são:
Benchmarking – essa técnica traz um comparativo, 
baseado em pesquisa dos processos existentes, e 
serve de base para o aprendizado de construção 
e análise comparativa do processo em questão. 
Matriz SWOT – a análise ou matriz SWOT – sigla 
para Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos 
fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats 
SAIBA MAIS
34
(ameaças) – é uma estrutura de trabalho para 
identificar processos-chave em análise competitiva.
Uma das primeiras ações que as equipes de pro-
cessos devem estabelecer é o escopo de análise, 
pois esse escopo delimitará até que ponto a aná-
lise avançará e quais funções de negócios serão 
envolvidas. Após essa determinação, deve-se en-
tender qual a profundidade da análise, pois, quanto 
mais funções de negócio forem abordadas, mais 
complicada e demorada ficará a análise. A mesma 
equipe deve definir a abordagem analítica e quais 
métodos utilizará para as análises.
Uma forma para basear sua análise pode ser a utilização 
do ciclo PDCA – Plan – Do – Ckeck – Act. 
Definir como serão as coletas de informações 
também é função da equipe de processos, uma vez 
que padrões de coleta de informação devem ser 
definidos para determinar quais informações serão 
coletadas, por quem, a forma como será validada, 
a maneira como será armazenada e organizada, a 
forma como será atualizada, e como será utilizada. 
Não ter essa padronização poderá trazer análises 
incorretas e imprecisas para a modelagem. É 
FIQUE ATENTO
35
fundamental garantir a segurança, o acesso e a 
consistência das informações colhidas.
Definir a equipe de processo é o primeiro passo 
para o sucesso do projeto, pois você precisará de 
equipes com profissionais de várias disciplinas 
para realização das entrevistas e workshops com 
as partes interessadas. A análise de processos 
pode ser realizada por um único indivíduo, mas 
isso pode resultar em uma análise enviesada da 
realidade.
Reunir o máximo de informações para análise é 
fator preponderante para o sucesso da análise. 
Alguns tipos de informação devem sempre estar 
presentes nesse levantamento, por exemplo: mer-
cados em que a organização atua, informações 
estratégicas, ameaças e oportunidades de mercado, 
desempenho em comparação aos concorrentes, 
quem solicitou a análise do processo e por que, 
pessoas envolvidas na análise – isso voltado para 
a compreensão da existência do processo e por 
qual motivo ele existe.
E quais são os principais métodos de levantamento 
de informações? Os principais são: pesquisa, en-
trevista, workshop, observação direta e simulação 
de atividade.
Importante destacar atenção ao momento de in-
teração entre o processo e o cliente. Geralmente, 
36
os clientes não gostam de muitas interações, pois 
isso demanda esforço e consome recursos precio-
sos. Já pensou se cada vez que você comprasse 
um produto ou serviço tivesse de preencher uma 
extensa pesquisa de satisfação para sinalizar algo 
para a empresa que fornece o produto ou serviço? 
Certamente, você ficaria chateado e pensaria duas 
vezes antes de comprar aquele produto ou serviço 
novamente.
Entender onde estão os problemas de desempenho 
ou as lacunas de processos deve ser algo facilmente 
identificado por métricas bem definidas, que trarão 
onde e como o processo deve ser ajustado.
Igualmente relevante é atentar-se aos handoffs, ou 
seja, o ponto de um processo em que o trabalho 
ou a informação passa de uma função para outra.
Outro conceito fundamental são as regras de ne-
gócio: são elas que trazem restrições e direcionam 
decisões que impactam o processo e seu desem-
penho, trazendo também a ideia de capacidade 
dos processos, seus limites, gargalos, variação 
e custos.
Enfim, na análise de processos, você deve questio-
nar tudo, nada pode ser deixado de fora. Pode-se 
dizer que fazendo isso talvez você encontre muitas 
barreiras, pois as questões políticas das organi-
zações têm grande influência em suas decisões.
37
Se já estão em andamento a coleta de informações, 
a modelagem dos processos “AS-IS” e os fluxos de 
trabalho, pode-se dar início à atividade de análise. 
Essa atividade deve buscar os problemas e as 
oportunidades em tudo o que já foi apresentado 
ou construído. Com isso, a dica é propor melhorias 
baseadas em mais eficiência e flexibilidade de 
mudanças rápidas dos processos.
Essas técnicas de análise são, geralmente, utili-
zadas para extrair informações importantes de 
um processo. A equipe de análise deve empregar 
técnicas que melhor explicam o tipo de dado de-
sejado para o processo.
Devem ser analisados: os custos do processo, o ciclo 
de tempo total e parcial, seus padrões relacionados 
a sistemas, ter uma causa-raiz para identificação 
do resultado gerado, análise de sensibilidade do 
processo, os riscos nele envolvidos, os locais de 
trabalho e seus layouts, onde os recursos estão 
alocados, suas motivações, qualidade, valor para o 
cliente, conformidades legais e suas conectividades.
Com as tecnologias e o avanço das coletas de 
dados, as equipes de análise deverão organizar e 
tratar um grande número de dados. Por esse motivo, 
é preciso entender como os dados são coletados, 
manipulados e em que nível de detalhamento esse 
38
dado influencia a gestão; onde ele será mantido, 
recuperado e consumido pelas equipes.
Crucial é documentar tudo. Registrar o que está 
sendo feito e seus resultados servirá não só de 
base para novos membros, como para apresen-
tação dos resultados às partes interessadas. 
Lembrando que nesse documento deve existir: a 
visão geral do ambiente de negócio atual, por que 
ele existe, subprocessos e suas interações, o fluxo 
de trabalho funcional, medições de desempenho, 
métricas, gaps, redundâncias, regras de negócio, 
tecnologias da informação utilizadas, sistemas de 
coletas de dados, políticas internas e requisitos para 
auditorias, riscos, e oportunidades de melhorias.
Alguns fatores são preponderantes para o sucesso 
da análise e destaco alguns para que você siga e 
aplique sempre que for analisar um processo.
 y Conquiste o suporte e o encorajamentodireto 
das lideranças executivas da organização;
 y Entenda a maturidade em que a organização 
se encontra, em relação a seus processos;
 y Evite desenhar soluções na fase de análise, pois 
você perderá o foco e poderá perder uma análise 
correta, em detrimento de uma solução que surgiu;
 y Não analise demais – esse é um problema que 
pode causar paralisia nos processos de análise;
 y Certifique-se de que haverá tempo suficiente 
para analisar os processos;
39
 y Mantenha o foco sempre no cliente;
 y Entenda a cultura da organização – isso trará 
benefícios de organização e tempo para as análises 
ocorrerem em bom nível.
Mantenha-se informado! Neste canal do Youtube, há 
vídeos interessantes sobre as principais áreas do BPM 
e suas aplicações.
Youtube
SAIBA MAIS
https://www.youtube.com/channel/UCpmuw9RoXAcpYIGwQxvFTzw
4040
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É importante entender que o BPM trata o trabalho 
de ponta a ponta, e evidencia: o que, onde, quando, 
como, por que e por quem o trabalho é realizado. A 
implementação do BPM é uma decisão estratégica 
e requer apoio das lideranças executivas, envol-
vendo suporte tecnológico, melhoria e inovação 
para o alcance dos objetivos.
Quando pensamos nas atividades de negócio e 
seus meios de comunicação entre os diferentes 
processos de negócios, a melhor forma de repre-
sentatividade que encontramos são os modelos de 
processos. Eles são utilizados para documentar, 
analisar ou desenhar os processos de negócios, 
em seus mais diversos escopos de projeto.
A análise de processos serve para criar um en-
tendimento comum do estado atual do processo 
e verificar se ele está atendendo aos objetivos da 
organização, dentro do ambiente atual de negócio. 
Não se deve limitar a gerar documentos meramente 
ilustrativos, mas a entregar um diagnóstico dos 
processos para prover suporte a futuras transforma-
ções e justificar investimentos em transformação 
de processos.
Pensar nos fatores que trarão sucesso para a 
análise de processos e a tornarão bem-sucedida 
4141
é fundamental e passa obrigatoriamente pela con-
sideração das seguintes métricas: uma liderança 
executiva que apoia, benchmarking de processos, 
as características culturais da organização e, prin-
cipalmente, as interações com e para o cliente.
Enfim, objetivando entender os benefícios para 
a organização da utilização do Business Process 
Model (BPM), trouxemos seus conceitos principais 
e destacamos como utilizar, de forma eficiente, essa 
notação, analisando como entender e modelar os 
processos de negócios.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Management Professionals – Brasil. BPM CBOK. 
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negócio: corpo comum de conhecimento, 2013.
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(documentação, organização e melhoria de 
processos). São Paulo: Atlas, 2015. [Minha 
Biblioteca]
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração 
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Rio de Janeiro: LTC, 2003. [Minha Biblioteca]
MUNHOZ, A. S. Fundamentos de tecnologia 
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não analistas. Curitiba: Intersaberes, 2017. 
[Biblioteca Virtual]
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informação empresariais: o papel estratégico 
da informação nas empresas. 9. ed. São Paulo: 
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informação para gestão: em busca do melhor 
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VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. (Business Process Modeling Notation). 
São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	A organização
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	Análise de Processos
	Considerações finais
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