Gestão e Mapeamento de Processos

Prévia do material em texto

GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de Gestão e 
Mapeamento de Processos. Para começar, vamos aos temas desta aula: 
1. O que é um processo 
2. Organização por processos 
3. Visão geral de metodologias de modelagem de processos 
4. Introdução ao BPM 
5. Gestão e visão sistêmica 
Mesmo que muitas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um 
grande emaranhado de processos, cada qual com suas respectivas entradas e 
saídas. Enxergar esses processos e a interação deles é um desafio para o 
administrador. Millard (2002) define desta maneira o mapeamento de processos: 
“O mapeamento de processos pode ser definido como uma ferramenta ou 
método que tem como finalidade identificar as informações, as partes 
interessadas, as especializações, a sequência e os recursos necessários para 
entender os processos de uma organização”. 
Ainda segundo o autor, “essa fase inicia-se com o desenho do processo 
atual, o ‘como é’ (as is), e termina com o desenho do processo que se deseja, 
o ‘como deve ser’ (to be)”. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para inserir uma conotação prática sobre o que pode ocorrer em uma 
empresa que não possui conhecimentos sobre processos, vamos apresentar um 
caso sobre uma empresa fictícia. 
A empresa Vanguarda (nome fictício) é uma indústria fabricante de 
produtos têxteis (roupas masculinas e femininas para o público jovem). Para 
atender à entrada da estação da primavera, um cliente que representa uma 
grande loja de departamentos fez uma solicitação ao departamento comercial 
para criação e produção de uma coleção exclusiva para estação da primavera, 
que se iniciaria em 6 meses. O departamento comercial solicitou ao 
departamento de criação o desenvolvimento da coleção. Paralelamente, foi 
solicitado ao departamento de manufatura a produção das roupas. Para que 
fossem confeccionadas essas roupas, foi necessária a compra de insumos para 
 
 
3 
produção (tecidos, linhas, botões, zíperes etc.). O departamento financeiro, por 
meio de suprimentos, realizou a compra dos insumos para pagamento em 28 
dias. 
Até este ponto, tudo ocorria dentro da normalidade; porém alguns 
problemas vieram a ocorrer: 
 Atraso na entrega dos produtos para o cliente; 
 Discrepância no fluxo de caixa da empresa; 
 Erros na combinação (mix) dos produtos. 
Quais poderiam ser as causas dos problemas apresentados acima? 
Como acontece na maioria das empresas, a gestão ocorre de maneira 
funcional, ou seja, cada departamento enxerga apenas suas atividades e não 
tem a visão geral do processo. 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações anteriores, um 
dos motivos que pode ter causado estes problemas foi a ausência de uma gestão 
por processos. 
Análise 
A maioria das empresas que trabalha com uma visão de gestão funcional 
pode ter esses tipos de problemas. O atraso na entrega ocorreu devido a atrasos 
na manufatura, que não definiu com o departamento comercial os prazos 
solicitados. A discrepância no fluxo de caixa aconteceu pois o pessoal de 
suprimentos negociou pagamentos dos insumos num prazo muito mais curto (28 
dias) do que o cliente havia se comprometido a pagar (60 dias). Quanto ao erro 
no “mix” de produtos, o departamento comercial foi informado de mudanças no 
decorrer do desenvolvimento, aceitou-as perante o cliente, mas não as 
comunicou a tempo aos demais departamentos. 
A gestão por processos caracteriza-se por ter como um dos principais 
direcionamentos o foco no cliente, não deixando que barreiras departamentais 
bloqueiem esse fluxo. No entanto, antes de entender o que é uma gestão por 
processos, que tal conceituarmos o que é um processo? É o que veremos a 
seguir. 
 
 
 
4 
TEMA 1 – O QUE É UM PROCESSO 
1.1 Descrição e contextualização 
De forma simples, Harrington (1993) define 
processo como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma 
agregando valor e gera uma saída (output)”. Portanto, para as 
empresas, “os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos 
serviços, desde o recebimento das matérias-primas pelos 
fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao cliente. Essa 
cadeia deve, na teoria, agregar valor a cada processo. 
Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 21), “processo é um conjunto 
finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para 
transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que 
atenda a especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos etc.)”. 
Para Davenport (2000), processo seria “uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e 
outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”. 
Na Figura 1 apresenta-se uma ilustração básica de como funciona um 
processo. 
Figura 1 – Ilustração básica de um processo 
 
Portanto, em resumo, um processo é uma série de atividades encadeadas 
que recebem inputs (entradas) e produzem outputs (saídas) em produtos ou 
serviços. 
 
 
 
5 
1.2 Histórico 
A partir do século XX, surgiram várias técnicas para modelagem de 
processos, entre elas o fluxograma, diagrama de blocos, diagrama de fluxo de 
controle, diagrama PERT CPM, entre outros. 
Já na década de 1990, o termo processo passou a ser um tema constante 
para se obter ganhos de produtividade. As empresas gradativamente começam 
a deixar a gestão com uma visão funcional e substituí-la por uma visão de 
processos. 
 E como isso funciona? Veja a seguir: 
A estrutura das organizações manteve-se a mesma durante boa parte 
do século XX, sendo voltada para dentro, sem a visualização completa 
(interna e externa) de todas as suas atividades. As empresas mesmo 
tendo seus processos e informações fluindo na horizontal, se 
organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por 
semelhança de atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com 
frequência passe de um departamento para outro causando falta de 
agilidade, erros de comunicação, altos custos e dispersão do foco no 
cliente. (Rados et al., 1998) 
Embora ainda haja muita restrição a respeito, hoje é possível verificar 
algumas empresas trabalhando segundo uma organização por processos, ou 
seja, com uma visão horizontal voltada para o cliente. Nessa forma de gestão 
privilegia-se o responsável pelo processo e não pelo departamento. Desse 
modo, a empresa será gerenciada ao longo da cadeia de processos, os quais 
irão permear os departamentos (Figura 2). Para o sucesso dessa forma de 
gestão, o foco deve estar nas atividades que agregam valor ao longo da cadeia. 
A grande vantagem da gestão por processos refere-se ao foco no cliente 
(saídas), na melhoria da integração dos trabalhos e na facilidade de se propor 
mudanças no sistema de gestão. 
Figura 2 – Organização por processos 
 
 
 
6 
TEMA 2 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS 
A grande maioria das empresas organiza suas atividades através de 
processos. Vamos ver como ocorre essa classificação e a hierarquia. 
2.1 Classificação dos processos 
Gonçalves (2000, p. 5), classifica os processos empresariais em três 
categorias: 
1) Processos de Negócios 
Caracterizam-se na fabricação de produtos ou na geração de 
serviços. Também conhecidos por processos primários, incluem 
grande parte das atividades que geram valor ao cliente e 
atravessam os níveis hierárquicos e funcionais. 
2) Processos Organizacionais 
Responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da 
organização em busca de um desempenho geral, garantindo o 
suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 2000a). 
Dão suporte aos processos de negócios. 
3) Processos Gerenciais 
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da 
organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin 
apud Gonçalves, 2000a). Também dão suporte aosprocessos 
produtivos. 
A Figura 3 demonstra como funciona essa classificação. 
Figura 3 – Classificação dos Processos 
 
Fonte: Adaptação de Gonçalves, 2000a. 
 
 
7 
2.2 Hierarquia dos processos 
Harrington (1997) identifica uma hierarquia de processos organizacionais, 
iniciando por um enfoque global até um específico (pontual). A ideia de hierarquia 
contribui para a análise sistêmica da organização e o seu desdobramento de 
macroprocessos para atividades. Quanto à hierarquia, os processos são 
classificados em: 
2.2.1 Macroprocesso 
 Representa mais de uma função na estrutura organizacional e sua 
operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona. 
Exemplos: Compras, Fabricação, Logística. 
2.2.2 Processo 
É um conjunto de atividades sequenciais e relacionadas com entradas e 
saídas definidas. 
 Exemplos (processos de serviços): contas a pagar, recebimento, 
expedição, fatura etc. 
2.2.3 Subprocesso 
É a parte do processo inter-relacionada de forma lógica com outros 
subprocessos. Realiza um objetivo específico do macroprocesso. 
 Exemplos: preparação (setup) de máquinas, preparação de máquinas 
etiquetadoras etc. 
2.2.4 Atividades 
São ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São 
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou máquina) para 
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. 
 Exemplo (em uma área de serviço): receber documentos, cadastrar 
cliente, fazer checklist etc. 
 
 
 
8 
2.2.5 Tarefa 
É o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um 
subconjunto de uma atividade. 
 Exemplo: qualquer passo descrito na atividade de receber documentos. 
A Figura 4 resume a hierarquia dos processos em uma organização: 
Figura 4 – Hierarquia de processos em uma organização 
 
Fonte: Harrington, 1997. 
TEMA 3 – VISÃO GERAL DE METODOLOGIAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS 
A principal questão é: o que a empresa deve fazer para enxergar os 
processos? 
Nas organizações em que a estrutura funcional vem de longa data como 
modelo tradicional, a mudança de visão parece radical, pois passamos de uma 
visão vertical da empresa para uma visão horizontal. 
A principal mudança refere-se à quebra de barreiras entre fornecedores, 
empresas e clientes. Essa mudança nas organizações é impulsionada “pelo 
esforço em mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de 
atendimento aos seus clientes e de resultado para seus acionistas” (Gonçalves, 
2000b, p. 9). 
 O centro da mudança organizacional está no foco da empresa. O modelo 
de gestão funcional está centrado nas próprias empresas, buscando focar a 
 
 
9 
realidade interna. O modelo de gestão por processos foca o ponto de vista do 
cliente, a realidade externa, facilitando a interação com o meio ambiente. Com 
base em Stewart, Gonçalves (2000b) apresenta três diferenças básicas entre as 
organizações funcionais e por processos: 
 As organizações estruturadas por processos têm como metas atingir 
objetivos externos; 
 Os trabalhadores e recursos são organizados buscando dar conta da 
operação completa; 
 Inexiste o filtro da hierarquia na condução da informação (Gonçalves, 
2000b). 
A Figura 5 mostra as fases de implantação de uma gestão funcional em 
substituição a uma gestão por processos. 
Figura 5 – Fases da implantação da Gestão por Processos 
 
Fonte: Anjos; Reis; Soratto, 2002, p. 4. 
 
A função dos processos é tão importante que a ISO 9001, que é um 
conjunto de normas que certifica um sistema de gestão da qualidade, bem como 
define os requisitos para implantar esse sistema, tem como um dos temas a 
abordagem de processos. Leia o artigo no link a seguir para entender melhor a 
integração dos processos na gestão da qualidade: 
<http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-
de-processo/>. 
A gestão por processos implica em ser conduzida e praticada por líderes 
da organização. A cultura organizacional se relaciona com os processos porque 
influencia e é influenciada pelo comportamento dos grupos da organização. 
Esses grupos podem eventualmente criar entraves para implementação de 
 
 
10 
inovação e melhoria nas organizações, como a cultura de gestão por processo, 
por exemplo. Portanto, a participação da média e alta gerência nas empresas é 
fundamental para a criação de uma cultura organizacional suportada pela gestão 
por processos, que é um pressuposto básico para a modelagem. 
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), “o mapeamento de 
processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem por finalidade 
melhorar os processos existentes ou criar uma nova sistemática baseada em 
uma estrutura voltada para processos”. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo do consultor Renato Fonseca do Sebrae referente à 
gestão por processos: <https://www.youtube.com/watch?v=r8nePjrO_fg>. 
Já conhecemos o que é gestão por processos e sua diferença em relação 
à gestão tradicional. Agora já podemos conhecer algumas características sobre 
modelagem de processos. De acordo com E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 
45), “a modelagem de processos de negócios da empresa (setor/departamento) 
deve ser realizada sempre que oportunidades de melhoria forem identificadas, 
explicitando e aprimorando pontos fortes”. O resultado visa apresentar 
alternativas de solução a problemas mapeados, cujas aplicação e 
desenvolvimento tenham o propósito de agir na direção de mudança, de 
melhorias, daí a adoção da metodologia em empresas. 
Vale ressaltar que o profissional de mapeamento de processos deve ter 
uma visão holística sobre os processos. Ainda de acordo com os autores 
anteriormente citados, para modelar o negócio da empresa, o profissional deve 
ter três visões: 
 Visão dos projetos – Com base no Project Management Institute (PMI, 
2013), em português Instituto de Gerenciamento de Projetos, apresenta 
cinco grupos de processos: 
1. Inicialização 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento/Controle 
5. Finalização. 
Cada um desses grupos é aplicado a cada uma das dez áreas do 
gerenciamento do conhecimento descritas a seguir: 
1. Escopo 
2. Tempo 
3. Custos 
 
 
11 
4. Qualidade 
5. Recursos Humanos 
6. Comunicações 
7. Riscos 
8. Aquisições 
9. Partes interessadas 
10. Integração. (PMI, 2013) 
Toda essa integração das áreas de conhecimento se faz necessária para 
integrar a visão geral de um projeto/processo ao gerente ou profissional 
de mapeamento de processos. 
 Visão de sistemas com conhecimento dos processos que transformam 
os insumos (entradas ou inputs) em produtos e serviços (saídas ou 
outputs) válidos ao sistema. 
 Visão do negócio: com conhecimento de todos os recursos e dos atores 
que fazem do negócio um ambiente produtivo, com possibilidade de 
atingir os objetivos estratégicos definidos. 
Paim et al. (2009) mostram uma divisão interessante em relação ao 
gerenciamento dos processos, a saber: 
 Atividades para criação e desenho dos processos; 
 Atividades para gerenciar e promover os processos no dia a dia; 
 Atividades para gerar, registrar e usufruir do aprendizado, que algumas 
empresas chamam de lições aprendidas (lessons learning em inglês). 
TEMA 4 – INTRODUÇÃO AO BPM 
No tema anterior destacamos o termo processos de negócios. Neste 
tema vamos focar uma metodologia que tem como base os processos de 
negócio das empresas, que é o Business Process Management (BPM). 
O BPM, sigla que traduzida para o português significa Gerenciamento 
de Processos de Negócio, é, conforme BPM CBOK v2 (2009), 
uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, 
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de 
negócios (sejam eles automatizados ou não) para alcançar resultados 
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de 
uma organização. 
 
 
12 
Figura 6 – Ciclo de vida de gestão de processos proposto pela ABPMPFONTE: ABPMP, 2009. 
O BPM não é algo novo. Alguns conceitos surgiram na década de 1990, 
como consequência de outros conceitos já aplicados na mesma época, tais quais 
a qualidade total (TQM), a reengenharia e outros programas de melhoria de 
processos. 
Vale salientar que o foco do BPM não é apenas e tão somente automatizar 
processos por meio de ferramentas de software. Essa visão tem prejudicado, de 
certa maneira, alguns projetos de implantação de gestão por processos. A 
utilização de softwares deve ser utilizada a partir do momento em que se os 
processos estejam mapeados (As-Is, ou como está) e os objetivos estejam bem 
claros (To-Be, ou como deve ser). O fato de adquirir um software de Enterprise 
Resource Planning (ERP) não irá resolver ou melhorar os processos internos de 
uma empresa. O foco deve ser a melhoria e transformação de processos de 
negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados: 
aumento de produtividade, redução de burocracia, melhoria na rentabilidade, 
redução de defeitos e desperdícios, satisfação e fidelização de clientes. 
Para muitos estudiosos de processos de negócios, a forma de gestão 
orientada por processos deverá fazer parte da maior parte das empresas no 
século XXI. 
O Gerenciamento dos Processos de Negócios (BPM) é, antes de tudo, 
uma mudança de atitude com relação a forma de organizar e enxergar os 
processos. 
Conforme Gary Capote (2013, p. 121), O BPM é uma mudança de 
mentalidade, e segundo ele extrapola os limites da empresa: 
 
 
13 
Pense o BPM como uma mudança de mentalidade, e que esta 
mudança, cada um de nós irá desenvolver e levar para o nosso 
cotidiano na forma de ações holisticamente responsáveis. Sempre. É 
uma grande mudança de mentalidade, que nasce com os profissionais, 
permeia as organizações e espalha seus resultados por toda a 
sociedade. 
Um dos grandes benefícios do BPM é o autoconhecimento das 
organizações, pois com a gestão orientada para os processos a empresa 
entende como e por que os processos são executados, trazendo à tona os 
problemas para que possam ser solucionados e a partir desse ponto trabalhar 
em melhorias. 
E por falar em autoconhecimento, segundo o BPM CBOK (2009), o BPM é 
dividido em áreas do conhecimento, conforme mostrado resumidamente a 
seguir: 
 Modelagem de processos: habilidades para que as pessoas possam 
interpretar, avaliar e administrar os processos de negócio. 
 Análise de processos: propicia ao profissional a compreensão dos 
processos de negócio, identificando a eficiência e a eficácia dos mesmos 
por meio de ferramentas e técnicas. 
 Desenho dos processos: em uma abordagem mais complexa dos 
processos, fornece informações de como as aplicações de negócios, 
plataformas tecnológicas e recursos de dados interagem com os demais 
processos internos e externos. 
 Gerenciamento de desempenho dos processos: é o gerenciamento 
formal dos resultados dos processos, verificando sua eficiência e eficácia 
por meio dos indicadores. 
 Transformação de processos: aborda mudanças significativas no ciclo 
de vida de um processo de negócio. Metodologias como redesenho e 
reengenharia são exploradas nessa área do conhecimento para revisão 
dos processos organizacionais. 
Saiba mais 
Para enfatizar a relevância do BPM na melhoria dos processos, leia o 
artigo referente à aplicação do BPM em uma indústria metalúrgica. Acesse 
<https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/792/823> (clique em “pdf” 
para obter o texto completo). 
 
 
14 
TEMA 5 – GESTÃO E VISÃO SISTÊMICA 
O nome desta disciplina é Gestão e Mapeamento de Processos, portanto 
antes mesmo de entrarmos em mais detalhes referentes ao mapeamento de 
processos, faz-se necessário definirmos o que é gestão. 
Para Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 36), “gestão pode ser definida 
como uma ação ou omissão relativa à interferência humana nos processos de 
uma organização com vistas ao alcance de objetivos ainda não conquistados ou 
reversão de tendências negativas observadas por métricas previamente 
estabelecidas e disponíveis aos tomadores de decisão”. 
Se gerir qualquer negócio não é algo fácil, gerir processos e entender a 
interação entre eles é algo relativamente complexo. Nesse sentido, será 
proposto um experimento para ilustrar como isso ocorre na prática. 
O exemplo a seguir, baseado no experimento do funil (Deming, 1977, 
p. 149), mostra como uma “ação” pode ser maléfica para os processos de uma 
organização. Analise a Figura 8. 
Figura 8 – Experimento A 
 
Fonte: Deming, 1977, p. 149. 
No experimento anterior (A), um funil, disposto perpendicularmente a uma 
base, é utilizado para direcionar bolinhas de gude a um suposto alvo. Nota-se 
que existe uma dispersão em relação ao alvo. 
Após o experimento A, Deming propõe uma alteração na forma de 
direcionar as bolinhas de gude, conforme Figura 9. 
 
 
15 
Figura 9 – Experimento B 
 
Fonte: Deming, 1977, p. 149. 
No experimento (B) visto anteriormente, a cada resultado indesejado há 
uma ação no sentido de corrigir o direcionamento do funil, que muitas vezes é o 
que as organizações têm realizado. Nota-se que a dispersão se tornou maior do 
que a do experimento A. 
Não se quer dizer com esse experimento que não se deve fazer nada para 
melhorar os processos, porém é importante salientar que conhecer a natureza 
dos processos e as interferências entre eles é primordial na tomada de decisão. 
Nesse caso específico deste experimento, talvez uma aproximação maior entre 
a extremidade do funil e o alvo poderia reduzir a dispersão. 
Segundo Morin (2005), “a experimentação científica constitui por si 
mesma uma técnica de manipulação e o desenvolvimento das ciências 
experimentais desenvolve os poderes manipuladores da ciência sobre as coisas 
físicas e os seres vivos”. Portanto, a administração, embora possa ter resquícios 
de intuição (arte), deve ser considerada como “técnica/científica”, em que se 
inclui o mapeamento de processos – tema de nossa disciplina. 
Outra característica significativa para gestão e mapeamento de processos 
é a visão sistêmica (ou holística). Esse é um termo utilizado constantemente nas 
literaturas de gestão. O experimento anterior demonstra que uma visão sistêmica 
(em que se enxerga o processo como um todo e não em etapas fragmentadas) 
poderia ajudar a reduzir a dispersão sobre o alvo. Conforme a Fundação 
 
 
 
16 
Nacional da Qualidade (2010), “pensamento sistêmico é definido como o 
entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes 
de uma organização, bem como a organização e o ambiente externo”. 
Para o entendimento da Gestão por Processos, é imprescindível que se 
esteja receptivo a ampliar a visão dos sistemas organizacionais além dos limites 
pré-definidos. 
TROCANDO IDEIAS 
Nos parágrafos anteriores foi abordado que a administração, 
particularmente a parte de gestão, engloba aspectos científicos, técnicos e 
artísticos. Baseado nesses conceitos, analise o caso a seguir. 
A seleção brasileira de futebol é pentacampeã mundial. Em todas as 
Copas conquistadas, sempre havia no time um jogador que fazia a diferença 
(Pelé em 1958, Pelé e Garrincha em 1962, Pelé em 1970, Romário em 1994 e 
Ronaldo em 2002). Nessas conquistas, os recursos artísticos e desestruturados 
foram mais valorizados do que os recursos técnicos-científicos. 
Por outro lado, temos a seleção brasileira de vôlei, que foi nove vezes 
campeã da Liga Mundial (1993, 2001, 2004, 2005, 2006, 2007, 2009 e 2010), 
duas vezes campeã olímpica (1992 e 2004) e três vezes consecutivas campeã 
do mundo (2002, 2006 e 2010). Ao contrário da seleção de futebol, o pessoal do 
vôlei utiliza basicamente uma gestão técnico-científica. 
Conforme conceitos apresentados sobre as definições clássicas de 
gestão, descreva as principais diferenças dos exemplos acima e justifique qual 
é a melhor alternativa para umaadministração de sucesso. Disponibilize suas 
opiniões no Fórum do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e argumente 
com os demais alunos sobre esse assunto. 
 
 
 
17 
NA PRÁTICA 
 Responda às questões propostas (as respostas estão ao final deste 
documento). 
1. Observe a figura a seguir. 
 
Fonte: Adaptado de M. Paranhos Filho (2007), p. 51. 
A figura apresenta os fluxos de processos que podem ocorrer dentro das 
empresas. Baseado no que já foi visto nos parágrafos anteriores, a principal 
mensagem dessa ilustração é: 
I. Mostrar a importância do cliente em conhecer os fluxos de processo da 
empresa da qual pretende adquirir um produto. 
II. Definir que o centro da mudança organizacional está no foco da empresa. 
III. Mostrar que o macrofluxo de processo horizontal na ilustração representa a 
organização por processos. 
IV. Salientar que a estrutura funcional deve ser conduzida pela integração entre 
cliente, departamentos e hierarquia vertical. 
a. II e III estão corretas. 
b. Apenas a afirmativa II é correta. 
c. I e IV estão corretas. 
d. Apenas a afirmativa III está correta. 
e. Apenas a alternativa II está correta. 
 
 
18 
2. Considere o seguinte conceito existente no Business Process Management 
(BPM): "conjunto de atividades ou comportamentos executados por humanos ou 
máquinas para alcançar uma ou mais metas". Essas atividades e 
comportamentos são disparados por eventos específicos e compostos por várias 
tarefas ou atividades inter-relacionadas, que solucionam uma questão 
específica. Nesse caso, esse conceito, no BPM, refere-se a: 
a. Mapeamento de processos. 
b. Visão sistêmica. 
c. Processo. 
d. Modelagem. 
e. Modelo de negócio. 
Saiba mais 
Para melhorar o entendimento sobre gestão por processos e BPM, 
sugerimos a leitura de texto da revista BPM em Foco sobre implantação da 
gestão por processos na empresa Localiza (p. 30-33). Uma ótima oportunidade 
de enxergar a teoria na prática das empresas. Acesse o link a seguir e boa 
leitura: <https://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8b
ed9>. 
FINALIZANDO 
O objetivo desta rota de aprendizagem foi o de estabelecer a base para o 
entendimento pleno da gestão e mapeamento de processos. Por mais paradoxo 
que seja, enxergar os processos dentro de qualquer organização não é uma 
tarefa fácil, porém é a maneira mais eficaz de promover resultados mais 
alinhados com o cliente. 
A Gestão por Processos tem como um de seus propósitos a quebra do 
paradigma da gestão funcional, em que os interesses do processo sobrepujam 
os interesses departamentais. 
Vale salientar também que os processos nas empresas não são apenas 
os processos em que se pode facilmente observar as entradas, saídas e o cliente 
final, como é o caso dos processos primários (produção e serviços). Em toda 
organização existem os vários processos de suporte, que demandam muitos 
recursos e muitas vezes são improdutivos. Para que se possa entender como 
funcionam os processos nas empresas, a visão sistêmica é de relevante 
 
 
19 
importância. O exemplo do experimento do funil tem como finalidade demonstrar 
que ações dispersas sem o conhecimento dos processos e suas interações 
(processos não mapeados) pode provocar colapsos dentro das empresas. 
Outro enfoque não menos importante diz respeito aos tipos de conceitos 
de gestão. Destacamos que a gestão eficaz deve estar mais voltada para 
alternativa técnica-científica do que para a alternativa artística, que muitas vezes 
utiliza a intuição para tomada de decisões. O objetivo foi o de reforçar que a 
Gestão e o Mapeamento de Processos devem ser entendidos como uma técnica 
determinante para o sucesso das empresas. 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. BPM 
CBOK v2.0. São Paulo: ABPMP, 2009. 
BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION. Disponível em: 
<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 2 abr. 2018. 
CAPOTE, G. Guia para formação de analistas de processos. [S. l.]: 
CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013. 
DEMING, W.E. A Nova Economia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
E. WILDAUER, W.; S. WILDAUER, L. D. B. Mapeamento de Processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria contínua. São Paulo: 
Makron Books, 1997. 
MAPEAMENTO de processo rádio. Passei Direto. Disponível em: 
<https://www.passeidireto.com/arquivo/37528331/mapeamento-de-processo-
radio>. Acesso em: 2 abr. 2018. 
MORIN, E. Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Betrand Brasil, 2005. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex, 2007. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos: 
BPM. São Paulo: M. Books 2011. 
PENSAMENTO Sistêmico. Revista Excelência em Gestão. São Paulo, 
Fundação Nacional da Qualidade, nov. 2009. 
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Disponível em: 
<https://www.pmi.org/>. Acesso em: 2 abr. 2018. 
REVISTA BPM EM FOCO, ano 1, ed. 3. [S. l.], 2013. Disponível em: 
<https://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8bed9>. 
Acesso em: 2 abr. 2018. 
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. 
Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2007. 
 
 
21 
STADLER, A.; MUNHOZ, A.; GUERREIRO, K.; FERREIRA, P. Gestão de 
Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
 
RESPOSTAS 
1. d 
Comentário: O grande desafio para gestão das empresas está na dificuldade de 
romper barreiras entre um modelo tradicional de estrutura funcional (visão 
vertical da empresa) e um modelo de organização por processos (visão 
horizontal). 
2. c 
Comentário: Algumas vezes ocorre uma mistura de conceitos referentes a 
processos e mapeamento de processos. Um conjunto de atividades e tarefas 
são elementos que compõem um processo e o mapeamento é uma ferramenta 
gerencial e de comunicação que proporcionará uma leitura da condição atual dos 
processos para que se possa propor as melhorias necessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Após conhecer os conceitos de processo e de gestão por processos e 
entender a importância do fluxo horizontal nas organizações, para se absorver 
melhor este pensamento faz-se necessário ter uma visão sistêmica de todo o 
processo. Vamos iniciar a aula 2 com foco na compreensão do mapeamento e 
da modelagem de processos e suas principais técnicas e ferramentas. Vamos 
aos temas desta aula: 
1. Modelagem e técnicas de notações de processos 
2. Notações I (BPMN e Fluxogramas) 
3. Notações II (SIPOC, Cadeia de Valor e VSM) 
4. Notações III (Diagrama Tartaruga e Service Blue Print) 
5. Fluxo de Processo e técnicas para mapeamento 
De acordo com Müller (2003), o mapeamento tem papel de relevância 
dentro das empresas: 
O mapeamento de processos nos permite definir e destacar quais são 
as atividades-chave da empresa, bem como as medidas de 
desempenho que possibilitarão o estabelecimento de um sistema de 
controle simultâneo sobre as atividades. Com o mapeamento, é 
possível visualizar onde e porque os recursos da empresa são 
alocados. 
A partir do mapeamento, é possível identificar as oportunidades de 
melhoria e compreender como as atividades se comportam nos processos de 
negócio das organizações, tanto para processos correntes como para processos 
propostos. 
CONTEXTUALIZANDO 
A empresa XYZ é uma indústria fabricante de produtos para o segmento 
de telecomunicações. Em determinado momento, houve um problema na 
entrada de material de fornecimento de uma empresa terceirizada em condição 
de anormalidade (fora das especificações dimensionais). Este material,depois 
de montado com os demais itens para formação do produto final, foi enviado ao 
cliente, que detectou uma falha no produto, o que ocasionou uma reclamação. 
Segue o fluxo de processo apresentado (resumido): 
 
 
 
3 
Figura 1 – Trecho de um fluxograma 
 
Como ocorre na maioria das empresas, focou-se mais a busca de 
possíveis culpados do que a solução da não conformidade, não se chegando a 
uma solução sistêmica. 
Agora responda à questão proposta: 
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações anteriores, um dos 
motivos que pode ter causado este problema foi: 
a. Falta de implantação de técnicas de liderança dentro da organização. 
b. Comunicação ineficiente no processo. 
c. Ausência de responsabilidades no fluxo de processo. 
d. Não houve falha no fluxo, pois o ocorrido é inerente a qualquer processo. 
e. Não seguimento as regras propostas por Frederick Taylor. 
Análise 
Neste caso específico que aconteceu em uma empresa real, a causa-raiz 
estava na indefinição de responsabilidades das atividades dentro do processo 
estabelecido (procedimento com fluxograma sem raias e/ou sem indicação de 
responsáveis – handoffs – que será visto mais adiante). Essa indefinição fez com 
que os procedimentos de inspeção não fossem elaborados, ocasionando falta 
de informações para o controle de recebimento, o que causou sérios problemas 
ao cliente. 
O mapeamento de processos tem como um de seus objetivos apresentar 
de forma clara os diversos processos de uma empresa e suas respectivas 
atividades, para que se possa analisá-los e propor as possíveis melhorias. 
Portanto, resposta certa: alternativa c. 
TEMA 1 – MODELAGEM E TÉCNICAS DE NOTAÇÕES 
 
 
4 
Como dito anteriormente, o objetivo do mapeamento de processos é 
buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para 
melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio, 
sendo uma ferramenta básica e primordial para execução da Gestão por 
Processos. 
Para melhorarmos o nível de entendimento desta disciplina, é importante 
diferenciarmos alguns termos que ainda geram confusões, tanto no meio 
acadêmico quanto no meio empresarial, entre Gestão por Processos, 
Mapeamento de Processos e Modelagem de Processos. Mesmo na literatura 
técnica especializada não existe um consenso, principalmente referente a 
mapeamento e modelagem e interpretações de tradução de termos técnicos. 
Gestão por processos, como mencionado na aula 1, trata-se de um 
conceito de gestão em que as empresas se organizam por processos, o que 
requer uma visão horizontal, com as pessoas trabalhando não mais em uma 
função, mas em um processo voltado para o cliente. “Existem responsáveis pelos 
processos e não pelos departamentos e funções” (Hammer, 1998). Para retratar 
esses processos são utilizadas as ferramentas de mapeamento e modelagem 
de processos. 
O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define modelagem como “um mecanismo 
utilizado para retratar a situação atual e descrever a situação futura dos 
processos de negócios”. Tem como objetivo otimizar os processos executados 
dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes momentos de 
análise do ambiente de negócio: situação atual (as is) e situação proposta (to 
be), portanto entende-se modelagem como sinônimo de mapeamento. 
No conceito anterior, o termo desenho, proveniente da tradução para o 
português do termo design, refere-se à criação de novos processos ou 
modificações em processos existentes. 
Em uma outra definição, mapeamento de processos é o entendimento de 
processos já existentes, por meio da sua descrição e representação gráfica, 
identificando sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que com 
ele consegue-se ter uma visão ampla e mais clara da organização. 
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente 
citado junto com mapeamento, faz uma análise mais específica e profunda do 
processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum 
objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo. 
 
 
5 
Para a condução desta disciplina, iremos adotar as definições descritas 
anteriormente, estabelecendo o mapeamento como a descrição de um processo 
(existente ou não) e a modelagem como o ajuste necessário conforme modelo a 
ser objetivado (de cunho administrativo, financeiro etc.). 
Mapeamentos ou modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e 
claros. Atualmente existem várias formas de notações gráficas. Conforme 
Pavani Junior e Scucuglia (2011), existem três fatores que devem ser levados 
em consideração para escolha da melhor notação: a cultura da empresa a ser 
mapeada, os níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e 
o nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. 
A seguir serão representados os principais tipos de notações utilizados 
para modelagem de processos. 
TEMA 2 – NOTAÇÕES (I) – (BPMN E FLUXOGRAMAS) 
2.1 BPMN 
Business Process Modeling Notation (BPMN) é um padrão de notação 
relativamente novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação 
para modelagem de processo por profissionais de BPM, porém, como possui 
uma simbologia especial, carece do conhecimento do grande público 
(profissional, acadêmico etc.). A seguir, apresentamos os principais tipos. 
Figura 2 – BPM: Diagrama de fluxo de tarefas simples 
 
Fonte: CBOK-V 2.0 
 
 
 
6 
Figura 3 – BPMN: Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo 
 
Fonte: ABMP, 2014. 
Figura 4 – BPMN: Diagrama tradicional com raias 
 
Fonte: CBOK-V 2.0 
2.2 Fluxogramas 
Provavelmente o padrão de notação mais utilizado é baseado em um 
conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos 
primários do processo. Esse tipo de notação está associado ao surgimento do 
movimento de Gestão Total da Qualidade (TQM), que surgiu da década de 1950 
Fonte: CBOK-V 2.0 
 
 
7 
e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de fluxos de 
processos. Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI para 
fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por profissionais de 
diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as necessidades 
pertinentes. No entanto, um típico fluxograma deve ter uma tipologia específica, 
que será vista mais adiante. 
2.3 Fluxograma simples (tradicional) 
Provavelmente entre os fluxogramas é o modelo mais utilizado em função 
da facilidade de aplicação. O inconveniente dessa notação é o fato de ela não 
mostrar os departamentos (ou funções) pelos quais fluem os processos, portanto 
é mais indicada quando o processo está restrito a um único departamento ou 
função. 
Figura 5 – Fluxograma simples 
 
2.3 Fluxograma com raias ou funcional 
Notação que representa como o fluxo de trabalho cruza unidades 
organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). 
Possui este nome porque as unidades organizacionais são semelhantes às raias 
de uma piscina. A vantagem da utilização de raias, como foi evidenciado na 
problematização, é que a notação permite uma fácil visualização dos 
 
 
8 
departamentos envolvidos no fluxo. Nesse aspecto, é importante salientar a 
expressão handoff, que significa transferência de controle, tal qual identificado 
nas raias. A princípio, é de senso comum entender que quanto menor o número 
de handoffs, mais bem-sucedido é o processo. 
Figura 6 – Fluxograma com raiais ou funcional 
 
TEMA 3 – NOTAÇÕES (II) – (SIPOC, CADEIA DE VALOR E VSM) 
3.1 SIPOC – Suppliers/Inputs/Process/Outputs/Customers 
Tipo de documentação utilizada em Six Sigma. Esta simbologia possibilita 
visualização simples de um fluxo com a identificação de fornecedores, entradas, 
processos, saídas e clientes. Como benefício desta notação, pode-se destacar: 
a. Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo; 
b. Resolve conflitos de equipe;c. Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser 
estudado; 
d. Identifica os requisitos básicos. 
 
 
9 
Tabela 1 – SIPOC dos processos realizados no galpão da associação 
 
Fonte: Lobato, 2010. 
3.2 Cadeia de Valor 
Notação introduzida por Michael Porter e tipicamente aplicada em 
Planejamento Estratégico, pressupõe um fluxo simples da esquerda para a 
direita dos processos que contribuem para gerar valor aos clientes. 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas 
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de 
produção e de venda até a fase da distribuição final. 
A adoção da gestão por processos de forma corporativa quase pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos de uma organização. É muito 
importante essa representação para abordar as relações genéricas entre os 
processos da companhia (Pavani Junior; Scucuglia, 2011). 
 
 
10 
Figura 7 – Cadeia de Valor Genérica 
 
Fonte: Porter, 1996. 
3.3 VSM – Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) 
Notação bastante utilizada em programas de Lean Manufacturing 
(Produção Enxuta). Na Toyota, é conhecido como Mapeamento do Fluxo de 
Informação e Material. 
Parte do pressuposto de mapear um fluxo de valor num quadro mais 
amplo, não só os processos individuais – ou seja, melhorar o todo, não só 
otimizar as partes. É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender os fluxos 
de materiais, informações e de processos/pessoas para eliminação dos 
desperdícios e agregação de valor ao cliente. 
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se 
descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o 
fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de 
comparações entre antes e depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom para 
descrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números (Rother; 
Shook, 2003). A Figura 8 demonstra um exemplo prático dessa ferramenta. 
 
 
 
11 
Figura 8 – Mapeamento do fluxo de valor 
Fonte: LEAN Summit, 2014. 
 
 
 
12 
TEMA 4 – NOTAÇÕES (III) – (DIAGRAMA TARTARUGA E SERVICE BLUE 
PRINT) 
4.1 Diagrama Tartaruga 
Linguagem utilizada em algumas empresas que buscam certificação da 
gestão da qualidade baseada na norma automotiva ISO/TS 16949. 
O nome deste diagrama é uma referência ao formato de sua 
representação, que se assemelha a uma tartaruga vista de cima. Esta ferramenta 
é composta de quatro perguntas sobre o processo (pernas da tartaruga) e duas 
perguntas referentes às entradas e saídas do processo (cabeça e rabo da 
tartaruga). O diagrama apresenta os seguintes elementos: 
 Descreve o processo e as suas atividades principais, podendo ser descrito 
em forma de fluxograma; 
 Indica como o processo será realizado, incluindo métodos, processos e 
técnicas necessárias para a sua realização; 
 Lista os materiais, equipamentos e ferramentas necessárias para o 
processo; 
 São informadas as competências (treinamento, habilidade e 
conhecimento) que os executantes do processo devem dominar; 
 Indica como o processo será medido e avaliado; 
 São relacionadas as entradas necessárias para a realização do processo; 
 Indica as saídas, ou seja, o que deve ser entregue. 
Figura 9 – Diagrama tartaruga 
 
Fonte: AIGA, 2009. 
 
 
13 
4.2 Service Blue Print 
Trata-se de uma linguagem dedicada ao mapeamento de serviços. O 
Service Blueprint foi uma das primeiras técnicas desenvolvidas para o 
mapeamento de processos de serviços devido à falta de um método sistemático 
para projeto e controle, diferenciando-se dos demais fluxogramas por considerar 
o aspecto da interação com o cliente (Shostack, 1984). 
Cada vez mais a atuação de profissionais da área de engenharia vem 
sendo utilizada no setor de serviços, no entanto as ferramentas tradicionais de 
mapeamento de processos não cobriam eficazmente o mapeamento de 
serviços, pois neste caso o cliente de serviços faz parte do processo de 
transformação, o que torna difícil a separação entre o projeto do produto e o 
projeto do processo. Em muitas organizações, os processos ocorrem na 
presença do cliente (front office ou operações de linha de frente) e outros sem a 
presença dos mesmos (back office ou operações de retaguarda). O Service 
Blueprint oferece ao profissional de mapeamento a oportunidade de identificar 
essas duas frentes, conforme demonstrado na figura a seguir. 
A principal diferença do Service Blueprint para os outros fluxogramas 
tradicionais é que ele unifica o cliente e suas ações na mesma estrutura 
juntamente com toda a operação envolvida, proporcionando a leitura dos 
processos sob a perspectiva também do cliente e não só da empresa, agregando 
assim uma visão mais ampla para análise e tomada de decisão. 
Figura 10 – Exemplo de Service Blueprint em um processo de entregas de 
refeições 
 
Fonte: Adaptado de Mello et al., 2002. 
 
 
14 
TEMA 5 – FLUXO DE PROCESSOS E TÉCNICAS PARA MAPEAMENTO 
5.1 Fluxo de processos 
Para se conseguir elaborar um mapeamento de processos, é necessário 
que se tenha informações sobre as atividades desempenhadas na organização. 
Essas atividades devem ser obtidas por meio de entrevistas ao profissional de 
modelagem (ou mapeamento) de processos e representadas graficamente por 
fluxos. Dentre as diversas notações para mapear processos, nenhuma delas tem 
se mostrado mais eficaz do que o fluxograma, por sua simples notação que 
proporciona um fácil entendimento e compreensão dentro das organizações. 
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), “a modelagem do estado 
atual (As-Is) pressupõe o retrato fiel da realidade corrente dos processos da 
organização”. Além disso, “a estrutura hierárquica funcional deve ser 
representada no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade 
da modelagem” (ABPMP, 2009). 
Portanto, para organizações ainda com a filosofia de gestão por 
processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento), é necessária a 
escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma 
vigente. Neste caso, os fluxogramas atendem plenamente a esse requisito, 
conforme mostrado na Figura 11. 
Figura 11 – Estruturas Organizacionais por Processos 
 
Fonte: Paim et al., 2009. 
 
 
15 
5.2 Técnicas para mapeamento 
Para inserir as atividades em forma de fluxo em um mapa de processos, 
é primordial que se relembre a definição de processo. De forma simples, 
Harrington (1993) define processo “como uma ação que recebe uma entrada 
(input), transforma agregando valor e gera uma saída (output)”. 
Se fizermos uma simulação de uma entrevista para se obter dados das 
atividades e compor o processo de lavar carros em um posto de combustíveis, 
por exemplo, provavelmente iremos ouvir do lavador de carros instruções como 
posicionar o carro dentro do local de lavagem, fechar os vidros, abrir a mangueira 
de água pressurizada, fazer a primeira lavagem somente com água para eliminar 
excessos de barro ou poeira etc. Acredito que raramente o lavador saberá dizer 
o que ele recebe e o que ele entrega – ou seja, recebe carros sujos e entrega 
carros totalmente limpos –, que são as entradas e saídas de um processo. 
Portanto, além das atividades, que supostamente todos que as executam devem 
conhecer, também as entradas e saídas devem ser mencionadas no fluxo. O que 
se percebe nas organizações é que muitos colaboradores (assim são chamados 
na maioria das empresas), se questionados sobre o que recebem e o que 
entregam, provavelmente terão dificuldades em responder a esta questão. Assim 
sendo, o entendimento desses elementos é de suma importância para criação 
do mapeamento do processo. 
Para definição de como iniciar um trabalho de mapeamento dentro de uma 
empresa, dois principais modos de abordagem podemser utilizados: 
 Efeito chuveiro (top-down ou de cima para baixo): nesta abordagem, são 
definidos quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, 
workshops, brainstorm ou por determinação de executivos. A partir deste 
momento, o profissional de mapeamento inicia o trabalho por meio de 
fluxogramas (ou outro tipo de notação). É a abordagem mais comum e a 
mais utilizada na condução de mapeamentos. 
 Efeito bidê (bottom-up ou de baixo para cima): nesta abordagem, tem-se 
como premissa que os fluxogramas devem ser realizados com base nas 
atividades, porém a definição dos limites dos processos deve ser feita 
após a existência dos mesmos, em que se obtém o encadeamento real 
das atividades a partir de fatos e evidências. 
 
 
16 
Figura 12 – Diferenças entre duas alternativas de abordagem 
 
Fonte: Pavani Junior; Scucuglia, 2011. 
5.3 Critérios para mapeamento de processos 
A princípio, mapear processos por meio de fluxogramas ou outro tipo de 
notação parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Processos 
mal mapeados não irão traduzir na realidade a metodologia utilizada pela 
empresa estudada. Por experiência, muitas vezes erros no mapeamento fazem 
com que algumas empresas se precipitem ao adquirir softwares para gestão de 
processos que não funcionam na prática. São recursos gastos sem que de fato 
se agregue valor aos processos da organização. Portanto, alguns critérios 
devem ser levados em consideração. 
A seguir serão apresentados dez passos importantes para mapear e 
modelar um processo. Não se trata de uma receita ou regra rígida a ser seguida, 
mas sim um guia para melhor aplicação dos conceitos de modelagem (elaborado 
com base em <www.comexito.com.br>). 
Passo 1 - Identificar os objetivos do processo 
a. Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do processo e com o 
papel que ele exerce na organização. 
b. Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o processo adiciona 
valor, bem como para classificar e selecionar seu correto tratamento. 
Passo 2 - Identificar as saídas do processo 
a. Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. 
 
 
17 
b. Saídas podem ser físicas (um relatório ou um produto físico como um televisor, por exemplo) 
ou informações, como uma decisão. 
c. Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade, transformam 
entradas em saídas. 
Passo 3 - Identificar os clientes do processo 
a. Muitas pessoas foram ensinadas a reconhecer os clientes como pessoas que recebem 
produtos acabados ou serviços. Uma descrição mais acurada de um cliente é: alguém que 
recebe ou usa uma saída de um processo. 
b. Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos: 
 Clientes internos: geralmente empregados ou unidades de uma organização. 
 Clientes externos: indivíduos ou empresas fora da organização. 
Passo 4 - Identificar as entradas e componentes do processo 
a. Entradas são itens físicos ou informações que são mudadas pelo processo. 
b. Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação das 
entradas em saídas. Os componentes geralmente se enquadram em uma das categorias 
abaixo: 
 recursos humanos; 
 materiais; 
 tecnologia; 
 métodos; 
 gerenciamento; 
 máquinas; 
 meio ambiente etc. 
Passo 5 - Identificar os fornecedores do processo 
a. Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias-primas que são entradas para o 
processo. As entradas que eles entregam permitem o início das atividades do trabalho. 
b. Existem duas categorias de fornecedores: 
 Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem informação, serviços ou 
componentes para um processo interno. 
 Fornecedores externos: vendem matéria-prima e serviços para uma organização. 
Passo 6 - Delimitar os limites do processo 
a. Os pontos em que os processos iniciam e terminam definem os limites. 
b. O ponto de início do processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor e as 
pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle do processo. 
c. O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo passam a um cliente 
interno ou externo. 
Passo 7 - Documentar o processo atual 
a. As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel. 
 
 
18 
b. O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as 
informações estão corretas e que não faltam informações. 
c. O modelo utilizado para documentação de processos pode ser o fluxograma. Esta 
metodologia tem algumas variantes, portanto deve-se escolher a melhor metodologia a ser 
utilizada. 
Passo 8 - Identificar as melhorias necessárias ao processo 
a. Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo demais 
ou de menos. O importante é obter resultados com eficiência e eficácia 
b. Durante a identificação das diversas atividades do processo devemos já identificar problemas 
e não conformidades a serem corrigidas (conhecimento de valor agregado neste momento é 
muito importante, tal qual os sete desperdícios, que serão visto adiante). 
c. Os problemas identificados devem ser priorizados (por meio de uma matriz GUT ou do gráfico 
a seguir, por exemplo) e soluções para eles devem ser pesquisadas. 
Figura 13 – Matriz severidade versus impacto 
 
Passo 9 - Conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo 
a. Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções que mais foquem atingir 
resultados. 
b. As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no processo até que se 
obtenha consenso. 
c. Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H (por exemplo) para implantação das 
soluções. 
d. As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que realmente sejam 
implantadas e sejam eficazes. 
Passo 10 - Documentar o processo revisado 
a. O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos. 
b. As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferentes da documentação inicial caso 
se tenha percebido que outra metodologia ou ferramenta é mais adequada. 
c. Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na análise do primeiro processo. 
Todos os processos documentados devem ser consistentes e ao final usarem a mesma 
linguagem (padrão). 
d. Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas. 
 
 
19 
TROCANDO IDEIAS 
O exercício proposto tem como objetivo fazer com que alguns conceitos 
de mapeamento sejam praticados. 
Considere o processo de fazer pipoca na panela. Imagine passo a passo 
o que você faria e identifique: 
 Fornecedores 
 Entradas (insumos) 
 Atividades do processo 
 Saídas (produto) 
 Clientes. 
Neste momento, não se preocupe com padrões de simbologia, utilize uma 
simbologia macro conforme sugestão abaixo. Para melhor distribuição dos 
elementos, deixe um espaço maior para os itens de processo ou faça-os fora do 
fluxo. Faça-o sem ver a possível solução. 
Figura 14 – Sugestão de solução da atividade 
 
Fonte: Comexito.com.br, S.d. 
Compare a sua proposta com as propostas de outros alunos. 
 
 
20 
Figura 15 – Solução ao exercício "Fazer Pipoca na Panela" 
 
Fonte: Comexito.com.br, S.d. 
 
 
 
21 
NA PRÁTICA 
Nesta aula deverá ser analisado um artigo referente à aplicação dos 
conceitos previamente estudados. Após a análise, algumas atividades deverão 
ser realizadas conforme orientação a seguir. 
a. Leia o artigo atentamente acessando o link: 
<http://blog.iprocess.com.br/2014/01/a-diferenca-entre-desenhar-e-
modelar-processos/>. 
b. Identifique no texto de aprendizagem conceitos que se associam ao texto 
proposto. 
c. Realize as atividades indicadas a seguir: 
1. “Não basta saber usar o editor de texto para ser um bom escritor” 
(Sganderla, 2014). Fazendo uma analogia com mapeamento/modelagem 
de processos, o que a autora quisdizer? 
2. No artigo, a autora traça um paralelo entre a escrita e a modelagem de 
processo para construção de uma habilidade prática. Quais são os pontos 
relevantes para se obter essa habilidade? 
3. A autora cita alguns cuidados que o profissional de mapeamento de 
processos deve ter ao modelar um processo. Entre eles, o de “criar 
modelos limpos. O que isso significa? 
Análise do Artigo 
1. Ela quis dizer que o que ocorre com a escrita também ocorre com o 
mapeamento de processos. Não adianta apenas conhecer as notações 
de processo, é necessário adquirir técnicas para mapear de forma eficaz. 
2. Os pontos mencionados pela autora são: 
● desenhar os processos; 
● após concebê-los, fazer a leitura sob a ótica do leitor; 
● validar a gramática e a lógica dos fluxos representados em conjunto com 
a pessoa interessada; 
● após a validação do “cliente”, se possível fazer uma avaliação com os 
demais analistas no sentido de verificar possíveis alterações para 
melhorar a interpretação. 
 
 
22 
3. Na elaboração de um diagrama de processo, deve-se pensar nas pessoas 
que irão analisá-lo, portanto ele deve ser de interpretação fácil. Você pode 
obter essa clareza de interpretação evitando desenhar linhas sobre linhas, 
cruzamento de linhas, descontinuidade de fluxo etc. Outra dica para se 
conceber modelos limpos é a de usar nomes breves e objetivos para os 
eventos/atividades. 
FINALIZANDO 
O propósito desta rota foi aguçar os conceitos de gestão por processos, 
diagramas, mapeamento de processos e modelagem de processos, pois 
frequentemente ocorrem dúvidas a respeito desses elementos, tanto da parte 
acadêmica quanto da parte empresarial. 
Outro objetivo foi apresentar as principais notações de mapeamento de 
processos. De entendimento quase que geral, o fluxograma é disparado a 
notação mais utilizada; no entanto existem várias outras, inclusive a baseada no 
BPMN que começa a ser utilizado em algumas empresas. 
Para que o administrador ou o profissional de modelagem de processos 
consiga implantar o mapeamento de processos, foram abordados os principais 
passos a serem seguidos. Mais uma vez foi ressaltado que o entendimento dos 
fluxos de processos é primordial na meta de se implantar a gestão por processos 
em uma organização e o cuidado que se deve ter com softwares que são 
vendidos como solução para gestão por processos. 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
ABPMP BRASIL. CBKOV-V 2.0. ABMP, 2014. 
BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION. Disponível em: 
<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 3 abr. 2018. 
DEMING, W. E. A Nova Economia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
E. WILDAWER; L. WILDAWER, D. B. S. Mapeamento de Processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
LOBATO, K. C. D.; LIMA, J. P. Caracterização e avaliação de processos de 
seleção de resíduos sólidos urbanos por meio da técnica de mapeamento. 
Engenharia Sanitária e Ambiental, Rio de Janeiro, v. 15, n. 4, out/dez. 2010, 
p. 347-356. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
41522010000400007&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 3 abr. 2018. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos: 
BPM. São Paulo: MBooks, 2011. 
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. 
Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2007 
SGANDERLA, K. A diferença entre “desenhar” e “modelar” processos. Iprocess 
Soluções em tecnologia, 22 jan. 2014. Disponível em: 
<http://blog.iprocess.com.br/2014/01/a-diferenca-entre-desenhar-e-modelar-
processos/>. Acesso em: 3 abr. 2018. 
STADLER, A.; MUNHOZ, A.; GUERREIRO, K.; FERREIRA, P. Gestão de 
processos com suporte em tecnologia da informação. Curitiba: InterSaberes 
2013. 
TEIXEIRA NETO, F. Pensamento sistêmico. FNQ, 18 maio 2015. Disponível 
em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-
entrevistas/artigos/pensamento-sistemico>. Acesso em: 10 abr. 2018. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Por conta das aulas anteriores, neste momento você já é capaz de 
conhecer e diferenciar o que é gestão por processos, mapeamento de processos 
e modelagem de processos. Também foram apresentadas as principais 
notações para modelagem de processos (BPMN, fluxograma, SIPOC, cadeia de 
valor e mapeamento do fluxo de valor). Você aprendeu como ocorrem as 
dificuldades de se identificarem as entradas e saídas de um processo bem como 
os tipos de abordagem (efeito chuveiro e efeito bidê) e, por fim, viu também os 
dez passos para mapear e modelar um processo (utilize essas informações 
sempre que tiver que mapear um processo). 
Nesta aula serão discutidos assuntos relativos à geração de valor para o 
cliente e às fontes de desperdício. 
Para esta aula, estão previstos os seguintes temas: 
1. Desperdício e valor; 
2. Histórico STP; 
3. Os sete desperdícios; 
4. Agregação de valor e lead time; 
5. Cadeia de valor. 
CONTEXTUALIZANDO 
Utilizando o exemplo a seguir, onde foram identificados os principais 
elementos de um processo, é possível constatar que, na ponta final do “mapa”, 
estão os clientes. 
 
 
3 
Figura 1 – Exemplo básico de SIPOC 
 
Fonte: Com Êxito, 2018. 
Note que são três clientes distintos: 
a. O estudante, que no intervalo das aulas se alimenta da pipoca para sanar 
sua fome. 
b. O frequentador de cinema, que antes do início do filme adquire o produto 
para consumi-lo durante a reprodução do mesmo. 
c. A turma do sofá, que geralmente são pessoas que se agrupam para 
conversar, assistir filmes, futebol ou outro programa na televisão enquanto 
comem pipoca. 
Do ponto de vista da perspectiva de valor pelos clientes mencionados no 
exercício, pode-se dizer que: 
a. ( ) Os clientes estão consumindo o produto devido às informações obtidas 
referentes aos benefícios nutricionais; 
b. ( ) O frequentador de cinema compra o produto porque é o mais adequado, 
barato e nutritivo para se consumir dentro do cinema; 
c. ( ) A turma do sofá consome este produto como forma de substituição de uma 
refeição tradicional, como o jantar, por exemplo. 
d. ( ) O estudante, o frequentador de cinema bem como a turma do sofá têm 
valores diferenciados quanto ao consumo do produto; 
 
 
4 
e. ( ) A pipoca é um produto tradicional e todos possuem uma definição de valor 
similar. 
Análise 
Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que 
define o que é valor em um produto ou serviço. Para ele, a necessidade gera o 
valor, e cabe ás empresas identificar qual é a necessidade, procurar satisfazê-la 
e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e 
aumentar seus lucros através da melhoria contínua dos processos, da redução 
de custos e do aperfeiçoamento da qualidade. Portanto, para cada cliente haverá 
uma perspectiva de valor diferente (alternativa correta: “d”). 
TEMA 1 – DESPERDÍCIO E VALOR 
 O mapeamento de processos tem como objetivo compreender os 
processos existentes, propor modificações relevantes para melhorar o nível de 
atendimento ao cliente e aumentar o desempenho do negócio. 
 Esse conceito já é de seu conhecimento, no entanto como proceder após 
mapear um processo no estado atual (As-Is)? Parece fácil, mas propor melhorias 
que realmente agreguem valor ao processo não é tão simples, pois, além de 
enxergar os desperdícios, é necessário que se crie nas empresas uma cultura 
de combate a eles. E é aí que as coisas se complicam um pouco, principalmente 
em se referindo à cultura brasileira. 
Antes de entrar na discussão relativa ao desperdício, gostaria de 
conceituar a diferença entre desperdício e perda. Embora parecem sinônimos, 
existe uma diferença peculiar entre ambos.Segundo o Dicionário Aurélio: 
“Desperdício: Despesa inútil e censurável, Esbanjamento [...] Perda: Carência, 
privação do que se possuía”. 
Para ilustrar melhor estes significados, seguem duas figuras que vão 
ajudar a entender melhor: 
 
 
 
5 
Figuras 2.1 e 2.2 – A diferença entre desperdício e perda 
 
Fonte: Boris Franz/Shutterstock; Slavoljub Pantelic/Shutterstock. 
Conforme se pode deduzir, a Figura 2.1 mostra que existe perda pelos 
diversos furos no balde onde se desvia a água, necessitando ser recomposto 
para se manter a condição de cheio. Na Figura 2.2, nota-se que o balde recebe 
mais água do que pode comportar, resultando no transbordamento. 
A equivalência entre os dois é que ambos consomem mais água do que 
o supostamente necessário. 
A diferença entre as duas situações é que o desperdício se manifesta de 
formas diferentes: para o caso 1 (perda), é necessário encher mais o balde para 
compensar a água que vazará pelos furos. Isso quer dizer que não se conseguirá 
atingir o nível máximo do balde. Com relação ao caso 2 (desperdício), é 
despejado mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer que 
está sendo fornecida mais água do que seria o necessário para encher o balde. 
Para a tomada de decisões no modelamento do estado futuro (to be), 
ambos dão sinais que precisam ser eliminados. O objetivo desta reflexão é 
entender qual abordagem deve ser considerada. Se considerarmos o balde 
como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma 
fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que esses 
dois sintomas diferentes podem ter remédios diferentes. 
Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem 
Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de 
desempenho (Ex.: projeto de Total Productive Maintenance – TPM), enquanto 
ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem Kaizen mais focada 
em fluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos esforços 
extras e desnecessários despendidos pela empresa. 
 
 
6 
Voltando ao tema desperdício, que é o nosso grande problema, é fato 
verificar como isso ocorre de norte a sul do Brasil. Exemplos não faltam, desde 
os serviços públicos, construção civil, consumo de alimentos nas grandes 
cidades até os desperdícios de água e energia elétrica, os quais estão afetando 
diretamente o dia a dia dos cidadãos. Invariavelmente, essa cultura, com 
algumas exceções, migra para as empresas e causa grandes prejuízos a todos, 
acarretando perda de competitividade em relação a empresas no exterior e 
custos mais altos também no mercado doméstico. 
TEMA 2 – HISTÓRICO STP 
A indústria automobilística foi e ainda é um grande laboratório no que diz 
respeito ao emprego de conceitos e técnicas de administração da produção. 
Começando por Henry Ford, que concebeu o modelo “T” em 1908 e deu o início 
à produção em massa, passando por Frederick Taylor, que criou o taylorismo 
(estudo científico da tarefa), também conhecido como administração científica 
até chegar ao Sistema Toyota de Produção (STP), que será o foco dos estudos 
relativos a desperdícios e valor. Vale ressaltar que os conceitos e os trabalhos 
realizados anteriormente (Ford, Fayol, Taylor, etc.) formam a base de muitos 
conceitos administrativos que se utilizam atualmente, inclusive o STP. 
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por dificuldades 
econômicas. No ano de 1950, Eijy Toyoda, então presidente da Toyota, visita os 
Estados Unidos com o objetivo de verificar o modelo americano de fabricação de 
automóveis, que na época trabalhava com volumes de produção altíssimos. Para 
se ter uma ideia, na visita realizada em uma das plantas da Ford, ele recebe a 
informação de que a planta visitada chegou a produzir 7.000 veículos em um só 
dia, enquanto a Toyota naquele ano produziria 2.685 carros. A Ford, naquela 
época, possuía dinheiro e um grande mercado, tanto doméstico quanto 
internacional. Um dos principais objetivos era produzir veículos em grande 
escala e com número limitado de modelos. Essa é uma das razões pelas quais 
os modelos “T” originariamente eram de cor preta. Em contrapartida, a Toyota 
precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes utilizando a mesma 
linha de montagem, pois a demanda dos consumidores era muito baixa para 
sustentar linhas de montagem dedicadas a um só modelo de veículo. 
De volta ao Japão, Eijy Toyoda e Taiichi Ohno chegam à conclusão de 
que o sistema de produção americano jamais funcionaria no Japão. A partir daí, 
 
 
7 
iniciam-se na Toyota vários estudos que mais tarde se tornariam os princípios 
do Sistema Toyota de Produção, entre eles: kanban, sistema just in time, 5S, 
fluxo unitário de peças, células de trabalho etc. e, principalmente, o combate 
incansável aos desperdícios, também conhecido como muda no idioma japonês. 
Abaixo segue um exemplo de um diagrama conhecido como “Casa do 
STP”. A incorporação de uma casa como um diagrama é devido à casa ser um 
sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são 
fortes. Uma conexão fraca fragiliza todo sistema. Há várias versões da casa, 
porém os princípios fundamentais permanecem os mesmos. 
Figura 3 – A “casa” do STP – Sistema Toyota de Produção 
 
Fonte: A Casa..., 2010. 
Gostaria de ressaltar que um dos objetivos do mapeamento, além de 
identificar tarefas, atividades e processos, é a de proporcionar melhoria na 
modelagem e, nessa etapa, os desperdícios devem ser identificados. No período 
entre 2006 a 2009, quando visitei o Japão a trabalho, tive a oportunidade de 
verificar de perto e aprender com os japoneses como é feita a abordagem para 
eliminação dos desperdícios. 
2.1 Produção enxuta 
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), “após a segunda guerra 
mundial a indústria japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas de 
 
 
8 
manufatura que alavancaram sua competitividade global: trata-se das técnicas 
da produção enxuta”. 
Para Womack e Jones (2004), “a palavra alvo da produção enxuta é 
desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não 
agrega valor”. 
Taiichi Ohno (1912-1990), renomado executivo da Toyota, classificou os 
desperdícios em 7 categorias, que serão vistas adiante. 
2.2 Princípios enxutos 
Para o combate aos desperdícios, felizmente existe uma arma poderosa: 
o pensamento enxuto. Seguem os princípios que dão sustentação ao 
pensamento enxuto, definidos por Womack, Jones e Roos (2004). 
a Valor: a produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdícios e 
criar valor, portanto o ponto de partida do pensamento enxuto é o valor. 
O valor só pode ser definido pelo cliente, caso contrário corre-se o risco 
de fornecer eficientemente para o cliente algo que ele efetivamente não 
deseja. 
b. Cadeia de valor: a cadeia de valor implica em enxergar o todo. Em 
geral, o mapeamento da cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos 
de atividades ao longo de sua extensão, ou seja, as atividades que 
certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas que são 
necessárias e as atividades que não criam valor e que não são 
necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas. 
c. Produção puxada: na produção puxada um processo será acionado 
somente quando o processo seguinte solicitar. O objetivo é construir 
um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita 
e quando necessita, ou seja, o cliente é quem deve puxar o produto, 
puxar a produção e puxar o valor; caso contrário os processos 
fornecedores tenderão a fazer o que os clientes não precisam naquele 
momento, levando com essa prática ao excesso de produção, á 
formação de estoques desnecessários, á produção empurrada e 
consequentemente ao desperdício. 
d. Fluxo de valor enxuto: especificado o valor com exatidão, mapeada 
a cadeia de valor e estabelecida a produção puxada, é necessário fazer 
com queas atividades que criam valor fluam em um fluxo de valor 
contínuo e estável, o chamado fluxo de valor enxuto. Nesta concepção, 
os produtos deveriam sempre fluir em fluxo enxuto da matéria prima ao 
cliente final, sem movimentos inúteis, sem interrupções e sem lotes 
intermediários. 
e. Perfeição: à medida que os princípios anteriores sejam alcançados, 
ocorrerá a todos os envolvidos que as oportunidades de redução de 
esforço, de tempo e de custo são infinitas, proporcionando a empresa 
fornecer produtos do mais alto nível e mais próximo daquilo que o 
cliente almeja 
TEMA 3 – OS SETE DESPERDÍCIOS 
Conforme citado anteriormente, a Toyota identificou sete grandes tipos de 
desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou de 
 
 
9 
produção. O reconhecimento por parte do administrador dessas sete categorias 
é de suma importância no procedimento de mapeamento de processos. Esse 
conhecimento permite que se tenha o poder de discernimento entre o que é valor 
e o que é desperdício. Segundo Rother e Shook (2009), “o mapeamento do fluxo 
de valor ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a 
identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor”. 
Algumas literaturas adicionaram um oitavo desperdício aos já catalogados 
pelo STP (conforme descrito na sequência). Seguem os principais desperdícios 
identificados pela Toyota. 
3.1 Superprodução 
Produzir mais do que a demanda prevista. Com excesso de produção, há 
perda com mão de obra, custos com transporte e armazenagem desnecessária 
devido ao excesso de estoque. 
Figura 4 – Superprodução 
 
3.2 Espera (tempo sem trabalho) 
Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou 
que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, suprimento, peça 
etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido à falta de estoque, 
atrasos no processamento, interrupção de funcionamento de equipamento e 
gargalos de capacidade (desbalanceamento). 
Figura 5 – Espera 
 
 
10 
 
3.3 Transporte ou movimentação desnecessários 
Movimento de estoque em processo em longas distâncias, criação de 
transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos 
acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos sem necessidade. 
Figura 6 – Transporte 
 
3.4 Excesso de processo ou processo incorreto 
Passos desnecessários para processar peças ou serviços. 
Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou projeto de baixa 
qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo 
defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com características 
superiores às que são necessárias. 
3.5 Excesso de estoque 
 Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos 
acabados, causando longos lead times, obsolescência, produtos danificados, 
 
 
11 
custos com transporte, armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque em 
excesso oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas 
atrasadas dos fornecedores, equipamentos em conserto e longo tempo de setup 
(preparação). 
Figura 7 – Excesso de estoque 
 
3.6 Movimento desnecessário 
Qualquer movimento inútil que os funcionários tenham que fazer durante 
o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. 
Caminhar também é perda. 
Figura 8 – Movimento desnecessário 
 
 
 
 
12 
3.7 Defeitos (retrabalho) 
Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, 
descartar ou substituir a produção por inspeção significam desperdícios com 
manuseio, tempo e esforço. 
Figura 9 – Retrabalho 
 
3.8 Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade) 
(este item não faz parte dos tipos de desperdícios catalogados pela Toyota) 
Perda de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem 
devido ao não ouvir os funcionários. 
Figura 10 – Má utilização de pessoal 
 
Por mais paradoxal que seja para um gestor, principalmente o gestor da 
produção, Ohno considerava o desperdício relativo à superprodução como o 
principal deles, pois gera a maioria dos outros tipos de desperdícios. 
 
 
13 
TEMA 4 – AGREGAÇÃO DE VALOR E LEAD TIME 
A figura a seguir mostra um processo de transformação muito simples onde 
é possível verificar a disparidade entre tempos de valor agregado e valor não 
agregado. 
Figura 11 – Disparidade entre tempos de valor agregado e valor não agregado 
 
Fonte: Liker, 2005, p. 49. 
Constatamos que o que agrega valor é o que realmente importa ao cliente. 
A isto é designado o termo de valor agregado, ou seja, tempo dos elementos que 
efetivamente transformem o produto ou serviço de uma maneira que o cliente 
esteja disposto a pagar. 
Outro elemento, o lead time, refere-se ao tempo que um produto ou um 
serviço leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, 
desde o começo até o fim. 
O terceiro elemento, o tempo de processamento, é o tempo que um 
produto ou um serviço é realmente completado em um processo. 
Para entendermos melhor este conjunto de elementos, vejam o exemplo 
abaixo: 
• Fagundes foi ao banco pagar uma conta. Do momento em que ele entrou 
no banco até a sua saída, percorreram-se 45 minutos. O tempo de 
 
 
14 
atendimento foi de 5 minutos. Associando este acontecimento aos 
elementos acima, temos o seguinte: 
• Tempo de fila + atendimento = lead time (45 min.); 
• Tempo de atendimento = tempo de processamento (5 min.) 
• Valor agregado para o cliente = 5 min.) 
• % do valor agregado = Tempo de processamento / lead time *100 
Para este caso específico, o cálculo é = 5 min. / 45 min. * 100 = 11,1%, 
ou seja, de todo tempo gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao 
que o cliente realmente queria, que era pagar a sua conta. Os conceitos de valor 
e desperdícios muitas vezes remetem aos gestores a recorrerem erroneamente 
a literaturas e publicações que defendem que o STP é um conjunto de 
ferramentas que levam a operações mais eficientes. Não é como uma receita 
médica, pronta para atacar sintomas de ineficiência. De maneira mais ampla, o 
STP está relacionado a princípios. O foco está na fábrica, porém os princípios 
são amplos e aplicam-se em áreas como engenharia e administração, tanto na 
manufatura quanto a serviços. 
Figura 12 – Princípios administrativos 
 
De acordo com Liker (2005), “Basear as decisões administrativas em uma 
filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto 
prazo”. 
 
 
15 
TEMA 5 – CADEIA DE VALOR 
Num pensamento mais amplo, devemos considerar que é premissa que 
nenhuma empresa sobrevive sem lucro. Para alcançar este objetivo comum a 
todas as empresas, há dois caminhos a serem percorridos: 
a. Aumentar o preço de venda; 
b. Reduzir o custo. 
Nos dias de hoje, com a competitividade entre as empresas cada vez 
maior e com um consumidor mais crítico quando ao custo e a qualidade, torna-
se quase que impossível concentrar-se na opção “a”, ou seja, aumentar o preço 
de venda. 
Resta então a opção “b”, que é a de reduzir o custo, mas para que isso 
ocorra, é necessária a redução dos desperdícios, a percepção do que é valor 
para o cliente e o entendimento de como funciona a cadeia de valor. 
5.1 Definição de cadeia de valor 
Introduzido por Michael Porter em 1985, a ideia de cadeia de valor 
compreende um conjunto de atividades desempenhadas por uma organização, 
desde as funções de fornecimento, passando pelos ciclos de manufatura até a 
distribuição final e tem como objetivo identificar os principais processos dentro 
de uma organização. Baseia-se em um diagrama que representa uma visão 
macro de uma empresa, com a identificação das atividades primárias e de apoio, 
como veremos a seguir. 
Também tem por característica não se limitar à própria organização, 
expandindo as relações até os fornecedores e os distribuidores. 
5.2 Identificação da cadeia de valor 
Uma forma eficiente de identificar