APS 3º DP VINCULO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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 UNIVERSIDADE PAULISTA 
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS 
 COMUNICAÇÃO – ICSC 
 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS 
 VÍNCULO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SÃO PAULO 2021 
 
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YARA PEREIRA DOS SANTOS – C306HC-0 
 
YNGRID PEREIRA DOS SANTOS – C308ED-0 
 
 
 
 
 
 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS 
 VÍNCULO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 ATIVIDADES PRATICAS SUPERVISIONAIS – APS 
 PIPA III – TRABALHO APRESENTADO COMO EXIGÊNCIA PARA 
 AVALIAÇÃO DO 3º SEMESTRE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 DA UNIVERSIDADE PAULISTA. (DEPENDÊNCIA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SÃO PAULO- SP 2021 
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 SUMÁRIO 
 
 - Resumo .............................................................................................4 
 - Introdução ........................................................................................ 5 
 1.0 A Visão Organizacional .............................................................. 6 
 1.1- Departamental ................................................................................7 
 1.1.2 A visão de processos ...................................................................9 
 1.1.3 Tipos de processos ......................................................................10 
 1.1.4 Vantagens da visão por processos ..............................................11 
 1.1.5 Gerenciar os processos para agregar valor.................................12 
 2.0 Identificação por processos organizacionais .............................13 
 2.1 Macroprocesso ...............................................................................15 
 3.0 –Modelagem e análise PO............................................................. 20 
 3.1- Descrição dos processos organizacionais chave ............................22 
 3.1.2 –Modelo de processo.....................................................................24 
 3.1.3- 5 benefícios da modelagem de processos....................................25 
 3.1.4- Análise de processos organizacionais .........................................26 
 3.1.5 –O que é análise de processos organizacionais ...........................26 
 3.1.6- Quando fazer análise de processo............................................... 27 
 4.0 –Avaliação e desempenho de processos organizacionais.........28 
 4.1 Os indicadores de desempenho de processos.................................30 
 5.0- Aperfeiçoamento do PO conceitos básicos................................31 
 5.1- Análise e modelagem de processos................................................32 
 6.0 Aperfeiçoamento de PO modelagem ............................................36 
 6.1- Análise e modelagem de processos................................................ 39 
 7.0- Normalização de PO ......................................................................41 
 7.1- NBR Isso 9001:2008........................................................................42 
 8.0-A ISO 9001 e abordagem de processos .......................................44 
Considerações finais ................................................................................45 
Referências ...........................................................................................46 
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 RESUMO 
 
O presente trabalho trata-se de um estudo sobre as organizações, relacionando 
de forma descritiva, variados tipos de vínculos de processos organizacionais, que são 
ferramentas utilizadas para empresa. O conhecimento dos vínculos dos processos 
organizacionais permite que os administradores de empresas dominem técnicas 
racionais e intelectuais, para a condução de um modelo de gestão qualificado e 
objetivo, de maneira que seja possível descreve-la, explica-la e controla-la. 
 Esta pesquisa tem como objetivo geral, descrever o que é um vínculo de 
processos organizacionais, envolvimento com os seus projetos e objetivos, assim 
como o comprometimento com seus problemas, políticas, desempenho e resultados. 
 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 INTRODUÇÃO 
 
. Processo organizacional é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), 
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os 
processos fazem para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos 
recursos da organização para gerar resultados concretos. 
 Um processo consiste em um conjunto de tarefas executadas 
sequencialmente com a finalidade de gerar um resultado identificável, que pode ser 
um bem, um serviço, dados, ou informações. O resultado do processo é sempre 
direcionado a um cliente seja ele interno ou externo que é quem define e avalia o 
resultado. 
 Processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação 
logica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as 
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 1.0 A Visão Organizacional 
 
 A visão organizacional é a situação em que empresa deseja estar em um período 
de tempo definido. Representa, portanto, aonde ela quer chegar, seu objetivo 
principal e o que deseja alcançar a curto, médio e longo prazo. 
 Ao identificar e moldar a visão organizacional, o processo decisório em todos os 
níveis da empresa fica menos complicado. E os administradores tem papel central 
no manejo de uma cultura orientada a uma visão ética e sustentável de negócio. A 
visão organizacional diz respeito ao proposito e a ideologia da empresa, ou seja, 
algo que define sua direção e orientar a forma pela qual ela interage com os seus 
mais variados grupos de interesse. 
 A visão organizacional define o que a organização deseja ser no futuro, ou seja, 
o que ela vislumbra atingir em termos de ambições no mercado. A visão descreve 
um cenário futuro que identifica todas as aspirações organizacionais, alinhadas em 
um clima de sinergia e comprometimento para o alcance dos objetivos futuros. Ao se 
definir com clareza onde se pretende chegar, a empresa pode controlar e ajustar os 
desvios ao longo do caminho, independente das dificuldades que venham a surgir. 
Por isso diz-se que a visão organizacional é vista como a direção, ou seja, o seu 
verdadeiro rumo. 
 As organizações podem também ser agrupadas por processos, compreendendo-
se que a cada tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa influencia ou depende 
da outra. Para entregar um produto, este precisa estar disponível e em perfeitas 
condições, isto é, deverá ter sido fabricado, ter tido suas peças compradas e ter 
passado por um projeto que, supõe-se, atenda aquilo que o cliente solicitou. 
Burns e Stalker (1961) estudaram os métodos e os processos administrativos que 
vigoram em diversas organizações. Concluíram que, conforme eram administrados, 
eles poderiam ser classificados em dois tipos ou sistemas: 
 Sistema Mecanicista: Caracterizado por processos bem definidos, pessoal 
especializado, integração vertical (chefe, subchefe,etc), controle facilitado, 
sistema fechado e estrutura burocrática; 
 Sistema Orgânico: Caracterizado pela transformação constante e pelas 
decisões fazendo parte de todos os níveis, além de contar pessoal com 
conhecimento generalizado e um sistema aberto e desburocratizado. 
 
 
 
 
 
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 1.1- Departamental 
 
 Conforme Paludo (2012), a globalização e as inovações tecnológicas trouxeram 
diversas mudanças nas organizações, exigindo que as mesmas se adaptem e 
evoluam para os padrões mundiais de produção de bens e serviços. 
 Caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado, integração 
vertical (chefe, subchefe, subordinados, etc.), controle facilitado, sistema fechado, 
estrutura burocrática. 
 O mecanismo é uma característica da chamada administração cientifica, em que 
as organizações eram vistas como um arranjo rígido, construídas a partir de um 
projeto e montadas como peças mecânicas. A máxima eficiência ara procurada 
através da avaliação pormenorizada do seu funcionamento. O lado humano, as 
emoções e os relacionamentos eram ignorados. As pessoas eram consideradas 
preguiçosas e ineficientes e precisavam ser controladas e estimuladas 
financeiramente para que cumprissem suas obrigações. 
 O modelo gestão mecanicista é o modelo ideal para as organizações que tem a 
produção em série como sua meta principal, quer seja no setor primário, secundário 
ou terciário. Este modelo de gestão é o mais indicado quando a precisão, a 
segurança e a responsabilidade são valorizadas. 
 Malamut (2005) faz uma comparação de visão departamental x visão de 
processos. Dizendo que o pensamento por processo é uma orientação gerencial 
para 
 Agir pro ativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos 
processos; 
 Aplicar conceitos de processos na solução de problemas organizacionais; 
 Atingir ganhos com transferência de conhecimento e do pensamento por 
processos para funcionários, clientes e parceiros. 
 A visão por processo procura entender ``o que precisa ser feito e como faze-
lo``. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos 
departamentos da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, tem-se em 
mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar 
inicialmente em saber qual o departamento que se executará. Conforme mostrado 
abaixo, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de cada um 
deles dependendo da atividade a ser executada. 
 Harrington solicita especial atenção aos ``4 Rs`` que podem prejudicar uma 
empresa com visão departamental: 
 Recursos: Exige uma quantidade limitada de recursos disponíveis, e os 
processos atuais devem continuar a operar, enquanto são aperfeiçoados. 
Frequentemente, isso significa que um novo processo, vai operar em paralelo 
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com o antigo, para verificação do novo. Não crie sobrecargas não 
administráveis. 
 Retornos :Avalie com cuidado o retorno potencial para a organização. O 
processo reduzirá os custos, tornará a organização mais competitiva, criará 
uma vantagem comercial. 
 Riscos: Normalmente, quanto maior for a necessidade de mudanças, maior 
será o risco de fracasso. Mudanças profundas são sempre acompanhadas de 
grandes resistências. Atividades inovadoras são aquelas que geram o maior 
retorno, mas também são as mais propensas ao fracasso. 
 Recompensas: Quais são as recompensas aos empregados e para os 
membros da equipe que trabalharão no aperfeiçoamento do processo, em 
quanto a qualidade de vida deles vai melhorar, essa atribuição cria novos 
desafios e possibilidades de desenvolvimento. 
 Duas Características correspondem a processos (tarefas) bem definidos 
que implicam facilidade de controle, pois sabe-se que esperar, e domínio das 
atividades por parte executante, que as repete constantemente. Por outro lado, 
num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez mais competitivo e no qual 
novas situações surgem a cada momento, aparecem novas formas de execução 
das tarefas, o que dificulta a organização com visão departamental. 
 Entre os funcionários da corporação, há sempre o pessoal especializado que, 
por ser profundo conhecedor do que deve ser feito, ter mais dificuldade para 
ajustar (mudar) o que faz. 
 Uma característica do sistema mecanicista é a integração vertical: cada um 
possui apenas um chefe direto, não sendo permitida a comunicação direta com 
outros departamentos, o que, quando envolve mais de um departamento, leva a 
um maior morosidade no processo de decisão, além de implicar também uma 
maior possibilidade de erros de comunicação entre departamentos, pela 
existência de muitos filtros (chefias) no processo, tendência de os custos serem 
mais altos por não haver integração das atividades desenvolvidas na 
organização, e descomprometimento com o atendimento ao cliente, uma vez que 
cada departamento tem duas próprias regras e controles voltados para seus 
próprios resultados, os quais, geralmente, não estão relacionados ao suprimento 
das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo. 
 Ao adotar esse tipo de gerenciamento, percebe-se que organizações 
pequenas, em fase inicial de crescimento e desenvolvimento focadas num 
mercado local, podem se sair bem durante algum tempo, mas para fazer frente 
ao mundo globalizado, em constante mutação que exige sempre novas formas 
de executar tarefas, o sistema mecanicista de administração (de visão 
departamental) se mostra insuficiente ou até mesmo inadequado. 
 
 
 
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 1.1.2 A Visão de Processos 
 
 O que é um processo 
 Segundo Harrington (1993, p10), processo é qualquer atividade que recebe uma 
entrada (imput), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno 
ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar 
resultados concretos. O processo de fabricação recebe como entrada uma 
solicitação do cliente e matéria- prima segundo as especificações do produto e gera 
o produto solicitado pelo cliente. 
 Segundo Malamut (2005), a visão por processo procura entender o que 
precisa ser feito e como fazê-lo. Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente 
em função dos departamentos da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, 
tem-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se 
preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executará. 
 A visão de processo da a empresa uma compreensão mais clara da sua eficácia 
na satisfação das necessidades do cliente e também na realização do seu trabalho 
(Leal; Pinho; Corrêa, 2005.p.4). Os autores afirmam que uma das razões para se 
executar uma análise do processo está no fato de poder reduzir custos, tempos de 
ciclos, promover a melhoria da qualidade do processo dentre outros esforços. 
 A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalham de 
forma diferente. Em lugar de trabalho individual e voltado para tarefas, a 
organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a 
responsabilidade individual e a vontade de fazer o trabalho melhor (Gonçalves, 
2000b, p 11). Ou seja, os processos são organizados de forma que todos os 
funcionários entendam e se responsabilizem pela execução dos mesmos criando um 
vínculo para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 A visão por processo é conhecida desde a época medieval com a atuação dos 
artesãos responsáveis por todas as etapas do processo de produção.Com o advento 
da revolução industrial e da administração cientifica, ocorreu a produção em escala 
e a divisão do trabalho criando assim a especialização e a necessidade de 
coordenar lateralmente: comunicação + atividades. 
 Esta lógica da divisão do trabalho produziu organizações funcionais, estas 
organizaçõestem por objetivo a otimização dos indicadores de desempenho 
departamental em que as atividades, indicadores e efeitos resultam numa distorção 
de percepção. 
 Nordsieck 1934, e Gaitanides, (1983), destacam que a visão de processos está 
presente nos estudos organizacionais alemães desde a década de 30 com o 
conceito de `` ablauforganisation`` (organização por processos a qual consiste na 
estruturação por processos dos potenciais organizacionais (Corsten, 1996). A ideia 
central por trás da visão de processos é a de que as empresas são tradicionalmente 
organizadas por meio de funções organizacionais (departamentos e unidades), 
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através dos quais fluem os processos criadores de valor, Tal visão funcional exige o 
gerenciamento das diversas interfaces entre as funções, causando perdas de tempo 
e aumento de custos nos processos de negócios merecem a atenção prioritária dos 
esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo um papel de apoio. Um 
processo de negócio típico é o desenvolvimento de novos produtos, o qual flui 
normalmente através das funções de pesquisa de desenvolvimento, manufatura e 
marketing, por exemplo. 
 De acordo com Rohm (1998), cada visão orientada por processos apresentada 
por pesquisadores ou empresas de consultoria pode ser enquadrada entre a 
melhoria de processos (Business Process improvement – Harrington, 1991) e a 
Reengenharia de processos (Process Reengineering –Hammer e Champy, 1994), as 
quais podem ser consideradas como abordagens limites do gerenciamento de 
processos. Além disso, a orientação por processos está também por trás de outros 
conceitos, como produção enxuta, organização horizontal e redes organizacionais, 
por exemplo (Waltert, 1999). 
 A melhoria de processos envolve basicamente as mesmas ideias do Kaizen 
japonês, consistindo na otimização continua dos processos existentes, em geral por 
mio de técnicas de gestão da qualidade, tais como controle estatístico do processo. 
 
 
 1.1.3 Tipos de Processos 
 
 Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos 
de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que caracterizam a atuação da 
organização e que são respaldados por outros processos internos, resultando no 
produto ou serviço que é recebido por um cliente externo, os processos 
organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e 
viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em 
busca de seu desempenho geral, focalizados nos gerentes e nas suas relações 
(Gavin 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da 
organização. 
 Exemplos de processos produtivos (de negócio ou cliente): 
 Vendas; 
 Desenvolvimento de produtos; 
 Distribuição; 
 Cobrança; 
 Atendimento de pedidos; 
 Atendimento de garantia; 
 Fabricação; 
 Manutenção de máquinas 
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Exemplo de processos organizacionais: 
 Planejamento estratégico e tático; 
 Orçamento organizacional; 
 Recrutamento e seleção; 
 Compras; 
 Treinamento operacional; 
 Armazenamento 
 
 Exemplo de processos gerenciais: 
 Fixação de metas; 
 Avaliação do resultado da organização; 
 Gestão integrada; 
 Destinação de recursos. 
 
 
 
 1.1.4 Vantagens da visão por processos 
 
 A representação da organização como um conjunto de processos é uma 
maneira mais intuitiva e natural de compreende-la. Ao se orientar por processos, a 
organização estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as 
dimensões do seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos seus 
esforços para adquirir diferenciais e vantagens competitivas. As principais vantagens 
potenciais, associadas a visão por processos de uma organização são: 
 A organização passa a ser direcionada aos clientes; 
 As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas; 
 Possibilidade de tempos de respostas menores; 
 Permitem que a organização antecipe e controle as solicitações do mercado; 
 Auxiliam a organização a gerenciar integradamente seus inter- 
relacionamentos; 
 Possibilitam uma visão sistêmica das atividades da organização; 
 Possibilitam a prevenção de erros; 
 Permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação, 
considerando todo o negócio; 
 Possibilitam maior satisfação com o trabalho aos colaboradores, pela maior 
interação e participação no dia a dia da organização. 
 
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 1.1.5 Gerenciar os Processos para agregar valor a Organização 
 
 Gerenciamento de Processos de Negócio é um conjunto de práticas que tem por 
objetivo otimizar os processos de negócio para aumentar os resultados da 
organização e gerar valor aos clientes. O Gerenciamento de Processos de Negócio 
é frequentemente referenciado como BPM (Business Process Management) ou 
Gestão de Processos de Negócio. 
 O gerenciamento de processos de negócio, portanto, é uma disciplina 
gerencial. Ou seja, NÃO É uma metodologia nem uma ferramenta! Pelo contrário, o 
gerenciamento de processos de negócio decide quais são as melhores formas de 
aplicar metodologias e ferramentas na gestão de processos. Para isso, ele se baseia 
nas melhores práticas. 
 Trazer essa definição é muito importante para compreender de verdade o que 
é gerenciamento de processos de negócio, pois a forma como os processos são 
geridos está ligada ao que se define como processo de negócio. Além disso, é 
importante destacar o conceito de ponta a ponta, que resume a principal ruptura que 
o BPM trouxe em relação ao gerenciamento de processos de negócio do passado. 
 Processo Ponta a Ponta: Processo Ponta a Ponta é aquele que reconhece 
que os processos são construídos a muitas mãos e, portanto, envolve vários 
departamentos. O gerenciamento de processos de negócio moderno deixou 
de lado a velha história de processos por setores e passou a enxerga-los 
como processos que cruzam várias áreas de negócio. Isso porque os 
processos possuem o objetivo de gerar valor ao cliente. Então, eles 
dificilmente vão estar vinculados exclusivamente a um único departamento. 
Para o cliente não faz muita diferença saber qual foi o setor que errou no 
processo, ele deseja obter a entrega de valor prometida. 
 
 
 
 
 
 
https://www.euax.com.br/2015/06/bpm-business-process-management-o-que-e/
https://www.euax.com.br/2019/04/gestao-de-processos/
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 2.0 Identificação por processos organizacionais 
 
 Mintzberg (1983) entende a estruturação como um processo de desenho, em 
que os elementos que influenciam a divisão do trabalho e com os mecanismos de 
coordenação desta divisão de trabalho são dispostos e combinados. Esses 
elementos são denominados de parâmetros de desenho. Os parâmetros de desenho 
são dispostos e combinados para modelar uma nova estrutura por meio de sua 
combinação como é parte integrante da mesma. Assim, Mintzberg (1983) também 
denomina esses parâmetros de desenho de nove componentes básicos de estrutura 
organizacional são eles: Especialização do trabalho, formalização do 
comportamento, treinamento e doutrinação, agrupamento das unidades, tamanho 
das unidades, sistema de planejamento e controle, dispositivos de ligação, 
descentralização vertical e descentralização horizontal. 
 Segundo Tachizawa e Scaico (1997) a metodologia de padronização de 
processos tem como objetivo a análise, racionalização e padronização dos 
processos. Sendo assim devem ser observadas as sete etapas a seguir: 
 Etapa 1- Identificar os processos chave da empresa; 
 Etapa 2- Estabelecer por processos de forma completa; fornecedores, 
insumos, produtos e clientes; 
 Etapa 3- Elaborar e analisar a matriz de responsabilidades do processo; 
 Etapa 4- Estruturar indicadores por tarefas prioritárias; 
 Etapa 5- Elaborar procedimentosoperacional para cada tarefa que compõe o 
processo; 
 Etapa 6- Efetivar a implantação dos processos, padronizados; 
 Etapa 7- Monitorar e acompanhar a operacionalização do processo por meio 
de auditoria. 
 Fernandes (2008) ressalta que o processo identificatório tem sido investigado por 
várias áreas do conhecimento, que sempre destacam, numa perspectiva pessoal ou 
social, as relações das pessoas com os outros, com os grupos, com as 
organizações e com as nações. Entre essas várias perspectivas, neste estudo nos 
interessa a que enfoca as relações das pessoas com as organizações. Nesse 
sentido, Fernandes et al. (2009, p. 688) ressaltam que o entendimento deste 
processo possibilita compreender. 
 Pode-se dizer que a identificação organizacional é apenas uma das possíveis 
formas de identificação social, ou seja, os indivíduos passam a se autodefinirem 
como membros de uma organização (Ashforth & Mael, 1989; Dutton et al., 1994). 
Portanto, um indivíduo sente-se identificado com a organização da qual faz parte 
quando incorpora os atributos desta em seu autoconceito. A organização, entendida 
como categoria social, é vista como possuidora de um conjunto de atributos ou 
características que seus membros internalizam como seus, criando um importante 
vínculo dos empregados com a organização. Dutton et al. (1994, p. 39) afirmam que 
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a identificação organizacional é "o grau em que um membro define a si mesmo pelos 
mesmos atributos que ele ou ela acredita que define a organização". 
 A identificação não deve ser confundida com comprometimento organizacional na 
medida em que envolve vínculos cognitivos e afetivos e descreve a relação do 
indivíduo com a organização em termos de autoconceito (Pratt, 1998; Ashforth et al., 
2008). Para os autores, o comprometimento está associado a variáveis atitudinais 
como a satisfação no trabalho, enquanto a identificação está relacionada às 
variáveis que sugerem atratividade, distintividade e destino compartilhado com a 
organização. 
 As definições de identidade e identificação se aproximam em vários momentos, 
cabendo, portanto, uma diferenciação. Identidade é essencialmente o conjunto de 
crenças ou significados que respondem à pergunta "quem sou eu?" (Mead, 1967), e 
a identificação refere-se a quem é o indivíduo em relação ao outro ou aos outros 
(Pratt, 1998). É por meio da identificação que os indivíduos se reconhecem como 
distintos uns dos outros, sendo capazes de contestarem, argumentarem e 
compreenderem a vida social. Na visão de Ashforth e Mael (1989), a identificação 
pode ser definida como o reconhecimento, a manifestação de afinidades e a atração 
que é oriunda de um processo de internalização e incorporação de crenças, valores 
e atitudes de um grupo social. Complementando, Pratt (1998) afirma que a 
identificação é um processo no qual as crenças dos indivíduos sobre uma entidade 
ou organização são tomadas como suas referências ou definição de si. 
 Entretanto, como afirma Pratt (1998), a questão de como ocorre a identificação 
organizacional ainda tem recebido pouca atenção. Vários pesquisadores têm 
proposto que os membros fazem diversos tipos de comparações de "identidade" e 
que essas comparações afetam suas atitudes e comportamentos em relação à 
organização (Ashforth & Mael, 1989; Pratt, 1998; Dutton et al., 1994; Ashforth et al., 
2008). Quanto maior o nível de congruência resultante desse processo de 
comparação, maior o nível de identificação do sujeito. Segundo Foreman e Whetten 
(2002), esse processo de comparação de identidade tem sido operacionalizado de 
duas maneiras: 
1. a avaliação do indivíduo sobre as crenças e os valores dominantes na 
organização com base na sua própria autodefinição (Ashforth & Mael, 1989); ou 
2. a comparação entre as percepções dos próprios membros do que é a identidade 
dominante da organização (real) com o que eles preferiam que fosse (ideal). 
 Em ambos os modelos de identificação referidos, o processo de comparação 
implícita ou explícita da identidade envolve um componente de avaliação e a 
intenção dos membros do grupo em reduzir a dissonância entre as percepções 
sobre "quem sou eu" e "quem nós somos" (Foreman & Whetten, 2002). Segundo 
Pratt (1998), o processo de identificação está associado a quatro aspectos 
fundamentais: segurança psicológica, afiliação, autovalorização e significado. Por 
segurança psicológica entende-se que a identificação serve como um mecanismo de 
imitação que os indivíduos se utilizam para solucionar suas próprias inconsistências 
emocionais. Por sua vez, a ideia da afiliação está vinculada à necessidade que as 
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pessoas têm de se perceberem como membros de um grupo para evitarem o 
sentimento de solidão. Com o intuito de se autovalorizar, um indivíduo procura imitar 
o comportamento de outro ou outros indivíduos que, na sua visão, são importantes 
para seu engrandecimento, gerando um autoconceito positivo. Por último, entende-
se como significado a busca que o indivíduo faz por valores de referência, que 
possam trazer uma razão para sua vida, incorporando-os a suas atitudes. Assim, 
podemos dizer que a identificação é o nível de congruência entre percepções, 
expectativas e necessidades dos indivíduos. 
 Quanto maior o nível de congruência, maior a intensidade com que os indivíduos 
se identificam. Alguns estudiosos denominam estas variabilidades dimensões 
expandidas de identificação que se configuram em super identificação, 
desidentificação, identificação ambivalente ou conflituosa e identificação neutra ou 
apática (Dukerich et al., 1998; Kreiner & Ashforth, 2004) 
 
 
 2.1 Macroprocesso 
 Tomando por referência a representação do sistema de gestão de qualidade 
definida pela NBR ISSO 9011: 2008, observamos as principais macroprocessos 
organizacionais: 
 
 
 
 
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Considerando os macroprocessos apresentados, consegue-se perceber seu 
desmembramento em processos: 
 Para a realização do produto, necessita-se da integração dos processos de 
marketing, vendas e de produção; 
 A gestão de recursos abrange os processos financeiro, de transporte, de 
materiais e de recursos humanos; 
 É responsabilidade da administração a gestão administrativa; 
 Para o atendimento aos stakeholders ou as partes interessadas em qualquer 
negócio, acionistas, proprietários, clientes, colaboradores, fornecedores e 
sociedade. É necessário acompanhamento contínuo de todos os processos 
através de medições, análises dos resultados e propostas de aperfeiçoamento. 
Pode se representar o fluxo dos processos organizacionais conforme a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 3.0 Modelagem e Análise de PO 
 
 Modelagem de Processos de Negócio ou Business Process Modeling é a 
representação dos processos de negócio de uma organização, com o objetivo de 
documentar, entender e analisar os processos, permitindo a transformação e 
a automatização. Através da diagramação de processos é possível obter uma visão 
lógica das atividades e mostrar, de forma simples e intuitiva, como o trabalho é (ou 
deve ser) feito em uma empresa. 
A modelagem de processos pode resultar em um diagrama, mapa ou modelo, 
conforme o grau de detalhamento necessário ao objetivo da modelagem. Em alguns 
casos, um diagrama simples, como o fluxograma, pode dar conta do recado. Mas, 
em outros, quando o nível de complexidade é maior, exige-se um modelo mais 
completo. 
Diagrama, mapa e modelo são termos normalmente utilizados como sinônimos, mas 
não é bem assim. Cada um dos termos representa diferentes estágios de 
desenvolvimento do processo, agregando mais ou menos informação no 
diagramação do processo. 
 A representação gráfica de como os processos são feitos denomina-se 
fluxograma. Os fluxogramas são um importante instrumento para a compreensão e 
a avaliação de como os processos são realizados, indicando sua sequência,analisar 
se ela é a que representa a melhor forma de desenvolver o processo, considerando 
sua eficiência, eficácia e flexibilidade, se as pessoas (em suas funções) que 
participam do processo são as mais adequadas, e observar se existe duplicidade em 
sua execução ou se há tarefas dispensáveis. A partir da identificação das 
oportunidades de melhoria ou inadequações dos processos, pode-se propor 
melhorias (otimizações) ou mudanças nesses processos. 
 Ao se montar um fluxograma, deve-se ter em mente que o nível de 
detalhamento deverá ser aquele necessário para o bom entendimento do processo 
e, principalmente, deve-se considerar a quem ele se destina ou quem o utilizara-lo 
(aquilo que é óbvio para alguns não o é para outros). 
 Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo: 
 Identificação fácil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessárias e que 
podem ser fundidas; 
 Percepção da melhor sequência das tarefas a serem executadas; 
 Facilidade de compreensão do processo, principalmente em condições de 
treinamento; 
 Permite a visão holística (sistêmica) dos processos, representada pelo 
fluxograma do macroprocesso 
Para que os fluxogramas apresentem um processo, é necessário: 
18 
 
 A definição do que será representado (processo de compras, processo de 
escovar os dente, processo de estudar, processo de armazenamento, etc); 
 A definição de onde começa e termina o processo em questão; 
 Que se identifique cada uma das tarefas que compõem o processo; 
 Que se identifiquem os registros (formulários, instruções, normas) utilizados 
no processo. 
 Tipos e padrões de fluxogramas Existem várias formas de representar 
graficamente um processo. Serão apresentadas três delas, as mais comumente 
encontradas nas organizações: diagrama de blocos, que fornece uma visão geral do 
processo; fluxograma padrão do American National Standards Institute (Ansi), que 
apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus inter-
relacionamentos; fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre 
organizações ou áreas, considerando os responsáveis pelas tarefas apresentadas. 
 Diagrama de blocos: Um diagrama de blocos é a representação mais simples de 
um processo. É o mais simples dos fluxogramas, indicado apenas as atividades 
realizadas sem diferenciá-las por tipos; - Utilizado para umas visualizações rápida do 
processo; - Pode ser horizontal ou vertical; - Devem ser utilizadas frases curtas que 
identifiquem as atividades realizadas. 
Exemplo: 
 
 
19 
 
 Fluxograma funcional 
 Um fluxograma padrão Ansi apresenta uma representação detalhada de um 
processo, mais rica que aquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente, o 
diagrama de blocos é usado como ponto de partida, um rascunho do processo a ser 
representado. Já no fluxograma funcional, pode-se apresentar um processo no nível 
de detalhamento desejado/necessário. Embora esse tipo de fluxograma tenha vários 
blocos para representar as diferentes atividades de um processo, este pode ser 
representado pelo conjunto dado a seguir: 
 
 
 
 
20 
 
 O fluxograma funcional retrata o movimento entre as diferentes áreas de 
trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo 
de ciclo é um problema. O mesmo processo de compras representado no diagrama 
de blocos será agora representado de forma mais detalhada. 
 
 
 
 
21 
 
 3.1 Descrição dos processos organizacionais- chave 
 
 Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos 
podem ser divididos em processo-chave e de apoio. 
 Os processos- chave são aqueles que representam os processos de marketing e 
produção. Eles são considerados processos- fim ou que atendem a finalidade do 
negócio: 
 O marketing tema função inicial de coletar dados para direcionar a 
produção da organização. Esses dados devem ser suficientes para, após 
tabulação e análise, gerar as informações sobre: 
- Caraterísticas físicas e de desempenho dos produtos, serviços, características de 
acessórios, de embalagem, quantidade estimada de consumo no que diz respeito a 
cor, desempenho, tamanho, funções, múltiplos de venda, etc. 
- Preço que o consumidor está disposto a pagar pelo produto ou serviço com as 
características solicitadas, condições e formas de pagamento, em dinheiro, a prazo, 
promoções, etc. 
- Condições de divulgação do produto ou serviço, definindo canais de comunicação, 
mídias, períodos de divulgação e as formas de fazê-lo, tv, rádio, revistas, jornais, 
internet, celular, horário matutino, vespertino ou noturno, início ou fim de mês, etc. 
- Abrangência da região de atendimento e formas ao cliente: venda direta, no varejo 
ou atacado, e se ela será regional, estadual, nacional ou mundial. 
 De posse dessas informações, a produção deve ser comunicada para avaliar a 
possibilidade de se produzir o produto ou se oferecer o serviço. 
 A produção com as informações geradas pelo marketing, deve: 
- Definir as condições de fabricação, maquinário necessário, quantidade de 
pessoas e qualificação imprescindíveis, áreas exigida, tempo de fabricação etc; 
 - Plano de manutenção preventiva, corretiva, e se possível, produtiva; 
- Controle de avaliação da produção, de forma a garantir que o cliente receba o 
produto com as características solicitadas. 
 Os processos de apoio (processos-meio) são aqueles que dão suporte aos 
processos-chave, ou seja, são condições para que possam acontecer. 
 Os principais processos de apoio são: 
22 
 
- Administração de recursos humanos (gestão de pessoas), que tem as atribuições de 
recrutamento, seleção, contratação, integração, avaliação, qualificação(treinamento), 
controle de frequência (faltas, atrasos, afastamentos), geração de folha de pagamento 
e de guias de encargos, contatos consindicatos, entre outros; 
- Administração de materiais, que compreende as funções de compras (baseada em 
especificações definidas pelos usuários), armazenamento e distribuição; 
- Administração de serviços que concentra as atividades de arquivamento, segurança, 
limpeza, alimentação, contabilidade, jurídico, informática, (TI) e transporte. Essas 
atividades podem ser terceirizadas ou não; 
- Administração financeira, que contempla a montagem de orçamento, contas a pagar, 
contas a receber, montagem das demonstrações financeiras (balançopatrimonial, 
DRE, fluxo de caixa), geração de indicadores (liquidez, atividade, endividamento, 
lucratividade, entre outros), acompanhamento de seguros, análise dos indicadores 
etc; 
- Gestão integrada, que contempla a análise de todos os indicadores que permitem o 
acompanhamento sistêmico do negócio a cargo da alta direção. 
 Essa categoria de processos está presente nas quatro abordagens analisadas, 
embora sob rótulos diferentes: atividades primárias (Porter), processos críticos 
(Kaplan e Norton), processos primários (Gonçalves) e processos centrais (Adair e 
Murray). Ela abrange os processos essenciais ao negócio, ou seja, capazes de 
proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva, a saber: 
Desenvolvimento do produto / serviço: atividades relacionadas à identificação dos 
requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e serviços que 
atendam a esses requisitos. Com relação às abordagens vistas sobre esse processo, 
cabe ressaltar que: embora Porter (1992) enquadre como atividade de apoio o projeto 
de produtos e serviços, ele considera essa atividade como essencial ao negócio; na 
abordagem de Kaplan e Norton (1997) as atividades de projeto estão contempladas 
no processo de inovação; Gonçalves (2000) cita genericamente a atividade de vendas 
na categoria de processos primários, sem especificar o seu conteúdo. Assim, 
partiremos da premissa de que tais atividades incluem pesquisas sobre as 
necessidades do mercado e dos clientes, propaganda, promoção e vendas. Isso 
posto, na nossa abordagem estamos considerando as atividades de pesquisa das 
necessidades do mercado e clientes como pertinentes ao desenvolvimento do 
23 
 
processo serviço enquanto que as atividades de propaganda, promoção e vendas 
estão contempladas no processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3.1.2 Modelo de Processo 
 
 Apresenta alto grau de detalhamento, mostrando os recursos envolvidos 
(pessoas, informação etc.). Esse tipo de modelagem possibilita a simulação do 
processo em ambiente virtual, o que facilita a análise e entendimento do processo. 
Acima de tudo, a metodologia de gestão de processos escolhida deve levar à a 
introspecção. Só assim ela pode implicar em importantes mudanças na cultura 
da organização. Assim como na capacitação e treinamento dos colaboradores e 
na projeção de uma nova imagem. Dessa forma, o objetivo final é 
simples: aumento da produtividade. 
 Mas como fazer isso? São muitas os modelos de gestão de processos 
utilizadas hoje na introspecção de uma empresa. Independentemente do modelo 
escolhido, sempre se deve ter em vista a gestão baseada em processos. Mas 
existem outras metodologias de gestão de processos igualmente adequadas a 
organização de processos de trabalho. 
Observe melhor essas diferenças no quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/como-avaliar-cultura-organizacional-empresa/
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/como-avaliar-cultura-organizacional-empresa/
24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 3.1.3 5 benefícios da Modelagem de Processos 
 
 1- Promove uma visão compartilhada do processo: Ter um diagrama de 
processo facilita muito na hora de documentar e disseminar o processo, 
alinhando o entendimento entre todos os colaboradores e deixando todos na 
mesma página. Basta consultar a representação gráfica para que todos 
saibam como o trabalho deve ser feito. Dessa forma, o conhecimento sai da 
cabeça de uma única pessoa e passa a ser transmitido para todas as partes 
envolvidas. 
 
 2- Melhora a comunicação entre as pessoas: Sabe aquela antiga expressão 
“parece que estou falando grego”? Pois é, em muitas organizações é assim: 
os colaboradores não conseguem nem falar a respeito do processo porque 
não conseguem se entender. Isso acontece porque muitas vezes eles dão 
nomes diferentes às coisas ou fazem atividades diferentes com o mesmo 
propósito. A modelagem de processos ajuda a melhorar essas lacunas na 
comunicação, funcionando como um guia para as pessoas. 
 
 3- Evita atrasos e desperdícios no processo: A modelagem de processos é 
utilizada em projetos de transformação de processos, auxiliando diretamente 
na análise do processo, pois permite entendê-lo de forma clara. A 
diagramação do processo atual possibilita enxergar gargalos e outros 
problemas que antes eram difíceis de notar. Assim, é possível tomar as 
medidas necessárias para corrigir esses problemas e, posteriormente, 
documentar o processo transformado. 
 
 4- Auxilia no treinamento e desenvolvimento de colaboradores: Ao contratar 
um novo colaborador ou treinar um profissional que já trabalha na sua 
empresa é muito interessante disponibilizar um material de suporte, não é 
mesmo? Se você tiver um modelo de processos ele é o guia ideal para que a 
pessoa tenha uma visão geral do trabalho. Assim, ela consegue esclarecer 
suas dúvidas só de olhar um documento visual e prático, reservando o tempo 
do instrutor para questões mais complexas. 
 
 5- Facilita a automação de processos: Dependendo da notação utilizada, a 
diagramação resultante da modelagem de processos pode ser convertida em 
uma linguagem compreensível por ferramentas de automação de processos, 
chamadas de BPMS. Estas ferramentas utilizam o diagrama mapeado em 
BPMN para criar um workflow automatizado, facilitando o cotidiano dos 
colaboradores e aumentando o controle sobre o processo. 
 
 
https://www.euax.com.br/2018/09/otimizacao-de-processos-bpm/
https://www.euax.com.br/2018/11/bpm-e-bpms/
26 
 
 3.1.4 Análise de processos organizacionais 
 
 A análise de processos organizacionais é um método de avaliação com o objetivo 
de entender os processos e melhorar a eficiência das operações de um negócio. 
Para isso descreve: 
 Os processos envolvidos; 
 Partes participantes desses processos; 
 Informações trocadas; 
 Documentos produzidos. 
 A análise de processos organizacionais é aplicada por grandes empresas e pode 
ser feita internamente ou por consultorias especializadas na avaliação de dados e 
processos, bem como na implementação de melhorias e na definição de soluções 
que devem ser implementadas. 
 
 
 
 
3.1.5 O que é análise de processos organizacionais 
 
 Trata-se de um método voltado para a análise dos processos atuais de uma 
empresa, que tem como objetivo de identificar se esses processos estão 
contribuindo, ou não, para que as empresas possam atingir as suas metas. Entre as 
vantagens de aplicar a análise de processos organizacionais estão: 
 Identificar o que está prejudicando uma operação do negócio; 
 Encontrar a causa raiz de problemas para poder acabar com o problema real, e 
não ficar apenas controlando os danos e consequências; 
 Identificar como superar os obstáculos que estão impedindo o crescimento da 
empresa. 
 A análise de processos organizacionais, que é o termo que estamos buscando 
explicar ao longo deste artigo não é a mesma coisa que análise de negócios. 
 A análise de processos organizacionais se concentra em estudar, analisar e 
medir apenas os processos da empresa. A análise de negócios analisa outras 
questões como posicionamento da empresa no mercado, controle de fluxo de caixa 
e redução de custos. Existem alguns pontos que ambos os termos se encontram ou 
contribuem mutuamente, mas eles não são a mesma coisa. 
 A análise de processos é a construção de um entendimento comum do estado 
atual dos processos, portanto, visa entender como eles estão operando e elaborar 
um diagnóstico completo a partir dessas informações. 
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/como-atingir-metas/
http://blog.safetec.com.br/cloud-computing/reducao-de-custos-nas-empresas/
27 
 
Também costuma ser referenciada simplesmente como AS-IS, que é o mapeamento 
da visão atual de um processo, possibilitandoum panorama de como, por 
quem e por que determinado trabalho é realizado em uma empresa. Dessa forma, é 
possível promover melhorias nos processos, elevando o desempenho do negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3.1.6 Quando fazer análise de processos? 
 
 A análise de processos é especialmente indicada quando há o desejo 
de padronizar e/ou transformar um ou mais processos de negócio. Mas como saber 
quando iniciar um projeto assim? Normalmente, as organizações verificam a 
necessidade de fazer uma análise de processos quando: 
 O desempenho do processo está baixo; 
 Uma revisão de processos está programada; 
 Existem muitas variações no processo (cada um faz do seu jeito); 
 O processo está dispendendo muito tempo; 
 Há o desejo de reduzir custos; 
 O fluxo de atividades não flui, sendo comum a presença de gargalos; 
 A satisfação dos clientes e/ou dos colaboradores está baixa; 
 Entre vários outros motivos. 
 Periodicamente, as empresas elaboram o seu planejamento estratégico com as 
ações de mudanças que serão realizadas para manter a competitividade 
organizacional. A partir das estratégias adotadas, pode ser que alguns processos 
precisem ser criados, modificados ou eliminados. 
Por exemplo, se uma das estratégias da organização para os próximos cinco anos 
for a criação de um e-commerce, será necessário implantar novos processos que 
suportem essa estratégia. Essa implantação pode ser incluída no projeto de 
estruturação do e-commerce. Ainda que um processo de negócio já esteja operando 
em seu desempenho máximo, eventuais mudanças na legislação podem exigir 
a revisão dos processos. A análise de processos ajuda a diminuir riscos ao negócio 
e a incorporar as alterações da melhor forma possível, respeitando as novas 
regras e minimizando os impactos das mudanças sobre o negócio. Um exemplo 
bastante recente, até a publicação deste texto, é a Lei Geral de Proteção de Dados 
(LGPD) que estabelece uma série de regras para o tratamento de dados pessoais, e 
que entrará em vigor a partir de agosto de 2020. As organizações já estão se 
preparando para se adequar à LGPD, modificando procedimentos que não estão de 
acordo com a lei. 
 
 
https://www.euax.com.br/2018/10/melhoria-de-processos-bpi/
https://www.euax.com.br/2018/09/padronizacao-de-processos/
https://www.euax.com.br/2018/06/gerenciamento-de-processos-reduzir-custos/
https://www.euax.com.br/2018/06/gestao-de-processos-gargalos/
https://www.euax.com.br/2019/01/planejamento-estrategico/
28 
 
 
 4.0 Avaliação e Desempenho de Processos Organizacionais 
 
 Para o sucesso de uma organização, é importante que os objetivos dela sejam 
divulgados e compreendidos por todas as partes interessadas, ou seja, pelos 
stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade). Para 
que isso aconteça, é preciso inicialmente que a direção da organização defina sua 
visão. 
 Após a definição, os objetivos e metas da organização podem ser identificados. 
Com os objetivos organizacionais definidos, passa-se ao desdobramento, isto é, a 
identificação de como os processos afetam esses objetivos, assim, determina-se os 
objetivos dos processos e suas metas. Deve existir especial cuidado com o 
alinhamento dos objetivos dos processos com os objetivos organizacionais. 
 Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os 
produtos/serviços finais são os mais percebidos pelos clientes, de forma a satisfaze-
los. Por exemplo, se um dos objetivos da organização é garantir a satisfação dos 
clientes, então é preciso definir como os processos-chave e de apoio participarão 
desse intuito. 
 O processo de produção deve contar com equipamentos em boas condições de 
trabalho, com pessoas qualificadas e tarefas definidas. Pode-se observar esses 
pontos através da produtividade, do retrabalho, do desperdício etc. 
 O processo de gestão de pessoas deve garantir a contratação de pessoas 
qualificadas e adequadas as necessidades da organização. Esse processo é 
perceptível pela rotatividade de pessoal, pela satisfação interna, etc. 
 O processo de administração de materiais deve cuidar da esfera de compras. 
Ele acompanha o que foi especificado comprar (o que, quanto, para quando, a que 
preço, em que condições) e se seu armazenamento está sendo feito adequadamente. 
Essa atividade se dá por meio da observação das paradas de produção, de falta de 
matéria-prima, da perda no estoque etc. 
 O processo financeiro deve controlar as finanças e realizar análises adequadas 
da situação financeira da organização. Isso poderá ser observado pelo grau de 
endividamento, de liquidez, entre outros. 
 
29 
 
 
 4.1 Os indicadores de desempenho de processos 
 
 Os indicadores de eficiência medem como os produtos ou serviços são 
executados pela organização ou como os recursos são utilizados para atingir os 
resultados. 
 Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos usados na execução de 
qualquer trabalho e eliminar, reduzir o mínimo o desperdício e as tarefas que não 
agregam valor. Os indicadores de eficiência usualmente utilizados pelas organizações 
são: 
 Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja 
integralmente executado, recursos gastos por unidade produzida; 
 Porcentagem do tempo na execução de atividades que agregam valor em 
relação as que não agregam valor; 
 Custo de falta de qualidade na produção: desperdício, perdas, retrabalhos etc; 
 Relação entrada/saída: custos operacionais por colaborador; 
 O tempo para efetuar uma contratação é uma medida de eficiência da 
contratação de pessoal; 
 A disponibilidade de recursos financeiros é uma medida de eficiência do 
planejamento financeiro e se acompanhamento; 
 O tempo para atendimento de solicitação de separação de material no 
almoxarifado é uma medida de eficiência do armazenamento. 
 Os indicadores de eficácia assinalam como o produto ou serviço é percebido pelo 
cliente e também a capacidade do processo de atender aos requisitos definidos. 
Esses requisitos devem ser determinados, transformados em termos que possam ser 
medidos (definir uma fórmula de cálculo). Além disso, é preciso definir como coletar 
os dados (onde, quem, quando etc.). Para avaliar o grau de conformidade entre a 
saída e o que foi solicitado pelo cliente, pesquisas, entrevistas e/ou questionários 
devem ser aplicados. Essas atividades são relacionadas à pós-venda. Os indicadores 
mais utilizados para medir a eficácia são: 
• produtividade: total de produtos prontos para venda e total de produtos produzidos; 
• quantidade de pessoas atendidas e total de pessoas que procuraram atendimento; 
 • entregas no prazo e total de entregas feitas; 
30 
 
 • lucratividade do negócio: lucro líquido e total receitas; 
• quantidade de problemas solucionados e total de problemas identificados; 
• quilômetro percorrido por litro de combustível utilizado; 
• prazo de garantia; 
• rotatividade de pessoal; 
• recebimentos no prazo e total dos recebimentos obtidos. 
 Indicadores de flexibilidade Num mundo cada vez mais competitivo e globalizado, 
as organizações precisam exceder as necessidades e expectativas dos clientes. 
Dessa forma, há a necessidade de: 
• delegar às pessoas autoridade para a tomada de providências especiais; 
• buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e superá-las; 
 • aperfeiçoamento contínuo dos processos para se manter a competitividade em 
relação à concorrência. 
 Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender as expectativas dos 
clientes e de inserir inteligência nos processos da organização de forma que as 
necessidades e expectativas especiais e/ou individuais dos clientes sejam atendidas. 
Já o processo tradicional é definido para atender e satisfazer a maioria dos clientes 
na maiorparte do tempo. Processos flexíveis são aqueles que são projetados para 
que possam ser facilmente alterados com vistas a atender as expectativas futuras dos 
clientes. O intuito é torná-los mais atraentes e reduzir os custos de processamento. A 
única certeza que se tem é que os processos que estão sendo aperfeiçoados hoje 
serão alterados para serem ainda melhores no futuro. Enquanto a equipe estiver 
trabalhando para aperfeiçoar um processo, a facilidade de mudança e a flexibilidade 
devem sempre ser observadas. Das três características-chave do processo eficácia, 
eficiência e flexibilidade, a flexibilidade é a mais difícil de ser medida, contudo será 
uma das primeiras a provocar reclamações de seus clientes. Podem ser considerados 
indicadores de flexibilidade: 
• o tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente 
comparado com o tempo padrão de atendimento; 
• a porcentagem de solicitações especiais que não são aceitas em relação ao total 
de solicitações especiais; 
• a porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada à chefia 
imediata ou mesmo mediata para aprovação. 
 
 
 
 
31 
 
 
 5.0 Aperfeiçoamento do PO: Conceitos Básicos 
 
 Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra 
em razão da transformação do mundo num grande shopping, a busca pela 
competitividade é um imperativo. Todas as organizações sejam elas privadas ou 
públicas, devem procurar maior eficiência, eficácia e flexibilidade, investindo seus 
recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus processos). 
 Esse aperfeiçoamento (racionalização) dos processos tem como fim a 
satisfação e a fidelização dos clientes atuais e atração de novos clientes, sejam eles 
novos consumidores ou antigos clientes dos concorrentes. 
 A meta é uma só: garantir a sustentabilidade do negócio. 
 Os objetivos do aperfeiçoamento dos processos são: 
 Eliminação da duplicidade: remover as atividades iguais que são 
executadas em diferentes partes do processo; 
 Eliminação da burocracia: suprir tarefas administrativas, fluxo de 
aprovações e documentos desnecessários; 
 Simplificação: reduzir a complexidade dos processos; 
 Avaliação do valor agregado: avaliar todas as atividades do processo 
organizacional para determinar sua importância no atendimento as 
solicitações dos clientes; 
 Tornando o processo a prova de erros: reduzir a possibilidade de erros na 
execução dos processos; 
 Redução de tempo de ciclo do processo: determinar formas de reduzir os 
tempos de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e 
diminuir os custos dos processos; 
 Linguagem simples: utilizar uma linguagem simples, clara e objetiva de 
forma que todos possam entender facilmente os processos definidos e os 
documentos especificados; 
 Modernização: fazer uso d equipamentos e do ambiente de trabalho 
disponíveis para otimizar o desempenho geral; 
 Parcerias com os fornecedores: a saída de um processo depende 
diretamente da qualidade das entradas. A execução e os resultados de 
qualquer processo melhoram quando as entradas melhoram; 
 Padronização: definição de uma maneira única de execução das tarefas 
operacionais; 
 Automação e/ ou mecanização: utilizar esses meios na execução de tarefas 
insalubres, rotineiras e repetitivas para que os colaboradores atuem na 
execução de tarefas mais nobres; 
32 
 
 Aperfeiçoamento do quadro geral: essa técnica é usada quando a forma de 
melhorias incrementais não dá o resultado desejado. É uma maneira de a 
organização buscar soluções criativas para mudar drasticamente o processo. 
 Os indicadores tem papel fundamental no processo de melhoria, pois, ao medir 
os processos e os resultados da organização, pode-se identificar tendências e atuar 
preventivamente nos processos organizacionais, promovendo as melhorias 
necessárias. 
 
 
 
 
 5.1 Análise e Modelagem de Processos 
 
 Dependendo das condições da organização, pode-se optar por um processo de 
melhoria continua, no qual a melhoria é incremental, ou opta-se pela melhoria 
radical, que é mais relacionada a um processo de mudança geral da operação da 
organização. Esse segundo tipo é chamado também de reengenharia. 
 Quando a empresa encontra-se minimamente organizada, a opção é pela 
melhoria continua. Quando não existe essa mínima organização ou quando os 
próprios processos e seus executores são questionados, a opção é pela 
reengenharia. 
 Em determinado momento, quando os princípios de foco nos processos foram 
esquecidos, a reengenharia passou a ser apenas um instrumento de corte de 
pessoal para redução de custos. Atualmente, é uma ferramenta para redirecionar 
totalmente os rumos de uma organização (processos e pessoas) quando o controle 
já foi perdido e as pessoas não tem direcionamentos. 
 A melhoria continua permite que a cultura organizacional e sua estrutura sejam 
mantidas, pois nelas se tem a identificação de tarefas (partes de processos) que 
precisam ser otimizadas. 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
 5.1.2 Projeto de melhoria de processos 
 
 Para o aperfeiçoamento dos processos organizacionais, é necessário: 
 
 Verificar a interdependência entre os processos; 
 Conhecer e avaliar o negócio; 
 Conhecer detalhadamente os processos, sub processos, atividades e tarefas 
da organização; 
 Definir por quais processos deve se iniciar o aperfeiçoamento; 
 Identificar os problemas e suas causas; 
 Propor alternativas de solução, considerando: 
- Impactos nos indicadores de desempenho; 
- Tecnologia a ser utilizada; 
- custo operacional; 
- Investimentos e retornos; 
- Prazo para implantação; 
 Contar com colaboradores qualificados; 
 Avaliar os tempos envolvidos; 
 Sempre que possível e necessário, adquirir recursos de hardware e 
software; 
 Administrar os conflito e as resistências dos colaboradores envolvidos nos 
processos a serem otimizados; 
 Disposição para investir todos os recursos disponíveis. 
 O processo de melhoria não pode ser conduzido com base no método de 
tentativa e erro, pois desperdícios de tempo e dinheiro não são permitidos na 
condução dos negócios. Daí a necessidade de que a racionalização dos processos 
seja implementada de forma planejada. 
 Há algumas situações que indicam prioridade de melhoria de determinados 
processos em relação a outros. São eles: 
 Mudança da estratégia; 
 Reclamações de clientes; 
 Problemas internos (desperdícios, demora, retrabalho etc); 
 Análise crítica; 
 Monitoração de indicadores; 
 Avaliação de satisfação e de insatisfação dos clientes; 
34 
 
 Processos sendo melhor executados por outras organizações ou por outras 
pessoas da própria organização. 
 
 6.0 Aperfeiçoamento de PO: Metodologias 
 
 O APO (aperfeiçoamento de processos organizacionais), ele tem de ser movido 
pela alta administração. Uma equipe executiva de aperfeiçoamento deve estar 
profundamente envolvida, e estabelecer as prioridades para os processos 
organizacionais, designando os donos dos processos e avaliando o desenvolvimento 
dos trabalhos e os resultados. Ao mesmo tempo, frequentemente nomeia-se um 
defensor do APO, alguém que realmente entenda do assunto e que seja capaz de 
vender o conceito por toda a organização. 
 O APO é uma metodologia sistemática para auxiliar a empresa e fazer 
importantes avanços na maneira de operar seus processos organizacionais. Ele se 
concentra na eliminação do desperdício e da burocracia e fornece uma sistemática 
que contribui para tornar suas operações mais simples e corretas. Ao mesmo tempo, 
assegura que os clientes internos e externos da organização passem a receber 
produtos ou serviços de qualidade excepcional. 
 O principal objetivo consiste em assegurar que a organização disponhade 
processos organizacionais que: 
 Eliminem erros; 
 Minimizem atrasos; 
 Maximizem o uso de recursos; 
 Promovam o entendimento; 
 Sejam fáceis de usar; 
 Sejam amistosos para com os clientes; 
 Sejam adaptáveis as mudanças das necessidades dos clientes; 
 Forneçam a organização uma vantagem competitiva; 
 Reduzam o pessoal necessário. 
 
 - As cincos fases do APO 
1- Organizar: monta-se a equipe de melhoria com pessoal envolvido direta e 
indiretamente com o processo a ser melhorado e definem-se os objetivos, os limites 
e o escopo. 
2- Entender: analisar o processo através de ferramentas de apoio para identificação 
das tarefas, medições de eficiência, eficácia e flexibilidade e identificação das 
causas dos problemas. Nesse momento, as ferramentas mais utilizadas serão o 
fluxograma e a folha de verificação, nos quais serão apresentados os resultados das 
medições. 
35 
 
3- Aperfeiçoar: propor e implantar as melhorias (eficácia, eficiência e 
adaptabilidade) conforme os objetivos definidos e desdobrados pela estratégia da 
organização. 
4- Medir e controlar: verificar se os aperfeiçoamentos atingiram as metas definidas 
por meio de indicadores do processo (eficácia, eficiência e adaptabilidade). 
Comparar os resultados a partir do aperfeiçoamento com aqueles anteriores ai 
aperfeiçoamento. 
5- Aperfeiçoamento continuamente: homologar o processo aperfeiçoado, auditá-lo 
periodicamente e realizar uma avaliação comparativa (benchmarking) com outros 
processos. 
 
Para aperfeiçoar os processos organizacionais, precisamos: 
 Ter o apoio e o comprometimento da alta administração; 
 Ter objetivos de longo prazo; 
 Usar uma metodologia de forma sistêmica; 
 Designar os responsáveis (donos) pelos processos; 
 Desenvolver sistemas de controle e de retorno (feedback); 
 Ter foco no processo. 
 O APO constitui uma sistemática para administrar a organização que é voltada 
para a prevenção. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas não provoca 
uma mudança cultural de longo prazo. Para fazer isso, é preciso, antes de tudo, 
alterar os processos que permitem que ocorram erros. 
 Adotar uma metodologia de gerenciamento de processos vai ajudar a sua 
empresa a alcançar seus objetivos e metas de maneira mais assertiva e em menos 
tempo. 
Como o próprio nome propõe, uma metodologia de gerenciamento de processos é 
responsável por fazer a gestão dos processos da sua empresa. 
 Por gestão podemos entender o acompanhamento, mapeamento, controle e 
monitoramento de cada processo da organização, afim de identificar oportunidades 
de melhoria e erros que acontecem em cada etapa da sequência de atividades da 
empresa. 
 Em suma, os processos são as operações diárias realizadas na empresa, por 
seus colaboradores, com a finalidade de produzirem e entregarem o produto ou 
serviço que compõe o core business da organização. 
 
 As atividades paralelas também podem ser consideradas processos. O 
departamento de Recursos Humanos, por exemplo, conduz uma série de etapas 
lógicas em seu processo de contratação e recrutamento. 
 Sejam atividades primárias ou secundárias, os processos de uma empresa 
precisam ser geridos para que possam ser realizados da melhor maneira possível, 
buscando sempre a eficiência, redução de tempo e aumento da produtividade. 
 
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 Veja o método das oito etapas de melhoria continua do APO: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 6.1 Análise e Modelagem de processos 
 
Etapa 1- Formar a equipe de aperfeiçoamento 
 
 Sensibilização da direção: a direção deve estar consciente da importância de 
se definir uma sistemática de melhoria dos processos organizacionais e estar 
preparada para apoiar e dar respaldo para que as mudanças ocorra, 
disponibilizando os recursos necessários para isso; 
 Conscientização dos colaboradores: os colaboradores devem estar cientes 
que essa sistemática não tem por objetivo a redução do quadro de pessoal, 
mas sim a melhoria dos processos, o que possibilitará a todos trabalhar de 
forma correta e com menos dificuldades; 
 Definição do representante da direção: a pessoa selecionada será o elo 
entre a diretoria e os grupos de melhoria e deverá ter autoridade para decidir 
de acordo com limites previamente acordados. Normalmente, é indicado 
alguém da própria direção; 
 Definição dos facilitadores: estes serão os responsáveis pela comunicação 
dos conceitos aprendidos e das melhorias implantadas; 
 Definição da equipe de aperfeiçoamento: devem fazer parte dessa equipe 
representantes dos diversos processos inter- relacionados ou não. 
 
 Etapa 2- Identificar os processos 
 
Como os diversos processos organizacionais estão interligados: 
 
 Setor ao qual a organização pertence (comercio, agrícola, bancário, 
metalúrgico, etc); 
 Atribuições de cada processo/ atividade/tarefa/ (por que, quem, o que, como, 
quando, onde); 
 Os processos do negócio: processo- chave e de apoio; 
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 Quais os indicadores de desempenho utilizados com relação a eficiência, a 
eficácia e a flexibilidade; 
 A existência de um sistema de informação; 
 Quais as prioridades de aperfeiçoamento definidas pela equipe de 
aperfeiçoamento. 
 
 
Etapa 3- Elaborar o fluxograma detalhado do processo 
 
Obter informações acerca do funcionamento do processo a ser aperfeiçoado 
(mapeamento do processo): 
 Atividades e tarefas desenvolvidas; 
 Clientes e fornecedores envolvidos no processo; 
 Registros utilizados; 
 Indicadores de eficiência (tempos de execução, quantidade de pessoas, 
desperdícios, retrabalhos etc) de eficácia (produtividade, lucratividade, 
Satisfação etc) e de flexibilidade (recusa a novos produtos e serviços). 
 Uma ferramenta valiosa para o mapeamento do processo é o fluxograma. Um dos 
tipos que melhor representa as tarefas e permite a identificação de pontos a serem 
melhorados é o fluxograma funcional. 
 
 Etapa 4- Analisar o processo atual 
 
Essa etapa busca identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de 
melhoria no processo. Deve-se analisar: 
 Os processos: 
- Que tarefas agregam valor, pois são elas que podem/ devem ser aperfeiçoadas 
- Que tarefas agregam valor ao produto que é percebido pelo cliente ou que existem 
para atender a solicitações de clientes específicos que estão dispostos a pagar mais 
por elas ou atender a exigências legais; 
- Que tarefas não agregam valor (elas são candidatas á eliminação); 
- A inexistência de regras associadas ao processo (ou a existência de regras mal 
formuladas ou não comunicadas adequadamente); 
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- Se existem falhas de projeto (de produto ou de processo). 
 
 
 Etapa 5- Elaborar o novo processo 
 
Elaboração e proposição de um novo processo que promova a melhoria significativa 
dos indicadores ao desempenho do negócio. 
Essa etapa envolve: 
 Desenvolvimento de alternativas de ações para solucionar os problemas do 
processo: 
- Quando da implantação, deve ser avaliada mais de uma alternativa; 
- Para o desenvolvimento das alternativas podem ser usadas, entre outras 
ferramentas; 
-O brainstorming (tempestade de ideias), no qual todos os participantes de uma 
reunião convocada para tratar dos problemas que estão ocorrendo na organização, 
tem a liberdade de expressar sem nenhuma restrição suas ideias sobre as possíveis 
causas dos contratempos e também de emitir sugestões de soluções. 
- O benchmarking, com qual se busca em outros processos internos, seja da própria 
organização ou de outras, as melhores formas de execução do processo em questão; 
- O diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito), no qual para cada situação, 
são identificadas possíveis causas, aglutinadas em famílias de causas, método, 
maquinas, matéria- prima, mão de obra, meio ambiente, material, entre outras; 
-Carta de tendências, na qual, pormeio de coletas de dados e de apresentação 
gráfica, pode-se perceber se determinado problema tende ou não a se agravar; 
- Histograma, ferramenta estatística de análise e representação de dados 
quantitativos agrupados em classes de frequência. É utilizado para representar 
graficamente uma grande quantidade de dados numéricos que podem ser 
interpretados de forma mais fácil e simples do que estivessem apresentados em uma 
grande tabela ou relatório. 
- O uso intensivo da informalização deve ser explorado ao máximo, levando em 
consideração a disponibilidade de recursos. 
 
 
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 7.0 Normalização de PO 
 
 A busca da qualidade acompanha a evolução do homem na procura continua por 
melhores condições de vida, de trabalho e dos produtos e serviços que consome. A 
observação desse comportamento natural no homem deve servir de lembrete para as 
organizações aprimorarem seus processos e produtos com o intuito de satisfazer seus 
clientes. 
 Qualidade pode ser traduzida como uma série de ações que leva as organizações 
a uma configuração de trabalho em conformidade com os requisitos dos clientes, 
satisfazendo suas necessidades e atendendo (ou mesmo excedendo) suas 
expectativas. 
 No meio organizacional, o conceito de qualidade mudou com o decorrer dos anos. 
No início, significava correção de erros ou defeitos, depois, evoluiu até o estágio em 
que as causas dos defeitos foram identificadas para que estes pudessem ser 
corrigidos, como ocorre nos processos. A palavra qualidade hoje indica sua agregação 
ao processo desde início. 
 Quanto a normalização, ela passa a ser uma forma de obtenção da melhoria da 
qualidade, pois, ao se padronizar o como se faz e o que se faz, trabalha-se para que 
os processos e os produtos sejam continuamente aprimorados. 
 A normalização é o processo de desenvolvimento, difusão e aplicação de normas 
técnicas, para a solução ou prevenção de problemas, com a participação de todos os 
interessados, para a promoção da economia global. Ela é um mecanismo que 
promove o desenvolvimento tecnológico e viabiliza a consolidação da tecnologia 
nacional e a disseminação da inovação. 
 
 Veja abaixo quadro de objetivos de normalização: 
 
 
 
 
 
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 A normalização gera benefícios qualitativos e quantitativos para uma organização. 
Veja quais são eles: 
 Os benefícios qualitativos da normalização permitem que as organizações: 
- Utilizem adequadamente os recursos (equipamentos, materiais, e mão de obra); 
- Padronizem a produção; 
- Promovam a qualificação da mão de obra, melhorando seu nível técnico e pessoal; 
- Registrem o conhecimento acumulado; 
- Facilitem a contratação ou venda de tecnologia. 
 
 Os benefícios quantitativos permitem que as organizações: 
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- Reduzam o consumo e o desperdício de materiais; 
- Padronizem componentes, máquinas e equipamentos; 
- Incrementem a produtividade; 
- Aprimorem a qualidade; 
- Controlem os processos. 
 
 
 
 7.1 NBR ISO 9001: 2008 
 
 
A norma ISO 9001:2008 é um componente estratégico de uma organização que define 
requisitos para o sistema de gestão da qualidade e a forma como uma empresa deve 
ser gerenciada, tendo o objetivo de identificar e atender as necessidades dos clientes. 
Hoje ela é aplicada em mais de 170 países do mundo com mais de 1 milhão de 
empresas já certificadas e muitas outras em fase de implantação e certificação. 
O sistema de gestão da qualidade tem o foco em gerenciar as necessidades e 
expectativas do cliente garantindo a sua máxima satisfação. Seguindo o modelo de 
hierarquia de níveis organizacionais, iniciando no nível estratégico, passando pelo 
tático até o operacional, é necessário compreender que a decisão de implementar a 
ISO 9001 deve partir da alta direção. 
A alta direção tem um papel fundamental 
na documentação, implantação e manutenção de sistemas de gestão da qualidade 
como o da norma ISO 9001:2008. 
A norma pode ser implementada em empresas públicas, privadas, em empresas no 
Brasil, na China e em qualquer outro país do mundo, em grandes empresas ou 
pequenas, até empresas com apenas um funcionário podem ter ISO 9001. E de 
qualquer segmento de mercado também. 
Os requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não para a forma 
específica como um produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicável 
num restaurante ou numa fábrica de peças para a indústria automotiva. Diferentes 
empresas poderão ter desempenhos e produtos diferentes, mas mesmo assim ambas 
podem ser certificadas na norma ISO 9001. 
http://www.totalqualidade.com.br/2013/02/curso-de-interpretacao-da-norma-iso.html
http://www.totalqualidade.com.br/2012/05/documentacao-obrigatoria-da-iso.html
http://www.totalqualidade.com.br/2012/05/como-implantar-iso-9001-na-minha.html
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Então, seja lá qual for o seu propósito e a empresa em que pretende implementar os 
requisitos desta norma, ela certamente poderá ajudar a melhorar continuamente a 
qualidade dos seus produtos e serviços e a satisfação dos seus clientes. 
Ela também é uma norma auditável, isso quer dizer que você poderá buscar um 
organismo certificador, depois de implementado o sistema de gestão da qualidade, 
para auditá-lo e verificar se o mesmo se encontra conforme a ISO 9001. Em caso 
positivo, a empresa recebe um certificado de conformidade, o famoso certificado ISO 
9001 2008, que é válido no Brasil, China, Estados Unidos, França, e em qualquer 
outro lugar do mundo. 
 
 
 
 
 
 8.0 A ISO 9001 E ABORDAGEM DE PROCESSOS 
 
 Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o 
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da 
qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus 
requisitos. 
 Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e 
gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades 
que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de 
entradas em saídas pode ser considerada um processo. Frequentemente a saída de 
um processo é a entrada para o processo seguinte. 
 A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a 
identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado 
desejado, pode ser referenciada como a abordagem de processo. 
 Uma vantagem da abordagem de processo é o controle continuo que ela permite 
sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem 
como sua combinação e interação. 
 Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem 
enfatiza a importância: 
A-) do entendimento e atendimento dos requisitos; 
B-) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; 
C-) da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo; 
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D-) da melhora continua de processos baseada em medições objetivas. 
 O modelo de um sistema de gestão de qualidade, baseado em uma abordagem 
de processo, conforme mostrado na figura 1, ilustra as ligações dos processos. Esta 
ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição 
dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a 
avaliação de informação relativas a percepção do cliente sobre a organização 
atendeu aos requisitos do cliente. O modelo mostrado na figura 1 abrange todos os 
requisitos desta norma mas não apresenta processos em um nível detalhado. 
 
 
 
 
 
 Figura 1 modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo 
 
 
 
 
 
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 Considerações Finais 
 
 Após esse estudo e analise, acreditamos ter obtido um aprendizado importante, 
podendo assim,