Indústria Alimente 01

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UNIVERSIDADE PITÁGORAS UNOPAR 
GESTÃO EM PRODUÇÃO INDUSTRIAL 
 
 
 
CHARLES HENRIQUE CRUZ ANGELIM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDÚSTRIA ALIMENTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPECÓ 
2022 
 
CHARLES HENRIQUE CRUZ ANGELIM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDÚSTRIA ALIMENTE 
 
 
Trabalho apresentado para as disciplinas 
de Gestão da Produção; Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos; Processos 
Logísticos; Processos de Fabricação e 
Planejamento, Programação e Controle 
da Produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CHAPECÓ 
2022 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 3 
 
DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 4 
1.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................................... 4 
1.2 GESTÃO DA PRODUÇÃO .............................................................................. 6 
1.3 PROCESSOS LOGÍSTICOS ........................................................................... 9 
1.4 PROCESSOS DE FABRICAÇÃO .................................................................... 12 
1.5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO........... 15 
 
CONCLUSÃO ........................................................................................................ 19 
 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 20 
3 
INTRODUÇÃO 
O objetivo maior de toda empresa é o crescimento e ganho de mercado, 
buscando sempre manter-se competitiva no segmento em que atua. 
A temática abordada tratará da empresa Alimente, sendo uma empresa com 
mais de 40 anos no mercado, que trabalha com a produção farinha e flocos de milho 
e sua distribuição ocorre em todo o território nacional. 
No entanto, o desenvolvimento da indústria é tão caótico que seus gestores 
contrataram um grupo de consultores para que possam otimizar seus processos 
para que a empresa se mantenha competitiva no mercado em que atua. 
No primeiro diagnóstico, constatou-se que os agentes que constituíam sua 
cadeia de suprimentos não funcionavam como um todo, o que gerou alguns 
problemas, como atraso na entrega de matéria-prima, falta de estoque e 
armazenamento e não distribuição de produtos pela empresa ao mercado 
consumidor a tempo. 
Em busca de se atingir os objetivos da empresa, serão tomadas todas as 
ações necessárias, buscando torná-la uma empresa mais competitiva, capaz de lidar 
com o aumento das demandas dos produtos, buscando seu crescimento e 
sobrevivência em um mercado tão competitivo. 
Executando as ações de maneira correta, os objetivos serão atingidos 
facilmente. 
4 
DESENVOLVIMENTO 
1.1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Pode-se se definir a cadeia de suprimentos como se tratando dos processos 
que envolvem fornecedores e clientes e acabam por fazer a ligação das empresas 
desde o início do processo, que é a fonte da MP até quando ocorre o consumo dos 
produtos acabados. 
Com o objetivo de fazer com que os procedimentos externos e internos 
sejam eficazes é necessário integrar os processos participantes da cadeia de 
suprimentos. 
Compreende-se que a integração dos subsistemas logísticos acima 
apresentados podem acabar por gerar uma melhoria no alinhamento da estratégia, 
no alinhamento da qualidade e também nos custos, gerando maior efetividade nos 
processos da organização. 
Falando agora sobre canais de distribuição, seu conceito é apresentado por 
Ferreira (2016): 
Canais de distribuição podem ser definidos como um conjunto de 
organizações interdependentes, envolvidas no processo, e que tornam um 
produto ou serviço disponível para o uso ou consumo. Em outras palavras, 
o canal de distribuição ocupa-se dos aspectos mercadológicos e comerciais, 
sendo o caminho que o produto ou serviço fará para chegar ao consumidor 
final. Um fabricante de computadores pode vender diretamente pela internet 
ou através de lojas. (FERREIRA, 2016, p.10) 
Os tipos de canais de distribuição podem ser divididos em canais verticais, 
canais híbridos e canais múltiplos. 
Canais verticais - São a estrutura tradicional dos canais de distribuição, que 
seguem basicamente uma sequência de distribuição simples, ou seja, fabricantes de 
um lado e consumidores finais do outro. Entre esses dois coparticipantes, vários 
arranjos possíveis e diferentes níveis de alocação podem ser estabelecidos. 
Canais híbridos - Nesse tipo de estrutura, parte das funções ao longo do 
canal são desempenhadas em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de 
abastecimento, ou seja, seja por motivos de marketing ou do fabricante, o fabricante 
precisa cooperar com o cliente mantém um relacionamento direto. Melhorar a linha 
5 
de produtos e desenvolver novos produtos; porém, atendimento e entrega são de 
responsabilidade de seus distribuidores, que têm o processo de gerenciamento de 
pedidos, armazenamento e entrega relacionados aos pedidos negociados no 
momento certo e na quantidade necessária, e realizam os produtos mais 
eficientemente Conhecimento necessário para distribuição física. 
Canais múltiplos - Para entrar em diferentes mercados, os fabricantes 
podem usar diferentes canais de distribuição e acessar um único produto em 
diferentes plataformas de distribuição, e a plataforma depende da diversidade de 
tipos de consumidores, ou seja, seus hábitos de consumo. Relevante para o 
conhecimento específico do produto e canais de fácil acesso. 
Mais do que apenas reduzir custos, é necessário construir vantagens 
competitivas que proporcionem crescimento, vendas, a conquista de novos clientes 
e mercados por meio da agregação de valor ao cliente. Os resultados futuros serão 
positivos se as empresas gerarem hoje satisfação para seus clientes, por isto um 
dos objetivos principais da logística é satisfazer aos clientes (BALLOU, 2007; 
CHRISTOPHE, 2007). 
Com o objetivo de fazer com que os procedimentos externos e internos 
sejam eficazes é necessário integrar os processos participantes da cadeia de 
suprimentos, para que seja possível reduzir os custos de transporte e distribuição 
dos produtos, é necessário trabalhar um sistema de logística integrado. Apresenta-
se abaixo as subdivisões da cadeia logística: 
A logística de suprimentos, que também é denominada logística de 
aquisição está relacionada com o processo de entrada das matérias primas até o 
momento que estas sejam liberadas para que sejam usadas na produção. 
A logística de suprimentos é responsável por selecionar os fornecedores, 
fazer a aquisição dos materiais, e após a aquisição, trabalhar no transporte, 
armazenamento e gestão destes suprimentos até serem liberados ao processo 
produtivo. 
A logística de produção trata da questão da movimentação dos insumos e 
dos itens semiacabados no decorrer do processo produtivo. 
A logística de produção é responsável por efetuar o abastecimento das 
linhas de produção e fazer toda a movimentação que ocorrer durante a ocorrência 
do processo de processo de produção. 
6 
A logística de distribuição tem a ver com a distribuição do produto após este 
estar acabado para o respectivo canal de distribuição. 
A logística de distribuição é responsável pelo produto acabado, fazendo seu 
transporte, seu armazenamento, a gestão de estoques de produtos acabados, além 
de fazer o recebimento de pedidos, efetuar a separação de materiais, embalagem do 
item final e a expedição deste. 
A logística reversa tem a ver com a o fluxo logístico, de forma revertida. 
A logística de distribuição é responsável pela coleta do produto ou resíduo 
gerado a partir do item final, fazendo seu posterior estoque, armazenamento, etc... 
Compreende-se que a integração dos subsistemas logísticos acima 
apresentados podem acabar por gerar uma melhoria no alinhamento da estratégia,no alinhamento da qualidade e também nos custos, gerando maior efetividade nos 
processos da organização. 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos não trata apenas da integração 
logística, mas é o conjunto de todos os processos de negócios e organizações, que 
vai desde o fornecedor até o consumidor final. 
A correta gestão desta cadeia de suprimentos pode proporcionar as 
empresas aumento na produtividade, redução de custos, valor agregado e mais 
importante, aumento na competitividade. 
Desta forma, as sugestões para reduzir os custos de transporte de 
distribuição de produtos vão mais além de buscar preços mais baixos e parcerias, 
estão relacionadas com uma integração completa dos subsistemas logísticos, que 
permitem elaboração de estratégias para redução de custos, além de uma boa 
gestão da cadeia de suprimentos, que auxilia na redução dos custos e gestão 
correta do processo como um todo. 
1.2 GESTÃO DA PRODUÇÃO 
A Alimente sabe que precisa ser uma empresa organizada na produção e 
que precisa ser bem planejada. Para executar um bom plano, é importante entender 
sua capacidade de produção, ou seja, além de entender sua produtividade, também 
é necessário entender a quantidade de garrafas de novos produtos que a empresa 
pode produzir a cada dia. 
7 
De acordo com o autor Moreira, a capacidade de produção se trata de 
quantos produtos se podem produzir em um determinado período de tempo. 
Para a realização dos cálculos das capacidades de produção, são 
observados os dados apresentados na PTI: 
A Só alimentos opera em um único turno de 8horas por dia, em um padrão 
de operacionalização de 22 dias por mês. Os processos são automatizados, 
devido à complexidade dos mesmos, do alto volume de produção e para 
manter constância nos processos produtivos. A empresa envasa o óleo de 
soja em garrafas de 900ml, podendo chegar a uma produção de 160 
garrafas por minuto, entretanto todo dia, é necessário realizar preparação 
das máquinas (setup) e manutenção preventiva, totalizando um tempo total 
de 90minutos. Ao analisar o padrão de produção da empresa, verificou-se 
uma eficiência de 85%. (PTI, 2021, p. 7) 
A capacidade instalada pode ser definida como a capacidade máxima 
teórica que uma unidade pode produzir se trabalhar sem interrupções, mas isso, 
sem considerar nenhuma perda. 
Perante os dados, é possível determinar a capacidade nominal da Alimente 
por dia: 
Tempo disponível = 8 horas 
8 horas = 480 minutos 
Tempo disponível = 480 minutos 
Capacidade instalada = Tempo Disponível ÷ Tempo de produção do produto 
Capacidade instalada = 480 ÷ 0,025 
Capacidade instalada = 19.200 pacotes por dia 
E a capacidade instalada por mês: 
Capacidade instalada = (480 x 24) ÷ 0,025 
Capacidade instalada = 460.800 pacotes por mês 
A capacidade nominal pode ser definida como a capacidade máxima de 
produção de um posto operativo, mas com os descontos de período de preparação, 
no caso, a manutenção e setup. 
Determina-se a capacidade nominal por dia: 
Capacidade Nominal = Quantidade de Tempo disponível da unidade - 
perdas de preparação e manutenção ÷ Tempo de produção do produto. 
Capacidade Nominal = (480 - 70) ÷ 0,025 
Capacidade Nominal = 16.400 pacotes por dia 
8 
E a capacidade nominal por mês: 
Capacidade Nominal = [(480 x 24) - (70 x 24)] ÷ 0,025 
Capacidade Nominal = 393.600 pacotes por mês 
A capacidade efetiva se trata da capacidade máxima de produção de um 
determinado processo, considerando condições normais, onde se desconta perdas 
relacionadas a manutenção corretiva, troca de turno, intervalo para refeições, entre 
outros fatores. 
Determina-se a capacidade efetiva por dia: 
Capacidade Efetiva = Capacidade nominal x Eficiência 
Capacidade Efetiva = 16.400 x 0,75 
Capacidade Efetiva = 12.300 pacotes por dia 
E a capacidade efetiva por mês: 
Capacidade Efetiva = 393.600 x 0,75 
Capacidade Efetiva = 295.200 pacotes por mês 
A capacidade realizada representa a capacidade que realmente aconteceu 
em um certo período. Nesta são consideradas as perdas que não foram planejadas 
da capacidade efetiva. 
Determina-se a capacidade realizada por dia considerando uma quebra no 
dia (60 minutos): 
Capacidade realizada = Capacidade efetiva - Perdas não planejadas 
Capacidade realizada = 12.300 – (60/0,025) 
Capacidade realizada = 12.300 – 2.400 
Capacidade realizada = 9.900 pacotes por dia 
E a capacidade realizada por mês considerando que a máquina quebrou 
apenas uma vez no mês (essa informação não é dada nas instruções): 
Capacidade realizada = 295.200 – 2.400 
Capacidade realizada = 292.800 pacotes por mês 
Dentro da organização, principalmente na área de produção, as pessoas 
prestam muita atenção aos indicadores de produtividade, que são os fatores básicos 
da competitividade de uma empresa no mercado. 
9 
1.3 PROCESSOS LOGÍSTICOS 
O manual do fornecedor se trata de um manual onde se estabelece 
procedimentos e critérios a serem seguidos visando orientar fornecedores que 
querem fazer ou já fazem parte de uma empresa, esse manual possui observações, 
critérios, fluxo e orientações gerais. 
No manual do fornecedor são estabelecidas maneiras de avaliação dos 
fornecedores, as condições gerais do fornecimento, justamente para orientar e 
estimular a melhoria contínua. 
Apresenta-se abaixo o manual que servirá para orientar o desenvolvimento, 
avaliação e cadastro de novos fornecedores. Isso significa dizer que nenhum 
fornecedor poderá trabalhar com a Alimente, caso todos os requisitos e critérios não 
estejam de acordo com este manual. 
 
MANUAL DO FORNECEDOR 
Revisão 01 (05/05/2022) 
 
Aplicabilidade 
O descrito neste é aplicável aos fornecedores de matérias-primas, 
componentes e outros materiais e serviços da Indústria Alimente. 
Objetivos 
Este manual possui como objetivos: 
Estabelecer critérios para a contratação de fornecedores; 
Informar os procedimentos, os requisitos e recomendações para o 
desenvolvimento de novos fornecedores, materiais e serviços; a aquisição de 
materiais e serviços; o Monitoramento do desempenho do fornecedor; 
 Promover o desenvolvimento e melhoria contínua de fornecedores; 
Atender às normas nacionais, internacionais e requisitos de clientes. 
Desenvolvimento do fornecedor 
Ficha de cadastro 
Primeiramente será feita uma pré seleção – Enviado aos fornecedores uma 
ficha de cadastro de fornecedores, que tem por objetivo solicitar informações e 
documentos do fornecedor, e serão avaliadas p/ assegurar o atendimento aos 
requisitos mínimos de fornecimento. 
10 
Avaliação comercial 
Com base na ficha são analisados os requisitos comerciais: 
 Tempo de empresa constituída; Pendências no Serasa; Contrato social; 
Alvará de licença e localização; Inscrição Estadual; Certidão simplificada ou registro 
em cartório civil. 
Avaliação ambiental 
Com base na ficha, será avaliado se os fornecedores cumprem as políticas 
de desenvolvimento sustentável. 
Avaliação do sistema de controle de qualidade do Fornecedor 
Com base na ficha, será avaliado o atendimento aos requisitos de sistema 
de gestão da qualidade exigida pela Indústria Alimente em seu manual de qualidade, 
com relação as certificações inerentes ao material fornecido. 
Análise financeira 
 Com base na ficha cadastral será feita a consulta do fornecedor junto ao 
Serasa. 
Análise de potencial 
Será feita para novos e desconhecidos fornecedores, olhando o seu 
potencial de desenvolvimento do processo do fornecedor. 
Envolve auditorias de qualidade e processo produtivo. 
Essa análise de potencial é constituída de duas fases, a análise de risco e a 
auditoria de processo. 
Homologação de fornecedores 
Depois de todas as etapas realizadas o fornecedor pode ser homologado se 
atender aos requisitos mínimos na fase de pré-seleção. 
Caso uma das avaliações não aprovar, o fornecedor poderá ser aprovado 
condicionalmente conforme consenso do Grupo Desenvolvimento de Fornecedores. 
Aprovaçãodo produto 
O produto deve ser enviado em um lote de amostragem para teste e 
aprovação, qualquer resultado fora da especificação leva a notificar o fornecedor e 
corrigir o processo. 
Foco no cliente 
O fornecedor precisa demonstrar aumento de satisfação do cliente por meio 
da melhoria de desempenho no indicador de Índice de Qualidade do Fornecedor. 
Regras para contratação 
11 
Na compra direta são selecionados no mínimo três fornecedores para 
cotação de menor preço, fechando o negócio com aquele que apresentar menor 
valor dentro das especificações, prazos e qualidades exigidas. 
Recebimento de materiais 
O não atendimento de prazos de entrega, especificações de qualidade ou 
qualquer outra avaria poderá acarretar em demérito ao fornecedor, bem como fretes 
e horas extras. 
Os produtos adquiridos, visando a conformidade com os requisitos e 
características especificados, será homologado em duas etapas: 
1 – Recebimento Provisório: Serão verificados os quantitativos, dados e 
valores da NF. 
2 – Recebimento Definitivo: Serão verificadas as especificações, 
funcionalidades e qualidade do produto de acordo com a ordem de compra. Sob 
nenhuma hipótese será permitida alteração no item solicitado. 
Avaliação dos Fornecedores 
A avaliação dos fornecedores ocorrerá trimestralmente onde serão 
observados os critérios abaixo: 
Atendimento, Qualidade dos produtos e serviços, Colaborador da 
contratada, entrega, pontualidade, Nota Fiscal, Atendimento Comercial, Atendimento 
no geral. 
A avaliação poderá ser não aceitável, aceitável, bom, excelente. 
Penalidades 
A Indústria Alimente poderá descontar dos pagamentos que virem a ser 
efetuados eventuais multas que forem aplicadas, e inclusive, rescisão do contrato 
caso exista inexecução parcial ou total dos acordos comerciais. 
Pagamentos 
Os pagamentos serão processados 30 dias após a data de recebimento da 
NF. Os pagamentos serão efetuados por meio de depósito bancário em conta 
corrente do CNPJ do fornecedor. 
Considerações finais 
A Indústria Alimente espera que cada um de seus fornecedores perceba a 
importância deste documento, que contribuirá na construção de um relacionamento 
mais eficiente e promissor. 
12 
O relacionamento com os fornecedores aqui descrito busca um ganho mutuo 
em qualidade, redução de custos, eliminação de desperdícios, melhorias nas 
entregas, proporcionando benefícios na relação Indústria Alimente e seus parceiros. 
1.4 PROCESSOS DE FABRICAÇÃO 
Após uma análise em uma das linhas de produção da empresa, foi 
identificado uma trinca no em um dos silos pulmão da linha de extrusão. Sendo 
assim, para realizar a manutenção do equipamento, sua equipe optou por utilizar um 
procedimento muito comum dentro dos processos de fabricação: a soldagem. Para 
esclarecer sobre a operação que seja realizada, você e sua equipa devem 
responder sobre alguns questionamentos levantados pela empresa. 
Após análise de uma das linhas de produção da empresa, foi encontrada 
uma rachadura em um silo de pulmão da linha de extrusão. Portanto, para realizar a 
manutenção dos equipamentos, sua equipe optou por utilizar um procedimento 
bastante comum no processo de fabricação: a soldagem. Para esclarecer as ações 
a serem realizadas, é necessário compreender bem o processo, para isso responde-
se a algumas questões: 
O que é o processo de soldagem? 
A soldagem é considerada um processo que combina o aquecimento da 
superfície de materiais metálicos para atingir um estado de fusão ou plasticidade dos 
materiais metálicos, o que leva à soldagem de juntas soldadas para fins de 
fabricação de peças e / ou estruturas, bem como a recuperação de peças 
desgastadas (CHIAVERINI, 1995; MARQUES); MODENESI; BRACARENSE, 2009). 
Onde podemos aplicá-lo? 
A soldagem é utilizada em quase todos os ramos da manufatura estrutural, 
como nas indústrias de máquinas, aviação, aeroespacial, automotiva, naval, 
produtos de metal e construção civil. 
Quais as variáveis do processo? 
Geralmente, o processo de soldagem é classificado de acordo com as 
condições do metal, a superfície de contato e a energia utilizada (que pode ser 
mecânica, química, elétrica ou radiante (WAINER; BRANDI; MELLO, 1992; 
CHIAVERINI, 1995)). esses métodos O objetivo é gerar calor concentrado em uma 
área de forma que seja favorável à ligação do material. 
13 
O calor gerado pela fonte mecânica refere-se ao calor gerado por atrito ou 
deformação plástica, enquanto o calor gerado pela fonte química é gerado por uma 
reação exotérmica (como a combustão de combustível). Com a fonte de 
alimentação, o calor é gerado pela passagem de corrente ou formando um arco, e a 
fonte de radiação gera calor por radiação laser (WAINER; BRANDI; MELLO, 1992). 
As fontes de calor comumente usadas são mecânicas e elétricas. No caso 
de soldagem por fonte mecânica, o material deve ter boa condutividade térmica, pois 
o material é colado pela interação simultânea entre o atrito e o aquecimento do 
metal. Os principais processos de soldagem mecânica classificados pela American 
Welding Society (AWS) incluem: fricção, prensagem a quente, laminação, forjamento 
e explosão. 
No processo de soldagem onde a fonte de calor é elétrica, a área a ser 
soldada é aquecida com calor concentrado, de forma que o material a ser soldado e 
o metal adicionado sejam inicialmente fundidos (MARQUES; MODENESI; 
BRACARENSE, 2009). Parte deste método é a soldagem por eletrodos de 
revestimento, MIG / MAG (Metal Inert Gas / Metal Active Gas), TIG (Tungsten Inert 
Gas), soldagem a arco submerso e fio de soldagem tubular. Esses processos serão 
descritos com mais detalhes posteriormente. 
Quais são as vantagens em realizar uma soldagem? 
Pode-se observar algumas vantagens no processo de soldagem, tais como: 
− Portanto, uma vez que os furos de soldagem não são necessários, a 
área não será reduzida. Portanto, o membro estrutural é mais eficaz no suporte da 
carga. 
− Não são utilizados na soldagem de chapas de enchimento, chapas de 
reforço, cantos de conexão, etc., o que leva a uma redução do peso total da 
estrutura. 
− As juntas soldadas são mais econômicas porque exigem menos 
trabalho e menos materiais. 
− A eficiência das juntas soldadas é maior do que a das juntas rebitadas. 
− As juntas soldadas têm uma aparência melhor do que as rebitadas / 
volumosas. 
− Em comparação com a rebitagem, a velocidade de fabricação é mais 
rápida. 
14 
− Uma junta rígida completa pode ser fornecida durante o processo de 
soldagem. 
− Mudar e adicionar estruturas existentes é fácil. 
− Durante o processo de rebitagem, nenhum ruído é gerado durante o 
processo de soldagem. 
− Comparado com a rebitagem, o processo de soldagem requer menos 
espaço de trabalho. 
− Qualquer espaço na junta pode ser facilmente fabricado. 
Quais ensaios podem utilizados para verificar se o processo de soldagem foi 
eficaz? 
Existem muitas variáveis de soldagem que afetam a qualidade da soldagem. 
Essas variáveis são amplificadoras, tensão, velocidade de deslocamento, metal de 
adição, gás de proteção, material de base etc. As variáveis do processo de 
soldagem podem ser divididas em fixas ou manipuladas e básicas ou não básicas. 
As variáveis fixas são geralmente definidas antes do início da operação de 
soldagem. A variável manipulada pode mudar ou ser restringida durante o processo 
de soldagem. Variáveis fundamentais são variáveis que geralmente têm um sério 
impacto na integridade e nos resultados da soldagem. Variáveis não essenciais 
geralmente não têm um impacto significativo na soldabilidade da solda. 
Para garantir que a estrutura soldada tenha um desempenho satisfatório, é 
necessário determinar a qualidade da soldagem por meio de procedimentos de teste 
adequados. Portanto, eles são testados em condições iguais ou superiores às 
encontradas em estruturas soldadas em campo. 
Durante a fabricação, construção, montagem e manutenção deequipamentos e peças, normalmente são realizados testes. Ensaio não destrutivo é 
qualquer tipo de ensaio realizado sobre um material que não altera 
permanentemente suas propriedades (sejam físicas, químicas, mecânicas ou 
dimensionais), e representa apenas dano imperceptível ou dano zero (LOURENÇO, 
2012). Os métodos de teste não destrutivos mais comumente usados são inspeção 
visual, líquido penetrante, partículas magnéticas, corrente induzida, ultrassom e 
radiografia. (CARVALHO, 2012). 
Abaixo, apresenta-se a abreviação dos ensaios não destrutivos aplicados 
em superfícies soldadas: 
15 
Tabela 1 - Abreviação de ensaios não destrutivos 
 
Fonte: ANSI/AAWS (2021, p. 3) 
Para o controle de qualidade de processos de solda devem ser solicitados o 
Ensaio Visual e por Líquido Penetrante (LP) em toda a superfície soldada, pois trata-
se de técnicas que verificam se existem defeitos superficiais que tendem nuclear 
trincas durante o trabalho do eixo. Ambos os ensaios devem ser indicados na 
simbologia. 
Os demais ensaios citados acima deverão ser realizados em todas as 
regiões soldadas a fim de que sejam identificadas possíveis descontinuidades 
superficiais. 
1.5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O autor Costa (2016) define PPCP: 
O PPCP participa do planejamento de uso dos recursos desde o nível 
estratégico até o nível operacional. Ele tem conhecimento sobre as 
demandas projetadas para o futuro, planeja e aloca os recursos (P de 
Planejamento), detalha quais materiais, quanto e quando devem ser 
produzidos (P de Programação) e controla a produção (C de Controle). 
Assim, as diferentes áreas das empresas conhecem suas responsabilidades 
e metas e trabalham para cumpri-las. (COSTA, 2016, p. 5) 
Porem qual é o foco do PPCP? São dois fundamentos que descrevem o 
trabalho do PPCP: redução de custo x atendimento ao cliente. Maneira que, fornece 
os recursos mais do que se é preciso, pode ser bom para o atendimento, mas 
podendo gerar impactos negativos financeiramente para a empresa, e a 
disponibilização menor que a demanda pode gerar menores custos, mas, afetar a 
satisfação do cliente. Portanto, qual a opção correta? O PPCP busca justamente, o 
equilibrar as variáveis. 
O PPCP participa do planejamento do uso de recursos desde o nível 
estratégico até o nível operacional. Ele entende a demanda futura esperada, planeja 
e aloca recursos (P planejamento), especifica o material, quantidade e tempo que 
16 
deve ser produzido (P programação) e produção controlada (C controle). Portanto, 
diferentes áreas da empresa entendem suas responsabilidades e objetivos e se 
esforçam para alcançá-los. 
Assim, nas instruções é apresentada a análise as curvas com os dados 
históricos de demanda de três produtos distintos da Alimente: 
 
Imagem 1 – Gráfico de três demandas distintas 
 
Fonte: TUBINO, Dalvio Ferrari. 
 
Como pode ser visto no gráfico, a curva de tempo do produto ABC tem 
tendência de queda (está em declínio), o produto DEF mantém uma média (cura 
temporal), enquanto o produto GHI oscila muito na curva de tempo. 
Todo planejamento parte de uma base comum, sendo essa a previsão de 
demanda. A previsão de demanda se trata do ponto de partida para praticamente 
todas as decisões que precisam ser feitas em de uma organização e pode ser 
descrita como uma busca por informações sobre vendas futuras de um certo item ou 
grupo deles. 
Este planejamento de produção é baseado em três conceitos básicos 
através dos quais a produção pode ser planejada e controlada de forma confiável: 
- Previsão de demanda, 
- Verificação de capacidade e 
- Controle de estoque. 
Segundo Tubino (2008), as previsões têm uma função de destaque dentro 
das organizações, pois permitem aos administradores prever o futuro e, assim, 
17 
planejar suas ações de forma adequada. Tubino (2008) ainda também propõem um 
modelo preditivo que é possível de ser dividido em cinco etapas, conforme mostra a 
Imagem 2: 
 
Imagem 2 – Modelo de previsão da demanda 
 
 
A oferta nem sempre é igual à demanda efetiva de um produto. Portanto, os 
autores do modelo enfatizam que as previsões de demanda são utilizadas para 
orientar a alocação de recursos produtivos ao longo de um determinado período de 
tempo. Como primeiro passo, é necessário definir os objetivos do modelo de 
previsão e sua utilidade. Em seguida, é necessário determinar a disponibilidade de 
dados, em que uma série histórica deve ser determinada, como base para o modelo 
para previsão. Deve-se ter o cuidado não apenas de coletar informações, mas 
também de selecionar técnicas, estabelecendo boas práticas para determinar na 
metodologia o que é melhor para o caso. 
Portanto, a seleção do modelo de previsão é baseada nos dados coletados. 
Modelos baseados em séries temporais são usados ao obter séries históricas de 
produção de produtos relacionados. Quando não há histórico de dados, pode-se 
usar um modelo baseado em correlação, onde os dados considerados são de uma 
variável independente na qual a previsão será baseada. As previsões podem ser 
obtidas usando o modelo selecionado, que deve ser monitorado para reduzir os 
erros de previsão. 
Existem várias técnicas para realizar previsões. De acordo com Bowersox e 
Closs (2001), essas técnicas incluem cálculos matemáticos ou estatísticos que são 
usados para converter parâmetros numéricos de dados históricos para que se 
tornem as quantidades previstas. 
 
 
 
 
18 
Imagem 3 – Modelo de previsão de demanda 
 
 
 
 
 
19 
CONCLUSÃO 
O trabalho em questão apresentou o estudo da Indústria Alimente 
relacionado a aplicação das disciplinas estudadas no semestre. 
Nos dias atuais é muito importante que as empresas busquem sempre 
adaptação às necessidades do mercado visando sua sobrevivência. 
Com relação a gestão da produção, relacionado a capacidade de uma 
empresa, que precisa saber lidar com essa ‘conta’, pois caso não saiba a definição 
destes conceitos ou faça o cálculo de maneira errônea, corre o risco de não 
conseguir atender aos seus compromissos, daí a importância de conhecer estes 
índices. 
É muito importante que os custos logísticos sejam bem gerenciados, pois 
podem apresentar prejuízos para a organização caso não forem bem controlados, já 
que representam um grande % no preço dos produtos. 
Foi elaborado um manual de fornecedores para a empresa com o intuito de 
definir diretrizes e parâmetros para os fornecedores da empresa, no intuito principal 
de atender os seus clientes com excelência e qualidade nos produtos. 
Ainda, foram apresentadas diversas informações relevantes sobre o 
processo de soldagem e os processos logísticos, pincipalmente em relação a gestão 
e controle da produção, que auxiliam por fazer com que a gestão seja mais eficiente 
e tenha melhores resultados. 
Conclui-se, portanto, que o gerenciamento sob diversas perspectivas é de 
suma importância para qualquer organização, definindo sua sobrevivência em meio 
a cenários adversos. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
COSTA, Júlio César da. Planejamento, programação e controle da produção. 
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
FERREIRA, Leonardo, Et al. Processos logísticos. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
FERREIRA, Leonardo. Gestão da Produção. Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2016. 
FERREIRA, Paula Regina Branco Carnacchioni, CLÉRIO DE VIETRO, Ricardo 
Scavariello Franciscato. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Londrina: 
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016. 
PIRES, Silvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2016.