Apostila do Módulo 3 - Product Manager-1

Prévia do material em texto

Estratégias de Descoberta 
de Produto 
Prof.ª Luciana Coutinho 
2023
 
2 
 
SUMÁRIO 
Capítulo 1. 4 
1.1 Apresentação e Boas-Vindas 5 
1.2 Ciclo de vida do produto 6 
1.3 Círculo de ouro do Simon Sinek 8 
1.4 Conceitos de Inovação 10 
1.5 Riscos de Inovação e Matriz CSD 12 
Capítulo 2. 14 
2.1 Estimando o tamanho da oportunidade 15 
2.2 Benchmarking e mapeamento do mercado 16 
2.3 Modelos de negócio 19 
Capítulo 3. 21 
3.1 Conhecendo o público-alvo para segmentação 22 
3.2 Mapa de Empatia 23 
3.3 Personas 24 
3.4 Pesquisa com usuário 25 
Capítulo 4. 28 
4.1 Jobs to be Done, comportamentos e tarefas do usuário 29 
4.2 User Journey, jornada do usuário 31 
4.3 Storytelling, construindo estórias 32 
4.4 Customer Development, alinhando o produto e o mercado 34 
Capítulo 5. 36 
5.1 Validando a aderência do problema 36 
5.2 Construindo o entendimento do real problema (Product Market Fit) 38 
5.3 Proposta de Valor (Value proposition) 40 
5.4 Validando a aderência do produto ao mercado 42 
 
3 
 
1 
Capítulo 6. 47 
6.1 Princípios básicos do Design de produto 46 
6.2 Wireframes e Protótipos 48 
6.3 Testes de usabilidade 49 
6.4 Produto mínimo viável (Minimum Value Product) 51 
Capítulo 7. 56 
7.1 Principais métricas de Produtos Digitais 55 
7.2 OKR – Objetive Key-Results 60 
7.3 - Experimentação e Validação 61 
7.4 Devemos seguir em frente? Validar ou Pivotar? 63 
Capítulo 8. 69 
8.1 Marketing de Produto 67 
8.2 Crescimento de Produto (Growth) 69 
8.3 Funil de conversão, inbound e outbound 71 
8.4 Plano de lançamento (Go to Market) 74 
Referências 77 
 
4 
 
Capítulo 1. Ciclo de vida de produto e inovação 
Iniciaremos o primeiro capítulo com a apresentação da nossa 
jornada de conteúdos, compreensão de ciclo de vida de produto, círculo de 
ouro, conceitos de inovação, riscos de inovação e matriz CSD. 
1.1 Apresentação e Boas-Vindas 
Nossa jornada de conteúdos está dividida em 4 fases. Na fase 1, 
teremos os capítulos de 1 a 4 com o estudo remoto, iniciaremos essa fase 
com conceitos de produtos e ciclo de vidas e finalizaremos com a construção 
do StoryMapping. Na fase 2, teremos nossa aula ao vivo com uma construção 
coletiva embasada no conteúdo da primeira fase. Na fase 3, iremos continuar 
com estudo remoto, iniciaremos com a compreensão de valor para o usuários 
e finalizaremos com o lançamento e crescimento do produto. Na fase 4, 
finalizaremos nosso curso com uma aula ao vivo o qual realizaremos uma 
construção coletiva embasada em todo o conteúdo do curso. 
Figura 1 – Apresentação da jornada de conteúdos 
 
Fonte: Conteúdo próprio 
 
 
 
5 
 
1.2 Ciclo de vida do produto 
Para iniciarmos nossa jornada é importante compreendermos o 
conceito de produto e de produto digital. 
De acordo com o Guia do Scrum, 2020, podemos definir um produto como 
um veículo para entregar valor: “Ele possui fronteiras claras, stakeholders 
conhecidos, usuários ou clientes bem definidos. Um produto pode ser um 
serviço, um produto físico ou algo mais abstrato.” 
Roman Pincler apresenta que um produto digital é uma entidade que 
cria valor real e específico para clientes, usuários e para a organização que o 
desenvolve. Portanto, é possível identificar a relação entre o desejo dos 
usuários e clientes de um produto para suprir as necessidades e dores, e o 
investimento no desenvolvimento e comercialização de produtos por 
empresas em busca de retorno do valor, seja financeiro ou vantagens 
competitivas no mercado a qual está inserida. 
Figura 2 – Relação entre usuários/ clientes e empresa 
 
Fonte: Conteúdo próprio. 
Somando o contexto ao produto, podemos entender que 
independente da natureza do mesmo, a teoria nos explica que existe um 
ciclo de vida comum a todos estes produtos, ou seja, o tempo e intensidade 
podem ser individuais, mas a trajetória de evolução destes produtos é bem 
semelhante. 
 
6 
 
Figura 3 – Ciclo de vida do produto 
 
Fonte: https://www.friendslab.co/o-que-e-ciclo-de-vida-do-produto. 
Fonte 1 – Introdução: 
● Métricas: Poucos indicadores; baixo conhecimento sobre os 
comportamentos esperados e aprender com cada cliente. 
● Usuário: Curiosos e buscadores de novidade; sem um perfil 
padrão; muita hipótese e pouca certeza e construindo uma 
percepção qualitativa. 
● Produto: Manual e bagunçado; buscando seu diferencial com 
atendimento ao cliente personalizado. 
Fase 2 – Crescimento: 
● Métricas: Melhor entendimento de relações de ação e reação; 
desafio em converter venda em real uso e acelerar a entrada 
de clientes. 
● Usuário: Entendimento das formas que o produto cria 
diferenciais frente o mercado e criação de bases de fãs 
promotores. 
https://www.friendslab.co/o-que-e-ciclo-de-vida-do-produto
 
7 
 
● Produto: Resolve bem o problema do usuário, mas crescendo 
sem estrutura logo temos problemas. 
Fase 3 – Maturidade: 
● Métricas: Principais métricas de uso e novos clientes se 
estabilizam, já possuem estrutura grande e organizada de 
dados e o foco no aumento do uso e preço médio do cliente. 
● Usuário: Novos concorrentes oferecem valores 
revolucionários e já possuímos conhecimento aprofundado no 
momento de uso e em outras dores daquele público-alvo. 
● Produto: Foco na produtividade, redução de custos e 
diversificação do portfólio. 
Fase 4 – Declínio: 
● Métricas: Queda de principais métricas de uso e negócio e 
foco no entendimento da queda na fonte dos tráfegos. 
● Usuário: Mudança do público que usa o produto e 
necessidade de mapear novas necessidades. 
● Produto: O que funcionava antes passa a não funcionar mais, 
logo focamos nos clientes que ainda temos e na 
reestruturação para se reinventar. 
1.3 Círculo de ouro do Simon Sinek 
Com o objetivo de melhor compreensão do contexto do produto, o 
famoso autor Simon Sinek traz o conceito do círculo dourado ou círculo de 
ouro. Este conceito foi apresentado em uma palestra realizada no Ted Talk 
de 2009, com o tema “Como grandes líderes inspiração ação” e possui mais 
de 50 milhões de visualizações. 
 
8 
 
O círculo de ouro provoca o racional que todos sabem o que fazem 
(produto), algumas pessoas sabem como fazem (método), mas poucas 
entendem por que fazem (propósito). Logo, quando estruturamos a 
construção de um problema, solução, dor ou oportunidade, precisamos 
pautar nossa estratégia e comunicação pelo propósito. 
Figura 4 – Círculo de Ouro – Simon Sinek 
 
Fonte: https://www.marketing365.com.br/circulo-do-ouro/. 
Camada – O que? 
● O que o produto ou serviço efetivamente faz, desempenha 
concretamente, ligada diretamente a forma racional que 
nosso Neocórtex interpreta algo. 
● Coerência, clareza e simplicidade na construção do que está 
sendo comunicado, construído e entregue. 
● A base são as coisas ditas e feitas pela organização para 
viabilizarem o valor. 
Camada – Como? 
● Método, disciplina, forma e processo que rege e viabiliza a 
construção do produto. 
https://www.marketing365.com.br/circulo-do-ouro/
 
9 
 
● Condizente e alinhado com os valores e princípios éticos, 
sociais, ambientais do processo diretamente interpretado 
pelo Límbico, responsável pelo sentimento, comportamento e 
tomada de decisão. 
● Ligado a qualidade, eficiência e produtividade. 
Camada – Por quê? 
● Construímos as decisões no Límbico e depois a 
racionalizamos e expressamos através do Neocórtex. Logo 
buscamos justificar o decidido. 
● Quando estruturamos um racional de “fora para dentro”, o 
cérebro interpreta informações como valores, vantagens e 
benefícios. 
● Mas esse discurso não estimula ou aciona um comportamento 
do ouvinte. 
"As pessoas não compram o que você faz, elas compram o porquê 
você faz, se você não sabe por que está fazendo, ninguém saberá.” Simon 
Sinek. 
1.4 Conceitos de Inovação 
A partir do entendimento do “por quê”, podemos então avançar e 
entender melhor agora os conceitos que envolvemo mundo da inovação. 
● Inovação: De acordo com Peter Drucker, inovação é o ato de 
atribuir novas capacidades aos recursos, pessoas e processos 
existentes na empresa para gerar riqueza". 
● Incrementalidade: Soma de pequenas atualizações e 
melhorias feitas nos produtos, serviços, processos ou 
 
10 
 
métodos existentes. Mesmo sem gerar grande impacto, o 
risco também é controlado. 
● Disrupção: Um cenário e/ou processo em que uma tecnologia, 
produto ou serviço é transformado ou substituído por uma 
solução inovadora superior por ser mais acessível, simples, 
conveniente… melhor. 
Figura 5 – Os três horizontes da inovação – Visão McKinsey 
 
Fonte: https://vidadeproduto.com.br/3-horizontes-de-inovacao/. 
Criado no International Futures Forum, como parte do trabalho do 
Projeto de Infraestruturas Inteligentes do Programa de Prospectiva do 
Reino Unido, o objetivo de Bill Sharpe era descrever ondas sobrepostas de 
inovação tecnológica e mudar de forma mais realista do que o mapeamento 
tecnológico tradicional, dando origem a muitas visões e formas de se 
preparar estrategicamente. 
Figura 6 – Repensando os 3 Horizontes de Inovação 
https://vidadeproduto.com.br/3-horizontes-de-inovacao/
 
11 
 
 
Fonte: https://thomazribas.com/inovacao/tres-horizontes-de-inovacao. 
Nesta versão, os três horizontes não são vistos como horizontes 
temporais, mas como três qualidades do futuro no presente, então os 3 
horizontes existem sempre no momento presente, pois evidências sobre o 
futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais do sistema. 
1.5 Riscos de Inovação e Matriz CSD 
Outra forma interessante de entender a inovação e suas fontes foi 
levantada por Marty Cagan no “Inspired”, o autor provoca que um dos 
caminhos para inovar no desenvolvimento de um produto ou serviço é 
entender os riscos que o desconhecido te proporciona: “As pessoas vão usar 
isso? Se usarem, vão descobrir como funciona? Nós temos tempo e recursos 
para fazer? Nossos engenheiros e designers conseguem construir o 
produto? Ele infringe alguma lei?" (Marty Gagan) 
Podemos dividir em quatro riscos: 
● Risco de usabilidade: Para ter acesso ao valor do produto, o 
usuário precisa entender como efetivamente usá-lo, ou seja, 
conseguir realizar as tarefas que se pretende resolver. 
● Risco de valor: Entendimento do produto como fonte da 
resolução de uma dor ou problema, ou seja, a relação entre as 
suas necessidades e a capacidade do produto em satisfazê-
los. 
https://thomazribas.com/inovacao/tres-horizontes-de-inovacao
 
12 
 
● Risco de viabilidade: Capacidade técnica, operacional, 
programacional de transformar a ideia em algo concreto, 
replicável e escalável atendendo requisitos de qualidade, 
tempo e custo. 
● Risco de negócio: Alinhamento dos novos caminhos com a 
atual estrutura, posicionamento e atuação da empresa no 
atual mercado. 
Percebam que riscos de viabilidade e negócio requerem uma visão 
interna de sustentabilidade e aderência, então seja realista. Já os riscos de 
valor e usabilidade partem da percepção e entendimento do outro, então 
cuidado com vieses. Uma ferramenta poderosa para ajudar nesse caminho 
da redução dos vieses e busca pela realidade é a Matriz CSD. A Matriz de 
Certezas, Suposições e Dúvidas é um framework que busca organizar 
informações, conectar pontos e dar visibilidade para “pensar fora da cabeça”. 
Figura 7 – Matriz de Certezas, Suposições e Dúvidas 
 
Fonte: https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-precisa-
saber-897e39c797e7. 
https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-precisa-saber-897e39c797e7
https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-precisa-saber-897e39c797e7
 
 
 
2 
 
14 
 
Capítulo 2. Análise de mercado e modelo de negócios 
A partir do nosso capítulo de introdução, agora é possível 
caminharmos para o primeiro passo para a descoberta do produto que é o 
entendimento do panorama e mercado que se pretende atuar, com isso 
estimar o tamanho da oportunidade, mapear os agentes e seus modelos de 
negócio. 
2.1 Estimando o tamanho da oportunidade 
A menos que o mercado em que se esteja atuando, seja um 
monopólio, ou seja, apenas uma empresa detém todos os meios de 
produção, distribuição e venda de um produto ou serviço, você 
provavelmente não conseguirá capturar 100% do seu mercado. 
Mesmo que você tenha apenas um concorrente, ainda seria 
extremamente difícil convencer todo um mercado a comprar apenas o seu 
produto ou serviço, por isso precisamos estimar o tamanho desse mercado 
e nossa atuação. 
TAM / SAM / SOM é um modelo de dimensionamento de mercado 
que pode fornecer rapidamente uma noção da oportunidade, antes de fazer 
investimentos de dinheiro, tempo e esforço em sua busca. 
● TAM: o mercado total disponível (Total Available Market). 
● SAM: a parte desse mercado que é aderente com a solução 
que você está considerando (Serviceable Addressable 
Market). 
● SOM: a fatia do mercado que você pode capturar (Serviceable 
Obtainable Market). 
 
 
15 
 
Figura 8 – TAM, SAM e SOM 
 
Fonte: https://productfolio.com/tam-sam-som/. 
2.2 Benchmarking e mapeamento do mercado 
Quanto mais pesquisas de mercado você fizer e quanto mais dados 
históricos acumular, mais preciso será o seu planejamento, por isso é 
essencial entendermos: contexto, forças do mercado, análise de 
competitividade e o radar da concorrência. 
Para alcançarmos tais conhecimentos, recomendo: 
Panorama de contexto e tendências que afetam diretamente e 
indiretamente o ambiente em que a empresa ou projeto estão, no agora e no 
futuro, com foco na expansão da visão além dos produtos e serviços, 
construindo um ponto de vista coletivo. 
 
https://productfolio.com/tam-sam-som/
 
16 
 
Figura 9 – Context Map Canvas 
 
Fonte: https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-
planejamento-estrategico/. 
As forças de Porter são responsáveis pelo entendimento dos 
impactos e interações entre os agentes. Elas são: 
● Poder de negociação dos Fornecedores: Quanto maior a 
dependência do produto e o grau de diferenciação, maior o 
poder do fornecedor frente ao mercado. 
● Ameaça de produtos substitutos: Produtos substitutos que 
atendem às mesmas necessidades de seus clientes, só que de 
outra forma ou melhor. 
● Rivalidade entre os concorrentes: Quanto maior a rivalidade, 
mais difícil será entrar no mercado, pois quem está, já investe 
em defesas como marketing e pesquisa. 
https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-planejamento-estrategico/
https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-planejamento-estrategico/
 
17 
 
● Ameaça de entrada de novos concorrentes: Patente, 
economia de escala e força da marca são exemplos para 
determinar a barreira de entrada do mercado. 
● Poder de negociação dos clientes: Quando os compradores 
dispõem de diversas opções semelhantes para escolher, 
podendo pressionar o mercado por melhores condições. 
Inspirado no modelo de 5 forças de Porter, o “Competitive Analysis 
Canvas” é frequentemente usado para identificar a estrutura de uma 
indústria para mapear interação entre seis agentes. 
Figura 10 – Competitive Analysis Canvas 
 
Fonte: https://thecanvasrevolution.com/product/competitive-analysis-canvas. 
Temos também o Business Model Canvas Splash que propõe a 
qualificação de dimensões ou critérios do competidor de forma comparativa 
e visual, pois ao sobrepor o gráfico de diferentes concorrentes podemos 
identificar os gaps e oportunidades de mercado. 
 
 
https://thecanvasrevolution.com/product/competitive-analysis-canvas
 
18 
 
Figura 11 - Radar da concorrência: Business Model Canvas Splash 
 
Fonte: https://econsult.org.br/blog/entendendo-a-sua-concorrencia/. 
2.3 Modelos de negócio 
Para continuarmos nosso mapeamento é necessário dominar a 
forma de negócio que os agentes de mercadoadotam. Mas para ficar claro, 
modelo de negócio é a forma que a empresa cria, captura e entrega valor 
junto a seus clientes, ou seja, etapas e processos para a empresa fazer o que 
se propõe a fazer. 
Existem 2 conceitos parecidos, mas não iguais: 
● Plano de negócio: detalhamento da viabilidade do negócio, 
por meio de análises sociais, mercadológicas e processuais. 
● Modelo de negócio: é um passo anterior ao plano, ou seja, 
estudo visual e prático que te guiará a construção da empresa. 
É importante entendermos alguns tipos de modelos de negócio e 
sua forma de monetização: 
● Estrutura em Rede: Entendimento do negócio por meio da 
interação entre os agentes para criação do valor proposto. 
https://econsult.org.br/blog/entendendo-a-sua-concorrencia/
 
19 
 
● Marketplace: Plataforma que conecta a oferta à demanda de 
produtos e serviços. 
● Software como serviço (SaaS): Ao invés de vender uma 
licença, comercializa o acesso e “direito de uso” do sistema 
mediante o pagamento recorrente no formato de assinatura. 
● Produto como serviço (assinatura): Ao invés de vender um 
produto, é cobrado uma assinatura recorrente para receber 
produtos um ou uma cesta de produtos 
● Franquia: Formato em que uma empresa comercializa o uso 
da marca e consequentemente todo modelo de negócio e 
sistema de gestão. 
● Publicidade e geração de leads: Veiculação de anúncios 
segmentados por perfil de usuário, normalmente ligado ao 
conteúdo disponibilizado ao longo de sua experiência. 
Possibilitando também a venda de indicação de cliente com 
intenção de compra. 
● Freemium (trial): Modelo que o acesso ao serviço é gratuito, 
por tempo determinado ou vitalício, mas parte das 
funcionalidades ou recursos são liberados mediante 
pagamento único ou recorrente no modelo de assinatura. 
● Transacional: Modelo tradicional do varejo que um serviço ou 
produto é entregue mediante o pagamento de um valor único, 
sendo que o lucro se dá pela diferença do custo de produção 
com o valor de venda.
 
 
 
3 
 
21 
 
Capítulo 3. Construindo o entendimento do problema 
(Problem Fit) 
Continuando nossa jornada e com o conhecimento do panorama e 
os arredores do negócio, antes de pularmos para a solução e deixar rolar 
nossos achismos, como boas pessoas de produto, vamos mergulhar no 
entendimento do problema. 
3.1 Conhecendo o público-alvo para segmentação 
O primeiro passo para conhecer os problemas é receber quem os 
sente, por isso precisamos entender teorias por trás da segmentação. 
Normalmente associado às disciplinas de Marketing, a segmentação de 
mercado é muito usada para caracterizar e atender cada tipo de público com 
determinado tipo de produto. 
Em outras palavras, segmentação é um processo de identificação e 
separação do mercado geral de clientes, em camadas, com base nas 
características que os mesmos compartilham em comum. 
A organização lógica de tais informações inicia o entendimento da 
interação de cada tipo de cliente com a dor ou oportunidade que 
pretendemos atender. Logo, partimos da premissa que os segmentos 
criados, são compostos por consumidores que respondem de maneira 
semelhante às estratégias pois compartilham características semelhantes. 
A segmentação nos possibilita benefícios como: 
● Boa ferramenta inicial para dar um panorama do cliente ideal; 
● Divulgar onde os o seu alvo estiver, como redes sociais; 
● Campanhas segmentadas tendem a ter um custo menor; 
 
22 
 
● Conhecer os concorrentes que também focam o mesmo 
público; 
● A base para construção de uma personificação e 
individualização do público com dores, desejos, necessidades, 
contextos e interações; 
● Precificação e linguagem assertiva de acordo com o público. 
Existem alguns tipos de segmentação: 
Figura 12 – Tipos de Segmentação 
 
Fonte: https://colaborae.com.br/blog/2019/08/04/segmentacao-de-mercado/. 
3.2 Mapa de Empatia 
Conhecemos o nosso cliente a ponto de ter a habilidade de 
compreender seu estado emocional e colocar-se no lugar dele? Quase 
sempre a resposta será não, por isso, para mapear situações sob 
perspectivas diferentes e entender as razões pelas quais indivíduos agem 
de determinada forma, nasce o mapa de empatia. 
O Mapa da Empatia é uma ferramenta, criada pela consultoria de 
Design Thinking Xplane, que exercita reflexões sobre o que o cliente diz, faz, 
https://colaborae.com.br/blog/2019/08/04/segmentacao-de-mercado/
 
23 
 
vê, pensa, sente e ouve para ajudar no desenho do modelo de negócio de 
uma empresa. 
● Escuta: o que amigos, familiares e outros agentes 
influenciadores dizem para o seu cliente. 
● Vê: Estímulos visuais que sua persona recebe e que tem sua 
atenção. 
● Pensa: o que passa na cabeça do usuário, como suas 
principais preocupações e aspirações. 
● Fala e ação: Exercício de observação sobre suas atitudes em 
público, aparência e comportamento. 
Figura 13 – Mapa de Empatia 
 
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-e/. 
A construção do mapa nos ajuda a lembrar que não somos nossos 
próprios clientes e sabermos o que os move é um bom começo. Por isso 
precisamos construir cada dimensão com dados e fatos, com apoio da CSD 
e pesquisa de segmentação. 
3.3 Personas 
https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-e/
 
24 
 
Com um melhor conhecimento do segmento e os comportamentos, 
dores e rotina de nossos clientes, partimos para um outra prática muito 
comum no design e desenvolvimento de produto, a criação de personas. 
Personas são personagens, arquétipos, representações que se criam 
com base em pesquisas qualitativas e quantitativas com seu usuário, para 
representar os diferentes perfis que podem usar o seu serviço, produto, site 
ou marca. 
O entendimento sobre como nossas personas pensam, interagem, 
sentem e se comportam norteiam nossas decisões da estratégia de criação 
de produto ao Marketing Digital. 
Dentre os diversos benefícios dessa prática, podemos destacar: 
● Tangibilizar e trazer o usuário e contexto para o foco do 
produto. 
● Tornar as decisões mais humanas e menos abstratas. 
● Definir o tom, estilo e design das imagens e conteúdo do 
produto. 
● Diferenciar e clusterizar diferentes perfis do mesmo produto. 
● Fazer as perguntas certas e responder com visão cliente. 
● Orienta o processo de ideação de produto, MKT e design. 
Normalmente para construir a persona, abordamos : idade, cargo, 
hábitos, frustrações, desafios, crenças, hobbies, estilo de vida, hábitos de 
compra, quais mídias vêm, quem os influencia, onde buscam info e critérios 
de decisão. 
3.4 Pesquisa com usuário 
 
25 
 
Com a evolução da construção das nossas personas e matriz CSD, 
ficará cada vez mais claro que não sabemos várias informações sobre nosso 
usuário para tomar boas decisões, por isso a solução é mergulhar mais fundo 
na compreensão do mesmo por meio de pesquisa. 
A Interaction Design Foundation define UX Research (Pesquisas 
sobre Experiência do Usuário) como “(...)a investigação sistemática de 
usuários e seus requisitos, a fim de adicionar contexto e insights sobre o 
processo de projetar a experiência do usuário”. 
Ainda explica que a pesquisa da UX emprega uma variedade de 
técnicas, ferramentas e metodologias para determinar fatos e descobrir 
problemas, revelando informações que podem ser inseridas no processo de 
design. 
Para melhor entendimento separamos a pesquisa em 4 principais 
grupo: 
● Atitudinal: Escuta ativa dos usuários 
● Comportamental: Vê o que os usuários em uma tarefa 
● Qualitativa: Compreensão aprofundada e individualizada 
● Quantitativa: Coleta de dados mensuráveis sobre os usuários 
Podemos também dividir as pesquisas de acordo com seu formato e 
método, como por exemplo: 
● Descoberta: Entendimento sobre os usuários, produtos, dores 
e necessidades. 
● Exploração: Aprofundar o contexto do produto com o 
refinamento das dores levantadasna fase de descoberta. 
● Testes: Validação diretamente interagindo com o usuário. 
 
26 
 
● Feedback: Coleta e análise de feedbacks, mesmo iniciais, de 
usuários reais. 
 
 
 
 
Figura 14 – Os principais entendimentos de pesquisa com o usuário 
 
Fonte: https://ebaconline.com.br/o-que-e-ux-research. 
Dentre os diferentes métodos de pesquisa destacamos: 
● Shadowing: O usuário tem sua jornada com o produto e o 
pesquisador acompanha como sua “sombra”. Observa o que 
está acontecendo e colhe insights com base na observação. 
● Entrevista em profundidade: Entendimento da perspectiva e 
contexto do usuário por meio de perguntas estruturada e 
planejada. 
● Pesquisa quantitativa: Levantar informações por meio de 
uma quantidade relevante de respostas de usuários, traçando 
e validando tendências e antecipando riscos. 
● Análise de comportamento de uso: Entendimento de como o 
usuário interage com o produto digital ou físico. 
https://ebaconline.com.br/o-que-e-ux-research
 
 
 
4 
 
28 
 
Capítulo 4. Construindo o Story Mapping 
4.1 Jobs to be Done, comportamentos e tarefas do usuário 
Popularizado por Clay Christensen em seu livro, “The Innovator's 
Dilemma” (1997), no qual ele discute sua teoria da inovação disruptiva, Jobs 
To Be Done, ou JTBD, refere-se ao progresso que um indivíduo espera fazer 
em sua vida, explicando melhor, é um "trabalho" ou “tarefa” que a pessoa 
está realmente procurando realizar em uma determinada situação. 
A ideia é que as pessoas contratem produtos ou serviços para 
cumprir determinada tarefa em suas vidas que envolvam uma situação, 
motivação e expectativa. 
Figura 15 – Estrutura do JTBD 
 
Fonte: https://www.product-frameworks.com/Jobs-To-Be-Done.html. 
Ao aprofundar no JTBD, entendemos que como uma ramificação de 
galhos, as tarefas se relacionam entre si, podendo destacar tarefas 
principais, relacionadas, funcionais e emocionais. Tornando assim um 
grande emaranhado de ações e expectativas. 
Para apoiar na identificação e construção, recomendo deixar ser 
guiado pelo Jobs-To-Be-Done Canvas, uma matriz que fatia o processo em 
definição, localização, preparação, confirmação, execução, monitoria, 
modificação e conclusão. 
https://www.product-frameworks.com/Jobs-To-Be-Done.html
 
29 
 
Figura 16 – Canvas JTBD 
 
Fonte: https://www.marketingjournal.org/the-jobs-to-be-done-canvas-tony-
ulwick/. 
Quanto melhor for o entendimento das tarefas do usuário, melhor 
será: 
● Analisar quais jobs tem gente tentando resolver e poucas 
empresas para atendê-los. 
● Mitigar os riscos na inovação e criando produtos que o público 
tenha mais chances de comprar ou precisar. 
● Observar a interação e uso que se faz do produto para 
identificar melhorias e formas de melhoria na experiência dos 
clientes. 
● Focar nas necessidades do cliente muda a perspectiva, 
devemos contar uma história de como o produto resolve o job 
do consumidor. 
Isso acontece porque a segmentação é feita com base nas 
necessidades dos clientes. 
https://www.marketingjournal.org/the-jobs-to-be-done-canvas-tony-ulwick/
https://www.marketingjournal.org/the-jobs-to-be-done-canvas-tony-ulwick/
 
30 
 
Se até aqui ainda não entendemos, agora não tem escapatória, para 
seguirmos evoluindo precisamos ter claro como JTBD, que nossos produtos 
e serviços são o meio para um fim, ou seja, o valor que geramos precisa 
resolver problemas reais aos nossos usuários. 
4.2 User Journey, jornada do usuário 
Entendemos as tarefas do nosso usuário, mas sabemos também que 
a vida é mais complexa, em outras palavras, os nossos usuários possuem 
algumas dezenas de tarefas ou JTBD, por isso, vale aumentar nossa visão e 
entender a jornada. 
Mapa de Jornada de Usuário é uma visualização do processo pelo 
qual o cliente passa para atingir um objetivo. Em outras palavras, se trata de 
uma série de ações do usuário em uma linha do tempo com seus respectivos 
pensamentos e emoções . 
Existem diversas formas e formatos para tal composição, mas em 
linhas gerais a teoria nos aponta alguns itens essenciais, como: 
● Personagem principal: O ator é a persona ou usuário que 
vivencia a jornada, com ponto de vista de narrativa forte e 
clara. 
● Cenário e Expectativas: Descreve a situação que o mapa de 
jornada aborda e está associado ao objetivo ou necessidade 
de um ator e expectativas específicas e individuais. 
● Fases da Jornada: São os diferentes estágios de alto nível da 
jornada, proporcionando maior organização para as 
informações no mapa de jornada (ações, pensamentos e 
emoções). 
● Ações, mentalidades e emoções: Estes são comportamentos, 
pensamentos e sentimentos que o ator tem ao longo da 
 
31 
 
jornada e que são mapeados dentro de cada uma das fases da 
jornada. 
● Oportunidades: São percepções obtidas com o mapeamento 
que aborda sobre como a experiência do usuário pode ser 
otimizada. 
Figura 17 - Customer Journey map 
 
Fonte: https://www.nngroup.com/articles/journey-mapping-101/. 
Dentre os diversos benefícios que a tangibilização e organização 
lógica nos proporciona, é o repensar do nosso backlog. O blog “Homem 
Máquina - UX Design” faz uma provocação sobre o tema que me fez repensar 
coisas interessantes: 
“Ao invés de se prender a backlogs extensos e pouco convidativos 
ou personas que não refletem a realidade das coisas, o User Story Mapping 
https://www.nngroup.com/articles/journey-mapping-101/
 
32 
 
te ajuda a priorizar a visão do cliente de forma mais contextualizada e 
completa para os objetivos daquilo que você está desenvolvendo.” 
4.3 Storytelling, construindo estórias 
Com tais conhecimentos, agora precisamos entender a forma de 
costurar esses conhecimentos e construir a nossa história junto com nossos 
usuários. Mas isso não é novidade, o Storytelling se baseia no 
aprofundamento de formas de contar histórias que emocionam, engajam e 
motivam o leitor. 
Isso porque as histórias são como compartilhamos o conhecimento 
e informação desde o início da humanidade, pois nossos cérebros são 
moldados e estimulados pela compreensão de uma narrativa com começo, 
meio e fim. Então, para se aventurar na construção das histórias, destaco 2 
os caminhos: 
● StoryTelling Canvas: framework que compõe a história por 
meio das etapas: tema, objetivo, audiência, estado antes da 
estória, preparação, mensagem, conclusão e estado após 
escutar a estória. 
● A jornada do Herói: Joseph Campbell, estudioso norte-
americano de mitologia e religião comparada, ao analisar 
narrativas históricas, fictícias e verídicas, identificou padrões 
de 12 etapas semelhantes em suas estruturas. 
Existem outras diversas formas para chegar na construção das 
histórias mas o importante é tornar nossa realidade com mais cores, 
facilitando o entendimento, engajamento, persuasão e ser memorável. Pois 
a jornada é a construção que soma a “persona” e o JTBD, mas o storytelling 
é a cola disso tudo. 
Figura 18 – Storytelling Canvas 
 
33 
 
 
Fonte: https://www.designabetterbusiness.tools/tools/storytelling-canvas. 
4.4 Customer Development, alinhando o produto e o mercado 
Desenvolvimento de cliente ou Customer Development é um 
método que tem como objetivo descobrir e validar o mercado certo para o 
produto certo. As 4 etapas têm como objetivo nos guiar, para evitar que 
criemos produtos baseados em achismos e suposições rasas ou sem 
fundamento. 
● Descoberta e Validação do Problema/produto: Quem sente 
a dor? É relevante? Quando? Como? Eu consigo resolver a 
dor? 
● Demanda e estrutura: Esse é o melhor modelo de negócio? O 
negócio é escalável e replicável? Como é nosso modelo de 
vendas? 
Esta matriz irá nos acompanhar na nossa próxima jornada no 
entendimento do valor entregue, pois até aqui (capítulo 4) focamos na 
descoberta do que as pessoas querem, agora iremos mergulhar na 
construção, venda e escala no produto. 
Figura 19 - Fases do desenvolvimento de clientehttps://www.designabetterbusiness.tools/tools/storytelling-canvas
 
34 
 
 
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-customer-
development/.
https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-customer-development/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-customer-development/
 
 
 
5 
 
36 
 
Capítulo 5. Em busca da entrega de valor para o usuário 
O caminho para chegar na solução pode parecer longo, mas só assim 
conseguimos tangibilizar um valor a ser entregue que realmente importa e 
seja sustentável, ou seja, que resolvem problemas reais. 
5.1 Validando a aderência do problema 
A primeira etapa da nossa construção da solução é responder a 
pergunta “Qual problema estou resolvendo com meu produto?”. Com esta 
resposta conseguimos fazer a ponte do fit da solução com o problema e 
depois do produto com o mercado. 
Steve Blank, em seu livro “Startup: Manual do Empreendedor”, 
explica que a venda de determinado produto ou serviço, é a geração de valor 
através da resolução de um problema ou de uma necessidade. 
Figura 20 - Fases do desenvolvimento de cliente 
 
Fonte: https://medium.com/@epicantus/problem-solution-fit-canvas-
aa3dd59cb4fe. 
https://medium.com/@epicantus/problem-solution-fit-canvas-aa3dd59cb4fe
https://medium.com/@epicantus/problem-solution-fit-canvas-aa3dd59cb4fe
 
37 
 
Problem Solution Fit: Quando a solução modelada resolve um 
problema relevante ou atende a uma necessidade identificada, em um 
determinado segmento de pessoas (público-alvo). 
Para identificar soluções com maiores chances de adoção de 
solução, reduzir o tempo gasto em testes e obter uma melhor visão geral da 
situação atual, é recomendado o mapeamento dos padrões de 
comportamento e reconhecer o que funcionaria e por quê. Para isso, 
recomendo ser guiado nesta construção pelo Problem Solution Fit Canvas: 
Figura 21 - Problem Solution Fit Canvas 
 
Fonte: https://thecanvasrevolution.com/product/problem-solution-fit-canvas. 
Podemos entender o Canvas em: 
● Grupo 1. Estado atual do cliente (rosa): Entender as 
limitações e as soluções atualmente disponíveis, contra as 
quais você vai competir. 
https://thecanvasrevolution.com/product/problem-solution-fit-canvas
 
38 
 
● Grupo 2. Problemas e dores (laranja): Problemas mais 
urgentes e frequentes, entendendo as reais razões por trás 
deles e o contexto. 
● Grupo 3. Gatilhos e comunicação (verde): Comunicação com 
gatilhos fortes, mensagens emocionais e alcançar clientes 
pelos canais certos. 
● Grupo 4. A Solução: Traduza todos os dados validados que 
você reuniu em uma solução que se adapte ao estado do 
cliente e suas limitações, resolva um problema real e explique 
o comportamento comum do seu grupo-alvo. 
Com esta compreensão esperamos alcançar: 
● Resolução de problemas complexos de uma maneira que se 
adapte ao estado de seus clientes. 
● Mais rapidez e aumento da adoção de sua solução com meios 
e canais existentes. 
● Aperfeiçoamento da sua comunicação e estratégia de 
marketing, com os gatilhos e mensagens certas. 
● Compreensão da situação existente para melhorá-la para o 
seu grupo-alvo. 
Vale ainda destacar que esta jornada desconstrói aspectos e vieses 
fortes, uma vez que somos criados para sempre ter a solução na ponta da 
língua, pois a dúvida é um sinal de fraqueza, ainda mais acentuado por um 
pensamento defendido por Henry Ford na Revolução Industrial, de que se 
produzirmos grandes volumes a baixo custo, o mercado e consumo será 
ilimitado. Não é tão simples, né? 
5.2 Construindo o entendimento do real problema (Product Market Fit) 
 
39 
 
Mas o que é o tão buscado e famoso Product Market Fit? Imagine 
um cenário no qual os clientes-alvo de uma empresa estão comprando, 
usando e contando aos outros sobre o produto da empresa em números 
grandes o suficiente para sustentar o crescimento e a lucratividade desse 
produto. 
De acordo com o empresário e investidor Marc Andreesen, criador do 
conceito, é a adequação do produto ao mercado, ou seja, encontro de um 
bom mercado com um produto capaz de atendê-lo. Este encontro é bem 
representado pela Product-Market Fit Pyramid, criada por Dan Olsen. 
Figura 22 - Product-Market Fit Pyramid 
 
Fonte: https://www.productplan.com/glossary/product-market-fit/. 
Dentre os diferentes caminhos para o alcance desse objetivo, a soma 
dos conhecimentos que tivemos até aqui nos habilita para a construção do 
Market Product Fit Canvas. 
Figura 23 - Market Product Fit Canvas 
https://www.productplan.com/glossary/product-market-fit/
 
40 
 
 
Fonte: https://bringconnections.es/product-market-fit/. 
O framework nos estimula a pensar no encontro de dois grupos: 
● O segmento de clientes, que ajuda você a fazer uma análise 
do público-alvo e problema de seu produto. 
● O segmento de produto, que ajuda você a fazer uma análise pós-
lançamento de como seu produto se adapta às necessidades do 
mercado. 
5.3 Proposta de Valor (Value proposition) 
 Agora que entendemos o Fit do mercado com o produto, como 
podemos destacar o produto, posicionar perante o seu público e ser o melhor 
no mercado? 
Parte fundamental disso é a proposta de valor, uma ferramenta 
estratégica que tem alta capacidade de gerar engajamento. A proposta 
de valor é uma prática originária do Marketing, com o objetivo de levar ao 
cliente uma ideia clara, concisa e transparente de como determinado 
negócio pode ser relevante para o usuário. 
Figura 24 - Canvas da Proposta de Valor 
https://bringconnections.es/product-market-fit/
 
41 
 
 
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-
valor/. 
Uma ferramenta muito usada nessa busca é o Canvas da Proposta 
de Valor. Tal framework guia na criação e posicionamento de produtos ou 
serviço em torno do que o cliente realmente valoriza e precisa. Ou seja, te 
ajuda a encontrar o encaixe produto-mercado de forma estruturada. 
Composição do Canvas de proposta de valor: 
● Ganhos do Cliente: benefícios que os clientes esperam, 
desejam ou seriam surpreendidos positivamente se 
existissem. 
● Tarefas dos Clientes: tarefas que o usuário tenta realizar, 
problemas que estão tentando resolver ou necessidades a se 
satisfazer. 
● Dores dos Clientes: emoções negativas, custos e situações 
indesejadas, riscos e outras experiências ruins ligadas a 
tarefa. 
● Criadores de Ganhos: formas, funcionalidades e experiências 
onde seus produtos criam ganhos e agregam valor para seus 
clientes. 
https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-valor/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-valor/
 
42 
 
● Produtos e Serviços: descrição de como o produto ou serviço 
alivia as dores do cliente. 
● Aliviadores de Dores: como produtos e serviços aliviam as 
dores de seus clientes no JTBD. 
Independente da criação, por meio do Canvas ou não, lembre-se 
sempre de 4 fatores principais: 
1. Clareza: É fundamental que todos entendam o valor da sua empresa 
na oferta de um serviço ou produto. 
2. Linguagem: Acertar na abordagem é estar mais próximo do 
engajamento. 
3. Direcionamento: Direcionar o consumidor para o que ele vai 
encontrar e os diferenciais no contato com aquela empresa. 
4. Transparência: Ter sinceridade e objetividade ao descrever como os 
serviços ou o produto pode ajudar na dor desse público-alvo. 
5.4 Validando a aderência do produto ao mercado 
E após o tal Market fit? Podemos sentir quando o equilíbrio do 
Problema, Produto, Mercado não está acontecendo. Os clientes não estão 
obtendo o valor do produto, o boca a boca não está se espalhando, o uso de 
nosso produto não está crescendo tão rápido quanto esperávamos, o 
feedback do usuário é um pouco 'louco', o ciclo de vendas é muito longo e 
muitos negócios nunca são fechados. Por isso precisamos entender o quão 
aderente com o mercado está o produto. Nesta linha, o quadrante do Market 
Fit pode começar a darà luz que se precisa. 
Figura 25 - Quadrantes do Produto/Market fit 
 
43 
 
 
Fonte: https://bringconnections.es/product-market-fit/ 
No diagrama, o eixo x mede a profundidade do envolvimento do 
cliente e o eixo y mede a força de seu produto e visão de negócios pela 
atratividade que exerce em clientes e usuários em potencial. 
 Outra forma de entender quais ações são recomendadas para 
manter a aderência do produto com o mercado é ter claro o momento pelo 
qual a empresa está passando. No momento de tração devemos ter a 
aderência com o público dentro de um segmento e estimar o potencial; na 
fase de transição devemos identificar as alavancas de crescimento do nosso 
negócio; já no crescimento, feitas as descobertas das alavancas de 
crescimento, devemos melhorar e otimizar. Para tornar mais claro cada 
estágio: 
Figura 26 - Aderência por estágio de empresa 
https://bringconnections.es/product-market-fit/
 
44 
 
 
Fonte: https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-
fit/ 
Na mesma linha, recomendo também conhecer o modelo da Reforge 
de estratégia de produto e aderência também em função do momento da 
empresa. 
O modelo o horizonte é segmentado em 4 dados: 
● Feature Work – Criando e capturando valor, estendendo a 
funcionalidade e o mercado de um produto para áreas 
incrementais e adjacentes. 
● Growth Work – Criando e capturando valor de forma 
acelerada e gerar adoção e uso, pelo mercado existente. 
● Scaling Work – Focando nos gargalos para garantir novos 
níveis de crescimento e expansão do product-market fit. 
● Expansão do Product-Market Fit – Expandindo-se para um 
mercado adjacente, produto adjacente ou ambos. 
Figura 27 - Após o Market Fit: categorias de estratégia de produto 
https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-fit/
https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-fit/
 
45 
 
 
Fonte: https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-
fit/ 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-fit/
https://www.cursospm3.com.br/blog/produto-alem-do-product-market-fit/
 
 
 
6 
 
47 
 
Capítulo 6. Antecipando riscos e aprendizados com 
experimentação 
A partir de tudo que já vimos na nossa jornada tendo toda essa visão 
do valor e do entendimento da solução, precisamos focar em testar e 
mensurar nossas iniciativas e hipóteses. 
6.1 Princípios básicos do Design de produto 
Design é o processo de pensamento que compreende a criação de 
um objetivo, evento, teoria ou serviço, a partir da excelência técnica e 
estética, com o objetivo de solucionar problemas e agregar valor. Para a 
World Design Organization (WDO), “o design é um processo estratégico que 
melhora a qualidade de vida das pessoas por meio de produtos, sistemas e 
experiências inovadoras.” 
Figura 28 - Processo do Design 
 
Fonte: https://uxplanet.org/my-design-process-to-ensure-high-quality-user-
experience-4aeb3866b2d2 
Em linhas gerais podemos entender esse fluxo em 4 etapas: 
1. Descoberta: Mapear e compartilhar pesquisas, hipóteses, 
necessidades de negócio e usuário. 
https://uxplanet.org/my-design-process-to-ensure-high-quality-user-experience-4aeb3866b2d2
https://uxplanet.org/my-design-process-to-ensure-high-quality-user-experience-4aeb3866b2d2
 
48 
 
● Dores do usuário 
● Necessidade do negócio 
● Pesquisas, entrevistas e dados 
2. Análise: Sintetizar os aprendizados para tentar identificar 
tendências. 
● Personas 
● Mapas de jornada 
● JTBD 
3. Ideação: Explorar maneiras pelas quais poderíamos melhorar a 
experiência equilibrando as necessidades do usuário e da empresa. 
● Brainstorming 
● Wireframes e wireflow 
● Rascunhos 
4. Prototipar e testar: Compartilhar fluxos e protótipos com as 
partes interessadas internas para chegar a um acordo sobre a solução 
proposta. 
● Protótipo de alta fidelidade 
● Teste de usabilidade 
● Interação e pesquisa 
5. Mensurar e avaliar: Analisar os resultados de uso para ver se os 
objetivos de negócios foram alcançados e se a dor do usuário foi resolvida. 
● Sucesso no JTBD 
 
49 
 
● Objetivos de negócio 
● Aprendizados 
E antes de seguirmos para o entendimento de protótipos e 
frameworks, lembre-se das camadas que formam o design de uma solução: 
● User Experience Design: Experiência e Interação 
● User Interface Design: Interfaces e Fluxos 
Figura 29 - Camadas do Design 
 
Fonte: https://brasil.uxdesign.cc/diagramas-que-mudaram-o-jeito-de-pensar-
conte%C3%BAdo-9e6ca17efc90. 
6.2 Wireframes e Protótipos 
O desenvolvimento de um site, aplicativo ou outros produtos digitais 
é um considerável investimento de tempo, dinheiro e esforço, por isso 
buscamos representações simplificadas de uma realidade como Wireframes 
e protótipos. 
https://brasil.uxdesign.cc/diagramas-que-mudaram-o-jeito-de-pensar-conte%C3%BAdo-9e6ca17efc90
https://brasil.uxdesign.cc/diagramas-que-mudaram-o-jeito-de-pensar-conte%C3%BAdo-9e6ca17efc90
 
50 
 
Podem ser de baixa fidelidade, mostrando os vários elementos do 
produto e como eles se relacionam e interagem ou pode ser um modelo em 
escala real com alto grau de funcionalidade e interface para replicar o 
funcionamento com bastante precisão. 
● Wireframes: Desenho estático que combina layout das telas 
com diagramação de fluxo que essencialmente mostram o 
fluxo do usuário em um produto. 
● Protótipo: Uma primeira impressão de algo, em outras 
palavras, modelo da solução a ser desenvolvida para 
demonstrar recursos, funcionalidade e experiência do usuário. 
Se ainda não ficou claro os benefícios de tal prática de 
experimentação, destaco 3 benefícios: 
● Incorporação de feedback e incentivo da colaboração, 
mantendo o time focado no valor. 
● Foco na usabilidade e agilidade do desenvolvimento com o 
usuário no centro. 
● Antecipação de riscos e ganhos com economia de desperdício 
de recurso, dinheiro e tempo. 
6.3 Testes de usabilidade 
Testes de usabilidade são uma técnica para avaliar o nível de 
sucesso dos usuários realizarem o JTBD, com um produto por meio de 3 
pilares básicos: 
● Facilidade de uso: a solução é autoexplicativa e fácil de 
aprender? 
● Eficiência: Os usuários são capazes de concluir cada tarefa 
com um mínimo de tempo ou cliques? 
 
51 
 
● Navegabilidade: Quando um usuário tem problemas para 
descobrir onde está e como fazer a próxima ação. 
Dentre os diversos modelos e indicação de processos de um teste de 
usabilidade, invariavelmente o teste passa por: 
● Criação do plano de teste com escopo, objetivos, métricas de 
sucesso e recrutamento. 
● Facilitação com observação, destaque das dores e problemas, 
identificação das soluções alternativas e atalhos, e quando 
necessário, entrevistas. 
● Análise e validação dos dados de comportamento, 
navegabilidade e risco. 
● Report do teste com a revisão do material, identificação de 
boas práticas, identificação e recomendação de gatilhos e 
oportunidades. 
Figura 30 - Passos do teste de usabilidade 
 
Fonte: https://www.productplan.com/glossary/usability-testing/90 
Na análise e busca das métricas destacamos 5 pontos críticos: 
https://www.productplan.com/glossary/usability-testing/90
 
52 
 
● A porcentagem de usuários que conseguiram concluir uma 
determinada tarefa. 
● A porcentagem de usuários que encontraram erros no 
produto. 
● O tempo médio que os usuários levam para concluir uma 
determinada tarefa. 
● O número médio de telas, cliques ou outras etapas 
necessárias para os usuários concluírem uma tarefa. 
● A pontuação média que os usuários deram a perguntas sobre 
a facilidade de uso do produto, níveis de frustração com a 
conclusão da tarefa ou outros fatores. 
6.4 Produto mínimo viável (Minimum Value Product) 
MVP é um produto com recursos suficientes para atrair clientes 
pioneiros e validar uma ideia de produto no início do ciclo de 
desenvolvimento deste. Se ainda nãoficou claro, veja a forma que dois 
gênios da nossa era, explicam o MVP: 
“Permitindo coletar o máximo de aprendizado validado sobre os 
clientes com o mínimo de esforço.” Eric Ries Lean Startup methodology. 
“As pessoas não sabem o que querem até que você mostre a elas.” – 
Steve Jobs. 
Parece óbvio, mas a complexidade é encontrar, como aponta a 
imagem abaixo, o ponto ideal onde o mínimo se encontra com o viável. 
 
 
53 
 
Figura 31 - Visualização do MVP 
 
Fonte: https://www.jevera.software/post/mvp-too-clear-or-not-too-clear. 
Para nos guiar na construção do MVP, o Caroli.org criou e nos 
presenteia com o MVP Canvas, com ele pretendemos completar a frase: “Nós 
acreditamos que esse MVP blá blá , vai conseguir o resultado esperado blá 
blá. Sabemos que isso aconteceu com base em métricas de validação blá 
blá”. 
Em linhas gerais, precisamos responder: 
1. Qual é a proposta deste MVP? 
2. Para quem é esse MVP? Podemos testar em um grupo menor? 
3. Quais jornadas são atendidas ou melhoradas com esse MVP? 
4. O que vamos construir ou melhorar nesse MVP? 
5. Que aprendizado ou resultado estamos buscando nesse MVP? 
6. Como podemos medir os resultados desse MVP? 
7. Qual é o custo e a data prevista para a entrega desse MVP? 
EXTRA. Quanto tempo precisamos para decidir se pivotamos? 
https://www.jevera.software/post/mvp-too-clear-or-not-too-clear
 
54 
 
Figura 32 - MVP Canvas Calori.org 
 
Fonte: https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/ 
Vamos explorar melhor nas aulas ao vivo, mas já fica o alerta que não 
devemos seguir com MPV se algum desses pontos já tiverem sido 
alcançados: 
(1)Grande base de cliente já conquistada; 
(2)Expectativas claras do usuário; 
(3)Demanda e expectativa comprovada. 
https://www.caroli.org/o-canvas-mvp/
 
 
7 
 
56 
 
Capítulo 7. Métricas e o famoso teste A/B 
Com o produto no mercado, precisamos entender as melhores 
formas de mensurar cada uma das etapas, então neste capítulo iremos 
mergulhar nos conceitos e boas práticas de métricas e testes A/B. 
7.1 Principais métricas de Produtos Digitais 
Métricas são dados quantificáveis que uma empresa rastreia e 
analisa para avaliar o sucesso de seu produto. Exemplos de métricas de 
produto incluem: taxa de conversão, taxa de cancelamento, receita 
recorrente mensal. 
Atualmente, por onde olhamos, podemos pensar como uma fonte 
gigantesca de dados neste ecossistema em que estamos inseridos. 
Podemos dividir os dados em primários e secundários: 
● Primário 
– Dados captados pelo pesquisador; 
– Mais atualizados; 
– Custo mais alto; 
– Exige mais tempo de coleta; 
– Ex.: dados internos, pesquisa ad hoc, entrevistas, 
observação... 
● Secundário 
– Dados captados por um terceiro; 
– Geralmente não tão atualizados; 
 
57 
 
– Pode obter de forma gratuita; 
– Acesso em tempo real; 
– Ex.: bancos de dados de terceiros, institutos, 
publicações. 
Da mesma forma que é importante entender o tipo de dado, devido 
sua natureza, quando nos aprofundamos na composição dos nossos dados 
quantificáveis é importante diferenciar as métricas e indicadores. 
Métricas são medidas quantificáveis usadas para avaliar o status de 
um processo, ação ou estratégia específica, como por exemplo: faturamento, 
quantidade ativa e tempo de entrega. 
Já indicadores são fatores ou variáveis qualitativas ou quantitativas 
que fornecem um meio simples e confiável para medir desempenho, como 
por exemplo: lucro, índice de satisfação, eficiência de produção. 
Mas por que deveríamos acompanhar métricas e indicadores? 
● Levam a melhores decisões sobre o produto. 
● Facilitam a obtenção da aprovação executiva. 
● Mensuram o sucesso de campanhas de Marketing. 
● Visualizam novas oportunidades e as ações necessárias para 
alcançá-las. 
● Esclarecem quais são os pontos fortes e fracos das 
estratégias e da forma como têm sido executadas. 
● Ajudam a identificar as falhas de operação e como elas podem 
ser solucionadas. 
 
 
58 
 
Dentre as diversas formas de entendimento do resultado que 
realmente importa ser acompanhado, recomendo destacar a abordagem do 
Lean Analytics. O modelo monta uma matriz que de acordo com o segmento 
do modelo de negócio e a natureza do dado existe uma recomendação de 
pacotes de resultados a serem acompanhados. 
Figura 33 - A métrica que importa - Lean Analytics 
 
Fonte: https://themadbugkoustubh.wordpress.com/2016/08/29/what-is-omtm-
and-5-innovation-metrics-and-how-to-test-them/. 
Depois de ter entendido o grupo de métricas que iremos 
acompanhar, é recomendado o framework ou sistema de gestão que iremos 
adotar, para que possamos acompanhar estrategicamente nossos 
resultados. 
Dentre as diversas formas as quais podemos montar esse mapa de 
métricas, destacamos, com a recomendação de Bernand Luna - uma super 
referência no mercado - alguns modelos a serem estudados: 
https://themadbugkoustubh.wordpress.com/2016/08/29/what-is-omtm-and-5-innovation-metrics-and-how-to-test-them/
https://themadbugkoustubh.wordpress.com/2016/08/29/what-is-omtm-and-5-innovation-metrics-and-how-to-test-them/
 
59 
 
 
 
60 
 
● Metrics Radar 
Estratégia de radar é organizada de dentro para fora, onde você 
coloca sua métrica principal no centro de sua estratégia de produto. E a 
partir daí, inicia-se um processo de busca de correlação e causalidade de 
suas métricas de proxy. 
Figura 34 - Metrics Radar 
 
Fonte: https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-
agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560. 
● Mixpanel Framework 
Existem 3 níveis de decomposição e complementaridade e 4 
"categorias" de padrões para agrupar KPIs : Alcance, Ativação, Engajamento 
e Retenção. 
 
https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560
https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560
 
61 
 
Figura 35 - Mixpanel Metrics Framework 
 
Fonte: https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-
agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560. 
 
● Amplitude's North Star Metric 
Ao analisar essa estrutura, também podemos listar 3 níveis de 
produto: métrica estrela do norte, métrica de entrada (KPIs) e trabalho 
(iniciativas de produto). Eles usam 3 “dimensões” de padrões para agrupar 
KPIs (mais um específico do negócio): Largura, Profundidade e Frequência. 
Figura 36 - Amplitude's North Star Metric 
 
Fonte: https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-
agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560. 
 
https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560
https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560
https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560
https://medium.com/@bernarddeluna/metrics-radar-a-360-degree-agnostic-framework-for-your-product-metrics-eab701846560
 
62 
 
7.2 OKR – Objetive Key-Results 
Uma estrutura popular de gerenciamento de metas, que guia as 
empresas a implementarem e executarem táticas e estratégias. 
● Objetivo: indica aonde ir. Um objetivo que descreve para onde 
você deseja ir e define uma direção clara. 
● Resultados-Chave: resultados a serem alcançados para 
chegar ao seu Objetivo. Um resultado-chave mostra como 
você está progredindo em direção ao seu objetivo. 
● Iniciativas: projetos e tarefas que se propõem alcançar seus 
resultados-chave. 
Uma iniciativa descreve o que você fará para alcançar seus 
resultados principais 
 Mas quais são os benefícios que podemos esperar: 
● Alinhamento estratégico: Apoiar os times e áreas a 
alinharem os seus esforços, garantindo que todos estejam se 
movendo na mesma direção. 
● Execução focada: Concentrarno que é mais importante, 
priorizando o trabalho que tem o maior impacto nos negócios. 
● Funcionários engajados: Ajudar na comunicação do 
panorama e como os envolvidos podem alcançar um 
propósito comum. 
Como Agilidade, OKR é mais que um modelo, é uma cultura a ser 
adotada, logo seus valores, cerimônias e benefícios vão se mesclando com a 
própria cultura da empresa e a forma de pensar tática e estrategicamente. 
Com esta orquestração, toda iniciativa, teste e experimento se conectam 
para o alcance de algo maior. 
 
63 
 
 
Figura 37 - Jornada do OKR 
 
Fonte: https://t2informatik.de/en/smartpedia/okr/. 
7.3 - Experimentação e Validação 
Com as métricas e orquestração dos objetivos dominados, é hora de 
se aventurar no mercado, mas antes de disparar todas as iniciativas, vale 
entendermos a definição e os benefícios de executar experimentos. 
Experimentação é aplicar os princípios científicos, para estabelecer 
a causalidade entre as mudanças no produto e seus resultados, em outras 
palavras: “Se [variável], então [resultado], porque [racional]”. 
Como em uma organização vários times estão aplicando iniciativas 
ao mesmo tempo, o experimento foca no entendimento do real impacto das 
mudanças, reduzindo ruídos e destacando os fatores identificáveis e 
causadores. Explorando melhor os benefícios, podemos destacar: 
● Redução de custo: Testar uma hipótese usando baixa 
quantidade de recurso e envolvimento. 
https://t2informatik.de/en/smartpedia/okr/
 
64 
 
● Reduzir Riscos: garantir que o impacto da mudança seja 
concentrado. 
● Melhoria contínua de produto: Otimizar a consulta de 
impacto dos resultados da ação. 
● Projetação de resultado: Predizer mudanças de 
comportamento em sistemas interdependentes e complexos. 
Dentre os modelos de experimentação mais usados, vale destacar: 
● Multivariáveis: Múltiplas variáveis mudando ao mesmo 
tempo para mensurar eficácia de várias combinações. 
● Funil: Mudanças realizadas na experiência da entrada no site 
à aquisição. 
● Intervalo temporal: Compara um benchmark de KPIs antes e 
depois de a mudança ter sido lançada. 
● A/B: Atribuir usuários aleatoriamente a diferentes 
experiências de produto. 
Dentre os modelos, vamos explorar mais o teste A/B, o método de 
comparar duas versões de uma página da Web ou aplicativo entre si, de 
forma aleatória para determinar qual tem melhor desempenho. 
Figura 38 - Exemplo de Teste A/B 
 
65 
 
 
Fonte: https://t2informatik.de/en/smartpedia/okr/. 
Perceba que na figura 38, em um primeiro momento, com o botão 
cinza estávamos com $1mil de vendas, mas tínhamos uma hipótese de que 
um botão vermelho poderia vender mais. 
Para realmente saber, o experimento foi montado com parte do 
tráfego direcionado para a página com botão cinza e o restante para o botão 
vermelho. Com isso podemos identificar que o botão vermelho realmente 
vendia mais, logo a defesa para a mudança definitiva do botão seria fácil de 
defender. 
Entendido a mecânica, vamos para prática: 
1. Coletar dados e Objetivos; 
2. Geração de hipóteses; 
3. Criando variáveis; 
4. Experimento; 
5. Análise de resultado. 
7.4 Devemos seguir em frente? Validar ou Pivotar? 
https://t2informatik.de/en/smartpedia/okr/
 
66 
 
Conforme explica Marty Cagan, no livro “Inspired”, o famoso 
Discovery é uma soma de atividades, usado para responder perguntas com 
a intenção de mitigar riscos de valor, usabilidade, execução e viabilidade. 
No Discovery, o PM estuda o mercado, analisa os concorrentes, 
planeja como mitigar os riscos, entre outras atividades e foi o que fizemos 
para chegar até aqui, por meio da desmistificação da Inovação, 
entendimento do Problem Fit, alcance do valor, construção do Product 
Market Fit e definição das métricas e experimento. 
Se pudéssemos resumir nossa jornada, talvez sua melhor 
representação seja o processo de Duplo Diamante: 
Figura 39 - Duplo Diamante e o processo de descoberta 
 
Fonte: https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-
fazer-e-como-fazer/. 
Figura 40 - Processo de Discovery e desenvolvimento 
https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-fazer-e-como-fazer/
https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-fazer-e-como-fazer/
 
67 
 
 
Fonte: https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-
fazer-e-como-fazer/. 
Para apoiar na validação das hipóteses, por fim, ainda destaco o 
Validation Board, pois sabemos que não se trata de receita, não tem 
caminhos rápidos, mas precisamos traçar passos estruturados que levam ao 
entendimento real do mercado, cliente, dores e valores. 
 
Figura 41 - Validation Board 
 
Fonte: https://rulez.io/blog/validation-board/. 
https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-fazer-e-como-fazer/
https://productoversee.com/product-discovery-o-que-e-quando-nao-fazer-e-como-fazer/
https://rulez.io/blog/validation-board/
 
 
 
8 
 
 
69 
 
 
Capítulo 8. Lançamento e crescimento do produto 
8.1 Marketing de Produto 
Marketing de Produto é focado em encontrar, atrair e converter os 
consumidores ideais para um tipo específico de produto. Em linhas gerais, 
responsáveis por: posicionamento do produto; construir uma mensagem da 
empresa sobre o produto; mapear diferencial competitivo frente aos 
concorrentes, além do alinhamento entre as equipes de Vendas e Marketing. 
O ponto que une todas estas atividades é o conhecimento profundo 
do produto, seja antes ou depois do lançamento. 
Figura 42 - O Marketing de Produto 
 
Fonte: https://www.drift.com/blog/what-is-product-marketing/. 
Mas a imagem acima não demonstra em sua plenitude as atividades 
e relacionamentos entre a disciplina de Marketing de Produto, o produto e o 
mercado, como o “Ciclo do Produto com Mercado”. 
https://www.drift.com/blog/what-is-product-marketing/
 
 
70 
 
 
Figura 42 - Ciclo do Produto com Mercado 
/ 
Fonte: https://www.drift.com/blog/what-is-product-marketing. 
A área de produto tem desafios diversos e plurais, logo a composição 
da squad ou tribo precisa ser multifacetado para que juntos, com o apoio do 
Marketing de produto consigamos alcançar: 
● Estratégia de lançamento: Posicionamento competitivo e 
mercado. 
● Converter e acolher: Navegabilidade, narrativa, adoção e o 
sucesso do cliente. 
● Atratividade e Selling proposition: Topo de funil, SEO e 
mídias com base na proposta de valor. 
● Posicionamento e Mercado: Quem? O que faz? Por que vão 
querer comprar? Qual o diferencial? Como empoderar o 
público interno? 
https://www.drift.com/blog/what-is-product-marketing
 
 
71 
 
 
 
8.2 Crescimento de Produto (Growth) 
Com nossas rotinas e boas práticas de Marketing de Produto bem 
definidos, passamos para evolução em processos de experimentação rápida 
em canais de marketing e desenvolvimento de produtos para identificar as 
maneiras mais eficientes de fazer um negócio crescer. 
Para obter o máximo de suas estratégias de crescimento, é 
fundamental ter um processo bem definido na execução de experimentos 
de crescimento, que normalmente ficam de responsabilidade do time de 
Growth ou Crescimento. 
Com tais práticas, são esperados os benefícios: 
● Orientação por dados: Medir todos os seus esforços de 
marketing e saber exatamente as alavancas. 
● Economia e Rapidez: Pequenos experimentos para não jogar 
dinheiro fora e apenas orar. 
● Experiência prática: Aprender as estratégias e compreender 
a mentalidade aplicando. 
● Automação: Crescimento das ferramentas de marketing para 
a maioria das tarefas manuais. 
Mas como podemos organizar a criação e gestão desses 
experimentos? 
 
 
 
72 
 
 
Figura 43 - Processo de experimentação de crescimento 
 
Fonte: https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-
8d84f3182862 
Em uma visão mais processual, podemos aprofundar no passo a 
passo: 
Figura 44 - Detalhamentodo processo de experimentação de crescimento 
 
Fonte: https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-
8d84f3182862 
Independentemente dos caminhos a serem escolhidos na 
construção do experimento, espera-se que consigamos montar um quadro 
de resultado que aborde: 
https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-8d84f3182862
https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-8d84f3182862
https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-8d84f3182862
https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-8d84f3182862
 
 
73 
 
 
● “Nós acreditamos que esse experimento blá blá, e para 
verificar isso iremos descrever o teste blá blá e com isso 
iremos mensurar as métricas blá blá, com a certeza de 
sucesso, se a referência de sucesso for alcançada. 
● Resultados Quantitativos e Qualitativos alcançados. 
● Próximos passos com os aprendizados. 
Chegando em um modelo parecido com este exemplo: 
Figura 45 - Exemplo de descrição de resultado de experimento 
 
Fonte: https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-
8d84f3182862 
8.3 Funil de conversão, inbound e outbound 
A relação com o produto começa com o tom e forma de atração das 
táticas de marketing, logo nenhuma estratégia de Marketing e crescimento 
estará completa se não entender a forma a qual iremos capturar a atenção 
do mercado e mensurar da entrada, até o uso real do produto ou serviço. 
https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-8d84f3182862
https://medium.com/brightfund/how-to-run-a-growth-experiment-8d84f3182862
 
 
74 
 
 
Então vamos nos aprofundar para entender como tais temas se inter 
relacionam com crescimento, experimento e marketing. 
● Outbound Marketing: conjunto de ações para prospecção 
ativa de clientes por meio de campanhas. 
Normalmente quando pensamos em Marketing, pensamos em ações 
agressivas ou por interrupção, como peças de marketing tradicionais que 
são enviadas ou mostradas para você. Ou seja, interrompendo uma jornada 
para te mostrar algo que talvez você queira. 
● Inbound Marketing: atrair determinado público através da 
oferta de conteúdo. 
Pense em uma jornada do cliente que de acordo com sua evolução, 
o mesmo recebe conteúdos que apoiem na persuasão do cliente. Em outras 
palavras, de acordo com a etapa de relacionamento com o cliente ou 
reconhecimento da dor, são compartilhados conteúdos, imagens e 
recomendações que colaboram com o usuário. 
Figura 46 - Inbound e Outbound 
 
Fonte: https://notopo.com/blog. 
 
https://notopo.com/blog
 
 
75 
 
 
● Funil de Marketing: um conjunto de etapas percorridas pelas 
pessoas, até se tornarem clientes. 
Pode parecer um termo longe da nossa realidade, mas toda vez que 
se entra em uma página de venda de qualquer produto, podemos identificar 
etapas desde a entrada da home do site até o carrinho de compra, ou até o 
uso efetivo do produto. 
Nesta mesma linha, somando etapas do funil, destaco as Métricas 
Piratas (AARRR). De forma resumida, podemos definir como uma forma de 
agrupar e comunicar métricas, dependendo da etapa de jornada de compra 
do usuário, passando por descoberta, aprendizado, reconhecimento do 
problema, avaliação da solução até a decisão de compra. 
As métricas são: acquisition (aquisição), ativação (activation), 
revenue, (receita), retention (retenção), referral (indicação), ou como um 
pirata diria: AARRR. 
Figura 47 - Funil de vendas e exemplo de ações 
 
Fonte: https://digitalks.com.br/artigos/funil-de-vendas-e-e-mail-um-
casamentao-do-marketing-digital/ 
https://digitalks.com.br/artigos/funil-de-vendas-e-e-mail-um-casamentao-do-marketing-digital/
https://digitalks.com.br/artigos/funil-de-vendas-e-e-mail-um-casamentao-do-marketing-digital/
 
 
76 
 
 
Figura 48 - Métricas Pirata – AARRR 
 
8.4 Plano de lançamento (Go to Market) 
Uma estratégia go-to-market (GTM), é um plano passo a passo 
criado para lançar com sucesso um produto no mercado, pois sabemos que 
a coordenação de esforços e orquestração das ações, é bem diferente do 
planejamento do marketing do dia a dia. Enquanto no desenvolvimento de 
produto e campanhas recorrentes buscamos entrega valor de forma 
contínua, no lançamento precisamos de impacto. 
Uma boa estratégia de GTM geralmente identifica um público-alvo, 
inclui um plano de marketing e descreve uma estratégia de vendas. Embora 
cada produto e mercado sejam diferentes, também deve-se identificar um 
problema de mercado e posicionar o produto como uma solução. 
Logo a criação do GTM começa muito antes com um mapeamento 
prévio:
 
 
77 
 
 
Figura 49 - Mapeamento pré GTM 
 
Fonte: https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-
market-que-anitta-vai-te-ensinar/. 
Com as informações em mãos, partimos para o processo de 
construção do plano de lançamento: 
1. Agentes e Valor percebido: Identifique para quem é a mensagem e a 
adapte de acordo com o valor percebido. 
2. Teste de mensagem: Três variáveis para testar: o canal em que anuncia, o 
público-alvo e a mensagem que você compartilha. 
3. Refinamento antes do salto: Otimize seus anúncios com base nos 
resultados de seus testes antes de implementá-los em larga escala. 
4. Refinamento antes do salto: Entender a jornada do cliente em potencial 
(perspectiva do comprador e da empresa). 
5. Ecossistema do Marketing: Crie consciência de marca e geração de 
demanda com métodos inbound e / ou outbound. 
6. Reforço de imagem: O marketing de conteúdo é a chave para gerar tráfego 
orgânico, pois o conteúdo direciona para o seu site. 
https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-market-que-anitta-vai-te-ensinar/
https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-market-que-anitta-vai-te-ensinar/
 
 
78 
 
 
7. Encontre maneiras de otimizar seu pipeline e aumentar as taxas de 
conversão e redução do custo de aquisição 
10. Elabore estratégias para explorar sua base de clientes existente 
Outra forma de percorrer tal processo é o Go to Market Strategy 
Canvas, pois ao mapear os elementos de sua estratégia podemos nos 
preparar adequadamente para seus desafios e sustos. 
Figura 50 - Go to Market Strategy Canvas 
 
Fonte: https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-
market-que-anitta-vai-te-ensinar/. 
 
 
 
https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-market-que-anitta-vai-te-ensinar/
https://clubedotrade.com.br/blog/estrategias-inteligentes-de-go-to-market-que-anitta-vai-te-ensinar/
 
 
79 
 
 
Referências 
 
CAGAN, M. Como criar produtos de tecnologia que os clientes amam. 2. ed. 
São Paulo: Alta Books, 2020. 
CAROLI, P. Lean Inception: como alinhar pessoas e construir o produto 
certo. São Paulo: Editora Caroli, 2018. 
CROLL, A. ; YOSKOVITZ, B. Lean Analytics: Use Data to Build a Better 
Startup Faster. Newton, MA: O’Reilly Media, 2013. 
EIS, D. Gestão Moderna de Produtos Digitais: O Produto Digital como um 
meio de entregar valor para o usuário e para o negócio. São Paulo: Editora 
Diego Eis, 2020. 
GARRET, J. J. The elements of user experience: user-centered design for 
the Web and beyond. Berkeley, CA: New Riders,2011. 
MOORE, G. A. Crossing the Chasm, Marketing and Selling High-Tech. 
Products to Mainstream Customer. New York: HarperCollins Publishers, 
1999. 
Norman, D. The Design of Everyday Things - Revised and Expanded Edition. 
New York: Basic Books, 2013. 
PERRI, M. Escaping the Build Trap: How Effective Product Management 
Creates Real Value. Sebastopol, CA: O'Reilly Media Inc., 2018. 
SHARP, B. Three Horizons: The Patterning of Hope - 2nd Ed. Charmouth, UK: 
Triarchy Press, 2013. 
SINEK, S. Start with Why. 2009. Portfolio Penguin. 
 
 
80 
 
 
TORRES, J. Gestão de produtos de software: Como aumentar as chances de 
sucesso do seu software. São Paulo: Editora Casa do Código, 2015. 
Demonstração de ferramentas e outras provocaçõesCapítulo 1 - 1.Ciclo de vida do produto e inovação 
Definição de produto e contexto digital 
Fonte: https://k21.global/blog/o-que-e-um-produto-digital. 
Fonte: https://www.romanpichler.com/blog/what-is-a-digital-product/. 
Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-
insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations. 
Matriz CDS 
Fonte: https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-
seu-planejamento-estrategico/. 
Fonte: https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-
precisa-saber-897e39c797e7. 
Ciclo de vida de produto 
Fonte: https://www.friendslab.co/o-que-e-ciclo-de-vida-do-produto. 
Fonte: https://blog.insiderstore.com.br/simon-sinek-e-o-conceito-do-
circulo-dourado/. 
Fonte:https://medium.com/somos-tera/qual-%C3%A9-o-novo-jeito-de-
desenvolver-produtos-marty-cagan-explica-c44b8774b8a. 
Conceito do Círculo Dourado 
Fonte: https://vidadeproduto.com.br/ciclo-de-vida-do-produto/Círculo de 
ouro. 
https://k21.global/blog/o-que-e-um-produto-digital
https://www.romanpichler.com/blog/what-is-a-digital-product/
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-planejamento-estrategico/
https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-planejamento-estrategico/
https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-precisa-saber-897e39c797e7
https://brasil.uxdesign.cc/matriz-csd-tudo-o-que-voc%C3%AA-precisa-saber-897e39c797e7
https://www.friendslab.co/o-que-e-ciclo-de-vida-do-produto
https://blog.insiderstore.com.br/simon-sinek-e-o-conceito-do-circulo-dourado/
https://blog.insiderstore.com.br/simon-sinek-e-o-conceito-do-circulo-dourado/
https://vidadeproduto.com.br/ciclo-de-vida-do-produto/C%C3%ADrculo%20de%20ouro.
https://vidadeproduto.com.br/ciclo-de-vida-do-produto/C%C3%ADrculo%20de%20ouro.
 
 
81 
 
 
Fonte: https://www.friendslab.co/saiba-qual-e-primeira-etapa-para-criar-
um-negocio. 
Inovação 
Fonte: https://vidadeproduto.com.br/3-horizontes-de-inovacao/. 
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=_5KfRQJqpPU. 
Fonte: https://www.deviantart.com/nicholasstacey/art/Provocation-
725874227. 
Fonte: www.escolaagua.com.br/post/a-estratégia-das-3-caixas-a-inovação-
a-operação-e-o-passado. 
 
Capítulo 2 - Análise de Mercado e Modelo de Negócios 
Estimando tamanho da oportunidade: TAM SAM, SOM 
Fonte: https://productfolio.com/tam-sam-som/. 
Fonte: https://wpguynews.com/tam-sam-som-what-do-they-mean-how-do-
you-calculate-them/. 
Fonte: https://medium.com/@somostera/tam-sam-som-o-que-significa-e-
qual-a-importancia-9b5338d8591d. 
Benchmarking e mapeando o mercado 
Fonte: https://pt.semrush.com/blog/6-etapas-para-uma-analise-de-
mercado-completa/. 
Fonte: https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-
seu-planejamento-estrategico/. 
https://www.friendslab.co/saiba-qual-e-primeira-etapa-para-criar-um-negocio
https://www.friendslab.co/saiba-qual-e-primeira-etapa-para-criar-um-negocio
https://vidadeproduto.com.br/3-horizontes-de-inovacao/
https://www.youtube.com/watch?v=_5KfRQJqpPU
https://www.deviantart.com/nicholasstacey/art/Provocation-725874227
https://www.deviantart.com/nicholasstacey/art/Provocation-725874227
http://www.escolaagua.com.br/post/a-estrat%C3%A9gia-das-3-caixas-a-inova%C3%A7%C3%A3o-a-opera%C3%A7%C3%A3o-e-o-passado
http://www.escolaagua.com.br/post/a-estrat%C3%A9gia-das-3-caixas-a-inova%C3%A7%C3%A3o-a-opera%C3%A7%C3%A3o-e-o-passado
https://productfolio.com/tam-sam-som/
https://wpguynews.com/tam-sam-som-what-do-they-mean-how-do-you-calculate-them/
https://wpguynews.com/tam-sam-som-what-do-they-mean-how-do-you-calculate-them/
https://medium.com/@somostera/tam-sam-som-o-que-significa-e-qual-a-importancia-9b5338d8591d
https://medium.com/@somostera/tam-sam-som-o-que-significa-e-qual-a-importancia-9b5338d8591d
https://pt.semrush.com/blog/6-etapas-para-uma-analise-de-mercado-completa/
https://pt.semrush.com/blog/6-etapas-para-uma-analise-de-mercado-completa/
https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-planejamento-estrategico/
https://torobay.com.br/05-ferramentas-de-inovacao-para-incluir-no-seu-planejamento-estrategico/
 
 
82 
 
 
Fonte: https://thecanvasrevolution.com/product/competitive-analysis-
canvas. 
Fonte: https://econsult.org.br/blog/entendendo-a-sua-concorrencia/. 
Modelo de negócio 
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/modelo-de-negocio/. 
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/efeitos-de-rede/. 
Fonte: https://breadcrumb.vc/how-to-disrupt-network-effects-
aeeb105c82b. 
Fonte: https://www.garyfox.co/network-effects/. 
Exemplo de Inovação 
Fonte: https://www.startse.com/noticia/empreendedores/jet-ski-ifood-
programa-retomada. 
Fonte: 
https://www.facebook.com/watch/live/?v=301069871130500&ref=watch_p
ermalink. 
 
Capítulo 3 - Entendendo o problema (Problem Fit) 
Segmentação 
Fonte https://ufabcjr.com.br/segmentacao-de-mercado-a-importancia/. 
Fonte https://colaborae.com.br/blog/2019/08/04/segmentacao-de-
mercado/. 
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/segmentacao-de-mercado/. 
https://thecanvasrevolution.com/product/competitive-analysis-canvas
https://thecanvasrevolution.com/product/competitive-analysis-canvas
https://econsult.org.br/blog/entendendo-a-sua-concorrencia/
https://rockcontent.com/br/blog/modelo-de-negocio/
https://rockcontent.com/br/blog/efeitos-de-rede/
https://breadcrumb.vc/how-to-disrupt-network-effects-aeeb105c82b
https://breadcrumb.vc/how-to-disrupt-network-effects-aeeb105c82b
https://www.garyfox.co/network-effects/
https://www.startse.com/noticia/empreendedores/jet-ski-ifood-programa-retomada
https://www.startse.com/noticia/empreendedores/jet-ski-ifood-programa-retomada
https://www.facebook.com/watch/live/?v=301069871130500&ref=watch_permalink
https://www.facebook.com/watch/live/?v=301069871130500&ref=watch_permalink
https://ufabcjr.com.br/segmentacao-de-mercado-a-importancia/
https://colaborae.com.br/blog/2019/08/04/segmentacao-de-mercado/
https://colaborae.com.br/blog/2019/08/04/segmentacao-de-mercado/
https://rockcontent.com/br/blog/segmentacao-de-mercado/
 
 
83 
 
 
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/diferenca-publico-alvo-e-persona/. 
Mapa de empatia 
Fonte: https://resultadosdigitais.com.br/blog/mapa-da-empatia/. 
Fonte: https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-
e/. 
Fonte: http://designr.com.br/como-criar-personas-usando-mapas-de-
empatia/. 
Modelo de Personas 
Fonte: http://designr.com.br/fundamentos-sobre-personas-para-ux-
design/. 
Fonte: https://blog.lahar.com.br/marketing-de-conteudo/como-criar-
personas/. 
Fonte: https://materiais.resultadosdigitais.com.br/guia-completo-personas-
jornada-de-compra. 
Fonte: https://app.xtensio.com/design/11j2vdah. 
Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/o-que-%C3%A9-e-como-criar-
vis%C3%A3o-estrat%C3%A9gia-do-produto-joaquim-
torres/?originalSubdomain=pt. 
Fonte: https://www.tractionwise.com/en/magazine/problem-solution-fit/. 
Fonte: https://app.xtensio.com/design/r6qwshs5. 
 
 
https://rockcontent.com/br/blog/diferenca-publico-alvo-e-persona/
https://resultadosdigitais.com.br/blog/mapa-da-empatia/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-e/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-e/
http://designr.com.br/como-criar-personas-usando-mapas-de-empatia/
http://designr.com.br/como-criar-personas-usando-mapas-de-empatia/
http://designr.com.br/fundamentos-sobre-personas-para-ux-design/
http://designr.com.br/fundamentos-sobre-personas-para-ux-design/
https://blog.lahar.com.br/marketing-de-conteudo/como-criar-personas/
https://blog.lahar.com.br/marketing-de-conteudo/como-criar-personas/
https://materiais.resultadosdigitais.com.br/guia-completo-personas-jornada-de-compra
https://materiais.resultadosdigitais.com.br/guia-completo-personas-jornada-de-compra