INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE - NAIRON 2017 - Universo

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA 
PÓS-GRADUÇÃO EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
 
NÁIRON JOSÉ CORREIA GUIMARÃES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE PESSOAS 
EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Goiânia 
2017 
NÁIRON JOSÉ CORREIA GUIMARÃES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE PESSOAS 
EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE 
 
 
 
Artigo apresentado visa à elaboração do requisito 
imprescindível à obtenção de certificado de 
especialista em Gestão Financeira e Controladoria 
pela Universidade Salgado de Oliveira. 
 
Orientador: 
Professor Msc. André Costa Dias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Goiânia 
2017 
RESUMO 
 
A Gestão de Pessoas possui papel crucial na busca pelos objetivos estratégicos das 
empresas. Um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores 
numéricos estratégicos permite à Controladoria e à equipe de Gestão de Pessoas 
alinhar os objetivos departamentais da área de Gestão de Pessoas com o 
Planejamento Estratégico da empresa. No entanto, por tratar de temas aparentemente 
intangíveis, a Gestão de Pessoas pode encontrar dificuldades na definição de 
indicadores e metas. Através de pesquisa bibliográfica, este artigo apresenta um 
conjunto de indicadores para cada função da área de Recursos Humanos (RH) de 
forma a permitir que a Controladoria, Alta Direção e o próprio RH possam medir e 
alinhar suas ações ao Planejamento Estratégico. 
 
Palavras-chave: indicadores, kpi, controladoria, recursos humanos, gestão de 
pessoas, planejamento estratégico. 
 
 
ABSTRACT 
 
People management has a crucial role in search for the strategic objectives of 
companies. A performance measurement system based on strategic indicators allows 
the Controller and People Management team to align the departmental objectives of 
People Management with company’s Strategic Planning. However, due to apparently 
intangible matters, People Management area may have difficulties in definition of 
indicator and goals. Using a bibliographic research, this article presents a set of 
indicators for each function of the Human Resources area in order to allow Controller, 
Senior Management and Human Resources managers to measure and align their 
actions to Strategic Planning. 
 
Keywords: indicators, kpi, controllership, human resources, people management, 
strategic planning. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 1 
2 METODOLOGIA ............................................................................................... 3 
3 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE PESSOAS EM 
EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE .................................................. 4 
3.1 Indicadores de desempenho ........................................................... 4 
3.2 Funções e objetivos comuns à área de Gestão de Pessoas ........ 5 
3.3 Sugestões de indicadores à Gestão de Pessoas .......................... 8 
3.3.1 Planejamento de RH ............................................................... 9 
3.3.2 Recrutamento e Seleção ...................................................... 12 
3.3.3 Avaliação de Desempenho ................................................... 14 
3.3.4 Administração de Cargos, Salários e Carreiras .................... 16 
3.3.5 Treinamento e Desenvolvimento .......................................... 20 
3.3.6 Saúde, Segurança e Qualidade de Vida ............................... 22 
3.3.7 Função legal ......................................................................... 24 
3.3.8 Gestão do Clima Organizacional .......................................... 26 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 29 
5 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 30 
 
 
 
1 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Empresas são feitas de pessoas. A gestão dessas pessoas possui papel 
crucial na busca pelos objetivos estratégicos das empresas. A retenção do 
conhecimento, a redução dos custos operacionais, a eficiência nos processos, a 
segurança jurídica, enfim, todas as atividades são impactadas pela forma que os 
colaboradores são geridos. As organizações necessitam medir, avaliar e comparar o 
que é boa gestão de pessoas. 
Em todas as organizações, o Planejamento Estratégico e a medição de 
resultados são aspectos chave para que se possa avaliar se os objetivos estão sendo 
atingidos. De acordo com Kaplan e Norton (2001) apud Arraya (2016), “se o 
desempenho não está sendo medido não está sendo gerido”. 
Consideremos, ainda, que a medição de desempenho organizacional deve 
levar em consideração as particularidades do contexto em que se insere por meio dos 
valores e preferências do tomador de decisões, além efetuar a ligação dos objetivos 
operacionais com os estratégicos (BORTOLUZZI, 2009 apud ARRAYA, 2016) 
As principais vantagens de um sistema de medição são: poder avaliar o 
desempenho e indicar as ações corretivas necessárias; apoiar a melhoria do 
desempenho; e manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na 
organização por meio da integração de estratégias, ações e medições 
(CHIAVENATO, 2003). 
Com a finalidade de efetuar a medição dos resultados, visando a qualidade, 
é indispensável a utilização de indicadores de desempenho. Indicadores são formas 
mensuráveis de representação das características de processos e produtos 
(TAKASHINA & FLORES, 2005 apud NUINTIN & NAKAO, 2011). 
Tendo em vista a definição acima, a área de Gestão de Pessoas encontra 
dificuldades na definição do que seria “o produto” a ser mensurado, devido aos 
diversos assuntos intangíveis que a permeiam. Questões como satisfação dos 
empregados, interesses dos empregadores, eficácia do processo principal e redução 
de passivos futuros são alguns destes aspectos de difícil mensuração. Igualmente, a 
área de Controladoria tem seu papel preventivo e controlador prejudicado por estas 
indefinições. 
 
 
2 
 
Este artigo tem o propósito de apresentar um conjunto de indicadores de 
desempenho voltado à gestão de pessoas, onde seja possível abordar variáveis 
tangíveis e intangíveis. Através destes indicadores, espera-se que os gestores da área 
de Recursos Humanos e Controladoria possam escolher melhor os indicadores que 
desejam trabalhar e alinhar o Planejamento Estratégico às funções de Gestão de 
Pessoas, mensurando resultados através de comparações históricas ou com outras 
empresas. 
Segundo Ávila e Stecca: 
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à maneira como 
a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos 
objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e 
competências com as necessidades organizacionais. (AVILA & STECCA, 
2015) 
 
Iniciaremos conceituando indicadores de desempenho e sua importância 
no Planejamento Estratégico. A seguir definiremos funções e objetivos comuns à 
gestão de pessoas na maioria das empresas e, ao final, apresentaremos diversos 
indicadores de desempenho relacionados visando o alinhamento ao Planejamento 
Estratégico. 
Este artigo não tem como propósito detalhar as teorias de Gestão de 
Pessoas nem as metodologias de elaboração do Planejamento Estratégico, mas sim 
realizar uma pesquisa bibliográfica sobre os principais indicadores de desempenho da 
área de Gestão de Pessoas, que possam ser escolhidos e utilizados pela área de 
Controladoria e Recursos Humanos de várias empresas. Também consideramos 
inviável definir metas para tais indicadores, tendo em vista que a definição das metas 
está intimamente ligada à estratégia única de cada empresa. 
A principal questão que este trabalho buscará clarificarserá qual a gama 
de indicadores as empresas podem utilizar para avaliar o desempenho da gestão de 
pessoas de forma a possibilitar melhor conexão com os objetivos estratégicos. 
 
 
 
3 
 
2 METODOLOGIA 
 
 
O trabalho será elaborado através de pesquisa bibliográfica qualitativa 
utilizando o método de abordagem dedutivo. Haverá também, certo nível de 
conhecimento empírico presenciado em dois anos de assessoria à Diretoria 
Administrativa e um ano de atividade gerencial e de supervisão na área de Gestão de 
Pessoas em empresa de grande porte na área de distribuição de energia elétrica. 
No método dedutivo, usa-se o silogismo, que é a construção lógica para, a 
partir de duas premissas, retirar uma terceira decorrente das duas primeiras, 
denominada de conclusão (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1993 apud SILVA & 
MENEZES, 2001). 
 
 
 
4 
 
3 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE 
PESSOAS EM EMPRESAS DE MÉDIO E GRANDE PORTE 
 
 
3.1 Indicadores de desempenho 
 
Os sistemas informatizados têm levado à possibilidade de extração de 
inúmeros dados das bases de recursos humanos: quantidade de empregados, custo 
total, custo por área, minutos de falta, absenteísmo por categoria, segmentação por 
idade, por sexo etc. Vivemos a era do Big Data. A criação de infinitos números não 
tem relação qualquer com o bom planejamento se não estiverem ligados a um objetivo 
estratégico. 
Indicadores não são apenas números, dados, informações. Indicadores 
devem fazer o que o nome diz: indicar, indicar o caminho. Um número solto, sem 
ligação com um objetivo é apenas um número e não gera informação útil na tomada 
de decisão. 
Como exemplo, tomemos as informações “Quantidade de empregados” ou 
“horas de treinamento”. Imagine qualquer empresa e qualquer número: doze, 
quinhentos, dois mil. Estes números não dizem nada se não estiverem ligados a um 
objetivo ou a uma comparação. 
Segundo Lima (2005) apud Navarro (2005), deve-se ter definido que “as 
medidas, isoladamente, não são geralmente capazes de fornecer informações 
suficientes para tomada de decisão”. 
Indicador é um valor quantitativo que possibilita a empresa medir o que está 
sendo executado e gerenciá-la de forma adequada para o atingimento das 
metas organizacionais ou departamentais planejadas. […] É uma métrica que 
indica algo útil, relevante e que ajuda na tomada de decisões (PAULA, 2015) 
 
Chiavenato (2003) explica que "para os autores matemáticos, indicadores 
de desempenho são os sinais vitais de uma organização, pois permitem mostrar o que 
ela está fazendo e quais os resultados de suas ações”. 
Lembramos também que é comum encontrarmos as definições “Indicador 
Chave de Desempenho” ou o, em inglês, “Key Performance Indicator (KPI)”. 
Segundo Costa et al (2005) apud Navarro (2005), uma das principais 
deficiências da medição de desempenho está no fato de que os indicadores utilizados 
 
 
5 
 
são raramente integrados com o processo de negócio e, na maioria das vezes, não 
são selecionados segundo os objetivos estratégicos e fatores críticos. 
Dessa forma, pode-se dizer que os indicadores devem estar alinhados a 
um objetivo estratégico específico. Devem ser usados para o gerenciamento, ou seja, 
a tomada de decisão, e não apenas para monitoramento. Os indicadores principais 
devem ser aqueles ligados aos objetivos estratégicos principais ou aos processos 
mais complexos. 
Segundo Chiavenato: 
Da mesma forma como os objetivos organizacionais, os indicadores também 
obedecem a uma hierarquia na qual os mais simples são contidos em 
indicadores mais complexos. Nas organizações com estruturas tradicionais, 
a hierarquia corresponde aos níveis hierárquicos. Nas organizações 
organizadas por processos, a hierarquia dos indicadores corresponde ao 
desdobramento dos processos mais complexos em processos mais simples. 
(CHIAVENATO, 2003) 
 
Deve-se evitar a criação de muitos indicadores por área de forma a não 
haver perda de foco da equipe de trabalho ou equipe da controladoria. O foco deve 
ser em indicadores que visem o sucesso do Planejamento Estratégico. 
Na criação de um indicador, deve ser definido um bom nome (não complexo 
demais ou curto demais), a forma de cálculo, a periodicidade de atualização e o 
responsável pela atualização. Nem sempre o responsável pela atualização será o 
responsável pela melhoria ou atingimento da meta ligada ao indicador. Meta é o 
objetivo a se alcançar transformado em número ligado ao indicador. 
 
3.2 Funções e objetivos comuns à área de Gestão de Pessoas 
 
Conforme explicado, para termos bons indicadores precisamos de tarefas 
e objetivos bem definidos. Tentaremos, neste tópico, chegar às funções e objetivos 
mais comuns à área de Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos (RH) em empresas 
de médio e grande porte, independentemente do modelo de planejamento estratégico 
ou política de gestão de pessoas escolhida pelas empresas. 
Devemos lembrar que a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas 
não é estática, está em constante evolução. Práticas que eram tidas como boas, em 
poucos anos são superadas por outras, seja por questões legais, culturais ou 
econômicas. 
 
 
6 
 
Segundo Lins & Zúniga (1998), a organização tradicional do departamento 
de RH quanto ao aspecto operacional visa “planejar, organizar, dirigir e controlar as 
funções de procura, desenvolvimento, compensação, treinamento, avaliação e 
utilização da mão-de-obra, voltadas para os objetivos econômicos e estratégicos da 
empresa, cujo output é uma mão-de-obra capacitada para o desempenho de uma 
função pré-estabelecida”. 
Ávila & Stecca (2015) entende que a Administração de Recursos Humanos 
"busca conquistar e manter empregados na organização, trabalhando e dando o 
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável”, além de ser a área com maior 
responsabilidade pelo “abastecimento, aplicação, manutenção, monitoramento, 
desenvolvimento de novos talentos, da gestão, orientação, treinamento das pessoas.” 
Ávila & Stecca (2015) ainda cita Ulrich (2003) indicando que os quatro 
papéis principais de RH são a administração de estratégias de RH, a administração 
da infraestrutura da empresa, a administração da contribuição dos funcionários e a 
administração da transformação e da mudança. 
Para Marques (2015), as funções essenciais da Gestão de Pessoas são: 
motivar os colaboradores, treinar e desenvolver, assegurar vantagem competitiva, 
gerir a qualidade de vida, gerenciar mudanças e assegurar uma política ética. 
Teixeira (2013), citando relatório publicado pelo Instituto de Direitos 
Humanos Norberto Bobbio, informa que os quatro principais objetivos da gestão de 
pessoas hoje são: 
1. Atrair, desenvolver e reter os melhores profissionais, por meio de 
experiências significativas, desafiadoras e enriquecedoras. 2. Buscar o 
engajamento por meio da felicidade e do propósito. 3. Criar um ambiente 
positivo que valorize as relações e motive as pessoas. 4. Garantir a aderência 
à cultura, por meio da escolha de pessoas com alinhamento entre valores 
pessoais e valores organizacionais. (TEIXEIRA, 2013) 
 
Lins & Zúnica (1998) organizou as funções básicas (operacionais) de RH, 
segundo a Administração de Recursos Humanos Tradicional em: Recrutamento e 
Seleção, Avaliação de Desempenho, Administração de Cargos, Salários e Carreiras, 
Treinamento e Desenvolvimento, Desenvolvimento Gerencial e Planejamento de 
Recursos Humanos. Cita ainda, fatores da visão não tradicional da Administração de 
Recursos Humanos como Relações de Poder, Cultura Organizacional, Relações e 
Processos de Trabalho, Comprometimento Organizacional, Qualidade de Vida e 
Stress no trabalho. 
 
 
7 
 
Quanto à função de administração de salários, importante observar seu 
caráter financeiro/econômico: a busca por custos de pessoal ótimos, que se adequem 
aos objetivos estratégicos da empresa. Nem tão baixos que levem à falta de 
competitividadee desmotivação e nem tão altos que levem à inviabilidade de preços 
em comparação com o mercado. Por exemplo, uma empresa de tecnologia 
provavelmente optará por remunerar muito bem os talentos inovadores, enquanto um 
supermercado que tenha como estratégia de marketing “o menor preço” 
provavelmente optará por salários mais baixos. 
Segundo Ávila & Stecca (2015), "não adianta pagar mal e ter baixa 
produtividade, pois isso aumenta o custo da mão de obra, mas não adianta imaginar 
que o aumento salarial será o fator decisivo para aumentar a produtividade." 
Lins & Zúniga (1998) ainda indica como tendência futura a saída de 
atividades do RH como treinamento, carreira e salários que, em sua pesquisa, vêm 
sendo delegadas às chefias diretas dos empregados. Ao RH, caberá elaborar 
diretrizes e apoio aos gerentes nestes assuntos, como um consultor interno, 
abandonando as tarefas operacionais de RH. Lins & Zúniga (1998) observou também 
o crescimento da terceirização como processo institucionalizado ao invés de apenas 
modismo. 
Citamos, ainda, o Clima Organizacional que, de acordo com Chiavenato 
2003, "representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação”: 
“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da 
organização que influencia o seu comportamento. O ambiente organizacional 
apresenta certas propriedades que podem provocar motivação para 
determinados comportamentos." (Chiavenato 2003) 
 
Em nossa análise bibliográfica, percebemos pouca abordagem da função 
legal do RH, assunto que consideramos de fundamental importância a qualquer 
empresa. 
A complicada legislação trabalhista leva o Brasil a ser um dos países que 
possui maior quantidade de dissídios trabalhistas no mundo. Foram 3,9 milhões de 
novos processos somente em 2016. (MARCHESAN, 2017) 
Por função legal, entendemos como a busca pelo melhor cumprimento das 
disposições legais e éticas relativas à gestão de pessoas, orientação aos gerentes, 
atendimento a acordos coletivos, Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), 
 
 
8 
 
jurisprudências trabalhistas e normativos do Ministério do Trabalho, de forma a dar 
segurança jurídica a empresa. 
O princípio protetor do Direito do Trabalho no Brasil e a inversão do ônus 
da prova em processos trabalhistas obrigam ao empregador especial atenção, não só 
ao cumprimento das disposições legais, mas também a ao registro e comprovação 
deste cumprimento. Devemos lembrar a atenção às normas internas da empresa e 
princípios éticos. 
A falta de atenção à função legal do RH leva a alto risco na operação das 
empresas, devido a pesadas multas aplicadas por órgãos fiscalizadores ou processos 
trabalhistas onerosos e imprevisíveis. 
Lembramos que, durante a elaboração deste trabalho, ainda não estava 
vigente a reforma trabalhista brasileira sancionada em 2017. 
Finalmente, para este artigo, podemos compilar que a função principal da 
área de recursos humanos é captar, manter e desenvolver mão de obra qualificada, 
produtiva, saudável e satisfeita a um custo ótimo, que ajude a empresa a atingir seus 
objetivos estratégicos e evitar passivos trabalhistas. 
Para fins de apresentação dos indicadores neste trabalho faremos uma 
organização dos mesmos segundo a administração de recursos humanos tradicional. 
Incluiremos também dois aspectos da visão não tradicional, além da gestão do clima 
organizacional e da função legal do RH. 
Dessa forma, agruparemos os indicadores através das funções: (1) 
Planejamento de Recursos Humanos, (2I) Recrutamento e Seleção, (3) Avaliação de 
Desempenho, (4) Administração de Cargos, Salários e Carreiras, (5) Treinamento e 
Desenvolvimento, (6) Saúde, Segurança e Qualidade de vida, (7) Função Legal e (8) 
Gestão do Clima Organizacional. 
 
3.3 Sugestões de indicadores à Gestão de Pessoas 
 
Geralmente, um mesmo indicador será útil para várias funções de Gestão 
de Pessoas e não apenas uma função. Tentaremos organizar os indicadores nas 
funções onde consideramos que o mesmo é mais importante. 
A periodicidade de apuração de cada indicador costuma variar de acordo 
com o fluxo de trabalho e acompanhamento de cada empresa, podendo ser mensal, 
 
 
9 
 
anual ou por evento. Indicadores percentuais devem ser convertidos multiplicando-se 
o resultado por 100%. 
 
3.3.1 Planejamento de RH 
 
a) Rotatividade (turnover) 
O índice de rotatividade ou turnover diz respeito à quantidade relativa de 
colaboradores que deixaram a empresa dentro de determinado período. Este 
indicador é importante para o planejamento de RH pois possibilita, entre outras 
análises, a identificação da periodicidade ideal para novas contratações. 
Método de apuração: Este é outro indicador com diversas formas de 
apuração. A que consideramos mais proveitosa por envolver também a mensuração 
de empregados admitidos é somar a quantidade de empregados demitidos com a 
quantidade de empregados admitidos, em seguida dividir pelo total de empregados 
ao final do período analisado. 
Consideramos bastante útil que o indicador seja medido a nível de 
departamento, de forma a identificar as áreas com menor ou maior rotatividade 
(possível problema de clima) e também haja estratificação de demissões a pedido ou 
demissões por parte da empresa. 
Ligado às funções: planejamento de RH (definição de periodicidade e 
quantitativos para as novas contratações), recrutamento e seleção (alta rotatividade 
pode indicar seleção de candidatos errados), administração de cargos, salários e 
carreiras (pode indicar que a empresa não é atrativa para os talentos), qualidade de 
vida (pode indicar que a empresa ou determinados departamentos são estressantes) 
e gestão do clima organizacional. 
 
b) Média de horas extras por empregado 
Horas extras são as horas trabalhadas além do regularmente contratado 
com os empregados, pelas quais os mesmos recebem remuneração maior que a 
habitual. São fortemente regulamentadas pela CLT (Decreto-Lei N.º 5.452/1943). 
Como a execução de horas extras é mais cara que a execução de horas normais, há 
que se planejar até que ponto elas são vantajosas. 
 
 
10 
 
A execução de horas extras constantes, concentradas em um 
departamento ou grupo de empregados, mesmo que em pouca quantidade, indica 
necessidade de pessoal ou falta de controle interno nos registros de ponto (entrada e 
saída do trabalho). 
Método de apuração: Quantidade de horas extras dividido pela quantidade 
de empregados. 
Ligado às funções: planejamento de RH, qualidade de vida (empregados 
submetidos a várias horas de trabalho tendem a apresentar maior stress), função 
legal, Administração de Cargos Salários e Carreiras. 
 
c) Horas extras / Horas Contratuais 
Tão importante quanto a média de horas extras por empregado, a relação 
entre a quantidade de horas extras e a quantidade de horas contratuais é importante 
para o planejamento do quantitativo de empregados e análise se a empresa está em 
um nível vantajoso de horas extras (quando a execução de horas extras é mais 
vantajosa que a contratação de um novo empregado). 
Método de cálculo: quantidade de horas extras do universo escolhido 
dividido pela quantidade de horas contratuais do universo escolhido. Exemplo: caso 
se escolha periodicidade mensal e segmentação por departamento deve-se primeiro 
somar o quantitativo de horas extras realizada por cada departamento no mês 
escolhido em seguida dividir pelo somatório de horas mensais contratuais dos 
empregados do mesmo departamento. Dividir por 100 para transformar em 
percentual. 
Ligado às funções: Planejamento de RH, Administração de Cargos Salários 
e Carreiras, Função Legal. 
 
d) Produtividade 
Este indicador é um dos mais importantes para medir o sucesso da área de 
Recursos Humanos pois é impactado diretamente por todas as funções de RH e 
impacta o lucro e sobrevivência da empresa. 
Métodode cálculo: Em indústrias, a produtividade geral pode ser calculada 
através da quantidade de produtos produzidos dividido pela quantidade de 
empregados. Em comércio ou área de serviços, a produtividade geral pode ser 
 
 
11 
 
calculada através do faturamento líquido dividido pela quantidade de empregados ou 
folha de pagamento. Pode ser segregada por área a fim de identificar os pontos de 
atenção. No caso de segregação, dificuldades surgirão em atividades meio como 
contabilidade, jurídico e recursos humanos, onde deverão ser definidos outros 
quantificadores de meta para o sucesso. 
Ligado às funções: Planejamento de RH, Recrutamento e seleção, 
Avaliação de desempenho, Administração de Cargos, Salários e Carreiras, 
Treinamento e Desenvolvimento, Saúde, Segurança e Qualidade de Vida, Função 
legal, Gestão do clima organizacional. 
 
e) Lucro Líquido por Empregado 
Indicador ligado à produtividade. Deve ser utilizado através de comparação 
com outras empresas do mesmo ramo e porte, se estes dados de quantitativo de 
empregados e lucro estiverem disponíveis por parte das outras empresas. Possui 
pouca utilidade se analisado apenas internamente pois pode levar a conclusões 
indevidas sobre ajuste de quantitativo de pessoal, quando sabemos que o lucro de 
uma empresa depende de inúmeros outros fatores. 
Método de cálculo: lucro líquido da empresa dividido pela quantidade média 
de empregados no período analisado. 
Ligado às funções: planejamento de RH, administração de cargos, salários 
e carreiras, treinamento e desenvolvimento. 
 
f) Índice de Departamentos que Atingiram Metas 
A identificação de departamentos que atingiram ou não suas metas pré-
definidas, ou fiquem abaixo das expectativas de forma reiterada, auxilia o 
planejamento de RH a saber áreas que necessitem de reforço de pessoal, seja 
quantitativamente (recrutamento e seleção) ou qualitativamente (desenvolvimento e 
treinamento). Um excesso de departamentos sem atingir metas pode indicar má 
definição das metas ou crise no clima organizacional. 
Método de cálculo: quantidade de departamentos que atingiram metas 
dividido pela quantidade de departamentos. Dividir por 100 para transformar em 
percentual. 
 
 
12 
 
Ligado às funções: planejamento de RH, recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento. 
 
3.3.2 Recrutamento e Seleção 
 
a) Custo da rotatividade 
A rotatividade pode ter consequências positivas, como a renovação de 
ideias, e consequências negativas, como os custos associados à substituição de 
empregados, perda de capital intelectual e redução de comprometimento. Através 
deste indicador, busca-se deixar mais mensuráveis dois destes aspectos negativos: 
custos de substituição e perda de capital intelectual. 
Método de cálculo: somar os custos das demissões, custo de contratação 
do mesmo quantitativo desligado e despesas com treinamentos dados aos 
desligados. Em seguida dividir pela quantidade de desligados no período apurado. As 
despesas com treinamentos devem ser trazidas a valor presente. 
Este indicador deve ser segregado entre as demissões por decisão da 
empresa e as demissões a pedido. Importante a estratificação a nível de 
departamento ou cargo, visando conhecer os grupos onde mais se deve evitar evasão 
de empregados. 
Ligado às funções: planejamento de RH, recrutamento e seleção, 
administração de cargos, salários e carreiras, e treinamento e desenvolvimento. 
 
b) Candidatos que se Apresentaram pelo Total de Vagas 
Recrutamento e seleção são duas etapas distintas. A primeira visa chamar 
candidatos no mercado, a segunda visa filtrar, entre os que se apresentaram, os 
escolhidos para ocupar as vagas de emprego. 
Medir a quantidade total de candidatos que se apresentaram à seleção em 
comparação com o total de vagas abertas ajuda a acompanhar a qualidade da etapa 
de recrutamento em dois aspectos: divulgação das vagas e atratividade das vagas. 
Claramente, o índice de desemprego na região ou nicho da vaga pode ter 
peso nas variações sazonais encontradas. Dessa forma é interessante observar os 
índices de desemprego ao acompanhar indicador deste tópico. 
 
 
13 
 
Método de cálculo: quantidade de candidatos que se apresentaram para as 
seleções dividido pelo total de vagas. A segmentação por canal de divulgação 
(internet, banco de empregos, outros empregados) é bastante útil para definição dos 
melhores canais, podendo ser realizada comparação histórica ou com outras 
empresas. Dividir por 100 para transformar em percentual. 
Ligado às funções: Recrutamento e seleção. 
 
c) Índice de Pré-Selecionados 
O índice de empregados pré-selecionados pela seleção sobre o total dos 
que se apresentaram ao chamamento das vagas também ajuda a medir a efetividade 
da etapa de recrutamento. Um índice baixo pode indicar que a divulgação das vagas 
não está chegando aos profissionais desejados ou que a descrição das vagas não 
está suficientemente clara, entre outras possíveis interpretações. 
Método de cálculo: quantidade de pré-selecionados dividido quantidade de 
candidatos que se apresentaram. Dividir por 100 para transformar em percentual. 
Ligado às funções: Recrutamento e seleção, Administração de Cargos, 
Salários e Carreiras. 
 
d) Índice de Mantidos Após Período de Experiência 
A etapa de seleção ocorre após o recrutamento e visa selecionar, dentre 
os candidatos que se apresentaram, quais se enquadram na vaga e no perfil da 
empresa. Uma das maneiras de se verificar se a seleção está sendo efetiva é verificar 
quantos selecionados se mantém após o período de experiência, que costuma ser de 
três meses. 
Método de cálculo: quantidade de empregados mantidos após período de 
experiência dividido pela quantidade de selecionados. Dividir por 100 para transformar 
em percentual. 
Ligado às funções: Recrutamento e seleção, Avaliação de desempenho. 
 
e) Nota Média na Avaliação dos Novos Empregados 
 
 
14 
 
Este indicador permite acompanhar se os contratados, em seu primeiro 
ciclo de avaliação, têm avaliação positiva. Dessa forma é possível mensurar a 
eficiência da etapa de seleção. 
Método de cálculo: em uma avaliação de desempenho que tenha como 
resultado dados numéricos, somar as notas dos empregados que estiverem em seu 
primeiro ciclo de avaliação e dividir pela quantidade destes mesmos empregados. 
Ligado às funções: Recrutamento e Seleção e Avaliação de Desempenho. 
 
f) Tempo Médio para Preenchimento das Vagas 
Pode ser interessante acompanhar a duração entre a necessidade inicial 
de uma vaga até seu preenchimento com sucesso. Além de medir a agilidade da 
equipe de Recrutamento e Seleção, também possibilita ao Planejamento de RH definir 
previsões sobre o momento ideal para se iniciar as seleções frente a tendência de 
evasão (rotatividade), de forma que “não falte empregado” em áreas críticas, mesmo 
antes da evasão ocorrer. 
Método de cálculo: data do preenchimento de cada vaga menos data que 
o departamento solicitante informou ao RH. Realizar médias das últimas seleções, 
conforme definido pelo Planejamento de RH. 
Ligado às funções: Recrutamento e Seleção, Planejamento de RH. 
 
3.3.3 Avaliação de Desempenho 
 
a) Índice de Empregados com Desempenho Ruim 
Segundo Russo, Viana e Hall (2007): 
(...) a avaliação de desempenho não é, somente, um fator de custo (ou 
monetário), mas, também, é uma questão de motivação e aumento de 
competitividade para a empresa. Uma avaliação de desempenho 
transparente e justa faz com que o profissional busque estar altamente 
qualificado na execução de suas atividades e estimula a multifuncionalidade. 
(RUSSO, VIANA & HALL, 2007) 
 
Atualmente, muitas empresas possuem diferentes sistemas de avaliação 
de desempenho. Um método interessante para observar os resultados trazidos pela 
avaliação de desempenho é analisar o quantitativo de empregados considerados 
ruins. 
 
 
15 
 
Tal indicador se torna interessantepara comparação com a rotatividade 
segregada por interesse da empresa e/ou para comparação com o de % de 
empregados treinados. Dependendo do objetivo da empresa, pode ser interesse 
investir no desenvolvimento destes empregados ruins ou ter certo nível de demissão 
para estes. 
Método de cálculo: Após realizada a avaliação de desempenho onde seja 
possível extrair informação numérica, verificar o quantitativo de empregados com nota 
considerada ruim e dividir este valor pelo quantitativo de empregados. Dividir por 100 
para transformar em percentual. 
Ligado às funções: Avaliação de desempenho, Planejamento de RH e 
Treinamento e Desenvolvimento. 
 
b) Índice de Empregados com Desempenho Bom 
Indicador interessante para se comparar historicamente com o indicador de 
produtividade e com de ações de treinamento e desenvolvimento. 
Método de cálculo: contar o quantitativo de empregados com nota 
considerada boa e dividir pelo quantitativo de empregados. Dividir por 100 para 
transformar em percentual. 
Ligado às funções: Avaliação de desempenho, Planejamento de RH e 
Treinamento e Desenvolvimento. 
 
c) Índice de Empregados e Gerentes que Consideraram a Avaliação 
Justa 
Importante para verificar o sistema de Avaliação de Desempenho adotado 
pela empresa, com impacto também no Clima Organizacional. Ao final do ciclo 
avaliativo, convém elaborar rápida pesquisa anônima sobre o método de avaliação 
aplicado. Como, provavelmente, a opinião dos gerentes, empregados bem avaliados 
e empregados mal avaliados será bem divergente, convém segregar estes três 
grupos. 
Método de cálculo: através de pesquisa somar o quantitativo de pessoas 
que considerou a avaliação justa e dividir pelo total do universo pesquisado. Dividir 
por 100 para transformar em percentual. 
 
 
16 
 
Ligado às funções: Avaliação de Desempenho e Gestão do Clima 
Organizacional. 
 
3.3.4 Administração de Cargos, Salários e Carreiras 
 
a) Salário médio por cargo 
Indicador crucial para comparação com o praticado pelo mercado e 
definição da política de remuneração que a empresa deseja atingir. Também pode ser 
interessante a segregação por desempenho na avaliação: salário médio dos 
empregados acima da média e dos abaixo da média de desempenho. Dessa forma, 
pode-se verificar se os empregados com desempenho acima da média são mal 
remunerados, gerando, assim, um risco de evasão. 
Indicador importante também para a atratividade das vagas da empresa, 
mesmo que o acesso inicial se dê por um cargo com remuneração menor. 
Método de cálculo: somar salários do segmento escolhido e dividir pela 
quantidade de empregados. 
Ligado às funções: Administração de Cargos, Salários e Carreiras, Gestão 
do Clima Organizacional, Avaliação de Desempenho, Recrutamento e Seleção. 
 
b) Desvio Médio Salarial 
Sabemos que um dos principais motivos de insatisfação dos empregados 
se refere a salários discrepantes dentro da mesma atividade. Segundo a Teoria da 
Equidade de Stacy Adams: 
(...) as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam receber da 
organização (seja em forma monetária, reconhecimento público, promoção, 
transferências, ou outra) uma compensação justa pelos os seus esforços em 
favor da organização. A justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas 
através da comparação entre o que recebem outras pessoas cujos 
contributos são semelhantes. 
No caso da compensação ser injusta (inferior à compensação atribuída a 
outras pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as 
suas contribuições ou, se estas “injustiças” se repetirem, pode mesmo sair da 
organização. Quando a compensação é justa (equilibrada com a de outras 
pessoas), as suas contribuições continuam idênticas. Sempre que a 
compensação está acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a 
tendência para um maior esforço." (ADAMS, 1965 apud NUNES, 2016) 
 
 
 
17 
 
Não podemos esquecer o aspecto legal. A CLT, art. 461, nos diz que sendo 
idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na 
mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade 
ou idade, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 anos. 
Ao verificarmos apenas o indicador de média salarial não temos como 
avaliar a possível discrepância entre os salários dos vários segmentos de 
empregados. 
Dois conjuntos de dados podem ter a mesma medida de centro (valor típico), 
porém com uma dispersão diferente em torno desse valor. Desse modo, além 
de uma medida que nos diga qual é o valor típico do conjunto de dados, 
precisamos de uma medida do grau de dispersão (variabilidade) dos dados 
em torno do valor típico (REIS & REIS, 2002) 
 
A literatura nos mostra diversas formas de calcular esta dispersão: 
amplitude, desvio-padrão, variância, etc. Optaremos por utilizar o Desvio Médio devido 
à sua simplicidade de entendimento e cálculo em comparação com outros indicadores 
de dispersão mais complexos. O desvio médio se refere à média das distâncias que 
os valores se encontram da média central. Será mais fácil entender ao ver o método 
de cálculo abaixo. 
Método de cálculo: Primeiro calcule a média salarial do universo de 
empregados escolhido. Em seguida, para cada empregado, calcule a diferença entre 
seu salário e a média salarial (subtração simples). Caso o resultado seja negativo, 
usar multiplicar por -1 para torná-lo positivo. Em seguida calcular a média dessas 
diferenças. 
Ligado às funções: Administração de Cargos, Salários e Carreiras, Gestão 
do Clima Organizacional, Função Legal. 
 
c) Índice de Incremento Salarial Gerencial 
O senso comum nos diz que o salário do gerente deve ser relativamente 
maior que o de seus subordinados, pois ele conta com mais responsabilidades e 
geralmente está disponível para trabalhos em horários diferenciados. No entanto, isto 
nem sempre ocorre, em especial no poder público, subordinado a regras de Planos 
de Carreira. Um salário gerencial próximo ao salário dos subordinados desestimula o 
desejo de crescimento na carreira e assunção de responsabilidades, podendo 
prejudicar a produtividade e segurança das atividades. Dividir por 100 para 
transformar em percentual. 
 
 
18 
 
Outro aspecto a se considerar é a Função Legal. A definição de um índice 
salarial mínimo para os gerentes não é claramente expressa na Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT), no entanto o Art. 62, inciso II, da CLT orienta que empregados 
em cargo de confiança devem ter um acréscimo de 40% para que não se enquadrem 
no regime de horários comum. Ou seja, gerentes que não recebem 40% a mais tem 
direito a recebimento de sobreaviso ou horas extras, caso atendam à empresa fora da 
hora contratual. 
Método de cálculo: calcular a média salarial dos gerentes, dividir pela média 
salarial dos empregados (excluídos gerentes). Neste caso, é fácil definir a meta 
mínima, independente do Planejamento Estratégico: 40%. 
Ligado às funções: Administração de Cargos, Salários e Carreiras, Função 
Legal, Gestão do Clima Organizacional. 
 
d) Despesas com Horas Extras / Salário Normal 
Como vimos em tópico anterior, a execução de horas extras constantes, 
concentradas em um departamento ou grupo de empregados, indica necessidade de 
pessoal ou falta de controle interno nos registros de ponto. O indicador deste tópico 
permite a mesma visão que o indicador “% quantidade de horas extras / horas 
contratuais” mostrado anteriormente, porém na forma de valores. 
Analisando os dois indicadores em conjunto, será possível observar se os 
empregados que fazem horas extras são os que possuem maior salário ou menor 
salário. Se o indicador % de despesas com horas extras/salário normal for maior que 
indicador % quantidade de horas extras/horas contratuais, temos um indicativo que os 
empregados mais caros estão fazendo horas extras. Dependendo do serviço 
executado durante as horas extras, talvezseja possível ao gerente investir em 
treinamento para substituir o executor por uma mão de obra mais barata. 
Método de cálculo: despesas de horas extras do universo escolhido 
dividido pelos salários totais do universo escolhido. Dividir por 100 para transformar 
em percentual. 
Ligado às funções: Planejamento de RH, Administração de Cargos Salários 
e Carreiras, Função Legal. 
 
e) Benefícios / Folha 
 
 
19 
 
Benefícios aos empregados são importantes ferramentas de retenção de 
talentos e atratividade das vagas de emprego das empresas. Além disso, tem pouca 
incidência de tributação e encargos, sendo uma opção mais barata e mais perceptível 
que um simples aumento salarial. Por exemplo: um aumento no vale alimentação ou 
pagamento de plano odontológico pode ser mais perceptível e mais barato que um 
aumento de 5% no salário, que sofre incidência de diversos encargos. Deve-se tomar 
cuidado com excessos a fim de evitar passivos jurídicos futuros. 
Método de cálculo: valor total gasto com benefícios dividido pelo valor total 
gasto com a folha de pagamentos. Dividir por 100 para transformar em percentual. 
Ligado às funções: Administração de Cargos Salários e Carreiras, Gestão 
do Clima Organizacional e Função Legal. 
 
f) Recompensas por Desempenho / Folha 
No caso de a empresa contar com recompensas por desempenho, é 
interessante analisar o impacto das recompensas por desempenho em relação à folha 
total. 
Nesse sentido, um programa de remuneração variável pode contribuir para 
melhorar o desempenho de áreas-chave da empresa. Uma parte da 
remuneração dos profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negócio ou 
desempenho de cada uma das áreas. Esse sistema é um poderoso 
instrumento de comunicação das metas e objetivos, incentivando a 
identificação de oportunidades para melhorar o desempenho de cada área e 
o desenvolvimento dos negócios. (RUSSO, VIANA & HALL, 2007) 
 
Método de cálculo: valor total gasto com recompensas por desempenho 
(inclusive encargos) dividido pelo total da folha. Dividir por 100 para transformar em 
percentual. 
Ligado às funções: Administração de Cargos Salários e Carreiras, 
Avaliação de Desempenho, Gestão do Clima Organizacional. 
 
g) Rotatividade dos Empregados com Bom Desempenho 
Interessante maneira de analisar a gestão de carreiras e retenção de 
talentos é acompanhar a rotatividade dos empregados com bom desempenho. Em 
qualquer empresa, é desejável que os empregados bem avaliados permaneçam e 
cresçam para que não haja evasão do conhecimento e despesas com novas 
contratações. 
 
 
20 
 
Método de cálculo: de certa forma, é uma segregação da rotatividade geral. 
Somar a quantidade de bons empregados demitidos em seguida dividir pelo total de 
bons empregados ao final do período analisado. 
Ligado às funções: Administração de Cargos Salários e Carreiras, 
Avaliação de Desempenho, Gestão do Clima Organizacional. 
 
h) Taxa de promoção interna 
Uma boa Taxa de Promoção Interna é importante meio para gerar 
expectativas positivas nos empregados, elevando a motivação, melhorando o clima 
organizacional e reduzindo evasão dos bons talentos. 
Segundo a Teoria dos Dois Fatores de Hezberg, o crescimento profissional 
é um dos fatores motivadores. Os fatores que indicam a motivação e que despertam 
a satisfação têm como principal característica estarem ligados ao trabalho em si e às 
possibilidades de progresso e crescimento dentro da empresa. (BERGAMINI, 1994, 
p.205 apud LUCAS & DAL’COL, 2013). 
Método de cálculo: quantidade de empregados internos promovidos no ano 
dividido pela quantidade média de empregados. 
Ligado às funções: Administração de Cargos Salários e Carreiras, Gestão 
do Clima Organizacional. 
 
3.3.5 Treinamento e Desenvolvimento 
 
a) Média de Horas de Treinamento por Empregado 
Indicador simples e importante para a área de treinamento. O 
acompanhamento histórico deste indicador simples em conjunto com outros como 
“melhoria do lucro”, “criação de novos produtos” ou “aumento da produtividade” 
permite à alta direção avaliar a eficácia das ações de treinamento. 
Método de cálculo: Total de horas de treinamento dividido pelo total de 
empregados. Interessante a segregação por departamento e acompanhamento anual. 
Ligado às funções: Treinamento e Desenvolvimento. 
 
b) Lucro Líquido por Investimento em Treinamento. 
 
 
21 
 
Interessante para verificar o impacto das ações de desenvolvimento e 
treinamento da empresa no resultado operacional e geração de valor. A comparação 
com outras empresas ou períodos históricos também podem se mostrar bastante 
úteis. 
Método de cálculo: lucro líquido dividido pelo valor total investido em 
treinamento aos empregados. Como, muitas vezes, as melhorias provocadas por 
ações de desenvolvimento e treinamento não surgem no mesmo ano, é interessante 
também utilizar a variação lucro líquido dividido pelo valor investido em treinamento 
no ano anterior. 
Outra variação importante seria somar ao valor investido em treinamento 
pela empresa, os valores investidos pelos próprios empregados, inclusive antes de 
sua entrada na empresa, mesmo que valores aproximados. Isto permitiria verificar 
quanto a empresa é impactada por um bom recrutamento e seleção. 
Ligado às funções: Planejamento de RH, Treinamento e Desenvolvimento 
e Recrutamento e Seleção. 
 
c) Auto Desenvolvimento 
O incentivo ao auto desenvolvimento por parte do próprio empregado é 
uma maneira interessante e econômica para melhorar o capital intelectual da 
empresa. Dessa forma, caso esta questão esteja alinhada ao Planejamento 
Estratégico, é interessante medir este indicador. Porém é importante observar para 
que este incentivo não se torne um tipo de cobrança ou assédio, o que pode causar 
problemas no clima organizacional e passivo trabalhista. 
Método de cálculo: quantidade de horas de treinamento externas bancadas 
pelos próprios empregados dividido pela quantidade de horas de treinamento 
bancadas pela empresa. 
Ligado às funções: Treinamento e Desenvolvimento. 
 
d) Índice de Empregados que Melhoraram sua Nota na Avaliação de 
Desempenho 
Um indicador que permite ver de forma rápida e direta o impacto mais 
imediato das ações de treinamento é a avaliação de crescimento na quantidade de 
empregados que melhoraram seu conceito na avaliação de desempenho. 
 
 
22 
 
Método de cálculo: após a avaliação de desempenho, filtrar os empregados 
que tiveram crescimento na nota, em comparação com a avaliação do ciclo anterior, 
somar a quantidade e dividir pelo total de empregados. Dividir por 100 para 
transformar em percentual. 
Interessante análise secundária é ver se estes mesmos empregados 
efetuaram bons cursos no período avaliado. 
Ligado às funções: Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de 
Desempenho. 
 
e) Inovação 
A mensuração da inovação, assunto aparentemente “intangível”, não 
costuma ser simples. Os tipos de inovação são variados: novos produtos e serviços, 
novas tecnologias, descoberta de novos mercados ou necessidades dos 
consumidores, novas parcerias, novos processos, novos métodos de trabalho, novos 
fornecedores, novos modelos de negócios (MARQUES, 2016). 
Se a inovação é um dos objetivos estratégicos da empresa, deve ser criada 
uma forma de organizá-la e medi-la. Para facilitar a organização da inovação, é 
interessante que as ideias sejam acompanhadas na forma de projetos, contendo 
objetivo, início e fim bem definidos. 
Método de cálculo: Não há um método único. A definição do melhor método 
para medir a Inovação é individual de cada empresa, dependendo de como a inovação 
é organizada e dos objetivos do planejamento estratégico. Podem ser usados, por 
exemplo, os indicadores de quantidade de projetos de inovação iniciados, quantidade 
de projetos de inovação bem sucedidos, retorno financeiro dos projetos de inovação. 
Todos são consequência direta dos incentivos à inovação oferecidospela empresa e 
consequência indireta de funções do RH como Treinamento e Desenvolvimento. 
Ligado às funções: Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e 
Seleção, Planejamento de RH e Gestão do Clima Organizacional. 
 
3.3.6 Saúde, Segurança e Qualidade de Vida 
 
a) Quantidade de Acidentes 
 
 
23 
 
O acompanhamento simples da quantidade absoluta de acidentes, redução 
ou aumento, segmentação por departamento, causa e gravidade, permite à empresa 
determinar diretamente os pontos de atenção e atuar sobre os agrupamentos mais 
significativos. 
Método de cálculo: registro histórico da quantidade de acidentes mensal e 
segregação por departamento, causa e gravidade. 
Ligado às funções: Saúde, Segurança e Qualidade de Vida e Gestão do 
Clima Organizacional. 
 
b) Taxa de Frequência 
O registro simples da quantidade de acidentes não permite comparações 
com outras empresas similares e nem com a mesma empresa caso tenha havido 
alteração substancial na quantidade de empregados. Para resolver esta questão, 
existem indicadores relativos Taxa de Frequência (TF) e Taxa de Gravidade (TG) 
definidos pela Norma Brasileira 14280 da ABNT. 
Para a Taxa de Frequência, o método de cálculo é: quantidade de 
acidentes multiplicado por 1.000.000 (um milhão) dividido pelo total de horas 
trabalhadas pelos empregados. Deve ser expressa com aproximação de centésimos, 
segundo a Norma, que também define outras estratificações como TF com 
afastamento e sem afastamento. 
Ligado às funções: Saúde, Segurança e Qualidade de Vida, Função Legal 
e Gestão do Clima Organizacional. 
 
c) Taxa de Gravidade 
Para identificar de forma padronizada a gravidade dos acidentes, a Norma 
Brasileira utiliza a quantidade de dias perdidos devido a acidentes. 
A Taxa de Gravidade é uma estimativa que pode dar um ótimo retorno de como 
está a qualidade das políticas de segurança da sua empresa. Esse cálculo 
pode ajudar muito se for feito regularmente. É uma ótima possibilidade de 
avaliarmos a eficácia do trabalho de segurança na empresa. (NETO, 2014) 
 
Método de cálculo: total de dias perdidos devido acidentes multiplicado por 
1.000.000 (um milhão) dividido pelo total de horas trabalhadas. Em caso de morte ou 
incapacidade permanente, considerar 6.000 (seis mil) dias. Em caso de incapacidade 
parcial deve ser consultada a Norma Brasileira 14280 da ABNT. 
 
 
24 
 
Consideramos relativamente confuso o numerador conter uma dimensão 
em dias e o denominador uma dimensão em horas, porém está definido dessa 
maneira na Norma ABNT. 
Ligado às funções: Saúde, Segurança e Qualidade de Vida, Função Legal 
e Gestão do Clima Organizacional. 
 
d) Absenteísmo 
Um dos mais comuns e importantes indicadores de RH, o indicador de 
absenteísmo se refere às faltas dos trabalhadores por qualquer motivo, seja por 
doença ou motivo pessoal. 
A identificação e atuação correta sobre os motivos mais expressivos, 
permitirá melhorar aspectos relacionados às funções planejamento de RH 
(quantidade de pessoal, escala e horários de trabalho, produtividade), saúde, 
segurança e qualidade de vida (identificação de departamentos estressantes ou com 
maior grau de insalubridade). 
Medir os motivos de ausência e as justificativas mais comuns pode ajudar 
sua empresa a detectar um dos importantes indicadores de RH sobre clima 
organizacional ou até mesmo ações que precisam ser tomadas para gerar 
conscientização e apoio à melhoria geral da saúde física e emocional dos 
colaboradores, gerando equipes mais produtivas e engajadas. (BLOGRH, 
2016) 
 
Método de apuração: Existem várias formas de medição da taxa de 
absenteísmo. A que consideramos mais proveitosa e genérica consiste em dividir a 
quantidade de horas faltosas de todos os empregados pelo quantitativo esperado de 
horas trabalhadas destes mesmos empregados. 
Bastante útil é a segregação deste indicador por motivo da falta, 
departamento e sazonalidade, permitindo assim, aprofundar a identificação das 
principais causas por departamento e possivelmente visualizar erros na gestão do 
pessoal. 
Ligado às funções: planejamento de RH (definição do quantitativo ideal de 
pessoas ou possíveis substituições), saúde, segurança e qualidade de vida e gestão 
do clima organizacional. 
 
3.3.7 Função legal 
 
 
 
25 
 
a) Quantidade de denúncias internas recebidas 
A criação de um canal interno para denúncias - seja comitê de ética, 
compliance, fale com o presidente, etc. - é um importante meio de as empresas 
identificarem problemas de legalidade e desvios de conduta de gerentes ou 
empregados antes que atinjam proporções externas. Uma empresa que conta com 
um canal de apurações anônimo, atuante e justo também incentiva a melhoria do 
Clima Organizacional. 
Método de cálculo: simples registro histórico da quantidade de denúncias. 
Importante o acompanhamento por parte da Controladoria e Alta Direção da empresa 
Uma segmentação por assunto permitirá atuação em áreas críticas, com treinamento 
e fiscalização. 
Ligado às funções: Função Legal, Gestão do Clima Organizacional. 
 
b) Quantidade de Denúncias Resolvidas / Quantidade de Denúncias 
Ainda em relação às denúncias, temos que lembrar que nem todas serão 
devidas. Muitas são apenas frutos de intrigas internas ou não conhecimento das 
regras por parte dos empregados. Dessa forma, é importante acompanhar o 
percentual de questões resolvidas. Lembramos que um alto índice de questões não 
resolvidas e não explicadas tende a levar a uma piora do clima organizacional. 
Método de cálculo: quantidade de denúncias resolvidas dividido pela 
quantidade total de denúncias. Dividir por 100 para transformar em percentual. 
Ligado às funções: Função Legal, Gestão do Clima Organizacional. 
 
c) Reclamações Trabalhistas / Quantidade de Demitidos 
Ação importante para a área de Recursos Humanos é comparar 
percentualmente o quantitativo de reclamações trabalhistas pela quantidade de 
empregados demitidos além de realizar segmentação por departamento e causa, 
permitindo ao RH atuar preventivamente nas áreas mais críticas. 
Segundo levantamento efetuado por DRUMMOND (2016) as 4 (quatro) 
principais causas de ações trabalhistas são referentes a horas extras sem reflexos 
nos encargos ou não pagas, inobservância das regras de saúde e segurança do 
trabalho, equiparação salarial e registros inadequados. 
 
 
26 
 
Método de cálculo: quantidade de reclamações trabalhistas dividida pela 
quantidade de empregados demitidos. Dividir por 100 para transformar em percentual. 
Ligado às funções: Função Legal. 
 
d) Contingência para ações trabalhistas (Quantidade de causas 
trabalhistas) 
Outra forma interessante de o RH e a Controladoria acompanharem a 
Função Legal do RH é acompanhar, nas Demonstrações Financeiras da empresa, a 
quantidade de contingências trabalhistas classificadas como risco provável e perda 
possível. Atenção para interação com a área jurídica tendo em vista a possibilidade 
de alteração dos critérios de classificação durante os anos, o que pode mascarar os 
dados. 
O acompanhamento de causas ainda não encerradas, em vez de causas 
encerradas, está sendo sugerido pois, devido à demora processual, acompanhar 
causas transitadas em julgado dará uma visão muito antiga das ações de recursos 
humanos. O acompanhamento das ações em andamento e já pré-analisadas pela 
área jurídica permite ter uma visão mais recente. 
Método de cálculo: simples acompanhamento histórico da quantidade de 
causas registradas nas contingências das demonstrações financeiras. 
Ligado às funções: Função Legal. 
 
3.3.8 Gestão do Clima Organizacional 
 
a) Indicadores via pesquisa de satisfação: 
A gestão do clima organizacional pode ser entendida como o resultado da 
boa execução das várias funções de Recursos Humanos citadas neste trabalho. 
Vários dos indicadores mostrados anteriormente impactam fortemente o clima 
organizacional. 
Gerenciar o ambienteinterno das organizações constitui ação estratégica, já 
que satisfação e motivação dos empregados representam imperativo para o 
sucesso dos negócios e demonstração inequívoca do equilíbrio entre 
competitividade e qualidade de vida no trabalho. (FILHO & RIBEIRO, 2012) 
 
Dessa forma, finalizamos nossa gama de indicadores com indicadores de 
satisfação, provenientes de uma pesquisa de satisfação, pois estes podem abranger 
 
 
27 
 
um retrato de praticamente todas as funções do RH, tanto na visão dos empregados 
quanto na visão gerencial ou da direção. 
É muito importante para uma empresa analisar o seu ambiente interno, 
através do conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação 
dos colaboradores. Para isso, existe a aplicação de Pesquisas de Clima 
Organizacional – PCO, uma ferramenta que além de permitir o 
acompanhamento do nível de comprometimento dos funcionários, possibilita 
o alinhamento organizacional, a diminuição da burocracia, a otimização da 
comunicação, permite ainda conhecer o público interno em suas 
necessidades e aspirações, reorientando o foco de investimento, 
identificando os pontos críticos existentes e divulgando para os 
colaboradores a filosofia, as políticas e os valores da empresa. (MATIAS & 
ARAÚJO, 2008) 
 
O que é uma pesquisa de clima organizacional? 
É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do 
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos 
críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa 
através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e 
aspirações. 
[...] Não existe uma pesquisa de clima padrão. Cada empresa adapta o 
questionário à sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. Para 
que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é 
necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança. (HEMKEIMAIER, 
2012) 
 
Não entrando em detalhes sobre a elaboração da pesquisa em si, nem 
sobre o detalhamento das perguntas, sugerimos a criação dos indicadores abaixo ou 
similares: 
- Índice de satisfação quanto ao recrutamento e seleção (consulta aos 
gerentes e diretores); 
- Índice de satisfação da avaliação de desempenho (consulta aos 
empregados, gerentes e diretores); 
- Índice de satisfação salarial (consulta a todos); 
- Índice de satisfação e adequação com o cargo ocupado (consulta aos 
empregados); 
- Índice de satisfação quanto à expectativa de encarreiramento (consulta 
aos empregados e gerentes); 
- Índice de satisfação quanto à atuação gerencial (consulta aos 
empregados e diretores); 
- Índice de satisfação quanto aos princípios éticos da empresa (consulta 
aos empregados e gerentes); 
- Índice de satisfação com as instalações internas (consulta aos 
empregados e gerentes); 
 
 
28 
 
- Índice de satisfação quanto a possibilidade de cumprimento das ordens e 
metas (consulta aos empregados e gerentes); 
- Índice de satisfação quanto à periodicidade dos treinamentos (consulta 
aos empregados e gerentes); 
- Índice de satisfação quanto à qualidade dos treinamentos (consulta aos 
empregados e gerentes); 
- % de empregados que indicariam a empresa como empregadora; 
Método de cálculo: Compilação e registro histórico via pesquisa interna de 
clima organizacional. 
Ligado às funções: Gestão do Clima Organizacional; Planejamento de RH; 
Recrutamento e Seleção; Avaliação de Desempenho; Administração de Cargos 
Salários e Carreiras; Treinamento e Desenvolvimento; Saúde, Segurança e Qualidade 
de Vida; e Função Legal. 
 
 
 
 
29 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
A pesquisa bibliográfica permitiu apresentar importantes indicadores para 
medição de desempenho e controladoria da área de Gestão de Pessoas. 
Mesmo em assuntos aparentemente "intangíveis", ou com dificuldades de 
definição do "produto" a ser mensurado, foi possível chegar a variados métodos de 
apuração de números indicadores do desempenho, para todas as funções de 
Recursos Humanos. 
Com a variada opção de indicadores apresentada neste trabalho, as 
equipes de Controladoria, Recursos Humanos, ou mesmo a Alta Direção, poderão 
escolher quais os mais importantes para seu contexto em consonância com o foco 
principal definido no Planejamento Estratégico da empresa. 
Repetindo Bortoluzzi (2009), a medição de desempenho organizacional 
deve levar em consideração as particularidades do contexto em que se insere por 
meio dos valores e preferências do tomador de decisões, além efetuar a ligação dos 
objetivos operacionais com os estratégicos. 
Desse modo, espera-se que este estudo venha a contribuir no longo prazo 
para (1) a padronização de informações de RH visando comparativos, (2) para a 
melhoria das ações de Gestão de Pessoas, (3) para melhor definição de objetivos às 
diversas equipes de RH, (4) para melhor controle por parte da Controladoria e (5) para 
melhor entendimento dos assuntos relativos à Gestão de Pessoas por parte da Alta 
Direção das empresas. 
Como consequência, almeja-se também, que as áreas de Gestão de 
Pessoas das empresas, apoiadas pela Controladoria e Alta Direção, possam cumprir 
melhor seu objetivo: captar, manter e desenvolver mão de obra qualificada, produtiva, 
saudável e satisfeita a um custo ótimo, que ajude a empresa a atingir seus objetivos 
estratégicos e evitar passivos trabalhistas. 
 
 
 
30 
 
5 REFERÊNCIAS 
 
 
ABNT. NBR 14280: Cadastro de acidente do trabalho – Procedimento e classificação. 
Comissão de Estudo de Cadastro de Acidentes. 2001. 94p. 
 
ARRAYA, Marco. Uma proposta de sistema de medição de desempenho para a 
organização desportiva. Rio de Janeiro-RJ: Revista Intercon. Gestão Desportiva. 
2016. p. 288-320. 33p. Disponível em <http://www.academia.edu/30695362/>. 
Acessado em 11 abr 2017. 
 
ÁVILA, Lucas Veiga e STECCA, Jaime Peixoto. Gestão de Pessoas. 1a. Edição. 
Santa Maria-RS: Colégio Politécnico da UFSM, 2015. 76p. Disponível em 
<http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_cooperativismo/terceira_etapa/arte_gestao_
pessoas.pdf>. Acessado em 03 abr 2017. 
 
BLOGRH, Redação. Indicadores de RH: 10 métricas que você precisa conhecer. Site 
BlogRH. 2016. Disponível em < http://blogrh.com.br/indicadores-de-rh-10-metricas-
que-voce-precisa-conhecer/>. Acessado em 22 set 2017. 
 
BRASIL. Decreto-Lei n. 5.452, de 01 de maio de 1943. Aprova a Consolidação das 
Leis do Trabalho. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-
lei/Del5452.htm>. Acessado em 21 abr 2017. 
 
CAMARGO, Leônidas Lopes. Uso de indicadores de qualidade para o gerenciamento 
estratégico de empresas do ramo comercial. Florianópolis-SC: Universidade Federal 
de Santa Catarina. 2000. 142p. Disponível em < 
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/78947/177321.pdf?sequence=
1>. Acessado em 03 abr 2017. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª edição. Rio 
de Janeiro: Elsevier. 2003. 650p. 
 
DRUMMOND, Marcílio Guedes. Mais de 9 milhões de processos trabalhistas: veja as 
principais causas. Site Jusbrasil. 2016. Disponível em < 
https://marciliodrummond.jusbrasil.com.br/artigos/264787714/mais-de-9-milhoes-de-
processos-trabalhistas-veja-as-principais-causas>. Acessado em 23 set 2017. 
 
FILHO, Gilsee Ivan Regis e RIBEIRO, Dayane Machado. Gestão do clima 
organizacional: conceitos, diagnóstico e estratégias gerenciais. Bento Gonçalves-RS: 
XXXII Encontro nacional de Engenharia de Produção. 2012. 13p. Disponível em < 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2012_TN_STP_160_931_19479.pdf>. 
Acessado em 23 set 2017. 
 
HEMKEIMAIER, Michele. Clima organizacional, como medir e que ferramentas 
podemos contar. Site Administradores.com.br. 2012. Disponível em 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/clima-organizacional-como-
medir-e-que-ferramentas-podemos-contar/64991/>. Acessado em 23 set 2017. 
 
 
 
31 
 
LINS, Carlos Renato Gherarde e ZÚNIGA, Melby. Administração de Recursos 
Humanos:Teoria Geral e Prática em Empresas Mineiras. 1998. 16p. Disponível em 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad1998-rh-07.pdf>. Acessado em 22 abr 
2017. 
 
LUCAS, Lorena da Silva e DAL’COL, Simoni Casagrande. Os fatores motivacionais 
que podem influenciar no desempenho dos funcionários da empresa x. Fortaleza-CE: 
Revista Científica Semana Acadêmica. 2013. 29p. Disponível em 
<http://semanaacademica.org.br/artigo/os-fatores-motivacionais-que-podem-
influenciar-no-desempenho-dos-funcionarios-da-empresa-x-0>. Acessado em 21 set 
2017. 
 
MARCHESAN, Ricardo. Brasil é Campeão de ações trabalhistas no mundo? Site Uol 
Notícias. 2017. Disponível em: < https://noticias.uol.com.br/confere/ultimas-
noticias/2017/06/27/brasil-e-campeao-de-acoes-trabalhistas-no-mundo-dados-sao-
inconclusivos.htm>. Acessado em 28 set 2017. 
 
MARINHO, Sidnei Vieira e SELIG, Paulo Maurício. Análise comparativa do balanced 
scorecard com alguns dos principais sistemas de medição de desempenho. Ponta 
Grossa-SC: Universidade Tecnológica Federal do Paraná. 2009. 22p. Disponível em 
< https://revistas.utfpr.edu.br/revistagi/article/download/428/316 >. Acessado em 03 
abr 2017. 
 
MARQUES, José Roberto. Quais são os objetivos da Gestão de Pessoas. Site Portal 
IBC. 2015. Disponível em <http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-
pessoas/quais-sao-os-objetivos-da-gestao-de-pessoas/>. Acessado em 22 abr 2017. 
 
MARQUES, Luis. Como construir indicadores de inovação. Site Endeavor.org. 2016. 
Disponível em <https://endeavor.org.br/indicadores-inovacao/>. Acessado em 20 set 
2017. 
 
MATIAS, Vanessa Borges e ARAÚJO, Geraldino Carneiro. Diagnóstico do clima 
organizacional de uma empresa de saneamento do Mato Grosso do Sul. Resende-
RJ: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2008. 15p. Disponível em 
<https://www.aedb.br/seget/artigos2008.php?pag=61>. Acessado em 23 set 2017. 
 
NAVARRO, Gustavo Pedroso. Proposta de sistema de indicadores de desempenho 
para a estão da produção em empreendimentos de edificações residenciais. Porto 
Alegre-RS. 2005. 163p. Disponível em 
<https://pt.scribd.com/document/6181736/Gestao-Construcao>. Acessado em 23 abr 
2017. 
 
NETO, Nestor Waldhelm. Como calcular a taxa de gravidade. Site 
Segurancadotrabalhonwn. 2014. Disponível em < 
http://segurancadotrabalhonwn.com/como-calcular-a-taxa-de-gravidade/>. Acessado 
em 21 set 2017. 
 
NUINTIN, Adriano Antônio e NAKAO, Silvio Hiroshi. A definição de indicadores do 
desempenho e da qualidade para o processo de produção: estudo de casos do 
processo de produção do café. Florianópolis: Revista Contemporânea de 
 
 
32 
 
Contabilidade-UFSC. 2010. p. 51-74. 24p. Disponível em 
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-
8069.2010v7n14p51/20006>. Acessado em 22 abr 2017. 
 
NUNES, Paulo. Teoria da Equidade. Site Knoow.net. 2016. Disponível em 
<http://knoow.net/cienceconempr/gestao/teoria-da-equidade/>. Acessado em 20 set 
2017. 
 
PAULA, Gilles B. Indicadores de desempenho: o guia definitivo para sua empresa. 
Site Treasy.com.br. 2015. Disponível em 
<https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-de-desempenho>. Acessado em 23 abr 
2017. 
 
REIS, Edna Afonso e REIS, Ilka Afonso. Análise descritiva de dados: Síntese 
numérica. Universidade Federal de Minas Gerais. 2002. Disponível em 
<ftp://ftp.est.ufmg.br/pub/rts/rte0202.pdf>. Acessado em 20 set 2017. 
 
RUSSO, Jara Simony; VIANA, José Jair e HALL, Rosemar José. Remuneração 
variável: uma ferramenta estratégica para as organizações. Dourados-MS: 
Universidade Federal da Grande Dourados. 2007. Disponível em 
<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/1162_1162_Remuneracao%20variav
el.pdf>. Acessado em 20 set 2017. 
 
SILVA, Edna Lúcia e MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e 
Elaboração de Dissertação. 3a edição. Florianópolis-SC: Lboratório de Ensino a 
Distância da UFSC. 2001. 121p. Disponível em 
<http://cursos.unipampa.edu.br/cursos/ppgcb/files/2011/03/Metodologia-da-
Pesquisa-3a-edicao.pdf>. Acessado em 04 abr 2017. 
 
SIMÃO, Márcia e BARCELOS, Roberta. Manual para elaboração de trabalhos 
acadêmicos. Niterói-RJ: Universidade Salgado de Oliveira. 2005. 68p. Disponível em 
< http://www.universo.edu.br/portal/goiania/files/2010/11/321.pdf>. Acessado em 11 
abr 2017. 
 
TEIXEIRA, Alexandre. Os quaro principais objetivos da gestão de pessoas hoje. Site 
Felicidade S. A. 2013. Disponível em <http://www.felicidadesa.com/blog/121-os-
quatro-principais-objetivos-da-gestao-de-pessoas-hoje>. Acessado em 22 abr 2017.