Aula 3 - Produção Enxuta

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SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
Lean Manufacturing 
1 INTRODUÇÃO
• Filosofia Lean
• TPS (Sistema Toyota de Produção) 
• Eliminar desperdício 
• Valor na ótica dos clientes
• Benefícios
• redução de lead times e custos 
• melhoria da qualidade 
• aumento de produtividade
Lean Manufacturing
• Produzir bens de consumo visando a redução de perdas para melhor atendimento ao
cliente no quesito entrega. Traduzindo significa "Manufatura Enxuta" ou "Manufatura
Esbelta", visa levar a empresa a uma "organização enxuta" tornando todos os
processos flexíveis para atender aos seus clientes.
• O termo também possui outros nomes como "Lean Production", "Lean Thinking" ou
simplesmente "Sistema Toyota de Produção".
• Logo, para você entender melhor, selecionei os principais pontos que o Lean
Manufactoring aborda no desenvolvimento de um produto/serviço:
• Processos “pull” (puxar) – em vez dos produtos serem “empurrados” para o fim da
cadeia de produção, são “puxados” pelo cliente final, ouvindo e priorizando o que traz
valor de negócio;
• Qualidade – sempre buscar detecção e solução dos problemas na sua origem, com
intuito de não ter defeitos;
• Desperdício – eliminar atividades que não têm valor, que aumenta o trabalho, que
traz retrabalho e cria contra-tempos (pessoas, espaços, ferramentas, ambientes,
documentos);
• Melhoria Contínua – inspecionar, medir, encontrar as falhas e corrigí-las o quanto
antes para aumentar produtividade;
• Manutenção – cultivar um relacionamento saudável com os fornecedores para ter
melhores negociações com custos, informações e possíveis riscos que podem ocorrer.
• Flexibilidade – através de diferentes células, produz com velocidade variedades de
produtos, sem comprometer a qualidade;
1 INTRODUÇÃO
• A palavra “Lean” vem de Lean Manufacturing – Sistema Toyota de Produção,
desenvolvido pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de
reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. Lean Manufacturing baseia-
se numa gestão focada em reduzir desperdício, com objetivo de ter mais qualidade
nos produtos e serviços desenvolvidos, atendendo melhor o cliente.
• E para realizar todo esse trabalho, o Lean possue 2 pilares que suportam a entrega
contínua, enxuta, no menor tempo e com qualidade:
• Just-In-Time (conhecido como JIT): produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes de ser vendido ou encomendado;
• Jidoka: automação com inteligência humana que fornece as máquinas e
operadores, capacidade de detectar um problema que ocorreu e interromper
imediatamente o trabalho para avaliar o que aconteceu e como podemos melhorar.
• Mas qual a relação entre Lean Manufacturing e Sistema Toyota de Produção?
Nenhuma. O conceito é antigo como já informado antes. Data da 2ª G.M. Logo após
ela, no Japão, o sistema de produção enxuta foi inserida pelos EUA para ajudar na
reconstrução do Japão desolado pela guerra que possuia baixo índice de
industrialização e não possuia condições rápidas de se reerguer, produzir em massa
e competir no mercado global.
• Na verdade o temro "Lean" surgiu na década de 80 quando o conceito foi
mais aplicado e estudado, mas é apenas mais um nome para o Sistema
Toyota de Produção.
1 INTRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
• Princípios da Mentalidade Enxuta:
1 INTRODUÇÃO
• Valor na visão do cliente.
• O valor é criado pelo produtor (matéria-prima, processo 
de fabricação, embalagem, etc...).
• O cliente é quem define o valor (quanto pode e quer pagar por um bem):
• Era assim: PREÇO = CUSTO + LUCRO (Economia fechada)
• É assim: LUCRO = PREÇO – CUSTO (Economia globalizada)
• Eliminar a muda e transformá-la em valor é a tarefa primordial (de todos).
PRINCÍPIOS
VA
LO
R
MENTALIDADE 
ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
• Na análise da cadeia de valor tem-se:
• Etapas que criam valor: 
• a solda da carroceria de um veículo
• Etapas que não criam valor, mas são inevitáveis:
• inspeção da solda
• Etapas que não criam valor e são evitáveis: 
• reembalagem por falta de padronização
• Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor; 
PRINCÍPIOS
CA
D
EI
A 
D
E
VA
LO
R
MENTALIDADE 
ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
• Fazer fluir o produto pelas etapas que criam valor sem interrupção 
• É um paradigma cultural a realização de tarefas em lote
• uma pesquisa realizada com crianças sobre a melhor forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio 
malas diretas constatou que a maioria delas indicou, como a maneira mais fácil
• dobrar todas as cartas, colar todas as etiquetas de endereço, fechar todas as cartas e colar todos os selos.
• cada envelope é manuseado 4 vezes ao invés de uma só
• ponto de vista do envelope: “Quero ser enviado de forma 
mais rápida, com o menor esforço”. 
• “Fazer o processo fluir sem etapas intermediárias é 
reduzir a muda e alinhar o mesmo ao desejo do cliente”.
PRINCÍPIOS
FL
U
XO
MENTALIDADE 
ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
• Alinhar o fluxo da cadeia de valor à puxada do cliente
• O cliente definirá quanto e em que momento os produtos deverão 
ser entregues
• Para tanto, a produção deve fluir e o processo deve ser o mais flexível possível
• Um exemplo muito citado na literatura sobre o tema é o das gráficas, cujo processo de fabricação de 
livros pressupõe uma tiragem mínima, o que leva quase que naturalmente a um lote grande. 
• Quase sempre o resultado é a sobra de livros impressos, já que a demanda é difícil de prever com precisão. 
• O problema somente será resolvido quando as gráficas aprenderem a produzir rapidamente pequenos lotes, e as 
distribuidoras desenvolverem um sistema Kanban nas prateleiras das livrarias.
PRINCÍPIOS
PU
XA
DA
 D
A
 
PR
O
D
U
ÇÃ
O
MENTALIDADE 
ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
• Identificar a cadeia de valor, fluir os processos e deixar que o cliente puxe a 
produção levará naturalmente os envolvidos a reconhecerem que o processo 
de redução de esforço, tempo, espaço, custo, burocracia e erros é infinito
• “As possibilidades de melhoria e eliminação do desperdício são infinitas, 
portanto, o processo de melhoria contínua caminha de mãos dadas com a 
produção puxada. 
Este processo é o pensamento enxuto”.
PRINCÍPIOS
PE
RF
EI
ÇÃ
O
MENTALIDADE 
ENXUTA
1 INTRODUÇÃO
Elemento Pensamento tradicional Pensamento lean
Produção Baseada em previsões Baseada em pedidos
Layout Baseado na função / departamento Baseada no fluxo de produção
Tamanho do lote Grande Pequeno
Processamento Lote e fila Fluxo contínuo
Manutenção Reativa Preditiva
Estoques Estocagem e buffers Just in time
Just-in-time
• produzir apenas o necessário
• entregar somente no momento exato em que for solicitado
• não gerar estoques
2 JUST IN TIME (JIT)
• Elementos do JIT:
• tempo: 
• produzir bens e serviços no momento certo
• equilíbrio entre não formar estoque e não permitir que o cliente espere;
• qualidade: 
• reduzir os tempos decorridos entre a ocorrência e a detecção do erro e entre a detecção do erro 
e a tomada de ações corretivas; 
• eficiência: 
• eliminação de desperdícios.
2 JUST IN TIME (JIT)
• A teoria de alta dependência no JIT é evidenciada:
• entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário;
• entre operações interligadas, minimizando os estoques; 
• entre a empresa e as ações da força de trabalho, promovendo a autonomia dos 
funcionários; 
• entre as equipes da manutenção e da operação na TPM; 
• pelas políticas de desenvolvimento de fornecedores.
2 JUST IN TIME (JIT)
2 JUST IN TIME (JIT)
• Como são alcançados os objetivos de desempenho no JIT:
• qualidade: 
• garante o fluxo de materiais
• má-qualidade: forma estoque; reduz velocidade e confiabilidade interna;
• flexibilidade: 
• garante o atendimento do tipo e quantidade de produtos ou serviços na hora necessária
• produção de lotes pequenos: setup rápido, fluxo rápido e lead times curtos;
2 JUST IN TIME (JIT)
• Como são alcançados os objetivos de desempenho no JIT:
• velocidade: 
• garanteo atendimento da demanda do cliente diretamente da produção;
• confiabilidade: 
• pré-requisito para fluxo rápido
• fornecimento confiável de componentes e dos equipamentos (Mnt);
• custo: 
• custos da matéria-prima e das atividades que agregam valor.
Layout funcional
Orientação para
tarefas
A
B
C
D
Layout linear
Orientada pelo 
fluxo de valor
A B
D C
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
X
Layout celular
Orientada pelo 
fluxo de valor
3 Método Puxado de Fluxo de Trabalho
4 Lotes Pequenos
• Um lote é uma quantidade de itens processados juntos.
• Vantagem dos lotes pequenos
• reduzem custos de estoque
• reduzem o tempo de atravessamento (lead time do processo)
• melhora a qualidade (reduz o tempo de reprocessamento quando itens defeituosos 
são identificados).
• permite alcançar carga de trabalho uniforme.
• Desvantagem dos lotes pequenos
• maior número de preparações ou trocas de ferramentas (setup)
5 Setup
• é o conjunto de atividades realizadas para mudar um processo entre lotes 
sucessivos de itens
• tempo de setup é o tempo decorrente entre a última peça produzida e a 
primeira peça aprovada do item seguinte de lotes sucessivos. 
• tempo de setup independe do tamanho do lote produzido. 
• tempos de setup altos têm impacto direto na produtividade do processo. 
• lotes pequenos: é necessário reduzir o tempo de setup para um dígito.
6 SMED (Single Minute Exchange of Die)
• metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo
• troca rápida de ferramenta (TRF)
• redução do tempo de setup
• setup em menos de 10 minutos
6 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Fonte: TCC 2017 – Moema, Lídia e Viviane
6 SMED (Single Minute Exchange of Die)
• De acordo com Shingo, os estágios conceituais da aplicação da metodologia SMED 
são: 
• ESTÁGIO INICIAL: SETUP INTERNO E EXTERNO NÃO SE DISTINGUEM - identificar as 
atividades realizados e registrar os tempos gastos em cada fase do setup;
• ESTÁGIO 1: SEPARANDO SETUP INTERNO E EXTERNO - as atividades do setup são 
organizadas e classificadas em internas (realizadas com a máquina parada) ou externas (realizadas 
com a máquina em operação); 
6 SMED (Single Minute Exchange of Die)
• De acordo com Shingo, os estágios conceituais da aplicação da metodologia SMED 
são: 
• ESTÁGIO 2: CONVERTENDO SETUP INTERNO EM EXTERNO - transformar o máximo possível 
das operações de setup como atividades externas, reduzindo o tempo necessário para a execução 
das atividades internas;
• ESTÁGIO 3: MELHORIA PERMANENTE NAS OPERAÇÕES DA MÁQUINA - opera no sentido de 
que muitos tempos de setup não são reduzidos logo num primeiro trabalho, sendo necessários que 
se repitam os estágios conceituais até que se alcancem os menores números possíveis. 
7 Trabalho Padronizado
• Operação padrão: 
• sequência pré-estabelecida de passos de produção atribuídas a cada operador e 
com tempos definidos 
• Benefícios
• aumenta a repetitividade
• aumenta a produtividade 
• reduz o estoque
7 Trabalho Padronizado
• Elementos das operações padrões:
• tempo de ciclo do operador, tempo de ciclo da máquina e tempo takt;
• balanceamento de linha de produção;
• estoque padrão de processo.
7 Trabalho Padronizado
• Tempo de ciclo 
• é o tempo necessário para que cada etapa da produção execute suas atividades
• inclui os tempos de processamento, espera, transporte e inspeção
• Tempo de ciclo do operador: 
• não inclui o tempo de espera 
• baseado em uma pessoa normal
• Tempo de ciclo de máquina: 
• tempo total de operação da máquina 
• inclui carga e descarga.
7 Trabalho Padronizado
• Com um cronômetro anotar, a cada etapa, o tempo, deixando o 
cronômetro correr normalmente, depois este tempo é dividido por etapas, 
que quando somados formam o tempo de trabalho ou o tempo de ciclo de 
produção.
7 Trabalho Padronizado
• Takt time: tempo de “ritmo” do processo em determinado tempo de ciclo.
• Pode ou não cumprir a demanda solicitada do cliente?
• O nível de produção está adequado ao mercado, não gerando excesso de 
produção?
7 Trabalho Padronizado
• Tempo de Ciclo e Takt Time
• Suponha que uma empresa fabrica lapiseiras. Para a fabricação das lapiseiras são 
necessários 5 passos (operações), com seus determinados tempos de ciclos: 
Etapa A (3,0 s); Etapa B (2,1 s); Etapa C (2,8 s); Etapa D (1,7 s); e Etapa E (2,0 s). 
7 Trabalho Padronizado
7 Trabalho Padronizado
• Tempo de Ciclo e Takt Time
• tempos de ciclo não superiores a 80% do takt time
• permitem aumentos de demanda sem grandes problemas.
ANÁLISE CONCLUSÃO
T/C do gargalo > TT
O processo produz com uma velocidade menor do que o necessário, ou
seja, não atende à demanda no tempo disponível.
T/C do gargalo = TT
Está no limite para atender a demanda, qualquer variação do tempo de
ciclo pode gerar um não atendimento da demanda no tempo disponível.
T/C do gargalo < TT
O processo produz com uma velocidade maior do que o necessário, ou
seja, atende à demanda no tempo disponível.
7 Trabalho Padronizado
• Balanceamento de Linha
• Objetivo: fluxo sincrônico do processo e produzir o resultado de uma forma fixa e 
previsível.
7 Trabalho Padronizado
• Balanceamento de Linha
• eficiência: é o percentual de tempo empregado nas atividades que agregam valor.
7 Trabalho Padronizado
• Exercício: A 8N S.A, líder no mercado de post-it, possui 5 processos para a produção 
do mesmo. O primeiro é de separação da matéria-prima, o segundo de colagem, o 
terceiro de corte, o quarto de embalagem e o quinto de expedição. De acordo com as 
informações, analise o tempo de ciclo dos processos. Sendo o turno de 8 horas, com 1 
hora de parada programada e uma demanda de 420 unidades, calcule o takt time e 
faça sugestões de possíveis modificações no processo.
7 Trabalho Padronizado
• SISTEMA KANBAN
• Kanban é um cartão ou sinal que controla a transferência de material entre 
estágios da operação.
• Há dois tipos de kanbans: 
• de movimentação autoriza a transferência do material ou produto do estoque para um cliente 
específico
• de produção é um sinal para o processo autorizando a produção para estoque.
• Cálculo do nº de kanbans
.
ou 
.
Controle kanban
PR
O
D
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TO
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CL
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N
TE
1
2
3
Sistema kanban de cartão único
OP
m
m
OP
m
m
Fornecedor Cliente 
m
m
m
m
Sistema kanban de dois cartões
OP
p
p
OP
m
m
Fornecedor Cliente 
m
p
m
m
A B C
p
p KT – entre centros de operação
KP – entre centro de operação e seu 
posto de armazenamento
7 Trabalho Padronizado
• SISTEMA KANBAN
• Exemplo - Imagine que uma empresa pretenda começar a utilizar kanban para a produção de três 
peças: A, B e C. Calcule o número de kanbans necessários para as peças A, B e C, a partir dos 
seguintes dados: 
• Exercício: Um fabricante de placas de circuito impresso (PCI) está produzindo placas a uma taxa 
de uma a cada três minutos, a partir de um contenedor de quatro peças. A eficiência global do 
processo é de 90% e o tempo de setup gasto por dia é de 180 minutos. A gerência gostaria de 
desenvolver um sistema JIT, mas com não mais do que três kanbans. Que nível percentual de 
redução de setup é necessário para que isso possa ser conseguido?
A B C
Demanda 150 por dia 120 por semana 200 por dia
Lead time 1 semana 1 semana 2 dias
Tamanho de lote 25 unidades 2 unidades 50 unidades
Estoque de segurança 10% 20% 0
8 Proximidade com Fornecedores
• Para assegurar qualidade, pontualidade e entregas frequentes. 
• Sistemáticas para aumentar a proximidade com fornecedores: 
• reduzir o número de fornecedores; 
• usar fornecedores locais (reduz a necessidade de estoque de segurança); e 
• melhorar as relações com os fornecedores (orientação cooperativa).
9 Força de Trabalho Flexível
• Os trabalhadores são treinados para executar mais de uma tarefa. A 
transferência de trabalhadores permite diminuir estrangulamentos quando 
eles surgem, sem a necessidade de amortecedores de estoque. É mais 
importante para produtos mais personalizados.
10Cinco S
• 5S ou Cinco Sensos
• originada no Japão no período pós-guerra. 
• Objetivo: 
• proporcionar qualidade de vida as pessoas, tanto nas horas de trabalho, como nas horas de descanso e lazer.
• gerenciamento visual
10 Cinco S
5S PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO
SEIRI 
(arrumação)
Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais 
necessários e desnecessários nas oficinas e postos de 
trabalho.
Identificação de dados e informações necessárias e 
desnecessárias para decisões.
SEITON 
(ordenação)
Determinação do local específico ou layout para os 
equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer 
momento.
Determinação do local de arquivo para pesquisa e 
utilização de dados a qualquer momento. Deve-se 
estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um 
dado.
SEISOH 
(limpeza)
Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e 
manutenção da limpeza nos postos de trabalho.
Sempre atualização e renovação de dados para ter 
decisões corretas.
SEIKETSU 
(padronização)
Ações consistentes e repetitivas visando à arrumação, 
ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas 
condições sanitárias e sem qualquer poluição.
Estabelecimento, preparação e implementação de 
informações e dados de fácil entendimento que serão 
muito úteis e práticas para decisões. 
SHITSUKE 
(auto-disciplina) 
Hábito para cumprimento de regras e procedimentos 
especificados pelo cliente.
Hábito para cumprimento dos procedimentos da 
empresa.
Fonte: Falconi (2004, p. 197)
10 Cinco S
• Senso de Utilização
• Fazer uma classificação do que é necessário do que não é. 
• Para o que é necessário: classificar quanto à utilização dos materiais, de acordo com a 
frequência de uso: elevada, média e baixa.
• Para o que é desnecessário: identificar com uma etiqueta vermelha. Essa identificação 
permitirá a definição do destino final do material, que poderá ser: transferir para um local 
de armazenagem; devolver para outro setor; descartar e outro.
• Esse senso pode gerar:
• mais espaço;
• descobrir objetos e documentos;
• redução da perda de tempo;
• eliminação de desperdício;
• previne compras desnecessárias.
10 Cinco S
• Senso de Organização
• Um lugar para coisa e cada coisa em seu lugar. 
• Definir os locais de armazenagem e identificação com etiquetas. 
• Criar um mapa da empresa, identificando as principais entradas. 
• Realizar uma pintura pela fábrica, começando pelo piso, desenvolver uma organização 
visual com placas de sinalização e placas indicativas.
• Esse senso pode gerar:
• otimização do tempo;
• facilitação ao acesso de objetos e informações, para todos (rastreabilidade);
• prevenção de incêndios/acidentes/incidentes;
• melhoria no controle de ferramentas e equipamentos;
• maior disponibilidade física;
• diminuição de custos com estoques.
10 Cinco S
• Senso de Limpeza
• Realizar as atividades com qualidade, segurança e satisfação. 
• Além de limpar, é necessário identificar as fontes poluidoras do ambiente de trabalho. 
Deve-se encontrar as causas da poluição e pensar em como evitar a sujeira gerada por 
essa fonte. Isto requererá alterações no processo e manutenção preventiva.
• Este senso pode gerar:
• redução da taxa de falha;
• diminuição no número de acidentes;
• prevenção de incêndios;
• melhora o ambiente de trabalho;
• mudança no comportamento da equipe;
• integração total com o TPM.
10 Cinco S
• Senso de Padronização
• Esse senso tem como objetivo a padronização de procedimentos e identificação do 
ambiente de trabalho para que se possa garantir as atividades do dia-a-dia.
• Esse senso pode gerar:
• melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• melhoria do desempenho e controle das tarefas;
• prevenção de incêndios;
• redução da burocracia;
• diminuição da variabilidade.
10 Cinco S
• Senso da Autodisciplina
• Nesse senso deve-se cumprir as regras e normas criadas.
• Os sensos anteriores em conjunto são um grande exercício de atividade em 
equipe, decidindo então a forma que irão trabalhar, criando normas e regras que 
facilitem a convivência no ambiente de trabalho.
• O 5S representa um grande desafio para as pessoas e para a organização. Trata-
se de uma mudança cultural e deve ser constantemente lembrada, seja com 
cartazes, panfletos, palestras, e eventos com as práticas diárias do 5S.
11 Manutenção Preventiva
• Para reduzir a frequência e a duração do tempo de máquina parada.
• O cronograma de manutenção deve considerar o equilíbrio entre os 
custos de manutenção e os custos de falha das máquinas. 
• É importante o treinamento dos operadores da máquina em atividades 
básicas de manutenção.
12 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
• Os mapas do fluxo de valor são desenhados em diferentes 
momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria (estado 
atual e estado futuro).
12 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
12 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR