Apostila Sistemas de Produção

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S623 Sistemas de produção [recurso eletrônico] : conceitos e
práticas para projeto e gestão da produção enxuta / Junico
Antunes ... [et al.]. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
Bookman, 2008.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-7780-249-4
1. Administração. 2. Gestão da Produção. I. Antunes,
Junico.
CDU 658.5
Catalogação na publicação: Mônica Ballejo Canto – CRB 10/1023
atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto. A discussão sobre a
conceituação mais ampla de perdas na bibliografia é reduzida. Uma das exceções é o
trabalho escrito por Robinson e Schroeder (1992, p. 37), onde os autores estabele-
cem um debate sobre o significado das perdas nos sistemas de produção. Partem
do conceito de Shingo, segundo o qual “a maior das perdas é a perda que nós não
vemos” (Shingo, 1987, p. 18). Postulam que “detectar e eliminar as perdas invisí-
veis tornou-se a mais importante tarefa do gerente de produção”. Os autores suge-
rem quatro princípios gerais para eliminar as perdas invisíveis nos sistemas pro-
dutivos: a) quando da avaliação ou da aplicação de uma nova técnica de gerencia-
mento, identificar as fontes de perdas que serão expostas ou eliminadas, aquelas
que não ficarão expostas nem serão eliminadas, aquelas que serão criadas, e as
técnicas necessárias para suprir as limitações das técnicas que serão utilizadas;
b) não limitar o treinamento de pessoal ao desenvolvimento de métodos específi-
cos de trabalho, já que os empregados também devem aprender os pressupostos
gerais necessários para a elaboração de melhorias em suas respectivas áreas de
atuação; c) aumentar o número de perspectivas e prismas (visões) a partir dos
quais os processos são geralmente observados; d) quando são feitas mudanças
significativas em qualquer componente, o processo como um todo deve ser reexa-
minado para verificar as eventuais novas perdas que possam ter sido introduzidas
no sistema. Os autores concluem sugerindo que os gerentes de produção se preo-
cupem essencialmente em detectar as perdas invisíveis nos sistemas de produção,
para posteriormente eliminá-las.
( Saiba mais )saiba mais saiba mais saiba mais saiba mais saiba mais saiba
( 7.2 ) Operacionalizando o conceito de perdas segundo
Ohno e Shingo – as sete perdas nos sistemas
produtivos
( 7.2.1 ) Considerações iniciais
Um maior detalhamento das perdas foi proposto conjuntamente por Ohno
(1997) e Shingo (1996a). Trata-se da noção de sete perdas e seus desdobra-
mentos teóricos e práticos. Elas estão diretamente relacionadas ao conceito do
mecanismo da função produção. Estas perdas são:
a) perdas por superprodução (quantitativa e por antecipação);
b) perdas por transporte;
( Saiba mais )saiba mais saiba mais saiba mais saiba mais saiba mais
A dinâmica das perdas nos sistemas produtivos
As perdas nos sistemas produtivos são inter-relacionadas. Ou seja, a realidade das
perdas é dinâmica. Assim, os autores deste trabalho propõem que sejam observadas
duas lógicas gerais nesta dinâmica das perdas: a dinâmica dinâmica dinâmica dinâmica dinâmica positiva positiva positiva positiva positiva das pera das pera das pera das pera das perdas das das das das e aaaaa
dinâmicdinâmicdinâmicdinâmicdinâmica negativa negativa negativa negativa negativa das pera das pera das pera das pera das perdasdasdasdasdas.
No caso da dinâmica positiva das perdas, um determinado tipo de ação de melhorias
debela ou minimiza simultaneamente duas ou mais perdas. Por exemplo, ao reduzir-
se a troca de ferramentas de uma dada fábrica de móveis de 25 para 6 minutos, houve
uma redução dos refugos em 70% (refugo gerado durante a troca de ferramentas).
Neste caso, minimizam-se as seguintes perdas associadas ao fenômeno: por super-
produção quantitativa, por fabricação de produtos defeituosos, por espera e no movi-
mento.
No caso da dinâmica negativa das perdas, determinados tipos de perdas são debela-
dos ou minimizados, porém surgem outras adicionais, que não existiam antes das
melhorias. Por exemplo, ao melhorar a produtividade taylorista (produção/hora) de
uma dada máquina, esta fica mais exigida do ponto de vista da manutenção, e acaba
aumentando o número de quebras. Neste caso, diminuíram as perdas por processa-
mento em si, porém as perdas por espera devido à manutenção tendem a aumentar. É
possível ainda, caso essa fábrica seja gerenciada com a lógica de lotes econômicos,
que maiores taxas de produção impliquem maiores lotes de produção, aumentando as
perdas por superprodução e por esperas dos lotes em outros recursos produtivos. No
caso da dinâmica negativa das perdas, torna-se necessário tomar precauções para
enxergar o problema de forma holística.
c) perdas no processamento em si;
d) perdas devido à fabricação de produtos defeituosos;
e) perdas nos estoques;
f) perdas no movimento;
g) perdas por espera.
As cinco primeiras perdas relacionam-se à função processo, na medida em
que visam racionalizar o fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço. As
As Perdas e o Conceito de Trabalho nos Sistemas Produtivos � 203
duas últimas (movimento e espera) relacionam-se diretamente à função –ope-
ração, em função do fato de estarem focadas na análise do sujeito do trabalho
(pessoas e equipamentos). A Figura 7.2 mostra as sete perdas propugnadas no
Sistema Toyota de Produção, e seu relacionamento com o mecanismo da fun-
ção produção – função processo e função operação.
( 7.2.2 ) A função processo e as perdas
As perdas relacionadas à função processo são:
� perdas por superprodução
� perdas por movimentação interna de carga
� perdas no processamento em si
� perdas por fabricação de produtos defeituosos
� perdas por estoque
Na seqüência são discutidas conceitualmente as cinco perdas associadas à
função processo.
a) Perdas por superprodução
Shingo (1996a) postula que as perdas por superprodução podem ser entendi-
das a partir de duas lógicas gerais: i) a superprodução no sentido da produção
As 7 Perdas do Just-In-Time
Fig. 7.2 As sete perdas do Sistema Toyota de Produção.
Perda por
Transporte
(MIC)
Perdas no
Processamento
em si
Perdas por
Fabricação
de Produtos
Defeituosos
Perdas no
Inventário
Perdas por Superprodução
Perdas na Operação (conteúdo do método)
Perdas por Espera (balanceamento da operação)
Função
processo
Função
operação
204 � Sistemas de Produção
de quantidade ”excessiva”, que pode ser intitulada de ”superprodução quanti-
tativa“; ii) superprodução no sentido da produção antecipada em relação às
necessidades dos estágios subseqüentes da produção e do consumo, que pode
ser intitulada de ”superprodução por antecipação”.
Os exemplos simplificados que se seguem objetivam esclarecer os concei-
tos de superprodução quantitativa e superprodução por antecipação.
Suponha que uma fábrica irá vender 1000 peças de um dado produto, e
que o PCP programou a fabricação de 1100 peças, projetando um percentual
de refugo de 10 %. Ou seja, produziu 100 peças de folga, na medida em que
supôs uma taxa de refugo de 10 %. Porém, de forma imprevista, em função da
variabilidade inerente aos sistemas produtivos, produziu somente 50 peças
defeituosas. Portanto, restarão 50 peças para estoque. Neste caso, diz-se que
ocorreu uma perda por superprodução quantitativa.
Em outro caso, suponha-se que em uma determinada fábrica o PCP pro-
gramou entregar 1000 produtos para um determinado cliente no dia 20 do
mês de março. Porém a produção foi antecipada, tendo sido produzidos 1000
produtos no dia 15 do mês de março. Isto significou a antecipação de cinco
dias, com os custos financeiros associados a esta operação. Este caso exemplifi-
ca de forma simples o que é chamado de perda por superprodução antecipada.
Shingo (1996) considera que na lógica defendida pelo Sistema Toyota de
Produção deve-se evitar completamente a perda por superprodução. Ainda,
segundo Ohno (1996),as perdas por superprodução constituem-se na perda
principal (“a pior das perdas“) a ser considerada, pois elas tendem a esconder
as outras perdas que serão discutidas adiante, neste capítulo. Porém, uma per-
gunta a ser considerada, relacionada a esta questão, é: como eliminar as per-
das por superprodução?
É importante reconhecer que as perdas por superprodução se constituem
em um efeito indesejável nos sistemas produtivos. Metaforicamente, pode-se
dizer que a superprodução é similar a observar uma febre alta no corpo huma-
no. O efeito aparece, mas é fundamental investigar as causas do fenômeno.
Sendo assim, para atacar as perdas por superprodução, é essencial atacar as
causas fundamentais das mesmas. A Figura 7.3 apresenta um diagrama de
Ishikawa que esclarece um amplo conjunto de causas possíveis que levam os
gestores a adotar práticas que levam a perda por superprodução.
A Figura 7.2 mostra que os gestores tendem a defender políticas de
constituição de estoques sempre que ocorrem problemas potenciais ou reais
nos sistemas produtivos – é a idéia do just-in-case, ou seja, “vou colocar
estoque no caso de: quebra de máquinas, falta de confiança nos fornecedo-
res, refugos e retrabalhos etc.”. Sendo assim, é impossível atacar direta-
mente as perdas por superprodução, na medida em que ela é um efeito
produzido por um amplo conjunto de causas raízes. Desta forma, o correto
para a minimização/eliminação das perdas por superprodução é o ataque
sistemático, com critérios de prioridade, a todas as perdas que causam o
fenômeno da superprodução.
As Perdas e o Conceito de Trabalho nos Sistemas Produtivos � 205
b) Perdas por movimentação interna de carga
As perdas por transporte relacionam-se diretamente a todas as atividades de
movimentação de materiais que geram custo e não adicionam valor. Segundo
Shingo (1966a), o fenômeno de transportar não aumenta o trabalho adiciona-
do ao produto, mas eleva os custos globais do sistema produtivo.
Shingo observa que as melhorias visando atacar as perdas a partir da fun-
ção processo são completamente diferentes das melhorias no trabalho de trans-
porte que se relacionam à função operação. Sob o prisma ideal, melhorias no
trabalho de transporte (por exemplo, através da introdução de modernos
equipamentos de movimentação interna de cargas) podem ser uma pequena
parcela dentro do contexto global da eliminação das perdas por transporte.
Shingo (1996a) esclarece que, se uma dada atividade de transporte manual é
meramente mecanizada, é possível afirmar que “o alto custo do transporte foi
convertido de manual para mecânico”.
Conceitualmente, relativamente às ações de ataque às perdas de transpor-
te, a atitude gerencial a longo prazo a ser buscada na organização implica a
busca incessante da “eliminação do transporte” (Shingo, 1996).
Hirano (1989) propõe uma relevante conceituação que visa distinguir
as perdas do transporte em dois tipos: perdas no grande tranporte e perdas
no pequeno transporte. A Figura 7.4 contribui para a compreensão destes
conceitos.
As perdas no grande transporte ocorrem entre duas esperas, estando rela-
cionadas aos fluxos gerais de produção e, portanto, ao leiaute da empresa.
Neste caso, trata-se de estudar todos os aspectos relativos à movimentação
interna de carga/materiais nas empresas.
De forma genérica, é possível atacar as causas fundamentais das perdas no
grande transporte a partir de duas ações hierarquicamente relacionadas:
� as ações prioritárias, relacionadas à função processo, consistem na elabo-
ração de estudos visando a eliminação/minimização do transporte através
Fig. 7.3 Diagrama de Ishikawa das casusas das perdas por superprodução.
Falta de
confiança nos
fornecedores
Deficiência na
previsão de
vendas
Tempos de
preparação
altos
Problema nos
indicadores
Deficiência no
PCP
Outros Retrabalho Refugos Cultura
Just-in-case
Quebra de
máquinas
Perdas por
superprodução
Causas das perdas por superprodução
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.