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GESTÃO DE SISTEMAS E SERVIÇOS DE SAÚDE
PROFª DEBORA ALVES
3) FUNÇÃO DO ENFERMEIRO NA GESTÃO DE 
MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
Enfermeiro como Gestor de UBS
▪ Sendo assim, na UBS, o enfermeiro assume algumas atribuições
gerenciais junto à equipe de enfermagem, aos agentes
comunitários de saúde e aos agentes de combate às endemias.
Por isso, mesmo não sendo o gestor da unidade, o enfermeiro
assume ações gerenciais que estarão baseadas, principalmente,
na gestão de pessoas e conflitos.
▪ De todo modo, dentre os profissionais da área da saúde que possuem disponibilidade e vocação para
atuarem como gestores das UBS, o enfermeiro é o profissional com maior ocorrência por sua formação
mais generalista, com bases fortes sobre educação, administração e políticas públicas de saúde.
Classificação dos materiais hospitalares
▪ De uma maneira geral, os materiais hospitalares podem ser classificados em permanentes ou de
consumo.
▪ Os materiais permanentes não são estocáveis, eles permitem somente guarda temporária e
apresentam vida útil mínima de 2 anos.
▪ Os materiais de consumo são estocáveis e apresentam duração máxima de 2 anos. Vale salientar que
muitos materiais de consumo têm uso único, ou seja, devem ser descartados logo após o primeiro uso
como, por exemplo, gazes e luvas de procedimentos.
▪ Para efeito de diferenciação e melhor compreensão, nesta aula adotaremos o termo equipamentos
para os insumos permanentes e materiais para os materiais de consumo.
Classificação dos materiais hospitalares
Os materiais também podem ser classificados com base em outros critérios, a saber:
▪ Finalidade (uso a que se destina): cateterismo, cirurgia vascular, ultrassonografia transvaginal etc.
▪ Dimensões: pequeno, médio e grande
▪ Custo: baixo, médio e alto
▪ Matéria-prima: plástico, látex, silicone, vidro etc.
▪ Função do controle: perecível, explosivo, inflamável etc.
▪ Função da guarda: fixo, móvel, circulante etc.
Classificação dos materiais hospitalares
▪ Há uma tabela de recomendação quanto à quantidade de material e ao direcionamento dos custos,
conhecida como curva ABC. A curva ABC tem como objetivo principal relacionar o consumo do estoque
de materiais, o investimento vinculado a esse estoque e sua quantidade de itens.
Classificação dos materiais hospitalares
▪ Deve-se considerar também a criticidade de cada material, principalmente para evitar que os materiais
mais críticos, ou seja, imprescindíveis para a assistência à saúde, não faltem na instituição. O mais
comum é o modelo XYZ.
Classificação dos materiais hospitalares
Processo de gestão de materiais e equipamentos
▪ Em geral, a gestão de equipamentos e materiais está vinculada à administração e é responsabilidade
dos setores de Compras e Almoxarifado a sua aquisição, com a participação direta de profissionais da
área da Saúde que trabalham nesses setores e também profissionais das áreas afins como
enfermagem, farmácia e laboratório, que têm a função de assessorar quanto aos aspectos técnicos
mais específicos.
Processo de gestão de materiais e equipamentos
Para a gestão de equipamentos, recomenda-se desenvolver um plano de gerenciamento de
manutenção que compreenda os seguintes pontos adicionais:
▪ Inventário
▪ Seleção e aquisição
▪ Recebimento e instalação
▪ Treinamento de usuários
▪ Manutenções preventivas
▪ Manutenções corretivas
▪ Avaliação tecnológica e desativação.
Compra de materiais
Para estimar a quantidade do material necessário em um determinado período, o enfermeiro pode
controlar o consumo médio mensal desse material por, pelo menos, 3 meses, e considerar uma margem
de segurança entre 10 e 20% do consumo médio mensal. Para que a estimativa de material seja elaborada
adequadamente, deve-se frequentemente avaliar o acúmulo de materiais na unidade para reavaliar a
quantidade pedida nas próximas solicitações.
Compra de materiais
O cálculo do CTR deve considerar o consumo de acordo com o tempo de reposição, ou seja, se são
consumidas 200 seringas de 10 ml durante 30 dias, mas o tempo de reposição é de 15 dias, devem ser
consideradas 100 seringas como CTR (100 seringas são consumidas em 15 dias). Se preferir, utilize a
fórmula a seguir:
Organização de materiais
Com relação à organização dos materiais, sugere-se seguir alguns critérios:
▪ Por finalidade: materiais para uso em vias respiratórias devem ser de
fácil acesso (sondas de aspiração, tubos traqueais, cânulas de
traqueostomias)
▪ Por tamanho: materiais com diferentes tamanhos devem ser
organizados um ao lado do outro em ordem crescente
▪ Por frequência: materiais com uso mais frequente devem ser de fácil
visualização e acesso (normalmente na altura dos olhos ou mais
baixos), enquanto os materiais de uso menos frequente podem
localizar-se nas partes mais superiores das prateleiras e armários.
1) GESTÃO DO TRABALHO
Tecnologias no trabalho em saúde
▪ Tecnologias duras: diz respeito aos equipamentos e materiais utilizados para prover o cuidado
ao paciente.
▪ Tecnologias leve-duras: diz respeito ao saber técnico estruturado, ou seja, o conhecimento
adquirido durante a vida e a formação do profissional.
▪ Tecnologias leves: diz respeito à relação com o outro. O trabalho na área da Saúde está
baseado no cuidado com o outro, ou seja, o trabalho é o ato de cuidar, ouvir, dialogar, orientar e
informar.
Gerenciamento do trabalho em saúde
▪ Modelo Taylorista-Fordista, administração clássica e modelo burocrático
▪ Implementação de protocolos: condição importante para padronização de procedimentos
e controle de qualidade assistencial.
▪ Democratização: participação dos profissionais na execução do trabalho e valorização do
trabalho.
Gerenciamento do trabalho em saúde
▪ Equilíbrio gerencial: optar por modelos nem muito
burocráticos e nem muito democráticos, ou seja,
possibilitar a participação dos trabalhadores em todas
as fases do processo do trabalho, ainda que com
papéis distintos dos administradores especialistas
habilitados.
▪ Gestão estratégica: adequada às reais demandas do
mundo do trabalho atual, com métodos de gestão
mais flexíveis e participativos que também valorizem
o trabalhador e seu trabalho com uma estrutura que
ofereça condições mínimas para que os trabalhadores
e seus gestores desenvolvam novas competências.
2) GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Liderança
Para que o líder influencie as pessoas de modo que as ideias e comportamentos estejam
direcionados para as metas e desejos da empresa, ele deve estar envolvido nas decisões e
atividades da instituição, de modo que entenda os valores culturais e metas da instituição e
acredite nos resultados e consequências positivas para todos. Um líder influente é aquele
que acredita no que faz.
Liderança
Gerenciamento de conflitos
▪ Apesar de parecer simples, deve-se considerar que o gestor, na figura de intermediador, deve
evitar que seus próprios valores, crenças e percepções sejam determinantes durante um
conflito; por isso, o gestor deve preparar-se e pensar em estratégias para lidar com os
conflitos no mesmo nível de importância que ele se prepara para outras atividades gerenciais
como, por exemplo, planejamento, motivação e tomada de decisão.
▪ Para gerenciar conflitos, o líder deve conhecer-se, reconhecer e refletir sobre as próprias
tendências, padrões e crenças, para o reposicionamento adequado dos enfoques com os
quais tende a lidar com os conflitos
Gerenciamento de conflitos
▪ O conflito pode ser visto como negativo ou positivo, dependendo da maneira como o líder e
sua equipe lidam com ele;
▪ Os conflitos devem ser tratados com equilíbrio entre o racional e o emocional;
▪ O gerenciamento de conflitos exige habilidades técnicas específicas que devem ser aplicadas
em momentos oportunos e de acordo com a intensidade, a complexidade e o rumo do conflito;
▪ Nenhum conflito deve ser abafado, caso contrário, surgirão conflitos maiores e mais difíceis de
serem gerenciados
▪ Para gerenciar um conflito,o gestor deve conhecer quais as situações que mais geram
conflitos.
Tipos de conflitos
Origem dos conflitos e seus efeitos
▪ Atualmente, as instituições são ambientes propícios para o
surgimento de conflitos, pois os profissionais vivem em
constante relação de disputa por metas, recursos,
reconhecimento e progresso na carreira.
▪ Além disso, é comum que suas expectativas não sejam
satisfeitas em detrimentos das expectativas de outras
pessoas; por exemplo, você estava esperando uma
promoção, mas apenas seu colega foi promovido.
Origem dos conflitos e seus efeitos
▪ Diferenças entre grupos: em instituições maiores formam-se grupos especializados em determinadas
tarefas e relacionam-se com diferentes partes do ambiente, desenvolvendo diferentes maneiras de agir
e pensar. Em outros momentos, os grupos podem desenvolver tarefas similares e, por isso, cria-se um
ambiente competitivo e acirrado a ponto de se tornar conflituoso.
▪ Recursos compartilhados: no mundo moderno, qualquer organização trabalha com compartilhamento
e escassez de recursos; por isso, caso uma pessoa ou grupo queira usufruir mais de um recurso do que
outra pessoa ou grupo, poderá ter início um conflito pela disputa do recurso.
▪ lnterdependência de atividades: quando a realização de uma atividade depende da finalização de
outra atividade por uma outra pessoa ou grupo, pode haver cobranças e pressões que causarão
conflitos entre os interdependentes.
Origem dos conflitos e seus efeitos
▪ Relações hierárquicas: quando o líder não recebe apoio dos seus subordinados ou vice-versa, pode
haver dificuldades de relacionamento e tomada de decisão no dia a dia, ocasionando conflitos entre as
partes.
▪ Metas distintas: quando pessoas ou grupos têm metas diferentes, pode haver tensão nas relações de
trabalho porque cada um almeja suas próprias metas e objetivos.
▪ Papéis mal distribuídos: em uma equipe de trabalho, as pessoas podem desenvolver trabalhos
semelhantes e até iguais, porém, quando assumem cargos diferentes e os papéis não estão claros,
poderão ocorrer conflitos.
Origem dos conflitos e seus efeitos
▪ Estrutura organizacional: quando o ambiente de uma instituição é excessivamente burocrático,
podem surgir conflitos por parte de grupos ou pessoas que querem legitimar seu poder a partir de
cobranças, pressões e processos de controles, muitas vezes voltados apenas para que haja um
comportamento padronizado.
Em uma organização, os conflitos, por mais que tenham um caráter ruim, promovem o amadurecimento
das pessoas como indivíduos, grupo e atores sociais, a partir das crises vivenciadas e, com isso,
propiciam uma mudança no ambiente em que essas pessoas estão inseridas, produzindo ambientes cada
vez melhores de convivência
Negociação e solução de conflitos
▪ O gestor, no papel de líder do grupo, deve procurar identificar precocemente o surgimento
potencial de um conflito e intervir ativamente para evitar que do conflito inicial sucedam
novos conflitos e situações insustentáveis para o grupo.
▪ Existem várias maneiras de negociar e solucionar um conflito e a escolha de um ou mais
estilos pode ser uma estratégia positiva. Em determinadas situações, a decisão de
simplesmente não solucionar o conflito pode ser aceitável, porém, o líder deve estar ciente
de que, alguns conflitos, quando não resolvidos, podem não enveredar por caminhos
positivos e, inclusive, gerar outros.
Tipos de negociação e solução de conflitos
▪ Fuga/retirada: trata-se de um estilo que não é confrontador nem cooperativo, indicado para
questões triviais, do dia a dia, ou para conflitos que poderão gerar mais benefício se não
forem enfrentados naquele momento. Nesse caso, o gestor foge do conflito, retira-se ou
afasta-se da sua origem, não dando abertura e oportunidade para que os envolvidos
expressem suas impressões e proponham uma solução
▪ Impasse: o gestor se sente paralisado diante do conflito e estabelece um bloqueio,
comportando-se como se ele simplesmente não existisse, por mais que os envolvidos
queixem-se ou criem situações de atrito.
Tipos de negociação e solução de conflitos
▪ Negociação ou colaborativo: estilo confrontador e cooperativo. Tentativa direta de deixar os
interesses compatíveis entre as partes envolvidas, ou seja, deve-se encontrar uma solução na qual os
dois lados tenham seus interesses preservados. Nesse caso, o gestor interfere diretamente, ouve todas
as partes e encontra uma solução que seja compatível com todos. Esse estilo exige compromisso
mútuo, tempo e esforço, por isso, não está indicado para solução de conflitos triviais
Tipos de negociação e solução de conflitos
▪ Mediação ou contestador: estilo confrontador, indicado quando não
há possibilidade de negociação, quando as situações exigem ações
decisivas e rápidas, quando a situação não oferece tempo para que
todos sejam ouvidos e para que haja consenso. Ao líder é indicado
que identifique os interesses, pense em alternativas de solução e
proponha a que parecer mais apropriada.
▪ O líder deve ter cuidado para que a mediação não se torne
dominação, ou seja, no exercício pleno do poder, o líder impõe a
solução que lhe parece mais adequada, levando a ressentimentos e
sensação de desvalorização por parte das pessoas que se sentiram
prejudicadas.
Tipos de negociação e solução de conflitos
▪ Conciliação ou compromisso: o líder propõe concessões das expectativas e desejos de todos os
envolvidos para minimizar perdas e encontrar uma solução para o conflito. Vale lembrar que cada um
dos envolvidos deve ser flexível com sua ideia e expectativa para se chegar a um consenso. Isso exige
certa maturidade das pessoas. A conciliação também pode ser denominada barganha, ou seja, cada
parte cede um pouco com o intuito de se resolver o conflito.
Tipos de negociação e solução de conflitos
▪ Aceitação: estilo cooperativo, indicado quando o interesse ou os argumentos de uma parte mostram-se
mais importantes do que os da outra na situação de conflito ou quando se pretende obter crédito para
uma negociação futura.
Etapas que antecedem a resolução de conflitos
▪ Identificar claramente o conflito a ser resolvido;
▪ Listar todas as causas possíveis do conflito;
▪ Listar todas as consequências possíveis do conflito;
▪ Identificar os atores envolvidos diretamente;
▪ Definir o que se pretende negociar. 
▪ Os estilos ou formas de lidar com os conflitos podem variar de acordo com a situação e não existe 
método certo ou mais adequado de um líder gerenciar um conflito, por isso, torna-se imprescindível 
analisar amplamente as circunstâncias e a melhor abordagem.
OBRIGADA!
DEBORA ALVES debora.alves@sereducacional.comPROFESSORA EXECUTORA
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