Resumo planejamento estratégico de RH

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Gestão Estratégica de Recursos Humanos 
 
Unidade 1: 
- A Gestão Estratégica de Recursos Humanos é um conjunto de práticas e ferramentas apoiadas em 
políticas e normas estabelecidas e reconhecidas com o objetivo de assegurar o continuado 
desenvolvimento, comprometimento e valorização das pessoas envolvidas na manutenção, 
crescimento e obtenção do sucesso dos negócios, sempre buscando atingir os melhores níveis de 
excelência, produtividade e competitividade 
- Para Schein, uma organização é a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas 
para a realização de algum propósito ou objetivo comum e explícito, por meio da divisão de trabalho 
e função e de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade 
- Organização, em uma empresa, é o seu quadro estrutural de cargos definidos por respectivos 
títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades, atribuições básicas e aspectos 
culturais 
- Segundo Maximiano (2006), “uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem 
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização, torna-se possível 
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis por uma pessoa. Uma grande empresa ou uma 
pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos 
exemplos de organizações” 
- Uma das características principais das organizações é estarem sempre em construção e evolução 
para poderem desempenhar satisfatoriamente o papel de servirem à sociedade da qual fazem parte 
- As empresas se estabelecem e caracterizam num organograma, que é um quadro geométrico 
representativo da sua organização, estrutura e das inter-relações das unidades constitutivas. Esse 
recurso é também utilizado para ilustrar a composição de um departamento, como o de Recursos 
Humanos, conforme mostra a figura em seguida 
 
- Em uma empresa, a função da organização é o estudo e a definição da sua estrutura formal para 
que esta possa atender as necessidades e os objetivos de modo integrado com a organização 
informal, além das estratégias e metas estabelecidas 
- O conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa constituem sua estrutura organizacional 
- Para existir uma organização numa empresa, é preciso dimensionar e estruturar uma forma e um 
conteúdo para atingir os seus objetivos. A forma é a sua estrutura física: móveis, máquinas, 
equipamentos e o local onde tudo será desenvolvido. O conteúdo é constituído pelos recursos 
humanos, suas normas, sua cultura, seu clima. Um não funciona separado do outro, ou seja, não há 
um conteúdo sem a definição de uma forma. A forma não é uma estrutura fixa, pois a sua inter-
relação com os recursos humanos faz com que ela vá se definindo e se alterando. É a presença das 
pessoas com seus mitos, regras, costumes, crenças e visões que dão origem à cultura da organização 
- As organizações não são, portanto, estruturas fixas e imutáveis. Elas são vivas porque dentro delas 
estão as pessoas. Elas mudam constantemente, porque as pessoas, a vida da organização, mudam 
- Mudança Organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, 
tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no 
conjunto da organização 
- O homem é um ser social e precisa de outros para sua sobrevivência. Para que ele consiga viver 
com certa harmonia, é preciso que se estabeleçam padrões de comportamento, normas, leis e 
costumes. Esses padrões recebem o nome de cultura, e seja global, nacional ou regional é ela que 
define sua conduta 
- Organização funcional: Na sua estrutura, cada funcionário possui um superior claramente definido. 
Nela, as equipes são organizadas por especialidade, como é o caso de equipe de vendas, de 
marketing, de produção, de engenharia, de compras etc. Nesse caso, quando se cria um projeto 
envolvendo funcionários de várias áreas, ocorre que a autoridade do gerente de projetos é pequena, 
pois suas ordens são diluídas nos limites de comando de cada área funcional envolvida 
- Organização orientada a projetos: Nessa forma de estrutura de organização, as pessoas são 
alocadas diretamente em projetos que possuem seus departamentos que obedecem à determinada 
gerência 
- Organização matricial: É um mix das organizações anteriores. Nesse modelo, funcionários são 
designados para os projetos e nestes são instruídos sobre o que fazer e quando fazer, embora 
pertençam a uma área funcional que lhes define como fazer as atividades 
 
- Com a ampla função de gerenciar, administrar ou gerir, o setor de Recursos Humanos (RH) é o 
órgão que constitui o conjunto de ações que implicam direção, coordenação e controle de recursos 
humanos. Muitas vezes, encontra-se ainda limitado a preencher fichas, carteiras profissionais e 
controle de ponto. A sua posição dentro das empresas, entretanto, possui uma conotação maior e 
mais evoluída devido às mudanças que ocorreram nesses últimos anos no que diz respeito à política, 
economia, questões culturais, sociais e, principalmente, às novas exigências de mercado 
- Já possuindo, junto à diretoria administrativa, um posicionamento razoável a cumprir, cumpre ao 
RH que seus dirigentes possuam habilidades para introduzir e administrar programas modernos de 
Recursos Humanos, desenvolvendo em conjunto uma política básica capaz de atender tanto os 
objetivos da empresa quanto dos funcionários que nela trabalham. O setor envolve-se assim na 
missão de buscar pela qualidade, competência e desempenho, no nível da capacitação profissional 
dos funcionários, requerida pelos desafios decorrentes da natureza da empresa e das características 
do mercado, no presente e no futuro 
- Já se pode dizer que, atualmente, as práticas de Recursos Humanos deixaram de ser simplesmente 
burocráticas e passaram a trabalhar com treinamento, planejamento, recrutamento, seleção, 
avaliação, envolvimento estratégico e operacional etc 
 
Unidade 2: 
- A gestão de pessoas também é conhecida como Administração de Recursos Humanos 
 
- A política de pessoas caracteriza‑se pelo estabelecimento de normas e regulamentos que 
objetivam, fundamentalmente, manter disciplina, motivação e ordenação nas relações entre as 
empresas e seu quadro de funcionários. Já a política de Recursos Humanos estabelece linhas gerais, 
de caráter técnico e operacional, no tocante à adequação e dinamização dos recursos humanos da 
empresa 
- Uma política de Recursos Humanos deve abranger o que a empresa pretende acerca dos seguintes 
aspectos principais: 
* Política de provisão de (RH); 
* Políticas de aplicação de (RH); 
* Política de manutenção de (RH); 
* Política de desenvolvimento de (RH); 
* Política de monitoração de (RH) 
- Assim sendo, pode‑se concluir que as políticas de Recursos Humanos são consideradas como um 
código de valores éticos da organização, visando dar consistência à execução das atividades, 
garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para 
todas as situações 
- Assim sendo, pode‑se concluir que as políticas de Recursos Humanos são consideradas como um 
código de valores éticos da organização, visando dar consistência à execução das atividades, 
garantindo um tratamento equitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para 
todas as situações 
- Comunicação empresarial: Para aprimorar o fluxo de informações com seus públicos interno e 
externo, as instituições utilizam serviços de comunicação empresarial, que podem ser realizados por 
um departamento interno, contratados de terceiros ou ainda oferecidos de forma mista. Quanto aos 
públicos: 
• Os internos são aqueles situados no interior dos sistemas da instituição (funcionários e chefias); 
• Os externos são os localizados fora da estrutura sistêmica organizacional, em função dos quais elaexiste e pelos quais sobrevive (clientes, consumidores, governo, imprensa, associações de classe, 
escolas etc.); 
• Podem ser identificados, ainda, os públicos mistos, cuja situação é de transição entre o sistema 
interno e o meio. É o caso de acionistas, revendedores ou fornecedores 
- Relações públicas: A área de RP preocupa‑se com a criação, planejamento e execução de 
programas de integração interna e externa. Assim, coordena desde festividades para funcionários ou 
cumprimentos a eles por aniversários, casamentos e dias especiais, como o da secretária, até 
atividades de cunho social, esportivo ou cultural, concursos, participação da organização em 
eventos, elaboração de peças institucionais ou envio de mensagens (telegramas, ofícios, convites) a 
pessoas ou entidades relacionadas com a instituição 
- Comunicação interna: 
• Em todos os níveis: quando gerentes de alto nível se isolam física e psicologicamente de outros 
funcionários, a comunicação eficaz não acontece. O melhor enfoque à comunicação com os 
funcionários acontece por meio de conversas internas entre supervisores e subordinados. Respeitar 
os funcionários e saber ouvir e interagir com eles é a base para um programa de comunicação 
interna eficaz 
• Reuniões presenciais: com determinada frequência, esses encontros devem ser usados como 
oportunidades para divulgação de resultados e do progresso da empresa. Além disso, devem 
oferecer a oportunidade para os funcionários fazerem perguntas pessoalmente, se possível, ou por 
videoconferências e conferências telefônicas 
• Comunicação on‑line: embora extremamente poderosa, essa modalidade deve ser usada com 
cuidado. Os funcionários que são bombardeados com informações via e‑mail acabam sofrendo 
sobrecarga e apresentam dificuldades no gerenciamento do volume de informações. Meios de 
comunicação síncronos devem ser usados exclusivamente para assuntos profissionais. A intranet da 
empresa deve ser dinâmica, com uma página inicial constantemente atualizada, para que se torne 
um meio importante pelo qual os funcionários encontrem as informações mais recentes sobre a 
empresa 
• Publicações orientadas aos funcionários: além da comunicação on‑line, outra forma muito comum 
de compartilhamento de informações é o meio impresso, que deve ser atraente e interessante para 
o funcionário, fazendo com que se sinta parte da empresa. Uma forma de atingir seus funcionários é 
enviar revistas e periódicos da empresa para suas residências em vez de distribuí‑los no trabalho 
• House organ: é um veículo de comunicação impresso ou eletrônico, dirigido para públicos 
definidos (interno e/ou externo), que têm acesso a ele gratuitamente. O cliente pode utilizá‑lo para 
divulgar suas informações a públicos específicos, promover um sentimento comunitário, educar e 
motivar funcionários, defender posicionamentos, entre outros fins 
- Tipos de house organ impressos: boletim; jornal; revista 
- Tipos de house organ eletrônicos: circuito interno (sonoro ou audiovisual); rádio e TV (sonoro ou 
audiovisual); internet (boletim eletrônico) 
• Comunicação visual: os funcionários tornam‑se cada vez mais visualmente orientados em seus 
padrões de consumo. É preciso saber otimizar os espaços destinados às ações de comunicação 
interna, como quadros, painéis e murais. A comunicação visual é fácil de implementar e 
praticamente impossível de passar despercebida 
- São de responsabilidade do recrutamento e seleção os trabalhos relacionados à busca da pessoa 
certa para ocupar o lugar certo e integração dela à organização 
- O planejamento do RH é o começo desse processo. O passo seguinte é a prospecção e pesquisa de 
mercado de recursos humanos. Posteriormente, realiza‑se o recrutamento de pessoal. Uma vez que 
se tenha recrutado certo número de pessoas, realiza‑se a seleção. Definida(s) a(s) pessoa(s) 
escolhida(s), vem a contratação e integração desta(s) ao ambiente de trabalho 
- Recrutamento: Com o objetivo de atrair candidatos do mercado de trabalho, as organizações 
utilizam um conjunto de técnicas e procedimentos conhecidos como Recrutamento, que funciona 
como um processo de comunicação no qual a organização divulga e oferece oportunidades de 
trabalho, sejam pela mídia, meios de comunicação, agências especializadas em recrutamento e pelo 
contato direto, a fim de encontrar e atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos na organização. Esse processo pode ser interno e externo 
- Etapas que integram o recrutamento, de acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às micro e 
pequenas empresas, Sebrae: 
1. Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, 
níveis de responsabilidade e de atuação, faixas salariais etc 
2. Execução: as empresas podem ter um profissional responsável ou terceirizar essa atividade. A 
decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento 
3. Fontes de recrutamento: são os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das 
vagas nas empresas 
- Seleção: O objetivo desse processo é escolher, dentre os candidatos recrutados, os mais 
qualificados ou que se identifiquem mais com as características da vaga, ou seja, os mais aptos para 
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal, bem como a eficácia e a 
competitividade da organização 
- O comportamento do recém‑contratado torna‑se determinante para a sua permanência na 
empresa. Há perfis comportamentais que podem prejudicar o clima organizacional: 
• O desempenho não alcança os resultados esperados; profissional muito competente, mas pouco 
operante 
• O profissional fala excessivamente, mais interfere do que realiza 
• Destaque para o tipo arrogante e soberbo: ninguém é tão bom quanto ele, por isso tem dificuldade 
de olhar a situação por um ângulo distinto e criar empatia com as pessoas com quem trabalha, o que 
não contribui para a harmonia no ambiente 
• Profissionais que não conseguem agir sem assediar moralmente os colegas, exercendo uma 
relação de abuso do poder hierárquico. Vale ressaltar aqui que nenhuma empresa pode tolerar esse 
tipo de comportamento desprezível e intolerável nos seus quadros 
• O mal‑humorado que lança destemperos desnecessários, manifestando seu desagrado de forma 
desrespeitosa ou que fica alterado facilmente. Não sabe cobrar com educação e fala de maneira 
agressiva ou grosseira. Quando chefe, faz comentários desqualificativos em público 
- Etapas de seleção: 
 1. Entrevistas de seleção: É o momento em que coletamos informações complementares e 
conhecemos o estilo de cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que 
interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar características profissionais, 
sociais, intelectuais e pessoais 
2. Testes de seleção: Têm como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou técnicos 
relativos a cada profissão ou cargo. Devem ser preparados considerando o cargo e suas 
características do mesmo, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada função. Uma vez 
que se conclua a etapa de seleção, o próximo passo é registrar a pessoa como funcionário e alocá‑la 
na sua área de trabalho 
- A primeira e importante etapa de aplicação de pessoas nas atividades para as quais foram 
contratadas é a orientação. Nesse sentido, ganha importância a integração de pessoas ao 
Desenvolvimento Organizacional, essencial à sobrevivência das empresas e instituições 
- Orientação às pessoas: Nessa etapa, os novos funcionários são posicionados em suas atividades na 
empresa e são esclarecidas as suas funções, papel no contexto e metas 
- Cargos: Cargo é um conjunto de tarefas ou atribuições composto de uma função ou de várias 
funções com uma posição definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma da 
empresa. É definido segundo as atribuições necessárias para ocupá-lo 
- Função: Ao conjunto de atribuições ou serviçosexercidos de maneira sistemática por um ocupante 
de cargo em uma empresa dá‑se o nome de função, que pode ser exercida, provisória ou 
definitivamente, por uma pessoa que não está necessariamente ocupando um cargo 
- Modelagem de cargos: Os modelos de desenhos de cargos mais conhecidos são: 
• Clássico ou tradicional: ênfase na tarefa e tecnologia, valorização do organograma, preocupação 
estrita com o conteúdo do cargo. Baseado em ordens e hierarquias, a eficiência está nos métodos de 
racionalização do trabalho, recompensas salariais e materiais 
• Modelo humanístico: ênfase na pessoa e no grupo social, na valorização da interação e na 
dinâmica de grupo. Baseado em redes de comunicação, há preocupação com o contexto do cargo, o 
trabalhador participa nas decisões e há recompensas sociais e simbólicas 
• Modelo contingencial: baseia‑se na contínua mudança e revisão do cargo (essa redefinição é de 
responsabilidade do gerente e de sua equipe), já que a tecnologia e as pessoas melhoram 
permanentemente suas habilidades e os métodos de trabalho. Trabalha com cinco dimensões de 
desempenho: variedade, autonomia, importância, identidade e retroação 
- Descrição de cargos: A base do sistema organizacional dos funcionários de uma empresa é a 
descrição de cargos. É realizada normalmente pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um 
profissional da área de RH, com base em entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes 
dados: título do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades, 
responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, orçamentos e outros recursos em termos 
de experiência e formação. Essas informações obtidas na empresa são comparadas com dados de 
mercado por meio de pesquisa 
- No processo de caracterização dos cargos, são considerados os seguintes quesitos: 
• Conteúdo do cargo que especifica quais tarefas os ocupantes devem desempenhar; 
• Métodos e processos de trabalho que determinam como as tarefas serão desempenhadas; 
• Definição do nível de responsabilidade que estabelece a quem o ocupante do cargo deverá se 
reportar; 
• Definição do nível de autoridade que aponta quem o ocupante do cargo deverá supervisionar 
- Importante também é conhecer os diversos tipos de organizações. As sociais podem ser entendidas 
enquanto um conjunto de diversas outras pequenas organizações que se estruturam para a 
manutenção do sistema: as organizações culturais, educacionais, de lazer, industriais, comerciais, de 
serviços e religiosas 
- O desenvolvimento de Recursos Humanos envolve o treinamento e desenvolvimento das pessoas 
em conhecimentos, competências e habilidades, incluindo programas de mudanças e 
desenvolvimento de carreiras, além de programas de comunicação e consonância, que é a aplicação 
estratégica de mudanças visando à saúde e excelência organizacional 
- Vários setores da organização trabalham no desenvolvimento das pessoas. O mais pontual é o 
Setor de Treinamento e Desenvolvimento, que inicialmente identifica as dificuldades e, depois, 
programa cursos, palestras e eventos, objetivando o desenvolvimento dos funcionários. As empresas 
que mais investem nos seus funcionários são as que conseguem índices de sucesso superiores aos 
concorrentes que não adotam tal prática 
- Conforme vimos destacando, as pessoas são a organização. Com elas, é possível e viável atingir 
resultados operacionais como lucratividade, otimização de custos, melhoria de produtos e 
processos. Quando uma gestão é orientada por e para pessoas, flui uma comunicação efetiva, clara e 
direta: o trabalho em equipe, ou seja, a facilidade de relacionamento com foco em resultados e 
compromisso acontece 
- A propósito da qualidade de vida no trabalho, temos os seguintes benefícios: 
• Aumento do comprometimento no trabalho por meio da participação; 
• Aumento da ênfase ao desenvolvimento da habilidade do empregador; 
• Aumento da autonomia para a tomada de decisão do trabalhador; 
• Redução das distinções entre os níveis de hierarquia 
- Recompensando pessoas: Na medida em que o funcionário se sente prestigiado e valorizado pela 
empresa na qual atua como colaborador por meio do reconhecimento do trabalho bem realizado e 
da premiação, mais fácil é conservá‑lo na equipe. Faz parte da natureza humana a necessidade de 
recompensa por alguma coisa realizada 
- Remuneração, benefícios e incentivos: A cada tarefa ou trabalho realizado corresponde um 
pagamento. Cada pagamento deve corresponder a um trabalho realizado. Esta é a máxima popular. 
Assim, o salário combinado e pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de 
compensação que as empresas oferecem aos seus empregados. Outras formas de remuneração são 
realizadas além do salário, como a concessão de benefícios e de serviços sociais, o que constituem 
os custos de manter pessoal 
- Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da 
organização 
- Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo com seu processo de avaliação 
- Salário direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês. Salário 
indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao 
salário, tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de 
cursos de idiomas, fornecimento de tíquetes‑restaurante e tíquetes‑alimentação, pagamento 
integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários etc 
- Salário nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos 
- Salário real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos 
- Como se determina o salário de um funcionário? A política de salários é desenvolvida de acordo 
com as disponibilidades financeiras das organizações e também seguindo a famosa lei da oferta e da 
procura. Vale destacar que é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída à 
política de remuneração da mão de obra. Porém, não basta somente isso para se alcançar um bom 
desempenho dos funcionários. É necessário monitorá‑los 
- Monitorando pessoas: Diferentemente do que a palavra possa sugerir, monitorar significa 
acompanhar a evolução ou os trabalhos realizados, bem como o desempenho na função, o que 
envolve uma série de processos, como bancos de dados, sistemas de informações gerenciais e 
auditoria de recursos humanos e trabalhista 
- Os Bancos de Dados mais comuns utilizados em Recursos Humanos são: 
• Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada empregado; 
• Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo; 
• Cadastro de lotações: dados sobre os empregados de cada seção ou departamento; 
• Cadastro de remuneração: dados sobre a remuneração total, salários e incentivos; 
• Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais; 
• Cadastro cultural: dados sobre treinamento, formação escolar, cursos etc.; 
• Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos a emprego 
- Sistema de informação (SI) de Recursos Humanos (RH): O SI é um sistema utilizado para coletar, 
registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre recursos humanos, que, geralmente, 
fornecem informações para as pessoas que tomam as decisões na empresa. Geralmente, o sistema 
de informação para RH realiza a revisão sistemática do desempenho da Administração de Recursos 
Humanos (ARH) na organização e abarca os seguintes aspectos: 
• Planejamento estratégico de RH; 
• Formulação de objetivos e programas de RH; 
• Registros e controles de RH; 
• Relatórios operacionais; 
• Auditoria de Recursos Humanos; 
• Conceitos 
- Tal sistema envolve a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e a avaliação 
do seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria. Já o sistema de controle se 
baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo, e seus objetivos são:• Melhorar continuamente a função de RH; 
• Fornecer subsídios aos especialistas para eliminar práticas e/ou ações ou propor medidas 
corretivas; 
• Ajudar a ARH e dar uma contribuição significativa para os objetivos da organização 
- O comportamento ético deve ser decorrente daquilo que está definido nesses princípios e valores 
organizacionais, a sua linguagem e seu propósito devem ser claros e, sobretudo, confiáveis no 
sentido de representar aquilo que realmente acontece nas relações entre indivíduo/organização 
 
Unidade 3: 
- Na década de 1930, surgiu nos Estados Unidos a dinâmica de grupos. A origem do estudo dos 
grupos remete a essa época, quando surgiu a seguinte classificação para trabalhos coletivos 
(MOSCOVICI, 1994): 
• Pseudoequipe: grupo que pode definir um trabalho a fazer, mas não busca nem se preocupa com o 
desempenho coletivo. As interações entre os participantes inibem o desempenho individual e não 
produzem ganhos oriundos do esforço coletivo 
• Grupo de trabalho: os membros podem partilhar informações, porém as responsabilidades, os 
objetivos e os produtos são individuais. Dessa forma, não se produz trabalho coletivo 
• Equipe potencial: há disposição para produzir algo em conjunto, porém seus membros precisam de 
maior entendimento sobre a finalidade, os objetivos e até mesmo sobre a tarefa 
• Equipe real: há comprometimento dos membros com os resultados, atuação responsável e 
confiança, direcionados por objetivos e missão comuns 
• Equipe de elevado desempenho: apresenta o diferencial da legítima e produtiva preocupação e o 
comprometimento com o crescimento pessoal e o sucesso de cada um dos membros 
 
- Grupo é o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenças, visões semelhantes de mundo. 
Essas pessoas possuem identidade e podem ser consideradas um todo. A visão de grupo é de 
natureza essencialmente relacional, de interação e alianças afetivas, que conferem unidade e 
identidade ao conjunto de pessoas 
- Equipe é o conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, clara e explicitamente 
formulado. Volta-se principalmente para o resultado. Cada um dos membros usa suas habilidades e 
se esforça no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma 
equipe têm grande clareza de divisão de responsabilidade pelo cumprimento das atribuições que os 
levaram à consecução dos objetivos comuns 
- Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a serviço de um 
objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de 
comprometimento, o que as responsabiliza pelo resultado e as leva além da simples realização de 
suas tarefas e atribuições individuais 
- Existem variáveis que interferem na composição de um grupo de trabalho, como as exemplificadas 
em seguida. 
- Objetivo: os objetivos devem estar bem claros e definidos para os integrantes do grupo 
- Cronograma: o grupo deve estar consciente e comprometido com as tarefas que deverá executar e 
em qual espaço de tempo 
- Foco: o grupo deve saber exatamente em que direção deverá dirigir os seus esforços e em qual 
intensidade, para alcançar as suas metas da melhor maneira e no tempo certo 
- Tamanho: o número ideal de componentes depende dos objetivos do grupo de trabalho. Grupos 
excessivamente grandes não são recomendados 
- Regras: padrões morais, valores e regras de funcionamento nos grupos auxiliam os componentes a 
saberem o que é esperado, válido e legítimo em termos de comportamento 
- Papéis: a definição e esclarecimento de papéis auxiliam no entendimento das expectativas mútuas 
e a se situar no trabalho conjunto 
- Ritmo: cada grupo pode apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação e interdependência 
na busca dos resultados (ex.: áreas funcionais da empresa) 
- Linguagem: padrões de comunicação (verbal e não verbal/simbólica) explicitados na forma e no 
conteúdo do discurso dos componentes, suas expressões idiossincráticas, entre outros mecanismos 
de expressão (ex.: códigos e jargões próprios) 
- Diversidade: é um fator indispensável na formação de grupos de trabalho. A soma e o adequado 
aproveitamento das forças oriundas das diferenças culturais, comportamentais e de valores 
propiciam o surgimento de uma massa crítica de energia realizadora irresistível. É na riqueza das 
diferenças e das diversidades que se encontram os fundamentos do trabalho em equipe e do 
pensamento criativo, que garantem a qualidade do desempenho. Isso significa que quanto maior for 
o conhecimento, a administração estratégica das diferenças e diversidades individuais, maior será a 
qualidade na contribuição dos funcionários, em termos de competências e de comprometimento 
com a organização 
- A equipe ideal: é aquela que atinge os melhores resultados. Tem sido constatado que as equipes 
com melhor desempenho são as formadas por homens e mulheres em igual proporção. Eles têm 
maneiras diferentes de encarar uma determinada situação. A mulher acredita e utiliza a intuição, o 
homem acredita mais em ações. As evidências apontam para uma tendência cada vez maior da 
participação da mulher no mercado de trabalho no futuro 
- Visão em termos de Gestão de Recursos Humanos considera os fatores: tipos psicológicos; 
motivação: necessidades humanas e teorias motivacionais; liderança e trabalho em equipe; 
mudanças comportamentais individuais e grupais; o papel do feedback nessas mudanças e 
relacionamentos; tomada de decisão, planejamento, delegação e negociação 
- Motivação é o ato ou ação de motivar (motivo da ação), representa os motivos para se tomar ou 
adotar uma ação. É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, que 
direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Depende principalmente do ambiente no qual 
uma pessoa se encontra, dos colegas de trabalho e do contexto em geral, pois não adianta ser 
motivado somente por meio de promoção, salário ou reconhecimento 
- Necessidades biogênicas (necessidades fisiológicas inatas de elementos indispensáveis para 
manutenção da vida, como alimento, água, ar e abrigo) ou necessidades psicogênicas (aprendidas no 
processo de se tornar membro de uma cultura ou sociedade, como status e reconhecimento) 
- Alguns autores, como Solomon (2002), classificam ainda as necessidades como utilitárias (os 
consumidores enfatizarão racionalmente os atributos objetivos e tangíveis dos produtos para sua 
satisfação, como a autonomia de um carro) e hedônicas (subjetivas e próprias da experiência, como 
a sensação de alegria, autoconfiança e fantasia decorrente da aquisição e do uso de um produto). As 
necessidades surgem de estados de tensão e, quando atingem determinado nível de intensidade, se 
transformam em uma predisposição (motivo) que direciona o comportamento para certas metas. 
Esse motivo (estímulo ou impulso) expressa a motivação, isto é, a força causal que orienta o 
comportamento humano 
 
- Maslow descreve os motivos, as necessidades comuns a todas as pessoas sucintamente assim: 
 * Fisiológicas: necessidades primárias, de natureza biogênica, que requerem a satisfação das 
necessidades mais fundamentais para sustentar a vida humana (fome, sede, ar, sexo) e outras 
funções físicas básicas 
* De segurança: necessidades de segurança e de proteção para o corpo e de manter uma existência 
confortável. Incluem ordem, estabilidade, certeza, controle sobre a vida (saúde, por exemplo) e 
sobre o ambiente 
* Sociais (de amor e de participação): necessidades de afeição e integração, no sentido de pertencer 
a um grupo – as pessoas se esforçam para dar e receber amor. Abrangem a aceitação, afiliação, 
afeto e relacionamento 
* De estima: necessidades de reconhecimento, status e prestígio. Além de buscar o respeito dos 
outros, há a necessidade e o desejo de autorrespeito, independência e autoafirmação. Estão 
diretamente relacionadas ao ego, por isso são conhecidastambém como necessidades egoístas, e 
muitas vezes não são plenamente satisfeitas 
* De autorrealização: também chamadas de necessidades de realização pessoal, envolvem o desejo 
de um indivíduo de satisfazer todo o seu potencial e alcançar tudo o que ele pode se tornar, no 
âmbito do ser ou do ter. Este é o mais alto de todos os estados de necessidade, sendo atingido 
somente por uma pequena porcentagem de pessoas 
 
- Na sequência da teoria de Maslow, vem a teoria Frederick Herzberg, que apresenta dois fatores: os 
fatores higiênicos (ou desmotivadores), que têm a ver com o contexto de trabalho e os fatores 
motivadores, que têm a ver com o conteúdo de trabalho. Os fatores desmotivadores se relacionam 
com a insatisfação no trabalho, e os fatores motivadores com a satisfação. São estes: 
• Segurança e responsabilidade; 
• Salário, desafio e sucesso; 
• Benefícios colaterais e satisfação no trabalho; 
• Política da companhia e reconhecimento; 
• Condições de trabalho, progresso e crescimento 
- Na década de 1950, Douglas McGregor apresentou duas teorias, teorias x e y, com abordagens que 
refletem fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais, ainda usados em várias 
organizações. Essas possibilidades são evidentes, total ou parcialmente, nas organizações. Na teoria 
x, há a visão pessimista do homem e na teoria y, a visão otimista. Segundo a teoria x, o homem: 
• Não gosta de trabalhar; 
• Tem necessidade de ser controlado; 
• Deve ser castigado, para dessa forma se obter dele o esforço que permitirá que atinja os objetivos 
da empresa; 
• Deseja, fundamentalmente, segurança, tem poucas ambições e procura fugir das 
responsabilidades; 
• Não gosta de mudanças 
- Na perspectiva da teoria y, o homem: 
• Pode ver o trabalho de forma natural, como descansar ou distrair‑se; 
• É capaz de se autodirigir e de autocontrolar. Deseja atingir objetivos e tem capacidades de 
iniciativa; 
• Aceita responsabilidades, não as evita. Antes, procura‑as desde que estejam de acordo com os 
seus objetivos; 
• Possui criatividade, imaginação e capacidade de decidir e resolver problemas; 
• Para além da segurança, deseja ver satisfeitas as suas necessidades sociais, de estima e 
autorrealização 
- As teorias x e y mostram a possibilidade de gerir a produtividade humana nas organizações 
empresariais, assim como visualizar o comportamento humano dentro das mesmas 
- Na percepção de Victor Vroom, criador da Teoria Contingencial da Motivação, o nível de 
produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos 
individuais, a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e o alcance de seus objetivos 
individuais e, por fim, a capacidade de ser influenciado pelo seu próprio nível de produtividade, à 
medida que acredita poder ser influenciado 
- Para Vroom, os três principais fatores nessa teoria são: valência, expectativa e instrumentalidade. 
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão 
ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às 
recompensas 
- A Teoria ERG engloba três grupos de necessidades essenciais: existência, relacionamento e 
crescimento (daí a sigla em inglês). Alderfer revisitou a teoria de Maslow e a alinhou com a pesquisa 
empírica: o grupo de necessidades de existência se refere aos nossos requisitos materiais básicos 
(equivalentes às necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow); o grupo de necessidades de 
relacionamento envolve o desejo de manter importantes relações interpessoais (como as sociais e 
os aspectos externos da estima); e o grupo de necessidades de crescimento se refere ao desejo 
intrínseco de desenvolvimento pessoal (equivalentes à autorrealização e aos aspectos intrínsecos da 
estima) 
- Abrangência, cooperação, diversidade, profundidade, resultados, satisfação e velocidade são 
palavras que devem fervilhar na cabeça de qualquer líder. A ele cabe encontrar soluções de melhoria 
contínua, inovação, criatividade e geração de valor agregado aos clientes 
- Algumas tendências estratégicas efetivamente impactam as organizações, e a atuação do líder 
suportado por recursos humanos é fundamental para transformá‑los de problemas em 
oportunidades, quais sejam: 
• A competitividade cada vez mais forte e uma concorrência acirrada provocando uma corrente de 
melhoria contínua, com diminuição progressiva dos níveis de preços e achatamento na margem de 
lucro; 
• O aumento da taxa acumulada de mudança. Num ambiente estratégico externo formado por 
muitas ameaças e oportunidades, há de se decidir como atuar; 
• Uma revolução temática, que leva a capacidade de memorização, interação e comunicação aos 
limites do infinito, e estas acoplados à transmissão de dados, voz e imagem, tornam a comunicação 
um bem absolutamente disponível a uma velocidade cada vez maior para o potencial de absorção do 
próprio cérebro; 
• Gestão de empresas inteiramente modificada na sua estrutura, em seus processos e até na sua 
razão de ser maior. Quer dizer, um movimento de volta à essência, em que prevalece o conceito de 
que a missão de uma organização é agregar valor ao universo e à humanidade, encantando clientes, 
desenvolvendo e capacitando seus colaboradores cada vez mais, apoiando a comunidade na qual se 
insere e, evidentemente, gerando resultados para remunerar seus acionistas; 
• Organizações cada vez mais focadas na realidade humana, sendo a integração, a motivação, a 
comunicação, enfim, o próprio comportamento considerado como atributos de alto nível de 
nobreza; é a passagem da era do “manpower” para a era do “brainpower” 
• O confronto capital/trabalho, cada vez mais substituído por uma engrandecedora relação de 
parceria adulta, na qual a organização absorve e entende seu papel de desenvolvedora e 
capacitadora dos seus colaboradores que, em contrapartida, aumentam cada vez mais seu 
comprometimento e o prazer pela atividade profissional; 
• O aprendizado como parte cada vez mais forte das atitudes e ações organizacionais; as 
organizações são levadas à categoria de centros de desenvolvimento permanente, subordinadas a 
uma mentalidade de inovação, criatividade e oxigenação; 
• A comunicação e o alinhamento da personalidade organizacional como atributos prioritários, 
ocorrendo a tendência de cada unidade organizacional desenvolver sua própria história, com a 
sólida compreensão e disseminação de suas crenças, valores e princípios 
- Equipe: É o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando‑o em uma equipe 
motivada, entusiasmada e vencedora que gera resultados 
- Ser líder é ter a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que 
contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da 
organização. Responsabilidade, força de vontade, persistência e bom humor para encarar os 
desafios, estes são alguns requisitos básicos. Quanto maior for a sua capacidade de se arriscar, maior 
será o reconhecimento. Deve ser dinâmico, muito flexível e deve ter um grande feeling para 
identificar oportunidades. Quanto menos centralizador, melhor 
- O gestor controla seus colaboradores, impõe sua vontade e foca nos resultados. O líder estimula e 
desafia os colaboradores. Ele conhece cada um e o jeito de tirar o melhor deles. Seu foco é nas 
pessoas 
- Existem alguns tipos de liderança identificados nas organizações, dentre os quais se destacam: 
• A liderança autocrática: o líder é focado apenas nas tarefas. Também é chamado de liderança 
autoritária ou diretiva. Nela, o líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos 
liderados 
• A liderança democrática: também conhecida como liderança participativa ou consultiva, é voltada 
para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório 
• A liderança liberal ou laissez‑faire(contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez 
aller, laissez passer, que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixai passar). Nesse tipo de 
liderança, as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente 
uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Entretanto, essa 
liderança também pode dar indício de negligente e fraca, quando o líder deixa passar falhas e erros 
sem corrigi‑los 
• A liderança paternalista: o líder e sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. 
O paternalismo é considerado uma atrofia da liderança. Ainda que aparente ser confortável para os 
liderados ao evitar conflitos, essa liderança não é o modelo mais adequado em um relacionamento 
profissional pois, em uma relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, 
incondicionalmente. Em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a 
serem alcançados pela equipe são mais importantes que um indivíduo 
- Tomadas de decisão mais precisas e inteligentes dependem do controle, planejamento e 
administração das consequências que delas decorrem, o que leva a organização a adotar uma 
postura proativa, isto é, a se antecipar ou até mesmo ser o agente da mudança no ambiente 
externo. Nesse contexto, saber ouvir, abrir o processo de diálogo e a atitude participativa é ainda a 
melhor saída de apoio às decisões 
- A tomada de decisão deve levar em consideração as variáveis humanas. Dessa forma, o gestor 
precisa estar preocupado em planejá‑la de acordo com os dois planos do Desenvolvimento 
Organizacional: o plano visível (tecnologia, estruturas, políticas) e aquele que envolve os 
procedimentos e recursos financeiros. Contudo, talvez ainda mais, deve estar atento e buscar o 
máximo de controle possível quanto aos chamados aspectos encobertos, como as percepções, 
atitudes, sentimentos, valores, interações, informações, normas do grupo etc 
- Segundo Chiavenato (1998, p.77), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos: 
1. Tomador de decisão: pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação 
2. Objetivos: propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação 
3. Preferências: critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha 
4. Estratégia: direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos 
e que depende dos recursos de que se dispõem 
5. Situação: aspectos ambientais dos quais vela‑se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do 
controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção 
6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor 
- Planejamento: É a fase inicial de qualquer processo, uma ferramenta administrativa que possibilita 
perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite 
adequado e reavaliando todo o processo a que o planejamento se destina. É o lado racional da ação. 
Um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os 
resultados esperados e buscando alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos predefinidos 
- Delegação: Delegar é o ato de incumbir alguém na faculdade de agir, de resolver, de julgar. Assim, 
delegação é um processo contrário ao da centralização. Schein (1982, p. 25 apud SANTOS, p. 6), 
defende essa conduta para as organizações: “A organização é a coordenação racional das atividades 
de certo número de pessoas para a realização de algum propósito ou objetivo comum e explícito, 
pela divisão de trabalho e função e por uma hierarquia de autoridade e responsabilidade” 
- Vale a pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da delegação, que 
funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao do desenvolvimento do processo: 
* Motivações positivas: treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais 
nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade 
* Motivações Negativas: não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a 
acontecer; delegar função por apreço pessoal ao subordinado, não levando também em conta a 
competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em tempo hábil 
- Níveis de delegação Seis níveis para delegação de autoridade podem ser identificados, de acordo 
com Junqueira (s. d.): 
 1. Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário 
2. Vá em frente: “me informe” o que você fez 
3. Vamos ver isso juntos: mantenha‑me informado do que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a 
menos que eu diga não 
4. Vamos ver isso juntos: mantenha‑me informado do que você pretende fazer; não faça nada até 
que eu aprove 
5. Vamos ver isso juntos: traga‑me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a 
melhor alternativa para minha aprovação. 6. Vamos ver isso juntos: forneça‑me todos os fatos; eu 
decidirei o que fazer 
- Negociação: Negociar no contexto desse trabalho é o ato de desenvolver relações para concluir 
tratados ou convênios, promover o andamento de conversações, ajustar, combinar, concluir. As 
negociações podem ter um ou mais objetivos, que podem ser categorizados como ideais, realistas e 
prioritários. Ideais são aqueles que podem ser concretizados, caso o lado oposto da negociação 
estiver de acordo com o que é pedido. As partes envolvidas na negociação podem oferecer 
resistência aos objetivos realistas, e é por meio de negociações exaustivas que se deve buscar atingir 
um consenso sobre as prioridades de ambos os lados 
 
Unidade 4: 
- O conflito ainda era visto, até bem pouco tempo, somente de forma negativa por alguns 
profissionais, como resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis. Era associado 
à agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, era considerado prejudicial 
ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das 
organizações. Porém, há a visão positiva do conflito, como sendo uma fonte de ideias novas, 
podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo porque 
permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores 
- A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias 
adequadas para lidar com cada situação 
- Conflitos e crises, independentemente de sua origem, quando tratados de forma inadequada, 
podem provocar a destruição de reputação, imagem, empresas, patrimônios e empregos, além dos 
prejuízos que tudo isso acarreta 
- Os conflitos intergeracionais ou conflitos entre gerações são, talvez, o tipo mais comum e 
conhecido. Todo mundo, de alguma forma, já vivenciou um ou mais conflitos em função das 
diferenças entre a sua geração e a anterior ou a posterior. Os mais comuns são entre pais e filhos, 
nas várias fases de suas vidas, especialmente na adolescência, pois a rebeldia e a discordância fazem 
parte da natureza humana. É até saudável, pois, da discussão das diferenças, surgem novos padrões 
e até mesmo ganhos de valores, aprendizado, adequação cultural e respeito 
- Não raro, o significado da palavra conflito confunde‑se com o de crise. Ocorre que, às vezes, um 
conflito desencadeia uma crise e vice‑versa. Os cuidados que as organizações devem ter com ambos 
são muito parecidos e muitas vezes coincidentes. Convém esclarecer que os conflitos existem desde 
os tempos imemoriais do início da humanidade e são resultados de divergências de opinião entre 
pessoas e/ou grupos. As crises são associadas a ocorrências mais amplas como guerras, catástrofes 
naturais, incêndios etc 
- Todas as crises são diferentes, o que significa que os gerentes devem adaptar essas sugestões às 
suas necessidades, mas as crises têm muitos elementos comuns para que essas prescrições sejam 
um ponto de partidapara todo o gerenciamento de crise: 
1. Assumir o controle da situação: O primeiro passo é o gerente apropriado assumir o controle da 
situação assim que possível. Isso envolve a definição do problema real com o uso de informações 
confiáveis e o estabelecimento de objetivos de comunicação mensuráveis para lidar com elas. Não 
conseguir realizar essa etapa aparentemente óbvia e essencial pode ser devastador para os esforços 
de gerenciamento da crise 
2. Coletar o máximo de informação possível: Compreender o problema que se tem nas mãos é o 
ponto de partida correto para que os comunicadores comecem a lidar com a crise. Isso muitas vezes 
envolve o gerenciamento das informações oriundas de diversas fontes 
3. Montar um centro de gerenciamento de crise: Ao mesmo tempo em que os gerentes devem 
entrar em contato com as pessoas certas e reunir informações, também devem tomar providências 
para criar uma central de crise. Esse local funcionará como uma plataforma para todas as 
comunicações durante a crise. As organizações também devem fornecer um local confortável para 
ser usado pela mídia, incluindo computadores ou conexões com a internet adequados, telefones, 
aparelhos de fax etc. Todas as comunicações sobre a crise devem partir desse local único e 
centralizado 
4. Comunicar‑se com rapidez e frequência: A porta‑voz da organização precisa passar todas as 
informações de que dispõe assim que possível. Especialmente, se a crise envolver ameaças a vidas e 
a propriedades, os comunicadores devem tentar proteger os grupos contra o pânico, acalmando 
alguns dos prováveis receios que as pessoas enfrentarão durante a situação 
5. Entender a missão da mídia em uma crise Jornalistas em geral trabalham em ambientes 
extremamente competitivos, o que explica por que todos querem dar o furo de reportagem. Estão 
mais acostumados a um ambiente de crise no trabalho. O que procuram é uma boa crise com 
vítimas, vilões e muito apelo visual 
6. Comunicar‑se diretamente com o público afetado: Usar a mídia para obter informações é bom, 
mas é muito importante manter uma boa comunicação com os funcionários, o staff de vendas, a 
liderança organizada, a segurança do local, os operadores e recepcionistas, uma vez que todos serão 
as melhores fontes da mídia para obter informação durante uma crise. Os públicos externos também 
precisam ser contatados. Estes incluem outros três tipos de públicos além dos funcionários – 
clientes, acionistas e comunidades –, assim como fornecedores, serviços de emergência, 
especialistas e autoridades. Todas as tecnologias disponíveis devem ser empregadas para a 
comunicação, incluindo e‑mail, correio de voz, fax, transmissões diretas de satélite e serviços on‑line 
7. Lembrar que os negócios devem continuar: Para os gerentes envolvidos, a crise certamente será 
pior enquanto durar, mas para os demais funcionários da empresa, os negócios devem continuar 
apesar da crise. Além de encontrar substitutos adequados de antemão para aqueles que estão na 
equipe de crise, os gerentes devem tentar prever os efeitos da crise em outras frentes do negócio 
8. Fazer planos para evitar outra crise imediatamente: Após a crise, os executivos de comunicação 
empresarial devem trabalhar com outros gerentes para garantir que a organização estará ainda mais 
preparada para a próxima vez em que enfrentar uma crise 
- Entre as principais causas geradoras da falta de tempo para os profissionais nas organizações, há o 
aumento da carga de trabalho, o número reduzido de funcionários, as pressões por resultados 
rápidos, as mudanças no mercado e a falta de planejamento organizacional. Essas seriam as 
principais razões, segundo os profissionais e suas empresas, que impedem as pessoas de 
administrarem seu tempo disponível de forma eficiente 
- Conhecido também como Ambiente Organizacional, o Clima Organizacional liga‑se diretamente à 
percepção do colaborador em relação à empresa: seus paradigmas, cultura, normas, usos e 
costumes, além da forma como ele interpreta tudo isso e como reage, positiva ou negativamente 
- Ao realizar uma pesquisa de clima organizacional, a empresa obtém inúmeros benefícios, entre 
eles: 
• Alinha a cultura com as suas ações efetivas; 
• Aponta aspectos subjetivos que fazem parte do dia a dia da organização. Isso porque cria uma 
base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no 
clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, 
consequentemente, da produtividade da empresa; 
• Aumenta a satisfação dos clientes internos e externos; 
• Cria um ambiente de trabalho seguro; 
• Diminui o índice de rotatividade; 
• Eleva consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro dessa ação está 
intrínseco o pensamento “estamos querendo ouvir você”, “você e sua opinião são muito 
importantes para nós”; 
• Eleva sensivelmente a crença na empresa; 
• Enfoca o cliente interno e externo; 
• Identifica as satisfações e as insatisfações do público interno; 
• Identifica necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
• Integra os diversos processos e áreas funcionais; 
• Otimiza a comunicação; 
• Otimiza as ações gerenciais, tornando‑as mais consistentes 
- Proposta de pesquisa de clima organizacional: 
- Escopo do programa Desenvolver, aplicar e analisar uma pesquisa de clima organizacional, 
abrangendo a totalidade de colaboradores da empresa, em todos os níveis 
- Objetivos da pesquisa: 
• Levantar, junto aos colaboradores, o grau de satisfação, entendimento, envolvimento e opiniões 
sobre aspectos da cultura, políticas, normas, procedimentos e costumes existentes e praticados na 
empresa, bem como as expectativas de progresso, possibilidade de carreira, relacionamento pessoal 
e profissional com a chefia 
• Analisar e interpretar criticamente esses resultados, informando‑os à direção da empresa e aos 
próprios participantes, por meio de relatórios e/ou outros canais de comunicação 
• Sugerir melhorias nos aspectos considerados pelos participantes da pesquisa como mais “fracos”. 
• Sugerir reforço nos aspectos considerados “fortes” pelos participantes. Metodologia A pesquisa de 
clima organizacional será desenvolvida de acordo com as etapas descritas a seguir 
- Etapas da pesquisa: 
• Planejamento e preparação; 
• Preparação dos instrumentos de pesquisa; 
• Definição da logística de aplicação; 
• Reunião de apresentação com direção/lideranças; 
• Assessoria na comunicação aos colaboradores; 
• Aplicação dos instrumentos de pesquisa; 
• Acompanhamento da aplicação do formulário; 
• Entrevistas com o pessoal de liderança; 
• Tabulação dos dados; 
• Digitação/conferência; 
• Emissão dos relatórios; 
• Análises e interpretações; 
• Cruzamentos das respostas; 
• Destaques de pontos fortes e fracos; 
• Apresentação dos resultados; 
• Relatórios; 
• Reuniões de apresentação 
- Dados para pesquisa: 
• Projeto da Pesquisa: é o primeiro passo. Nele, devem ser especificados, de forma clara e concisa, 
os objetivos da pesquisa, o seu público‑alvo, as hipóteses que antevê, uma boa justificativa para a 
sua execução, a metodologia a ser utilizada, a logística operacional, custos e um cronograma 
prevendo o início, as várias ações que serão executadas e o prazo para finalização do trabalho 
 • Características demográficas: informações de caráter genérico sobre o cliente como o sexo, a 
idade, o rendimento, a nacionalidade, a localização geográfica, o nível de instrução, a atividade 
profissional, o número de pessoas do seu agregado familiar etc. 
• Comportamentos: são os dados relativos à forma como os funcionários/pesquisados interagem no 
ambiente de trabalho. Pode‑se perguntar, por exemplo, o que fazem, quanto, quando, onde e por 
que eles fazem. O propósito é então saber quais são os seus hábitos e procedimentos efetivos, quer 
de iniciativa, de participação, de um determinadoprocedimento ou atitude 
• Tamanho e estrutura do questionário: algumas dicas úteis: 
– Escreva uma introdução que permita ao entrevistado perceber a razão do estudo a que está sendo 
submetido; 
– Comece por questões fáceis para minorar a eventual resistência do entrevistado; 
– Divida o questionário por tópicos, tendo o cuidado de obedecerem a uma estrutura lógica e de 
fácil percepção; 
– Elabore questões claras e específicas; 
– Use uma linguagem facilmente compreensível por todos os entrevistados 
- Varie o tipo de questões, para evitar a confusão e a irritação do entrevistado. Os tipos de perguntas 
podem ser: 
– Abertas: o entrevistado decide a forma e a extensão da sua resposta; 
– Fechadas: o inquirido deve escolher entre um número reduzido de respostas possíveis; 
– Formatadas: além de optar por uma das respostas possíveis, o entrevistado pode expressar a 
escala de atitudes, classificar o seu grau de acordo ou de desacordo com uma dada afirmação 
- Principais erros a serem evitados: 
– Não imprima sua própria opinião; 
– Não faça um questionário demasiado longo. Pense em quanto tempo estaria disponível para 
responder, caso fosse você o entrevistado; 
– Não faça questões muito complicadas, que forcem o entrevistado a adivinhar a resposta; 
– Não utilize expressões que possam induzir o entrevistado a uma determinada resposta 
- Método de realização dos questionários 
– Pesquisa via e‑mail ou internet: são cada vez mais populares, devido ao seu baixo custo, 
comodidade e rapidez de utilização. Antes de iniciar uma pesquisa via correio eletrônico, procure 
obter a permissão do potencial entrevistado 
- Poderíamos considerar a criatividade como a ferramenta mais adequada para encontrarmos 
maneiras de fazermos mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos e sistemas, de 
aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para produtos, de encontrar novos segmentos de 
mercado, de diferenciar o currículo, de desenvolver novos produtos e muito mais 
- Criatividade é um processo que resulta em um produto novo, um serviço novo ou uma ideia nova, 
que é aceita como sendo útil para uma pessoa, um grupo de pessoas ou para a sociedade 
- O processo criativo passa por vários estágios: 
1. Percepção de um problema: é o passo inicial no processo criativo e envolve o “sentir” o problema 
ou desafio 
2. Teorização do problema: após a observação do problema, o próximo passo é convertê‑lo em um 
modelo teórico ou mental 
3. Considerar/ver a solução: nessa etapa ocorre o súbito insight da solução; é o impacto do tipo 
“eureka!” Muitos desses momentos surgem após o estudo exaustivo do problema 
4. Produzir a solução: é a fase final e consiste em converter a ideia mental em ideia prática. É 
considerada a parte mais difícil, no estilo “1% de inspiração e 99% de transpiração”, ou seja, produzir 
a solução em equipe, a partir do conhecido brainstorming 
- No processo de criatividade, embora não seja uma regra definitiva, pode‑se estabelecer um plano 
de ação com questões a serem resolvidas pelo que deverá ser criado, contendo: 
1. A formatação do projeto a ser desenvolvido; 
2. O conceito a ser trabalhado: por exemplo, preservar e valorizar a cultura organizacional; 
3. Seus objetivos: como aumentar a produtividade no departamento de vendas em 10% e diminuir 
os custos em igual percentagem; 
4. Suas especificações: ações que motivem, entusiasmem e criem um ambiente de saudável 
competição na equipe; 
5. Hipóteses de suas características e utilidades: 
– A equipe está desmotivada; 
– A concorrência está mais agressiva; 
– Os preços da concorrência estão menores; 
– As condições da concorrência são melhores; 
– Os produtos da concorrência são melhores; 
– A nossa logística não é satisfatória; 
– A nossa gestão não está sendo adequada. 
6. Uma pesquisa de similaridade: definida a ação, pesquisar se existe algo parecido no mercado 
(onde? funciona bem? pode ser melhorado? qual o nosso diferencial em relação ao similar?); 
7. Uma pesquisa ou teste de aceitação pelos setores aos quais se destina. Mais importante do que 
implantar, é necessário saber se vai funcionar com as pessoas que vão utilizar. Não raro, nesse teste 
surgem sugestões inovadoras e revolucionárias; 
8. Perspectivas de sucesso: o que poderá proporcionar em termos de resultados positivos a partir da 
implantação; 
9. Organograma: quem fará parte do processo e em que ordem e ou hierarquia; 
10. Cronograma: tempo de desenvolvimento, execução e avaliação; 
11. Fluxograma: como se dará o funcionamento, envolvendo quais recursos e em qual quantidade; 
12. Orçamento inicial dos investimentos necessários à implantação, quando da criação de um novo 
método ou tecnologia; 
13. Coleta e avaliação de informações importantes sobre o funcionamento e eventuais 
consequências; 
14. Definição das estratégias de implantação; 
15. Definição da logística quando necessário; 
16. Definição da campanha de lançamento para melhor desempenho; 
17. Avaliação da implantação; 
18. Avaliação dos primeiros resultados; 
19. Correções oportunas necessárias; 
20. Avaliação do custo benefício da operação 
- Tipos de criatividade: Pode‑se classificar a criatividade segundo o lugar de origem e a forma como 
se manifesta. Um exemplo de classificação é seguinte: 
- Criatividade individual: é a forma criativa expressa por um indivíduo. Hoje, as organizações 
incentivam e até recompensam iniciativas individuais que contribuem para o melhor desempenho 
de setores e até da organização como um todo 
- Criatividade coletiva, de grupo ou em equipe: forma criativa expressa por uma organização, equipe 
ou grupo. Surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior ou de interações dentro 
do próprio grupo e tem como objetivo principal otimizar ou criar produtos, serviços e processos. São 
atitudes também incentivadas e valorizadas nas organizações. Na organização moderna, a 
criatividade em equipe é o caminho mais curto e mais rápido para a modernização e atualização de 
seus diversos métodos de gestão e de produção