Gestão de Conflitos e Negociação

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Manual de Gestão de Conflitos e Negociações 
 
Manual do Curso de Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos 
ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou 
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto 
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado, o infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
Telefone: +258 23 323501 
Cel: +258 82 3055839 
Fax: 23323501 
E-mail: isced@isced.ac.mz 
Website: www.isced.ac.mz 
 
 
 
 
 
 
mailto:isced@isced.ac.mz
http://www.isced.ac.mz/
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos 
seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual: 
Autor Abiba Mamade 
Coordenação 
Design 
Financiamento e Logística 
Revisão Científica 
Revisão Linguística 
Ano de Publicação 
Local de Publicação 
 
Direcção Académica do ISCED 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia 
(IAPED) 
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ISCED – BEIRA 
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 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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ÍNDICE 
VISÃO GERAL 1 
Benvindo à Disciplina/Módulo de Gestão de Conflitos e Negociação ............................. 1 
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto - avaliação)............................................................................... 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 7 
CONSIDERAÇÕES GERAIS DA DISCIPLINA – CONTEXTUALIZAÇÃO ................................... 9 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11 
OBJECTIVOS DA DISCIPLINA ............................................................................................ 12 
UNIDADE I - CONCEPTUALIZAÇÃO .................................................................................. 13 
SUMÁRIO ........................................................................................................................ 19 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................ 20 
EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO.................................................................................. 21 
UNIDADE TEMÁTICA II - ANÁLISE DA SITUAÇÃO CONFLITUAL ....................................... 22 
2.1. ORIGENS DO CONFLITO .................................................................................. 23 
SUMÁRIO ........................................................................................................................ 36 
EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO.................................................................................. 37 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................ 38 
UNIDADE TEMÁTICA III - EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITUAL ................................. 40 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................ 45 
UNIDADE TEMÁTICA IV - ATITUDES COMUNICATIVAS ................................................... 46 
4.1.AVALIAÇÃO ...................................................................................................... 48 
4.2. SUPERIORIDADE ............................................................................................. 49 
4.3.CERTEZA........................................................................................................... 49 
SUMÁRIO ........................................................................................................................ 54 
EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO.................................................................................. 55 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................ 55 
UNIDADE TEMÁTICA V - ESTRATÉGIAS PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ................. 57 
5. POSSÍVEIS SOLUÇÕES DOS CONFLITOS ............................................................. 58 
5.1.GANHO / PERDA .............................................................................................. 58 
5.2. PERDA/PERDA................................................................................................. 60 
5.3. GANHO/GANHO ............................................................................................. 62 
5.6. O QUE FAZER FACE A UM CONFLITO? ............................................................ 63 
5.6.1. EVITAR ................................................................................................ 63 
5.6.2. ACOMODAR ....................................................................................... 64 
5.6.3. CONFRONTAR..................................................................................... 65 
5.6.4. COLABORAR ....................................................................................... 66 
5.6.5. O CAMINHO DA RECUSA – ESTRATÉGIA PASSIVA.............................. 67 
5.6.6. CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO – ESTRATÉGIA AGRESSIVA.... 69 
5.6.7. A ESTRATÉGIA MANIPULADORA ........................................................ 70 
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5.6.7. A ESTRATÉGIA ASSERTIVA .................................................................. 71 
5.7.7. TÉCNICA D.E.E.C. - DESCREVER, EXPRESSAR, ESPECIFICAR, CONSEQUÊNCIA72 
5.8. COMO O GESTOR PODE GERIR OS CONFLITOS .............................................. 74 
5.8.1 REPRESSÃO ................................................................................................... 74 
5.8.2. DILUIÇÃO ..................................................................................................... 75 
5.8.3. CONFRONTAÇÃO ......................................................................................... 76 
SUMÁRIO ........................................................................................................................ 87 
EXERCÍCIOSDE AUTO-AVALIAÇÃO.................................................................................. 87 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................ 88 
UNIDADE VI – NEGOCIAÇÃO ........................................................................................... 90 
6.1. O QUE É NEGOCIAÇÃO? ................................................................................. 91 
6.2. PREPARAÇÃO PARA A NEGOCIAÇÃO .............................................................. 92 
6.3. TÁCTICAS COMPETITIVAS ............................................................................... 93 
6.4. TÁCTICAS COOPERATIVAS .............................................................................. 94 
SUMÁRIO ........................................................................................................................ 96 
EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO.................................................................................. 97 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................ 98 
EXERCÍCIO DE DESENVOLVIMENTO RESOLVIDO ............................................................ 99 
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 103 
 
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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VISÃO GERAL 
Benvindo à Disciplina/Módulo de Gestão de Conflitos 
e Negociação 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Conflitos e 
Negociação deverá ser capaz de: conhecer as principais formas de 
gestão de conflitos em diferentes frentes, quer laborais ou sociais, 
tendo em conta a realidade do contexto socioeconómico, político 
e cultural, especificamente, deve ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
Específicos 
 Analisar cenários e elaborar o planeamento estratégico de um 
processo de negociação; 
 Desenvolver habilidades de negociação para alcançar soluções 
eficazes e consensuais; 
 Gerir possíveis conflitos inerentes ao processo de negociação 
estratégica; 
 Perceber e aprimorar as habilidades de comunicação e 
perceber a sua influência no processo negocial; 
 Reconhecer o impacto de suas acções e comportamentos nos 
resultados e relacionamentos obtidos nas negociações; 
 Compreender, perceber e tomar decisões sobre diferentes 
situações conflituais sejam estes de carácter laboral ou social. 
 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de 
licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED e outros 
como, Administração pública, entre outros. Poderá ocorrer, 
contudo, que haja leitores que queiram actualizar e consolidar 
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-vindos, não 
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o 
manual. 
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Gestão de Conflitos e Negociação, para 
estudantes do 3º ano do curso de licenciatura em Gestão de 
Recursos Humanos do ISCED, está estruturado como se segue: 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral e detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta 
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como 
componente de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas, incluído estudo de caso. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos a e pedagógicos do ISCED, pensando em 
si, num cantinho, recóndito deste nosso vasto Moçambique e 
cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, 
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu 
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na 
biblioteca do seu Centro de Recursos mais material de estudos 
relacionado com o seu curso, tais como: Livros e/ou módulos, CD, 
CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou electrónico 
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital 
Moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus 
estudos. 
 
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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AUTO-AVALIAÇÃO E TAREFAS DE AVALIAÇÃO 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação, apresntam duas características: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação são essencialmente semelhantes às de auto-
avaliação, mas sem mostrar os passos e obedecem a um grau 
crescente de dificuldades do processo de aprendizagem, umas a 
seguir a outras. Parte das terefas de avaliação será objecto dos 
trabalhos de campo a serem entregue aos tutores/docentes para 
efeitos de correcção e subsequentemente nota. Também constará 
do exame do fim do módulo. Pelo que, se o caro estudante fizer 
todos os exercícios de avaliação será uma grande vantagem. 
 
Comentários e sugestões 
Use este espaço é dedicado para dar sugestões valiosas, sobre 
determinados aspectos, quer de natureza científica, quer de 
natureza diadáctico-Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou 
estar apresentadas. Pode ser que, graças as suas observações que 
em gozo de confiança classificamo-las de úteis, a próxima edição 
do módulo, venha a ser melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar 
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar 
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, 
uma mudança de actividade, etc. 
 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando 
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estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos 
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos 
estudos, procedendo como se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo) e algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se exista. 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido 
no iníciodeste item, antes de organizar os seus momentos de 
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo 
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da 
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num 
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em 
cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido 
estudado durante um determinado período de tempo; Deve 
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao 
seguinte quando achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos 
conteúdos de cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso 
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que 
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos 
das actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado 
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, 
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência 
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lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai 
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que 
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir 
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar. 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, página 
trocada ou invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de 
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), 
via telefone, sms, e-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta 
participando a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, 
estudante – CR, etc. 
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As sessões presenciais são um momento em que você caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff 
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida 
em que permite situar, em termos do grau de aprendizagem com 
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa 
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de 
debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, 
constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo. 
 
Tarefas (avaliação e auto - avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do (s) autor (es), é 
considerado plágio, uma transcrição à letra de mais de 8 (oito) 
palavras do texto de um autor, sem o citar a fonte é considerado 
plágio. A honestidade, humildade científica e o respeito pelos 
direitos autorais devem caracterizar a realização dos trabalhos e 
seu autor (estudante do ISCED). 
 
 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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Avaliação 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja 
uma avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) 
trabalhos e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivose critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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CONSIDERAÇÕES GERAIS DA DISCIPLINA – CONTEXTUALIZAÇÃO 
Os conflitos existem desde do início da humanidade, e a vida das 
pessoas constituem na prática uma sucessão de conflitos que carecem 
de resolução, na medida em que, as pessoas nas suas interacções 
estão de alguma forma envolvidas em conflitos, porque nem sempre 
têm objectivos e interesses das pessoas são iguais, e é nesta 
diferenciação que há possibilidade de ocorrência de conflito. 
Tradicionalmente, a ausência de conflito era encarada como sinónimo 
de um bom ambiente e de boas relações, e no ambiente 
organizacional, bem como de boa gestão. Devido a esta perspectiva, o 
conflito era percebido de forma negativa, sendo encarado como uma 
manifestação de um comportamento indesejável, associado à 
agressividade e a sentimentos negativos, considerados prejudiciais ao 
bom relacionamento entre as pessoas. Consequentemente, as pessoas 
evitavam cada vez mais a resolução dos mesmos acabando muitas 
vezes por ser ignorados e abafados. 
Nos dias de hoje o conflito é encarado de forma positiva sendo um 
espaço aberto e uma oportunidade que pode levar ao surgimento de 
ideias novas permitindo a exploração de diferentes pontos de vista. 
Portanto, o conflito é encarado como um fenómeno social que 
apresenta várias dimensões e faz parte da vida humana, sendo 
importante para o processo de transformação e evolução social, bem 
como oportunidade de crescimento pessoal e profissional, visto que, 
se bem geridos, consegue-se superar os obstáculos que afectam o 
desenvolvimento seja no âmbito familiar, político, social ou 
organizacional, sendo necessária à aplicação de alguns métodos que 
colaborem para solucionar e gerir os conflitos de forma eficaz. 
Devido a natureza humana, que está associada a diferenças 
individuais, em diversas áreas da nossa vida, quer seja no âmbito 
pessoal, económico ou empresarial, enfrentamos situações de 
negociação com outras pessoas. 
Importa referir que, como todo processo de interação humana, a 
negociação não pode ser vista friamente como uma técnica, porque 
requer atitudes e comportamentos que passam pela aquisição de 
algumas características de personalidade que, às vezes, a pessoa ainda 
não tem, como a paciência por exemplo. Apesar de ser uma exigência 
constante em nossas vidas, não é fácil conduzir bem esse processo. 
Neste módulo serão apresentadas algumas estratégias de negociação, 
bem como identificar as atitudes pessoais que inferem em um 
processo negocial e bem como, desenhar os métodos e plano de acção 
 ISCED CURSO: Gestão de Recursos Humanos, 3º Ano, Disciplina/Módulo: Gestão e Negociação de Conflitos 
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para gestão de conflitos. 
Através deste módulo, ficará claro que, um conflito é mais que uma 
discordância entre os membros de um grupo: implica um elevado 
envolvimento na situação, a emergência de uma certa intensidade de 
emoções e a percepção da existência de oposição e de tensão entre as 
partes, visto que, cada pessoa encara o conflito de acordo com a sua 
própria percepção, o que depende também da forma como foi 
educada, da sua sensibilidade à volta do assunto em causa, da 
natureza do conflito e até do seu sentido de humor. Por isso, para ser 
um bom mediador de conflitos é necessário ter em conta as diferentes 
formas de agir fazendo com que as pessoas envolvidas se coloquem no 
lugar umas das outras (empatia) de forma a terem sucesso na 
mediação. 
Para que os conflitos sejam superados é necessário saber lidar com 
eles, o que implica saber gerir a própria situação conflitual. Para o 
efeito, carece de certa sensibilidade e talento. Embora estes atributos 
não sejam por si só suficientes para alcançar a solução eficiente e 
eficaz para todas as partes envolvidas. Nestes casos, deverão ser 
usadas algumas estratégias e tácticas e, na presente unidade, serão 
expostas as principais. Os procedimentos referidos não constituem 
regras a serem usadas por todas as pessoas, nem para todas as 
situações, sendo apenas princípios que devem ser levados em 
consideração. 
É importante referir que, nos dias de hoje, a gestão de conflitos é uma 
competência necessária para todas as pessoas, em especial os 
profissionais, visto que não estão isentos de ter conflituais no seu dia-
a-dia. Isto é, onde há pessoas há probabilidade de ocorrência de 
conflitos. Saber gerir conflitos é uma vantagem competitiva, porque 
quando os conflitos são mal resolvidos provoca mal-estar e geram 
ambientes perturbados, desgaste nos envolvidos e consequentemente 
a desmotivação. 
Saliente-se que, se o conflito for visto de forma positiva pode gerar 
ganhos para as partes envolvidas, na medida em que, permite a 
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, e evita que se 
alcancem níveis elevados, tal como é o caso da eclosão. Portanto uma 
boa gestão de conflitos pode ser fonte impulsionadora da mudança, 
na medida em que, em situações de tensão conflitual os diferentes 
interesses podem gerar oportunidades para o crescimento mútuo. 
O estudante como futuro gestor de conflitos deve tomar consciência 
que, para que haja um entendimento profundo sobre as dinâmicas 
conflituais, é preciso saber que existe um modo construtivo e um 
modo destrutivo para lidar com as situações conflituais. 
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INTRODUÇÃO 
A disciplina de Gestão de Conflitos e Negociação faz parte dos cursos 
ministrados pelo ISCED. Trata-se de uma disciplina necessária e 
importante porque dará a conhecer a origem e evolução dos conflitos, 
e dará oportunidade para conhecer as estratégias usadas na gestão e 
negociação de conflitos. 
Robbins (2005) acrescenta que cada pessoa encara o conflito de 
acordo com a sua própria percepção. Por isso, para ser um bom 
mediador de conflitos é necessário ter em conta as diferentes formas 
de agir fazendo com que as pessoas envolvidas se coloquem no lugar 
umas das outras (empatia) de forma a terem sucesso na mediação. 
Importa referir que, nos dias de hoje, em especial no contexto 
organizacional, o conflito é encarado de forma positiva sendo um 
espaço aberto que pode levar a ideias novas permitindo a exploração 
de diferentes pontos de vista, sendo encarado como um fenómeno 
social que apresenta várias dimensões e faz parte da vida humana, 
sendo importante para o processo de transformação e evolução social, 
apesar dos enormes danos a ele associados. 
As organizações modernas não mais se baseiam em estruturas 
homogêneas; ao contrário, estão repletas de pessoas de origens, 
formações, crenças e princípios diferentes. Tudo isso dividindo o 
mesmo espaço profissional gera uma grande tensão, que pode levar 
ao conflito. Aprender a negociar e gerir conflitos pode ser o diferencial 
para o líder chegar a um resultado interessante a todos. Esse módulo, 
aborda estratégias de maneira simples e direta, visando fornecer o 
que é necessário para o sucesso em negociações. 
No cenário actual, o papel do gestor é equilibrar todos os factores 
utilizando-se de técnicas e habilidades para mensurar a eficácia da 
solução e verificar a origem dos novos conflitos que dela decorrem. 
Para que as próximas decisões possam ser programadas e 
rapidamente solucionadas, pois determinadas situações surgem e se 
repetem com frequência no ambiente organizacional. Contudo, gerir 
conflitos significa compreender profundamente a sua natureza, a 
dinâmica e as variáveis existentes para optimizar o seu resultado 
através de um diagnóstico das situações conflituais para ser possível 
enfrentá-las adequadamente, bem como definir medidas que possam 
concorrer para a sua erradicaçãoou mitigação no futuro, focalizando 
deste modo a atenção dos trabalhadores no alcance das metas 
organizacionais, contribuindo deste modo para o sucesso 
organizacional bem como para a criação de um clima organizacional 
saudável e agradável. 
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OBJECTIVOS DA DISCIPLINA 
Ao completar este módulo, você deverá ser capaz de: 
 
Objectivos 
Específicos 
 
 Definir o conflito; 
 Definir a esfera individual; 
 Conhecer os diferentes tipos de conflitos; 
 Conhecer o ciclo de evolução conflitual; 
 Conhecer a relação entre esfera individual e o conflito; 
 Caracterizar os factores subjacentes aos conflitos; 
 Descrever a evolução da situação conflitual; 
 Conhecer as principais causas do conflito; 
 Identificar as principais situações susceptíveis de gerar conflitos; 
 Conhecer as principais técnicas e estratégias de gestão de conflitos; 
 Conhecer as diferenças entre negociação, mediação e arbitragem de 
conflitos; 
 Saber como a visão do conflito (positiva/negativa) pode influenciar 
no processo de evolução do mesmo, bem como no processo 
negocial; 
 Saber preparar um plano de negociação; 
 Conhecer a influência que as diferenças individuais podem ter no 
processo conflitual; 
 Conhecer o papel que a educação e a cultura podem ter no processo 
de evolução conflitual, bem como no processo negocial; 
 Conhecer o papel que o líder deve ter no processo de gestão de 
conflitos; 
 Conhecer os factores subjacentes ao conflito; 
 Reconhecer as potencialidades e limitações do conflito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEMA I - CONCEPTUALIZAÇÃO 
INTRODUÇÃO 
Organização é uma palavra originada do Grego "organon" que significa 
instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. De um 
modo geral, organização é a forma como se dispõe um sistema para 
atingir os resultados pretendidos. A organização é então, o resultado 
da combinação de todos estes elementos orientados a um objectivo 
comum. 
Robbins (2005) uma organização é uma combinação de esforços 
individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por 
meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar 
objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande 
empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de 
bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de 
organizações. 
Dependendo do tipo de organização, há uma pessoa que exerce um 
papel fundamental nas funções de liderança, planeamento e controle 
dos recursos humanos e de outros recursos materiais, financeiros e 
tecnológicos disponíveis na empresa. Portanto, uma organização é 
formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, 
recursos financeiros e outros. 
Existe um conjunto de elementos que estão diretamente associados a 
uma organização, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes, 
comunicação social, entre outros. 
Para melhor compreensão dos conteúdos deste módulo, iremos 
começar por definir os conceitos chave, concretamente o conflito e 
esfera individual, para permitir uma melhor assimilação dos 
conteúdos. 
A presente unidade tem como objectivos: 
Objectivos da Unidade: 
 Concecer o conceito conflito; 
 Relacionar e distinguir o conflito da esfera individual; 
 Conhecer os principais tipos de conflitos; 
 Conhecer a visão negativa e positiva do conflito. 
Os conflitos existem desde do início da humanidade. A vida das 
pessoas constitui uma sucessão de conflitos, na medida em que, as 
pessoas nas suas interacções estão de alguma forma envolvidas em 
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conflitos, porque nem sempre têm objectivos e interesses das pessoas 
são iguais. É nesta diferenciação onde surge possibilidade de 
ocorrência de conflito. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 1.1. CONFLITO 
A palavra conflito provém do latim, que significa choque, embate, 
desordem, antagonismo, oposição, momento crítico. 
De acordo com Almeida (1995), um conflito é uma situação que se 
caracterizada por escassez de recursos e por sentimento de 
hostilidade. 
Praa Robbins (2005), na situação conflitual, dois ou mais objectivos, 
pertencentes ao indivíduo ou a mais pessoas, são mutuamente 
exclusivos. 
Segundo Chiavenato (2004), conflito é uma situação de tensão entre 
partes, percebida como um grau alto de pressão emocional em 
consequência discordância entre as partes. 
Albrecht (1995) define conflito como um processo que tem início 
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode 
afetar, de modo negativo, alguma coisa que ela considera importante. 
De Carvalho (2008), o conflito existe quando o indivíduo ou grupo 
tenta alcançar os seus próprios objectivos e estes interferem no 
alcance dos objectivos da outra parte. 
Lopes (2006) acrescenta que, trata-se de uma situação em que uma 
das partes, percebem que a outra afecta negativamente algo que a 
primeira considera importante. 
 
Face as definições acima apresentadas, podemos dizer que, entende-
se o conflito como um processo no qual o esforço é propositadamente 
feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer 
forma de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à 
prossecução das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus 
interesses. 
No contexto empresarial consiste em qualquer desacordo que rompe 
o fluxo de trabalho. Pode ser aplicado a um conflito entre dois 
colaboradores integrados no mesmo ou em diferentes níveis 
hierárquicos, seja qual for o grau de responsabilidade que detenham 
na organização, como também a um conflito entre dois ou mais sócios, 
com um fornecedor, um cliente, ou, até mesmo, a um conflito entre 
duas empresas emergentes ou não de uma relação contratual. 
Tendo em conta as definições anteriormente referidas, percebe-se 
que o conflito é o estado de tensão interna acrescida que resulta da 
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 15 
 
incapacidade de satisfazer as necessidades. 
Por exemplo: se duas pessoas pretendem estacionar uma viatura, e 
querem o mesmo lugar no parque de estacionamento, o recurso (lugar 
para estacionar) é escasso, porque é só um, e as pessoas que querem 
são duas. Pelo facto de as duas quererem o mesmo espaço podem 
desenvolver uma atitude de competição que termine em hostilidade. 
Eis que podemos estar diante de um conflito. 
Importa referir que, quando se fala em escassez de recursos, referimo-
nos ao facto de nunca se poderem realizar todos os objectivos ao 
mesmo tempo. Para que uns tenham algo é preciso que os outros não 
tenham ou para que o indivíduo alcance um objectivo deve prescindir 
do outro, ou para fazer algo é preciso prescindir de outras. Por isso, 
quando se trata de situações que se tem mais de uma pessoa 
envolvida podem ser desenvolvidas atitudes de hostilidade, e em 
situações de tensão interna (conflito que envolve a própria pessoa). 
Ex: o conflito interno pode-se dar quando a pessoa está indecisa entre 
ler um livro no momento ou sair com os amigos. “Será que vou ler ou 
vou antes divertir-me?”. 
Tendo em conta as definições acima apresentadas, o conflito pode ser 
entendido como incompatibilidade entre pessoas, grupos, 
organizações, ou até países. 
A palavra conflito pode ter significados diferentes para pessoas 
diferentes, em momentos diferentes e em contextos diferentes, 
porque a situação conflitual é subjectiva. Embora existam causas 
objectivas, o conflito surge quando as causas são sentidas pelo sujeito, 
isto é, quando afectaa sua esfera individual, conceito que será 
reatado de seguida. 
 
 
UNIDADE TEMÁTICA 1.2. ESFERA INDIVIDUAL 
Para se fazer uma boa análise da situação conflitual há necessidade de 
ter em conta a esfera individual. 
De acordo com Robbins (2005), a esfera individual refere-se a auto – 
definição e a auto – imagem. Isto é, resposta a pergunta: quem sou 
eu? Trata-se portanto dos atributos que definem a pessoa como uma 
individualidade. 
Almeida (1995) refere que a esfera individual é aquilo que a pessoa 
define como sendo seu, e esta definição engloba a existência física do 
indivíduo (o corpo), os bens individuais, (casa, carro, dinheiro entre 
outros) em relação aos quais as outras pessoas só podem usufruir com 
o consentimento do proprietário. 
Salientar que, para além dos bens materiais referidos anteriormente, 
também fazem parte da esfera individual os valores imateriais. Neste 
campo enquadram-se os projectos futuros, a esperança, os valores, as 
amizades, a auto-estima, as crenças ou expectativas. Todo o conjunto 
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de relações que o individuo considera parte integrante de si mesmo. 
Importa referir que, uma situação só passa a ser conflitual quando há 
uma interferência com a esfera individual, isto é, quando chocam com 
o que é nosso sem concordância ou consentimento. 
Ex (1): Quando um trabalhador é descontado o salário, e, o mesmo 
considere que o desconto não tem justa causa. O trabalhador visado 
foi atingido na sua esfera individual, isto é, algo seu. Esta situação 
pode gerar conflito. 
Ex (2): Quanto se está diante de uma pessoa com auto-estima elevada, 
e esta é repreendida em público, independentemente da repreensão 
ter sido justa ou não, a pessoa foi atingida na sua esfera individual, sua 
auto-estima, especificamente. Para a pessoa em causa, pode ter um 
valor muito elevado e gerar conflito. 
 
 
 
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 17 
 
UNIDADE TEMÁTICA 1.3.TIPOS DE CONFLITOS 
De acordo com Chiavenato (2004) existem quatro tipos principais de 
conflitos, nas organizações, que serão destacados de seguida: 
 Conflito interpessoal: é o conflito que ocorre devido a 
existência de objectivos e interesses antagónicos. É o tipo de 
conflito que envolve duas ou mais pessoas com objectivos e 
interesses comuns. Ex: quando um ou mais funcionários 
causam tensões diretamente sobre algum indivíduo de 
opiniões divergentes, valores, raça, religião, cultura e estilos 
encontrados no grupo e também pode ocorrer pelas diferenças 
etárias, de gênero, por poucos recursos materiais, financeiros 
ou ainda por diferenças de papéis; 
 Conflito intra-pessoal: é o tipo de conflito que ocorre dentro 
do próprio indivíduo, isto é, a pessoa vive confusa entre os 
seus próprios objectivos, interesses, sentimentos, valores, 
crenças e conhecimentos. Portanto é um conflito intrapsíquico 
que provoca dissonância cognitiva, gerando deste modo 
dificuldades no processo de tomada de decisão. Ex: quando a 
pessoa quer trabalhar numa empresa porque gosta do trabalho 
que faz, mas não gosta do ambiente de trabalho ou do salário; 
 Intergrupal: aquele que ocorre entre dois ou mais grupos 
dentro da mesma organização; 
 Inter-organizacional: aquele que ocorre entre organizações 
diferentes ou concorrentes; 
 Organizacional: aquele que ocorre dentro da organização, 
independentemente da situação. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 1.4. VISÕES DO CONFLITO 
De acordo com Chiavenato (2004), os conflitos podem ser vistos numa 
perspectiva positiva, ou negativa, podendo trazer resultados 
construtivos ou destrutivos. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 1.4.1. VISÃO NEGATIVA 
Rosado (2011) afirma que, a visão negativa do conflito resulta em 
desânimo e posições rígidas entre as partes envolvidas, normalmente 
a emoção domina o pensamento, a percepção fica distorcida, 
maximizam-se as diferenças e minimizam-se as semelhanças. As 
pessoas ficam menos tolerantes e acabam por não definir claramente 
como é que o conflito começou. 
Os conflitos, quando encarados de forma negativa, podem ter as 
seguintes consequências: 
 Perda de energia: o conflito desgasta a energia do indivíduo no 
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processo de resolução ou tentativa de resolução do mesmo. E 
pode gerar sequelas não saudáveis como úlceras, dores 
lombares, insónias, irritação, entre outros estados de 
destabilização psico-fisiológica; 
 Decréscimo na comunicação: quando o conflito é encarado de 
forma negativa são levantadas barreiras a comunicação; 
 Confronto: a cooperação é prejudicada pelo conflito, na 
medida em que, quando o conflito é encarado de forma 
negativa, coloca em causa a natureza de relações 
estabelecidas, desviando deste modo o foco dos objectivos; 
pela insatisfação ou frustração. Quando o conflito é resolvido e 
uma das partes se sente perdedora gera sentimentos de 
insatisfação, stress, hostilidade ou frustração. Deste modo, 
gera tensão entre os envolvidos, uma vez que vêm os seus 
esforços bloqueados. 
A visão negativa do conflito parte da visão clássica onde o conflito era 
visto como um evento pernicioso e que deveria ser evitado a todo o 
custo. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 1.4.2. VISÃO POSITIVA 
De acordo com Nascimento e Kassem, (2007), os conflitos podem ser 
considerados positivos pelo papel que desempenham na vida do ser 
humano. Na medida em que, a visão que a pessoa tem do conflito 
influencia a sua manutenção ou não, desde que resolvidos de forma 
saudável, os conflitos podem se mostrar benéficos para os envolvidos. 
Eis alguns exemplos onde os conflitos podem ter resultados benéficos: 
 Revelação: o conflito revela os problemas existentes; 
 Inovação: o conflito pode gerar ideias novas e despertar 
sentimentos e energias nos membros envolvidos, estimulando 
a energia para descobrir meios eficazes na realização de 
determinadas actividades. Na medida em que pode levar à 
descoberta de novos factos ou informações; 
 Mudança: o conflito pode ser um caminho para a mudança 
pessoal e social e pode servir como corrector; 
 Desenvolvimento: o conflito quando encarado de forma 
positiva e facilitar o desenvolvimento dos envolvidos; 
 Fortalecimento da relação, (aumenta a confiança que temos 
em que podemos resolver eficazmente os desentendimentos e 
que pode-se resolver conflitos futuros); 
 Liberta: pode libertar a relação de mal-entendidos e 
ressentimentos; 
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 Percepção: permite a percepção de quais são os problemas 
que são importantes para resolver (conflitos motivam-nos para 
resolver os problemas), bem como os que são fúteis; 
 Conhecimento: permite o conhecimento da situação em si, ou 
da outra pessoa (o que é importante para ela, quais são os seus 
valores); 
 Auto - conhecimento: permite conhecer a ti próprio 
(autoconhecimento), normalmente discute-se mais sobre 
temas e aspectos que são importantes para nós e que têm 
valor, também discute-se mais com pessoas que são 
verdadeiramente importantes, bem como através do 
conhecimento dos próprios limites em situações extremas; 
 Liberta emoções: se o conflito não fosse expresso, os 
sentimentos ficariam recalcados e acabariam por prejudicar a 
relação através de um clima estranho, porém, sem o 
conhecimento das causas. 
Partindo do pressuposto que os conflitos fazem parte da natureza 
humana, é necessário reforçar os efeitos positivos e diminuir os 
negativos. Para que tal aconteça, existem estratégias específicas que 
serão abordadas nas unidadessubsequentes. 
Na visão contemporânea, o conflito é visto como uma fonte de 
inovação, necessária a organização moderna, pois de acordo com esta 
visão, um bom líder consegue transformar um conflito em resultados 
positivos para a equipe, bem como para a empresa. Portanto, o termo 
conflito, que antes demonstrava uma percepção de confronto, hoje, 
na área gestão pode demonstrar oportunidade. 
 
 
SUMÁRIO 
Sendo o conflito considerado um fenômeno incontornável, é preciso 
gerir com compreensão seja direccionada da forma ideal para que 
suas vantagens sejam percebidas e os aspectos negativos sejam 
reduzidos ou anulados, sendo entretanto, uma competência que 
permite ao profissional fortalecer suas relações com o firme objectivo 
de negociar e encontrar soluções. 
O conflito já foi considerado como prejudicial às organizações em 
modelos de gestão clássico, sendo ignorados ou simplesmente 
solucionados inadequadamente. Actualmente, a organização percebe 
os conflitos de forma diferente como algo inevitável e até benéfico, 
sendo usado como um instrumento de mudanças no ambiente 
corporativo e que necessita ser gerenciado de forma eficaz. Em certas 
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 20 
 
circunstâncias fomentam novas ideias e promovem inovações e 
mudanças, pois a consequência da existência de pontos de vista 
conflituosos compartilhados e discutidos abertamente promove 
soluções actuando directamente sobre as suas causas, uma vez que o 
conflito se torna potencialmente grave quando é desconhecido ou se 
encontra camuflado. 
Importa referir que, as organizações são compostas por grupos de 
pessoas com traços de personalidade distintos que interagem entre si. 
Estes discutem devido a discordância de ideias e as diferentes 
interpretações das ocorrências do quotidiano. As mudanças geradas 
pelos constantes conflitos exigem do gestor a obtenção de um 
profundo conhecimento que permita a revisão de conceitos e 
ferramentas gerenciais. Sendo o gestor responsável por integrar todos 
os colaboradores e subsistemas organizacionais de acordo com suas 
tarefas, contribuindo para que estes façam sua parte. 
A liderança e o poder cedidos ao líder deve ser aplicados para 
estimular sua equipe ou grupo em relação ao trabalho nas suas 
respectivas responsabilidades e também para influenciar o 
comportamento de modo a se tornar mais harmônico, produtivo e 
eficaz. O seu sucesso está profundamente ligado à capacidade de 
adaptação a um ambiente altamente competitivo que requer 
flexibilidade e agilidade. 
A existência de diferentes tipos de conflitos marca crises que se 
manifesta em angústia e desconforto, uma vez que depende da forma 
de como enxergamos o mundo. Os níveis altos ou inadequados de 
conflitos podem causar prejuízos tanto ao grupo quanto a 
organização, resultando em baixa satisfação dos respectivos membros, 
aumento da rotatividade dos funcionários, absenteísmo e por fim na 
redução da produtividade. 
 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 
1.Qual é a relação existente entre a esfera individual e o conflito? 
(Em caso de dificuldades na resolução deste exercício vide os pontos 
1.1 e 1.2 e veja a relação existente). 
2.De que modo a visão que a pessoa tem do conflito (positiva ou 
negativa) pode contribuir para o seu surgimento? (em caso de 
dificuldade, releia os pontos 1.3.1 e 1.3.2) 
3. Duas colegas de trabalho partilham a mesma sala e desempenham a 
mesma função, ambas são assistentes administrativas, o de uma 
complementa a outra. A Joana é a mais antiga, a Ana está há 1 mês na 
instituição. A Ana chega tarde, reclama pelo volume de trabalho, 
apesar de estar bem menos sobrecarregada do que a Joana. 
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 21 
 
A Joana está muito ressentida com a situação, porque percebe que a 
Ana recebe uma remuneração mensal superior a sua, apresar de ter 
menor volume de trabalho. O que pode estar a acontecer com a esfera 
individual da Joana? 
(Em caso de dificuldades na resolução deste exercício, vide o ponto 
1.1). 
4.Dê exemplo de um conflito interpessoal e intrapessoais inseridos no 
contexto organizacional. Em caso de dificuldades consulte o ponto 1.4, 
onde fala dos tipos de conflitos. 
5. Faça análise crítica da seguinte afirmação: “o conflito existe quando 
o indivíduo ou grupo tenta alcançar os seus próprios objectivos e estes 
interferem no alcance dos objectivos da outra parte”. Chiavenato 
(2004). Em caso de dificuldade releia os pontos 1.1 e 1.2. 
 
EXERCÍCIOS DE AUTO-AVALIAÇÃO 
Das afirmações abaixo mencionadas, escolha a correcta e marque com 
X dentro 
1. A principal diferença entre a visão positiva e visão negativa dos 
conflitos é a seguinte: 
a. A visão positiva defende que o conflito é inevitável, ao passo 
que a visão negativa defende que não devemos nos envolver 
em conflitos; 
b. A visão positiva assume que todo conflito é positivo, enquanto 
a visão negativa assume que todo o conflito é negativo; 
c. A visão positiva assume o conflito como natural, enquanto a 
visão negativa tenta encorajar a ocorrência de conflitos; 
d. Ocorrem em épocas diferentes, a visão positiva foi dominante 
na década 30, enquanto negativa na década 70. 
 
2. Marta sabe que a Teresa está prestes a ser promovida por ter 
relações de amizade com o seu chefe fora do trabalho. A Marta 
começa sutilmente a destacar a Marta como sendo a principal 
responsável pelos seus erros no trabalho, durante o ano anterior. 
Essa situação descreve: 
a. Conflito de tarefa; Conflito de relacionamento; 
b. Conflito de processo; 
c. Conflito de trabalho. 
 
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3. No tocante a relação entre conflito e esfere individual, escolha a 
alternativa correcta: 
a. Não existe relação; 
b. Existe uma relação directa; 
c. Existe uma relacção indirecta; 
d. Nenhuma das alternativas anteriores. 
 
4. No tocante ao conceito conflito, qual das alternativas abaixo é 
correcta: 
a. Só existe conflito intrapessoal; 
b. Só existe o conflito interpessoal; 
c. Existe tanto o interpessoal quanto o intrapessoal; 
d. Nehuma das respostas. 
 
5. O só existe, caso, _____completa a frase com uma das alternativas 
abaixo: 
a. Quando as partes envolvidas tomam consciência; 
b. Quando as partes envolvidas começam a discutir; 
c. Quando uma das partes parte parte para a violência; 
d. Nehuma das alternativas anteriores. 
 
TEMA II - ANÁLISE DA SITUAÇÃO CONFLITUAL 
INTRODUÇÃO 
A situação conflitual é subjectiva. Com isto quer se dizer que, embora 
possam existir causas objectivas que, por si só, justifiquem o conflito, 
ele só surge se essas causas forem “sentidas” como tal pelos sujeitos. 
 
Exemplo: o João Campos, empregado no departamento de 
contabilidade de uma empresa de construção civil, é fraco no 
desempenho da sua função – ou é muito lento ou comete muitos 
erros. O seu chefe, o Santos, é uma pessoa que não gosta de 
confrontação direta, optando por corrigir-lhe o trabalho quando está 
mal feito ou completá-lo, quando incompleto. Em suma, está a 
intrometer-se diretamente no trabalho do João Campos. Será que esta 
situação pode originar conflito? 
 
Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver nenhum 
empenho em melhorar a situação, provavelmente até agradece ao 
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 23 
 
chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro lado, for um 
trabalhador empenhado e estiver com problemas de adaptação e até 
gostar da função, provavelmente entrará em choque com o chefe, 
uma vez que poderá achar que ele se está a seintrometer nas suas 
funções e que, ao invés de lhe corrigir ou completar o trabalho, devia 
era ajudá-lo a melhorar. 
 
Neste exemplo, a causa objetiva é uma intromissão na tarefa de 
outrem. Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar qualquer 
tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito pode não 
valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito seu, como 
pertencente à sua esfera individual. 
Esta unidade temática é de extrema importância ao nível do módulo, 
na medida em que, conhecendo as causas objectivas tanto quanto as 
objectivas subjacentes ao conflito, possibilida uma melhor condução e 
gestão do conflito. Visto que permite conhecer as raizes do problema. 
 
OBJECTIVOS DO CAPÍTULO 
No final do capítulo o estudante deve ser capaz de: 
 Conhecer a natureza dos conflitos; 
 Detectar os principais factores subjacentes ao conflito; 
 Conhecer as principais situações que podem gerar conflitos. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.1. ORIGENS DO CONFLITO 
Para melhor gerir os conflitos é importante conhecer a sua origem. De 
acordo com Rubbins (2005), podemos destacar as seguintes causas 
que podem estar na origem dos conflitos: 
 Conflitos de interesse pelo acesso a recursos, que podem ser 
materiais ou imateriais. Ex: disputas por direitos, terras, verbas, 
negócios, petróleo, filhos entre outros; 
 Conflitos políticos: luta por legitimação política, pela conquista 
do direito ao voto, movimentos de independência, entre 
outros; 
 Conflitos ideológicos ou de religião: intolerância política ou 
religiosa; 
 Conflitos culturais: entre etnias diferentes ou grupos culturais e 
sociais. 
Veja-se o seguinte exemplo: 
A Maria é directora financeira da empresa Câmbio Lda, a qual de 
acordo com as exigências do cargo, deve entregar o relatório mensal 
até ao dia 25 de cada mês ao director provincial. Ela é muito lenta no 
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 24 
 
desempenho das suas actividades e comete muitos erros. O director 
provincial, não gosta de ter confrontação directa com os seus 
colaboradores e opta por corrigir o trabalho quando está mal feito ou 
completa-o quando incompleto. Em suma, o chefe faz o trabalho da 
Maria. Será que esta situação pode originar conflito? 
Depende, o surgimento de um conflito não é linear, visto que, vai 
depender do significado que a Maria der ao comportamento do chefe, 
e da capacidade de tolerância que o chefe da Maria terá para manter a 
situação neste estado. 
Se a Maria não gosta do que faz e não tiver empenho nenhum em 
melhorar a situação, pode até agradecer ao chefe pelo facto de este 
agir desta maneira. Se por outro lado, for uma trabalhadora 
empenhada e estiver com problemas de adaptação e até gostar do 
trabalho, provavelmente entrará em choque com o chefe e que, em 
vez de fazer por ela, pediria para ajuda-la a fazer, isto é, orientar 
apenas. 
No exemplo acima referido, a causa objectiva é o cumprimento das 
metas, mas isso, por si só não pode gerar conflitos, depende da forma 
como o acontecimento é interpretado pelos envolvidos. 
Os motivos que podem estar na origem dos conflitos são vários. Por 
esta razão, reservamos este espaço para estudarmos o conflito de 
acordo com a sua natureza. 
 
De acordo com Almeida (1995), os conflitos podem surgir com base 
em: 
 
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 25 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.1.1.INTREPRETAÇÃO DIFERENCIADA DOS 
FACTOS 
A interpretação de um determinado facto, depende da percepção que 
o indivíduo tem da situação em causa, por esta razão, vária de pessoa 
para pessoa e muitas vezes o conflito surge devido a esta 
interpretação diferenciada do mesmo acontecimento. 
Exemplo: a empresa Publicidades de Moçambique Lda, tem como 
cultura atribuir prémios aos melhores trabalhadores do ano. Um 
trabalhador recebeu o prémio menor em relação aos colegas. Porque 
foi o único no departamento com um desempenho fraco, para não sair 
da festa do final do ano sem nada, o chefe directo propôs que a 
direcção geral da empresa lhe atribuísse algo simbólico. 
Para o trabalhador que recebeu o prémio a intenção do chefe directo 
pode ter sido negativa, tendo encarado o prémio como uma punição. 
Em sua opinião a intenção do chefe pode ter sido de humilhar ao 
público. Podia se dar o caso de o trabalhador acima referido perceber 
que o chefe directo foi gentil, visto que não merecia nada, visto que o 
desempenho foi fraco. 
Como vemos no exemplo acima, a diferente interpretação dos factos 
está na base de muitos conflitos no dia-a-dia das organizações, bem 
como ao nível social no geral. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.1.2. DESACORDO EM RELAÇÃO AOS 
OBJECTIVOS 
Os objectivos norteiam a vida das pessoas. De Carvalho (2008) refere 
que, quando os objectivos entram em choque, há espaço para 
desacordos ou choques, porque todo o comportamento é motivado 
para a satisfação de alguma necessidade associada ao objectivo 
específico. Muitas vezes, ao atingir um objectivo a pessoa pode estar a 
frustrar os objectivos de uma outra pessoa ou abdicar-se ele mesmo 
de um outro. 
Este tipo de conflitos é frequente, na medida em que nem todas as 
pessoas têm os mesmos objectivos na vida. 
Ex: Um Director Geral de uma empresa anuncia os objectivos de 
vendas para o ano seguinte ao director comercial, e este não concorda 
com os objectivos, porque em sua opinião, a prioridade no 
departamento não é o volume de vendas, o seu objectivo é aumentar 
a qualidade nos serviços oferecidos aos clientes. Apesar de o director 
comercial não concordar com os objectivos anunciados pela direcção 
geral, tem a missão de informar aos seus subordinados directos. Como 
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 26 
 
o director comercial não se identificar com os objectivos, ele não fala 
sobre os mesmos nem tenta motivar a sua equipe de trabalho, apenas 
anuncia as metas que cada trabalhador tem que cumprir. À medida 
que as metas individuais são anunciadas as reacções podem ser 
diversas. As reacções podem variar de acordo com os objectivos de 
cada interveniente. Entre as reacções possíveis podem-se referir os 
seguintes: 
 Os mais antigos podem considerar que as metas são 
ambiciosas demais; 
 Os mais novos podem dar benefício da dúvida e, conforme o 
desejo de serem mais aceites pelos chefes ou colegas, vão se 
posicionado mais, de um ou do outro lado. 
A visão partilhada dos objectivos e das metas é fundamental, visto que 
elas indicam a direcção e sentido das atitudes e do comportamento 
humano no alcance das mesmas. Caso não haja consenso, pode-se 
criar espaço para a ocorrência de conflitos em qualquer contexto onde 
o ser humano esteja inserido. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.1.4. DESACORDO EM RELAÇÃO AOS MÉTODOS 
A USAR PARA ATINGIR OS OBJECTIVOS 
Por vezes os conflitos podem surgir mesmo havendo acordo entre os 
objectivos, se as metas, porém, se os caminhos ou métodos a usar 
para o alcance das metas e dos objectivos definidos, não forem de 
comum acordo para as partes envolvidas. 
Buyton (1994), chama atenção para a harmonia nos métodos, porque 
para ele, não é apenas o fim que interessa, mas sobretudo o caminho 
ou os caminhos a serem usados para o seu alcance. 
Ex: A empresa Chaves Perfeitas Lda, vocacionada em cópia de chaves, 
pretende seleccionar um gestor de stock, o gestor de recursos 
humanos pretende que os entrevistados passem por diversas etapas, 
uma das quais é a aplicação de testes psicotécnicos, em sua opinião, 
só assim é que se pode para seleccionar o candidato com o melhor 
perfil para o cargo. O Director Financeiro tem a opinião contrária em 
relação aos testes, porque no seu ponto de vista os testes são muito 
onerosos2e o processo de selecção irá levar muito tempo devido a 
esta nova etapa a qual os candidatos serão submetidos. 
Tendo em conta o exemplo acima referido, notamos que, apesar de a 
empresa no seu todo ter o mesmo objectivo, não há acordo em 
relação à metodologia a ser usada para o alcance dos objectivos, isto 
 
2 Acarretam elevados custos, ou são caros ou não viáveis economicamente. 
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 27 
 
é, na forma de implementação do objectivo previamente acordado, e 
esta situação em si, pode ser susceptível ao desencadeamento de 
conflito. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.1.5. DESACORDO EM RELAÇÃO AOS VALORES 
De acordo com Rubbins (2005), os valores são crenças pessoais ou 
individuais sobre o que é mais importante para ele mesmo bem como 
o que é certo ou errado, sendo que, o indivíduo valoriza tudo o que 
considera importante. 
Almeida (1995) acrescenta que, os valores são princípios que a pessoa 
tem em relação as coisas materiais ou imateriais que são significativas 
para ele. 
Tendo em conta as definições acima apresentadas, podemos 
considerar que os valores são crenças que o indivíduo usa para atribuir 
um grau de importância aos princípios que norteiam a sua vida. 
Importa salientar que, os valores são relactivamente estáveis e 
duradouros e que muitas vezes estruturados na socialização primária 
do indivíduo, isto é, a partir do núcleo doméstico, de vizinhos, de 
professores das comunidades religiosas, etc. Desta forma, os valores 
são subjectivos, variando de comunidade para comunidade, de família 
para família e de indivíduo para indivíduo. 
Os valores individuais são importantes na compreensão dos conflitos 
uma vez que, fornecem a base para a compreensão do 
comportamento dos indivíduos. 
Ex (1): a honestidade pode constituir um valor ensinado logo de tenra 
idade, através de uma educação que reprove a mentira e que apele ao 
cumprimento das normas. 
Ex (2): altruísmo (ajudar os outros desinteressadamente) pode ser um 
valor para uma determinada pessoa e não ser para outra. 
Ex (3): os bens matérias podem ser importantes para uma 
determinada pessoa e não ser para outra. 
Exemplo: O aborto deve ou não ser despenalizado? 
Este é um tipo de situação que pode trazer diferentes interpretações 
dependendo dos valores de cada um. 
Os valores estão relacionados com um outro conceito a que 
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 28 
 
chamamos de atitudes. As atitudes constituem predisposições para 
agir, que de facto são seriamente condicionadas pelos valores. Ao 
contrário dos valores, e ainda que sejam condicionadas por eles, as 
atitudes são menos estáveis, podendo variar de dia para dia. 
No caso de surgirem conflitos desta índole é muito difícil resolver ou 
prevenir, na medida em que existem dogmas (verdades que são 
consideradas inquestionáveis e que não necessitam de evidências). Os 
conflitos que envolvem valores são os mais difíceis de resolver porque 
os valores são subjectivos e estão muito associados à própria 
identidade dos indivíduos e fazem parte da própria pessoa. 
Importa referir que, a probabilidade de ocorrer conflitos aumenta 
conforme o tamanho do grupo ou da empresa, das afinidades do grau 
de descrição e de especificação das tarefas, bem como do nível de 
transparência das recompensas. 
Para Chiavenato (2004), os líderes têm o papel importante, o mesmo 
pode ter origem em uma destas três dimensões principais que são: 
 Percepção: quando percebe que suas necessidades, desejos ou 
interesses tornam-se incompatíveis pela presença ou atitude 
de uma outra pessoa; 
 Sensação: quando tem uma reacção emocional frente a uma 
situação ou interacção que aponta para um sentimento de 
medo, tristeza, amargura, raiva, etc. 
 Acção: quando torna explícito para a outra parte, ou outras 
partes, as suas percepções, os seus sentimentos ou age no 
sentido de ter sua necessidade satisfeita, mas essa sua acção 
interfere na satisfação de necessidades de outras pessoas. 
É difícil um conflito ter uma única dimensão, na medida em que, 
frequentemente apresenta as três dimensões, e a intensidade de cada 
dimensão pode variar durante o processo de conflito. 
Importa salientar que, as principais causas dos conflitos podem ter 
origens diversas. A forma como é identificado e analisado pode 
acentuar o problema ou resolvê-lo sem ocasionar maiores danos. 
Destacam-se como principais causas, os choques de interesses 
individuais, organizacionais ou grupais, intriga, inveja, luta pelo poder 
entre outros aspectos. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.2. SITUAÇÕES SUSCEPTIVEIS DE GERAR 
CONFLITOS 
Para melhor gerir conflitos, há necessidade de conhecer as situações 
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 29 
 
que podem criar conflitos quer ao nível inter-individual, quer entre 
grupos. 
De acordo com Chiavenato (2004), a indefinição das regras, a 
interdependência de recursos, a interdependência de funções, e a 
mudança, são factores que podem criar condições para a ocorrência 
de conflitos, em especial no contexto organizacional, tal como será 
descrito de seguida: 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.2.1. INDEFINIÇÃO DAS REGRAS 
Uma situação com maior probabilidade de gerar conflitos é a 
indefinição das regras. Quando as normas são ambíguas surge espaço 
para diferentes tipos de interpretações o que pode gerar conflitos. Se 
a situação estiver claramente definida, mesmo que as pessoas não 
concordem totalmente, dificilmente surgem conflitos. 
De acordo com Almeida (1995), os conflitos ligados à indefinição das 
regras surgem normalmente quando não se sabe exactamente quem 
deve fazer o quê. Este tipo de conflito surge em situações em que não 
se sabe ao certo de quem é a obrigação e é comum em todo o tipo de 
relacionamentos que envolvem duas ou mais pessoas, sendo mais 
frequente em empresas em rápido crescimento e envolvidas em 
ambiente turbulento. 
Ex: a empresa Sucatas Lda é especializada na compra de viaturas 
velhas para reciclagem, a mesma começou a operar no mercado com 3 
trabalhadores, dois anos depois já contava com 16 trabalhadores, no 
quarto ano o número de trabalhadores passou a ser 270. 
A empresa Sucatas Lda, não estava preparada para gerir um elevado 
número de trabalhadores que em pouco tempo passou a ter, nem 
mesmo a gestão dos processos de trabalho. Porque a empresa 
necessita de mão-de-obra especializada para responder as demandas 
do mercado. Por outro lado, a empresa Sucata Lda, sentia-se 
pressionada pela quantidade de clientes que tinha e pela satisfação 
dos mesmos. Estando os gestores muito preocupados com os lucros, 
não tendo havido tempo para definir claramente as funções, nem o 
cronograma das actividades. 
Não tardou muito, no dia 30 de Abril, a Salva e a Sandra, duas amigas e 
colegas que tinham como função encaminhar os carros aos técnicos 
para reciclar, com a elevada demanda de clientes, a Salva ficou a 
espera da Sandra encaminhar o último carro, a Salva por sua vez ficou 
a espera da Sandra, acabando por ficar um carro sem ser encaminhado 
para a equipe técnica fazer a revisão. Passados 15 dias o cliente 
aparece para exigir o valor orçado pela venda das peças, aí começaram 
as acusações entre as duas, até que a Sandra acabou perdendo o 
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emprego porque a mesma não tinha capacidade de argumentação, 
tendo estado limitada a chorar, enquanto a Salva de defendia. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.2.2. INTERDEPENDÊNCIA DE RECURSOS 
“A existência de interdependênciade recursos pode gerar conflitos, na 
medida em que sempre que existe escassez de recursos em relação ao 
desejado estão criadas as condições para a existência de conflitos”. 
Rubbins (2005:19) 
A interdependência de recursos é uma das situações susceptíveis de 
gerar conflitos, veja o exemplo que se segue. 
Ex (1): Duas colegas de trabalho, Marta e a Marilzia, trabalham no 
departamento comercial da empresa Jamila construtora Lda. No 
exercício das suas actividades partilham o mesmo computador e têm 
que entregar um relatório de vendas até ao dia 25 às 17:30h de cada 
mês. Ambas deixaram o trabalho para a última hora e, na manhã do 
dia 25 pelas 8:00h, resolveram fazer o relatório, para o efeito 
precisavam do computador. A existência de um único recurso 
(computador) para uma dupla necessidade (terminar dois relatórios) 
gerou um conflito entre as colegas de trabalho. 
Nota-se no exemplo acima apresentado, que a disponibilidade de 
recursos, pode facilmente desencadear um conflito. 
 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.2.3. INTERDEPENDÊNCIA DE FUNÇÕES 
As pessoas e os grupos dependem uns dos outros para 
desempenharem as actividades do dia-a-dia, bem como para a própria 
sobrevivência, tendo em conta que o ser humano é um ser 
eminentemente social, este depende dos outros para viver de forma 
saudável. 
Chiavenato (2004) defende que a interdependência ocorre quando um 
grupo ou um indivíduo não pode realizar determinada tarefa, sem 
antes o outro ter realizado a sua. Logo, quando o trabalho está 
dependente de outras pessoas há possibilidade do surgimento de 
conflitos. 
Ex: a empresa projectos Lda, contrata um consultor para desenhar um 
projecto, o qual tinha determinado prazos por cumprir e seguindo 
alguns critérios de qualidade. O projecto deve ser aprovado por uma 
equipa da empresa. No entanto, o consultor não entrega o projecto a 
tempo e nem cumpre com os padrões de qualidade pré-estabelecidos. 
Desta forma, a empresa Projectos Lda, perdeu tempo e dinheiro com a 
contratação da consultora em causa, e, consequentemente, os 
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restantes trabalhos da equipe responsável pela validação ficaram 
comprometidos, gerando deste modo um sentimento de revolta, 
dinheiro perdido bem como, o não cumprimento de metas devido ao 
atraso causado pelo consultor, tendo culminado a contratação da 
mesma em fortes desavenças. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.2.4. MUDANÇA 
Rubbins (2005) define mudança como alteração ou transformação que 
pode trazer um impacto no estado inicial. 
De acordo com Almeida (1995), mudança é a passagem de um estado 
cristalizado, isto é, no qual se está habituado, e que requer um nível 
de energia mínimo para se manter, para um estado que para que se 
cristalize (volte a ser hábito) como o anterior necessita de muita 
energia. 
As mudanças provocam ansiedade na medida em que o ser humano 
quer dominar os acontecimentos, pelo que conseguir prever as 
consequências traz-lhe um sentimento de segurança. No entanto 
quando as mudanças ocorrem, a segurança vê-se ameaçada. Portanto, 
se não houver vontade para mudar estão criadas as condições para o 
surgimento de conflitos, uma vez mudar para fazer algo que não 
interessa, a resistência é maior. Quando não se sabe o que se espera 
de um determinado assunto, em especial quando não se tem 
informação a respeito gera-se incerteza o que cria um sentimento de 
ansiedade. 
Ex: com o avanço tecnológico as empresas passaram a usar o 
computador. Muitos trabalhadores ficaram ansiosos com a mudança, 
alguns dos quais podem ter cometido erros graves devido a esse 
sentimento negativo. Portanto, para que a mudança ocorra de forma 
positiva, a pessoa que deve estar preparada e com vontade de mudar. 
Salientar que, quando uma pessoa faz algo que está a correr mal, tem 
muita resistência para mudar, na medida em se sente responsável pela 
situação e encara a mudança como crítica. Nestes casos, nota-se uma 
atitude de resistência à mudança que pode desencadear conflito. 
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UNIDADE TEMÁTICA 2.3. FACTORES SUBJACENTES AO CONFLITO 
Depois de termos tido uma visão da natureza do conflito, é chegado o 
momento de conhecer os que pode estar subjacentes ao seu 
surgimento, isto é, factores que não se manifestam claramente no 
conflito, porém contribuem significativamente para a sua génese. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.3.1. INFORMAÇÃO 
De acordo com Andrade (2004), uma das grandes causas subjacentes 
ao conflito é a informação que os intervenientes têm sobre a situação 
que desencadeia o conflito, uma vez que, se duas ou mais pessoas não 
têm a mesma informação à volta de um determinado assunto ou 
fenómeno poderão ter visões diferentes sobre o mesmo. Por esta 
razão, quando se pretende que mais pessoas estejam em acordo sobre 
um determinado ponto de vista há necessidade de fornecer 
informação acerca do mesmo, o até mesmo dar uma formação. 
Ex: a empresa Campeões Lda, vocacionada em edição de publicidades 
estava a atravessar um momento de crise no mercado com o 
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aparecimento de uma empresa concorrente e por sinal nova no 
mercado. 
O director geral da empresa enviou e-mail para todas as delegações 
provinciais a informar que no final do mês estava marcada uma 
reunião com todos os chefes de departamentos cuja agenda seria a 
definição de estratégias sustentáveis para contornar a crise. 
O e-mail não entrou, porque o director geral estava estressado e 
esqueceu-se de acionar o ícone de envio. Chegado o dia da reunião, 
ninguém apareceu, o director nacional pensou que foi propositado, 
tendo instaurado então um processo disciplinar aos convocados. Estes 
por sua vez reclamaram por estarem a ser sancionados sem culpa e 
sem informação prévia, tendo chegado a pensar que era uma 
estratégia do director geral sancionar para de seguida reduzir o 
efectivo da empresa, visto estarem a atravessar uma fase de crise. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 2.3.2. PERCEPÇÃO 
“A percepção é a forma como a (s) pessoa (s) interpreta (m) os 
acontecimentos. Tendo em conta que a percepção é subjectiva 
e dependente da personalidade, da experiência e da motivação 
constitui um dos factores subjacentes no surgimento de 
conflitos” (Almeida, 1995: 140). 
A percepção é um dos factores subjacentes aos conflitos que tem 
aparecido com uma grande frequência e que tem um grande impacto, 
na evolução e condução dos conflitos. 
Ex: um trabalhador muito esforçado pode ser descrito de forma 
diferente pelos superiores hierárquicos. 
 Para o chefe 1: ele é um bom trabalhador, sempre que 
necessário ele está disposto a resolver qualquer tipo de 
problema de forma autónoma, confiante e dinâmica; 
 Para o chefe 2: ele é um trabalhador muito pouco respeitador, 
tomando as decisões por si próprio, sem pedir opinião, 
demonstrando elevada ambição e carácter intrometido, acho 
que quer levar o meu cargo na empresa. 
A percepção das pessoas é bastante influenciada pelos seus valores 
experiência de vida e expectativas, porque a percepção funciona como 
óculos para analisar as situações, e é através desta que o individuo 
sente a sua esfera individual violada ou não. 
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Ex: Considere-se um director que tenha como valor fundamental o 
trabalho, ou seja o esforço e a dedicação de um trabalhador à 
empresa. Uma atitude que ele pode frequentemente adoptar é de 
insatisfação para com os trabalhadores que realizem um trabalho de 
uma forma mais pausada ou de satisfação