Profissionais repensam o sentido do trabalho

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Profissionais repensam o sentido do trabalho e
buscam flexibilidade
A rotina de dedicação exaustiva à empresa deu lugar à busca por mais flexibilidade,
desenvolvimento e propósito. Saiba como atender a esses anseios
Por Caroline Marino Atualizado em 18 jul 2022, 13h59 - Publicado em 3 jun 2022, 07h02
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O peso da felicidade no trabalho
P or muitos anos, o trabalho foi visto como parte central e mais importanteda vida. Horas ininterruptas de dedicação eram glamourizadas; e mantrascorporativos do tipo “trabalhe enquanto eles dormem”, vistos como afórmula para ter sucesso. Com a chegada das novas gerações e o
advento da tecnologia, esse cenário começou a ganhar novos contornos e a alterar
práticas de gestão de pessoas até das empresas mais tradicionais. Com a pandemia de
covid-19, essa mudança se intensificou. Apesar de a emergência sanitária ter provocado
uma grande crise econômica e insegurança sobre o futuro, deu aos profissionais a
oportunidade de refletir mais sobre seus objetivos de vida e o lugar que o trabalho ocupa
em sua jornada. Existe um movimento de pessoas — e companhias — que estão
desacelerando, procurando um estilo de vida mais simples, com mais qualidade e
equilíbrio.
Na prática, há uma mudança de valores em curso, na qual a maioria das pessoas não
quer mais viver apenas para trabalhar e crescer na hierarquia tradicional com o único
objetivo de ganhar cada vez mais. A busca, atualmente, está focada em flexibilidade,
desenvolvimento e propósito. “Antes, a identidade de alguém era o sobrenome da
empresa. Hoje, o trabalho perdeu essa centralidade e as pessoas querem mais do que
isso; querem viver outras experiências”, diz Anderson Sant’Anna, professor da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV).
 Jenny Ueberberg/Unsplash/Divulgação
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Produtividade tóxica pode ser prejudicial aos funcionários
Sustentabilidade emocional: a saúde mental na estratégia corporativa
Não à toa, uma pesquisa da Gartner mostra que 91% dos líderes de recursos humanos
estão preocupados com o turnover de funcionários num futuro bem próximo. Outro estudo
da consultoria aponta que apenas 23% dos gestores de recursos humanos acreditam que
a maioria dos funcionários continuará trabalhando em sua organização no curto prazo, e
só 31% acham que seus atuais funcionários estão satisfeitos com a proposta de valor
oferecida pela empresa, o Employee Value Proposition (EVP). Segundo o levantamento,
65% dos candidatos já interromperam um processo de contratação por causa de um EVP
pouco atraente, e 85% deles ressaltam que é importante a companhia observar a pessoa
por trás do empregado.
Essa mudança na forma de ver o trabalho está muito ligada aos reflexos que a pandemia
vem deixando. “Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar
reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos, em que
movimentos em escala determinam novas tendências”, explica Rafael Souto, presidente
da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Por isso, com a
retomada gradual das atividades presenciais, ouvimos tanto falar sobre “a grande
renúncia”, fenômeno descrito em 2002 pelo pesquisador americano Anthony Klotz. Em
abril de 2021, o Bureau of Labor Statistics (“Escritório de Estatísticas de Trabalho”)
contabilizou 4 milhões de americanos que haviam deixado o emprego voluntariamente,
por exemplo. No acumulado até outubro, esse número subiu para 20 milhões. Os índices
de turnover no Brasil também estão mais altos e, em alguns setores, já se observa um
apagão de talentos. “Além da reavaliação e da rejeição de retorno aos modelos
tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos
que levam ao esgotamento mental”, diz Rafael.
Novas demandas exigem novos modelos
Segundo Vitorio Bretas, diretor de pesquisa e assessoria da Gartner, isso se deve à
mudança da lógica do trabalho. Antes, o objetivo tradicional do EVP era apenas o
profissional e o que oferecer para uma boa experiência. “Agora o foco deve ser outro. A
grande mudança é que os funcionários não são apenas trabalhadores, e sim pessoas com
interesses além do trabalho e que fazem parte de famílias e comunidades. Precisamos
falar em harmonia e integração do trabalho com a vida pessoal e em como a proposta da
empresa apoia isso”, afirma. Isso quer dizer focar não apenas os benefícios, como salário
atrativo ou um escritório multicolorido, e sim os sentimentos que a empresa quer
proporcionar às pessoas. “Trata-se de um EVP mais humano e com o indivíduo no centro
da estratégia”, diz Vitorio. Segundo a neurocientista Ana Carolina Souza, sócia da
Nêmesis, empresa de educação corporativa na área de neurociência organizacional, as
companhias — e parte das pessoas — tinham um desenho muito racional do trabalho,
com um ambiente mais pragmático e de entrega. As questões emocionais não eram bem
vistas. “As necessidades mudaram e já não é possível separar os dois mundos: trabalho e
sentimentos. As companhias e os líderes de RH precisam colocar o comportamento
humano na mesa e conectá-lo às ações”, diz. Ela explica que, atualmente, a retenção
passa por três pilares: propósito claro e genuíno, possibilidade de desenvolvimento e de
gerir a própria carreira, e autonomia e flexibilidade de onde e como trabalhar.
Ouvir para humanizar
O primeiro passo é a empresa entender, de fato, sua identidade e seu propósito. Nesse
sentido, é importante que o RH se atenha a garantir que todas as ações e práticas
estejam alinhadas a esses valores, para que os funcionários se sintam pertencentes a
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uma comunidade. Para isso, é importante ouvir genuinamente as pessoas, como explica o
consultor canadense Roger L. Martin em seu livro A New Way To Think (“Uma nova
maneira de pensar”, ainda sem tradução em português). “A área deve parar de dividir os
empregados em classes: o operacional e os diretores, por exemplo. Deve ver cada
funcionário como um indivíduo único que quer ser tratado dessa forma”, afirma Roger. Em
outras palavras, não importa se estão perto da base da organização ou no topo.
Na ClearSale, empresa de tecnologia especializada em soluções antifraudes que, em
2021, recebeu 200 mil candidaturas e contratou 2.210 pessoas, isso é parte da estratégia.
Por lá, é comum que a primeira pergunta de um gestor na entrevista de contratação seja
quais são os hobbies do candidato, e não quais são suas competências. A ideia é, desde
o começo, promover conversas mais livres e autênticas, alinhadas a uma cultura de
humanização. Segundo Leonardo Ferraz, diretor de RH da ClearSale, cada um é
incentivado a expor suas vulnerabilidades para gerar conexão.
Um dos programas da empresa para motivar essa abertura é o Roda, desenvolvido com a
ajuda de uma psicopedagoga. São encontros da liderança com suas equipes para falar de
trabalho e de questões pessoais e que acontecem pelo menos uma vez a cada bimestre.
Leonardo se lembra de uma Roda, em meio à pandemia, com o CEO. Todo o board foi
convidado para a conversa. O presidente queria entender o que estava indo bem para
cada um, em termos profissionais e pessoais, e quais eram as aflições nesses dois
aspectos. “Todos colocaram seus dramas e fomos descobrindo formas de nos ajudarmos
como time”, afirma Leonardo. Há também as “Ts”, encontros realizados semanalmente e
organizados de forma voluntária, sem o líder,que trazem temas apresentados por
funcionários. Desde a música eletrônica e como ela ajuda a se conectar com as pessoas,
como é o caso de Leonardo, até um tema específico de trabalho. “Todo mundo tem pelo
menos uma hora por semana para focar seu desenvolvimento pessoal ou profissional, e
isso é um critério, inclusive, para avançar na carreira”, diz o executivo.
Livre movimentação de carreira
Por falar em desenvolvimento, a falta de incentivo ao crescimento profissional é um dos
principais motivos de demissão voluntária. Mas o RH deve fugir de modelos engessados e
ir além da progressão tradicional, como explica Rafael. “No modelo antigo era a empresa
que determinava o desenvolvimento do profissional, seu plano de carreira. Hoje, isso
precisa ser construído em colaboração com o funcionário, que deve ser protagonista de
sua jornada”, diz. Segundo ele, ter uma marca empregadora forte depende também do
estabelecimento de uma cultura de protagonismo, diálogo e livre movimentação de
carreira. “Não é um processo fácil. Por muitos anos, as companhias acreditaram que, ao
contratar alguém, a pessoa se tornava um recurso da empresa; portanto, podiam
determinar seus passos. Esse sistema está colapsando”, diz. Para ele, cabe à
organização fornecer ferramentas, oportunidades e treinamentos para que o funcionário
estabeleça seu crescimento, de acordo com suas demandas e vontades. É a chamada
carreira em nuvem. Isso significa menos hierarquia e mais fluidez nas atividades, além de
oportunidades para que as pessoas contribuam em atividades que não estão no seu
escopo de trabalho.
A Nestlé vem trabalhando nesse sentido. “Muita coisa mudou nos últimos dois anos.
Tendências foram aceleradas, como a digitalização e a flexibilidade, o que fez as pessoas
repensarem a vida e o trabalho”, afirma Enrique Rueda, vice-presidente de recursos
humanos e compliance da Nestlé Brasil. Segundo ele, é crucial o RH saber conectar essas
mudanças às expectativas dos profissionais para atrair e reter os melhores talentos. Por
lá, a aposta é contribuir para que os funcionários cresçam profissionalmente e no lado
pessoal, reconhecendo-os como indivíduos com diferentes perfis e necessidades. “Não
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sou o RH; sou o Enrique, que gosta de gastronomia, de ler e de estudar. E é assim que
vemos todo o time”, diz. Para ele, a grande mudança é trabalhar para individualizar e
personalizar as práticas.
Duas ações da companhia colaboram para isso. A primeira é o TalentHub, que teve início
em março deste ano. Trata-se de uma plataforma online que permite que os funcionários
personalizem seu desenvolvimento, considerando o momento em que estão na carreira e
o que desejam aprender. Os 670 selecionados na primeira etapa têm acesso a
treinamentos, mentorias e livros com desconto até 31 de dezembro de 2022 — depois
desse tempo, uma nova turma é selecionada. Para participar, o funcionário precisa ter sido
identificado com alta performance na avaliação de desempenho. São mais de 1,5 mil
cursos com certificado, inclusive MBAs, de diversas instituições, como USP, FGV e Saint
Paul. O projeto tem o intuito de permitir que o profissional explore seu potencial da forma
que quiser, considerando seu momento na carreira e o que deseja aprender. E as aulas
vão além dos temas básicos de carreira e negócios, como negociação e liderança. Há a
possibilidade de aprender sobre culinária e universo pet, por exemplo. “O negócio se
beneficia muito com essa diversidade de assuntos, pois assim são nossos clientes:
gostam de cachorro, de games, de culinária. Dessa forma, conseguimos nos aproximar do
consumidor e deixar os colaboradores mais satisfeitos e engajados”, afirma Enrique.
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