livro transformação digital uniasselvi

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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 
NOS NEGÓCIOS
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Daniela Baggio
Indaial - 2021
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
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 xxxx, xxxxxxxx
 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xx. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 xxx p.; il.
 ISBN xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 ISBN Digital xxxxxxxxxxxxxxxx
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xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD xxxxxx
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Jairo Martins
Marcio Kisner
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL ..............7
CAPÍTULO 2
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS
NO CONTEXTO DIGITAL ...............................................................51
CAPÍTULO 3
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO
MODELO DE NEGÓCIO ................................................................97
APRESENTAÇÃO
Caro aluno, você com certeza já comprou algo pela internet – ou, ao menos, 
já ouviu falar de alguém que já comprou. Este evento é exemplo da transformação 
digital dos negócios, mas claro que isso nem sempre foi assim, pois há anos 
atrás as empresas tinham suas operações de vendas executadas somente em 
lojas físicas, portanto, podemos afirmar que cada vez mais as empresas estão 
buscando tornar os seus negócios digitais para acompanhar as mudanças 
do comportamento do consumidor, bem como obter vantagem competitiva no 
mercado que atua. Sendo assim, neste livro, primeiro estudaremos os principais 
conceitos e evolução da inovação e da transformação digital, bem como a 
transformação digital aplicada aos negócios. 
No capítulo 1, estudaremos algumas definições e desenvolvimento do 
conceito de inovação na perspectiva histórica, que vai antes do século IXX até 
o século XXI em diante. Outro tema que estudaremos será a transformação 
digital, abordando os conceitos, definições e seus imperativos estratégicos, 
como: recursos digitais, estrutura organizacional, estratégias de crescimento 
digital e métricas e metas. Por fim, no capítulo 1, estudaremos a transformação 
digital voltada aos negócios, demostrando o motivo de as tecnologias digitais 
promoverem a transformação.
No capítulo 2, abordaremos alguns aspectos relacionados ao gerenciamento 
das mudanças organizacionais na transformação digital, sendo que o sucesso 
depende de como a gestão coordena as iniciativas à medida que são executadas 
ao mesmo tempo. Também será apresentada a importância dos recursos humanos 
para a transformação digital. Os gestores de programas de transformação digital 
precisam compreender as implicações digitais em suas organizações e as 
pessoas que trabalham nelas.
Já no capítulo 3, abordaremos como as empresas formulam e implementam 
suas estratégias de transformação de negócios digitais, buscando entender os 
processos de estratégia na transformação digital, configurações de estratégia e as 
estruturas de estratégia. Por fim, estudaremos inovação e tecnologias disruptivas 
no contexto da transformação digital, relacionando o seu impacto em alguns 
setores produtivos. 
CAPÍTULO 1
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A 
ERA DIGITAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conceituar inovação.
• Conceituar transformação digital.
• Analisar a importância da inovação para os negócios. 
• Identifi car o processo da digitalização dos negócios.
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
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REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos trinta anos, a inovação evoluiu como sinônimo de desenvolvimento 
das nações, progresso tecnológico e impulsionador do sucesso empresarial. A 
inovação hoje em dia não é simplesmente a "criação de algo novo", mas também 
a solução para um gama de problemas. O termo "inovação" é cada vez mais 
usado por formuladores de políticas, especialistas em marketing, especialistas em 
publicidade e consultores de gestão não como um conceito científi co estrito, mas 
como metáfora, “promessa” política, slogan ou palavra da moda. 
Entretanto, ao longo da história, as inovações e os inovadores, bem como 
as invenções e os inventores, nem sempre foram apreciados e, eventualmente, 
eram rejeitados pela sociedade. Até o fi m do século XVIII os inovadores eram 
aventureiros indignos de confi ança e trapaceiros da sociedade, assim como 
hereges para a Igreja. 
A inovação tem sido percebida como qualquer desvio de normas políticas, 
sociais ou religiosas. Isso foi especialmente evidente até o século IXX, quando 
a inovação não era um assunto de pesquisa científi ca. Foi somente a partir 
de meados do século IXX que a inovação entrou implicitamente no campo da 
pesquisa científi ca. No início dos anos 1900, tivemos realmente o nascimento das 
primeiras teorias de inovações. Desde a segunda metade do século XX o conceito 
de inovação começou a se espalhar pelos diversos campos da ciência. O intervalo 
de tempo entre 1960 e 1990 pode ser corretamente chamado de “era de ouro” no 
estudo da inovação.
No entanto, nos últimos dez anos, o conceito de inovação começou a mudar 
gradualmente de forte defi nições científi cas para a prática de gestão. Assim, 
dentro do campo da inovação, o avanço digital está forçando as empresas a 
repensarem seus modelos organizacionais. Algumas empresas estão mostrando 
uma capacidade superior de explorar as tecnologias digitais para obter uma 
vantagem competitiva sobre o mercado em muitos setores. As empresas 
tradicionais, com suas estruturas organizacionais hierárquicas, centralizadas, 
fechadas, de cima para baixo, são incapazes de mudar e evoluir na velocidade 
exigida pela interrupção digital. Para sobreviver, as empresas tradicionais têm 
que questionar seus modelos organizacionais, aprender com disruptores digitais, 
mudar a sua mentalidade e mudar os seus modelos organizacionais.
2 INOVAÇÃO
Caro aluno, certamente, você já ouviu falar em inovação. No entanto, você 
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
já parou para pensar o que é realmente a inovação? Fique tranquilo se você não 
souber a resposta, pois, neste primeiro tópico, entenderemos realmente o que é a 
inovação, os seus principais conceitos e toda a sua evolução. 
2.1 O CONCEITO DE INOVAÇÃO 
Na interpretação clássica schumpeteriana a mudança técnica é defi nida 
como uma mudança irreversível no método de produção das coisas – a destruição 
criativa. Esta gera inovação, que gera riqueza e desenvolvimento econômico 
(SCHUMPETER, 1934). De acordo com esta defi nição, para Kotsemir, Abroskin e 
Meissner (2013), a mudança técnica na prática pode ser implementada em:
• A implementação de bens (produtos), que são novos para os 
consumidores – ou de qualidade superior.
• A implementação de métodos de produção, que são novos para a 
indústria específi ca e atividades econômicas em que são utilizados.
• A abertura de novos mercados.
• O uso de novas fontes de matérias-primas.
• A implementação de novas formas de competição, que conduzam a 
mudanças estruturais nas indústrias.
Em linha com o conceito schumpeteriano, a inovação está relacionada 
a mudanças – em grande (radical) ou pequena (incremental) escala– que têm 
um impacto signifi cativo nas alterações estruturais, podendo ser em indústrias 
individuais e segmentos de mercado. Nesta abordagem, novos métodos de 
produção não são necessariamente baseados em novas descobertas científi cas. 
O primeiro uso de tecnologias já usado em outras indústrias também pode ser 
atribuído a novos métodos. Uma vez que a inovação é associada aos processos 
de fabricação do produto e sua utilização, o conteúdo deste conceito na literatura 
internacional é baseado em princípios diferentes e cada conjunto de defi nições 
tem suas características específi cas (LINTON, 2002). 
As defi nições básicas e os tipos de inovação (às vezes chamados de "formas" 
ou “tipologia” de inovação) são dadas pela Organização para a Cooperação e 
o Desenvolvimento Econômico (OCDE) em uma série de manuais. Um desses 
manuais é o Manual de Oslo, que defi ne inovação como “todas aquelas técnicas 
científi cas, etapas comerciais e fi nanceiras necessárias para o desenvolvimento 
bem-sucedidos de produtos manufaturados novos ou aprimorados, o uso 
comercial de processos novos ou aprimorados ou equipamento ou a introdução 
de uma nova abordagem ao serviço social" (OCDE, 1981).
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REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
Uma defi nição mais atual da OCDE descreve a inovação como: a 
implementação de um novo ou signifi cativamente melhorado produto (bem 
ou serviço), ou processo, um novo método de marketing ou um novo método 
organizacional nas práticas de negócios, nos ambientes de trabalho ou nas 
relações externas” (OCDE, 2005, p. 46).
Nestes dois exemplos, uma evolução da noção do conceito “inovação” torna-
se aparente. Enquanto na década de 1980 o foco estava nas etapas de inovação, 
atualmente, o foco principal mudou para a tipologia e implementação de inovação. 
Geralmente, dois aspectos principais (conceituais) da inovação podem ser 
distinguidos (COOPER, 1998):
• Inovação como um processo que incentiva a mudança (o resultado da 
ênfase em inovação);
• Inovação como evento, objeto ou produto discreto, caracterizado pela 
novidade.
No entanto, como essa classifi cação é muito ampla, visto que ela pode ser 
dividida ainda mais. A inovação como evento, objeto ou produto discreto pode ser 
separada em vários aspectos: inovação como evento, inovação como objeto físico 
e inovação como algo novo (novo processo ou método para organização de algo). 
Com o tempo, uma classifi cação mais detalhada dos aspectos da inovação 
foi desenvolvida. Por exemplo, Godin (2008) defi ne o conceito de inovação da 
seguinte forma:
I. Inovação como processo de fazer algo novo:
• Inovação como imitação.
• Inovação como invenção.
• Inovação como descoberta.
II. Inovação como habilidades humanas para a atividade criativa:
• Inovação como imaginação.
• Inovação como engenhosidade.
• Inovação como criatividade.
III. Inovação como mudança em todas as esferas da vida:
• Inovação como mudança cultural.
• Inovação como mudança social.
• Inovação como mudança organizacional.
• Inovação como mudança política.
• Inovação como mudança tecnológica.
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
IV. Inovação como comercialização de novo produto.
Outra classifi cação detalhada dos aspectos e dimensões da inovação é 
dada por Ram, Cui e Wu (2010). Os autores distinguem os seguintes aspectos da 
inovação:
• Inovação como algo novo.
• Inovação como um canal de mudança.
• Inovação como processo.
• Inovação como impulsionador de valor.
A variedade de características de inovação é expressa por muitas defi nições 
diferentes. Para Barnett (1953, p. 7), a inovação é como algo novo: “qualquer 
pensamento, comportamento ou coisa que seja nova porque é qualitativamente 
diferente das formas existentes”. Drucker (1988) e O'Sullivan e Dooley (2009) 
descrevem a inovação como um canal de mudança, sendo elas: 
I) A inovação é a ferramenta específi ca dos empreendedores, o meio pelo 
qual eles exploram mudança como uma oportunidade para um negócio diferente 
ou um serviço diferente. É capaz de ser apresentada como uma disciplina, capaz 
de ser aprendida, capaz de ser praticada (DRUCKER, 1988).
II) A aplicação de ferramentas práticas e técnicas que fazem mudanças, 
grandes e pequenas, para produtos, processos e serviços que resultam na 
introdução de algo novo para a organização, agregando valor aos clientes 
e contribuindo para o armazenamento de conhecimento da organização 
(O'SULLIVAN; DOOLEY, 2009).
A inovação, como um processo, é totalmente defi nida por Aiken e Hage (1971) 
e Rasul (2003) como a geração, aceitação e implementação de novas ideias, 
processos, produtos ou serviços dentro de uma confi guração da organização pela 
primeira vez”. Por sua vez, Rasul (2003) defi ne inovação como “o processo de 
ideias para novos (ou melhorados) produtos, processos ou serviços desenvolvidos 
e comercializados no mercado. Além da dimensão do processo, Zaltman, Duncan 
e Holbek (1973) enxergam a inovação como invenção, um processo criativo pelo 
qual dois ou mais conceitos ou entidades existentes são combinados de alguma 
maneira nova para produzir uma confi guração que não é previamente conhecida. 
No entanto, os estudiosos distinguem cada vez mais inovações e invenções 
(Tabela 1). Inovação e invenção têm signifi cados razoavelmente diferentes nos 
dicionários. Por exemplo, de acordo com o Dicionário Webster (c2021) inovação é:
• a introdução de algo novo;
• uma nova ideia, método ou dispositivo.
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REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
De acordo com o dicionário mencionado, invenção é:
• descoberta;
• imaginação produtiva: inventividade;
• o ato ou processo de inventar, como:
o um produto da imaginação; especialmente uma falsa concepção;
o um dispositivo ou processo originado após estudo e experimento;
Outros exemplos de diferenciação de inovação e invenção na literatura 
científi ca que temos é o de Stamp (1929), dentro do campo da economia, em 
que, posteriormente, foi desenvolvido por Schumpeter. Para ele, a invenção pode 
ser vista como o “ato intelectual e de criatividade e invenção não têm importância 
para a análise econômica” (SCHUMPETER, 1939, p. 105). 
A inovação é o ato de aplicar ou adotar a invenção. Alguns estudiosos, 
como Freeman (1982) e Rouse (1992), mostram as diferenças entre invenções 
e inovações, que são principalmente determinados pela aplicação prática 
da inovação. Heunks (1998) defi ne inovação como a implementação técnica 
e econômica bem-sucedida da ideia, enquanto O'Sullivan e Dooley (2009) 
consideram a inovação em contraste com a presente invenção mais do que a 
criação de algo novo, mas incluindo também o uso de um novo produto com 
benefícios que agregam valor ao consumidor.
Outro conceito amplamente utilizado defi ne a inovação como uma ferramenta 
para a criação de novos conhecimentos (STRAMBACH, 2002). Nesse contexto, 
um novo conceito é baseado na posição de que o uso de novos produtos, serviços, 
processos e paradigmas que estão embutidos na inovação existente leva a novas 
formas de pensar e a novos conhecimentos. Este ciclo iterativo de conhecimento 
e criação de novos conhecimentos, por sua vez, leva a uma intensifi cação da 
inovação.
Ahmed e Shepherd (2010) defi nem seis aspectos da inovação, conforme 
mostra a Quadro 1.
QUADRO 1 – SEIS ASPECTOS DA INOVAÇÃO DE AHMED E SHEPHERD
Criação (invenção)
Uso de recursos (pessoas, tempo e dinheiro) para inventar ou desenvolver 
um novo produto, serviço, nova maneira de fazer as coisa e nova maneira 
de pensar sobre as coisas.
Difusão e
aprendizagem
Na aquisição, apoio ou utilização de um produto, serviço ou ideias.
Evento
Evento discreto, como o desenvolvimento de um único produto, serviço, 
ideia ou decisão.
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Mudança (incremen-
tal ou radical)
Promulgação de mudança. Algumas inovações são pequenos ajustes, 
enquanto outras inovações são radicais ou de natureza descontínua.
Processo (nível da 
empresa)
Inovaçãonão é um ato único, mas uma série de atividades que são reali-
zadas por uma empresa para levar a produção de um resultado.
Contexto (região, 
natureza etc.) pro-
cessos de nível
Aja além dos limites de um indivíduo ou empresa. Foco em estruturas 
institucionais, sociopolíticas e adoção de fatores próximos como fatores 
importantes no ato de inovação.
FONTE: Adaptado de Ahmed e Shepherd (2010)
Uma análise geral sobre os aspectos da inovação mostra que tivemos um 
avanço substancial desde as primeiras defi nições de inovação. A inovação é vista 
não apenas como processo de mudança ou objeto físico, mas também como 
instrumento de mudança e a condição para essa mudança. Assim, para Kotsemir, 
Abroskin e Meissner (2013), os aspectos da inovação podem ser resumidos da 
seguinte forma: 
• Inovação como algo novo (algum objeto real: produto, serviço ou 
software);
• Inovação como processo de fazer (criar algo novo);
• Inovação como instrumento de fazer (criar algo novo);
• Inovação como condição – ambiente (para fazer algo novo);
• Inovação como ideia – conceito (de algo novo);
• Inovação como habilidade humana (para fazer algo novo);
• Inovação como processo de mudança.
Seguindo essa análise dos aspectos básicos da inovação em seu 
desenvolvimento histórico, analisaremos mais de perto as defi nições de inovações 
em diferentes estudos para ver como essas defi nições refl etem os aspectos da 
inovação.
A partir das defi nições apresentadas, podemos ver que a principal 
característica da inovação é a presença do elemento de novidade, que também 
permite diferentes interpretações (KNIGHT 1967; O'SULLIVAN; DOOLEY, 2009). 
Segundo Robertson (1967), Mohr (1969) e Walker (2011), o critério "novidade" 
não pode ser o único critério de inovação, mas invenções ou ideias tornam-se 
uma inovação no curso de sua transformação quando usadas na prática.
Muitas defi nições conceituais de inovação foram desenvolvidas no fi nal 
dos anos 1960. Por exemplo, Robertson (1967, p. 14) defi ne inovação como 
“um processo pelo qual uma nova ideia ou comportamento é qualitativamente 
diferente das formas existentes, é implementada e aplicada em prática”. Outros 
estudos de inovação do fi nal dos anos 1960 também se concentram no conceito 
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REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
inovação como algo novo (ou fonte de novidade). De acordo com Mohr (1969), 
a inovação pode ser uma fonte para a criação de algo novo, que pode ser um 
produto ou processo e, que, consequentemente, é novo para os seus seguidores. 
Apresentando o conceito de inovação, o autor descreve em seu trabalho que uma 
inovação é uma "introdução bem-sucedida, em uma situação real, de meios ou 
fi ns que sejam novos para aquela situação” (MOHR, 1969, p. 112).
Isso mostra que na década de 1960, a inovação foi interpretada principalmente 
com referência a "aspectos conceituais”, sem levar em conta a complexidade e 
diversidade das defi nições e, em geral, considerada relação das empresas, mas 
não de mercado ou países (ROBERTSON, 1967; MOHR, 1969). Nas décadas de 
1980 e 1990, uma série de princípios metodológicos importantes foram propostos, 
refl etindo, em particular, as características da classifi cação da inovação como 
novo para a empresa, novo para o mercado e novo para a economia mundial 
(BACON et al., 1998).
A defi nição de inovação de Rogers (2003) também é importante para 
compreender as ligações entre inovação e novidade. Em sua compreensão, 
a inovação é “uma ideia, prática ou objeto, que é percebido como novo por 
um indivíduo ou outra unidade de adoção” (ROGERS, 2003, p. 12). De acordo 
com esta defi nição, o critério de novidade é determinado pela escolha e pela 
percepção da inovação de seus adotantes (seguidores). Isso signifi ca que a 
ideia, objeto ou prática é considerada inovadora durante o período em que foi 
percebida como nova pelos adotantes, porém, isso é classifi cado como inovação 
independentemente do fato de outros seguidores no sistema não poderem 
atribuir essa ideia, objeto ou prática de inovação por causa de sua aceitação ou 
conhecimento sobre a inovação. 
Neste contexto, entende-se também que a disponibilidade de informação e 
conhecimento sobre inovação não distorce os critérios de “novidade”; e a inovação 
é percebida como “algo novo” pelo seguidor representativo até o momento de seu 
uso na prática. 
Walker (2011, p. 313) em sua pesquisa sintetizou a defi nição de inovação 
como “um processo através do qual novas ideias, objetos e práticas são criadas, 
desenvolvidas ou reinventadas, e que são novas e inéditas para a unidade de 
adoção”.
Contudo, não apenas o “novo” foi o principal aspecto conceitual nas 
defi nições de inovação (ROGERS, 2003; WALKER, 2011). Em particular, Dakhli 
e De Clercq ( 2004) propõem que as mudanças associadas à inovação devem 
ser consideradas em um contexto social em termos de seus usuários. Assim, 
no nível institucional, a inovação deve ser vista como um processo social, não 
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
uma descoberta científi ca. Isso permite estimar seu impacto na estrutura e 
procedimentos das organizações, ou seja, usuários.
Em desenvolvimentos subsequentes, O'Sullivan e Dooley (2009) fi zeram 
a suposição que a inovação é o processo de implementação de mudanças 
direcionadas ao aumento do valor do produto para o usuário, bem como uma 
contribuição para o desenvolvimento do conhecimento por parte do adotante da 
inovação. A inovação como um conceito gerador de valor é muito importante para 
avaliar a efi ciência de inovação. Neste conceito, a inovação é defi nida como uma 
fonte de vantagem competitiva, além de ser vista como um fator decisivo para o 
crescimento econômico e condição básica de desenvolvimento das empresas em 
um ambiente competitivo. 
Do ponto de vista organizacional, a adoção de inovações pode levar a 
uma maior efi ciência operacional; criar melhor práticas de trabalho, vantagem 
competitiva e fl exibilidade que garantem o desenvolvimento sustentável de 
empresas em um ambiente de negócios dinâmico.
Outro conceito amplamente utilizado defi ne a inovação como uma 
ferramenta para a criação de novos conhecimentos (STRAMBACH, 2002). Neste 
contexto, esse conceito é baseado na posição de que o uso de novos produtos, 
serviços, processos e paradigmas são incorporados na inovação existente, que 
leva a novas maneiras de pensar e novos conhecimentos. Este ciclo interativo 
de conhecimento e criação de novos conhecimentos, por sua vez, leva a uma 
intensifi cação dos processos de inovação.
Em continuidade, estudos sobre inovações radicais e incrementais também 
são relevantes para a conceituação de inovação (BRETTEL et al., 2011). A inovação 
radical é disruptiva. Ela introduz algo completamente novo, traz descontinuidade 
na sociedade, nos mercados e tecnologias – é o caso do celular. A inovação 
incremental se refere a melhorias em produtos ou serviços já existentes. 
Em diferentes estudos, a terminologia utilizada e a defi nição de inovação 
radical variam muito, dependendo das especifi cidades da pesquisa (VERGANTI, 
2008), como realmente novo, descoberta e inovação discreta (PRIEST; 
HILL, 1980). Outro problema está associado à medição da inovação radical. Por 
exemplo, na teoria Schumpeteriana, não há nenhuma distinção entre inovações 
radicais e outros tipos de inovações. De acordo com Schumpeter, a destruição 
criativa substitui a velha tecnologia e expande novas oportunidades de negócios, 
que podem estar sujeitas à medição quantitativa. Autores como Dahlin e Behrens 
(2005) associam a radicalidade das invenções à natureza das ideias, nas quais 
se baseiam a atividade de inovação e os conteúdos de novos conhecimentos ou 
dados sistemáticos em inovação.
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REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
A natureza complexa do conceito de inovação, no fi nal dos anos 1970 e 
1980, bem como nos anos 2000, é espelhada nas defi nições de inovação em 
diferentes estudos. Essas definições começam a destacar a natureza complexa 
dos processos de inovação. Os modelos lineares de inovação são úteis para 
descrever as etapas principais no processo de P&D e na documentação de 
projetos, mas não são particularmente úteis para entender o processo em tempo 
real. Modelos lineares descrevem o que aconteceu, mas não como aconteceu, e 
tendem a reforçar a crença em uma espécie de ordem que não existe. 
Modelos que retratam a inovação como um processo linear suave não 
especifi cam a natureza e direção dos fatores causais no trabalho. A inovação é 
complexa, incerta, de certa forma, desordenada e sujeita a mudanças de muitos 
tipos. A inovação também é difícil de medir e exige estreita coordenação de 
conhecimento técnico adequado e excelente julgamento de mercado a fi m de 
satisfazer as restrições econômicas, tecnológicas e outros tipos de restrições – 
todas elas simultaneamente. O processo de inovação deve ser visto como uma 
série de mudanças em um complexo sistema não só de hardware (tecnologia da 
informação e comunicação), mas também do ambiente de mercado, instalações, 
produção, conhecimento e os contextos sociais da organização (KLINE; 
ROSENBERG, 1986).
A inovação não é apenas sobre o desenvolvimento de tecnologia, mas inclui a 
forma de fi nanciamento, a forma de marketing e as relações de marketing, a forma 
de criar estratégias, parcerias e a forma de lidar com os governos. A natureza 
inovadora de fazer negócios precisa ser abrangente na empresa e precisa olhar 
para mais do que apenas o desenvolvimento de tecnologia (RASUL, 2003).
Ainda assim, essas defi nições implicam principalmente que inovação é um 
sinônimo de novos produtos. Elas negligenciam – ou pelo menos não enfatizam 
totalmente – a inovação estratégica, como entrar em novos mercados com 
produtos existentes. Além disso, as inovações da cadeia de suprimentos e a 
inovação em serviços que agregam valor mal são consideradas no contexto da 
inovação. Essas inovações baseadas em estratégia são uma nova fronteira que 
muitas empresas nunca perseguiram (TUCKER, 2004).
Caro aluno, em resumo, a seguinte conclusão pode ser feita a partir destas 
análises com relação às defi nições da inovação:
I) As defi nições de inovação estão conectadas não apenas com novidades, 
mas também com mudanças e efi ciência na conquista de mercado e rápida 
promoção de novos produtos. 
II) A inovação não pode ser conceituada de forma precisa.
18
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
III) A inovação é um conceito complexo – e para diferentes campos da 
ciência. Por exemplo, para a teoria econômica, a inovação está perto do "novo", 
enquanto para a gestão "criação de valor (vantagem competitiva)".
No estudo intitulado “Inovação aberta: uma vantagem 
competitiva para pequenas e médias empresas” você pode se 
aprofundar no tema inovação. Confi ra em https://periodicos.unifor.br/
rca/article/view/7507.
1 Caro aluno, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui. 
Em uma análise geral, notamos os aspectos da inovação, que 
apresentaram um avanço substancial desde as primeiras 
defi nições de inovação. A inovação é vista não apenas como 
processo de mudança ou objeto físico, mas também como 
instrumento de mudança e a condição para essa mudança. 
Com relação aos aspectos da inovação, classifi que V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas. 
( ) Difusão e aprendizagem: na aquisição, apoio ou utilização de um 
produto, serviço ou ideias.
( ) Processo (nível da empresa): foco em estruturas institucionais, 
sociopolíticas e adoção de fatores próximos como fatores 
importantes no ato de inovação.
( ) Criação (invenção): inovação não é um ato único, mas uma série 
de atividades que são realizadas por uma empresa para levar a 
produção de um resultado.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F. 
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F. 
d) ( ) F – V – F.
19
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
2.2 DESENVOLVIMENTO DO 
CONCEITO DE INOVAÇÃO NA 
PERSPECTIVA HISTÓRICA
Caro aluno, em seguida, apresentaremos uma análise abrangente do 
desenvolvimento histórico do conceito e modelos de inovação desde a década de 
1890 até os anos 2000, ordenados por décadas, com base na análise de Godin 
(2008). 
a) Antes do século IXX
Segundo Godin (2008) inovação não teve relação com criatividade 
e originalidade. Inovar signifi cava impor mudança à ordem estabelecida, 
enfrentando a resistência explícita – especialmente da igreja e da sociedade. 
A oposição à inovação existia em todas as esferas da vida: economia, política, 
direito, ciência, educação e religião (GODIN, 2008). Nessa época, a inovação e 
inventores tinham uma percepção negativa. Por causa do fraco desenvolvimento, 
os inovadores da ciência eram vistos como hereges e pessoas suspeitas, pois, 
em muitos casos, apenas os próprios inovadores poderiam explicar o que fi zeram 
e que suas invenções eram algo bom e útil para a sociedade.
b) Da segunda metade do século IXX à primeira metade do século XX
Godin (2008) pontua que nessa época houve uma mudança gradual em 
direção a uma visão mais positiva com relação à percepção da inovação. Teorias 
de inovação começaram a se desenvolver em muitos campos do conhecimento, 
acompanhada por uma tendência para explicar as mudanças revolucionárias em 
todas as esferas da vida por meio das inovações (GODIN, 2008).
As primeiras teorias da inovação foram desenvolvidas no campo da 
sociologia, onde a inovação foi vista como a mudança nas construções sociais, 
como gramática, linguagem, lei, religião e assim por diante. No entanto, o primeiro 
uso do termo "inovação" em literatura sociológica é encontrado em Hart (1931) e, 
então, começou a se espalhar. 
As primeiras teorias de invenções tecnológicas surgiram no campo da 
psicologia e os primeiros protótipos de modelos de difusão de inovação também 
vieram da sociologia. Alguns modelos semelhantes foram usados na antropologia 
cultural, mudança como resultado do contato entre culturas (KOTSEMIR; 
ABROSKIN; MEISSNER, 2013).
20
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Os antropólogos também estiveram entre os primeiros a fazer esforços para 
quantifi car a inovação tecnológica como aceleração e crescimento da cultura. A 
primeira análise dos efeitos (sociais) das invenções tecnológicas foram feitas por 
Stern (1927). A primeira conceituação de inovação foi também feita na sociologia, 
onde Chapin (1917) identifi cou a inovação como experimentos sociais.
As primeiras abordagens prototípicas (protótipo) para a análise de tecnologias 
(paradigmas tecnoeconômicos) foram desenvolvidas por Dosi (1982), Freeman e 
Perez (1988), baseado no trabalho sociológico original de Odum (1937).
Sociólogos e antropólogos consideraram a inovação como um conceito de 
amplo paradigma. Para esses especialistas a inovação (ou invenção tecnológica) 
era um fenômeno (processo de paradigma em mudança de contexto social ou 
cultural) em construção ampla. Portanto, antropólogos e sociólogos adotaram a 
visão de "nível macro" ou, mais precisamente, a visão de "nível de sociedade" 
sobre inovação. Para eles, a inovação era o pano de fundo das mudanças sociais 
ou culturais. 
Os economistas tinham outra visão sobre a inovação, pois eles visavam mais 
o lado técnico da inovação. Para os economistas, a inovação foi, em primeiro 
lugar, um meio (ou ferramenta) para aumentar a produtividade, processos ou 
serviços e, só depois de “o próprio conceito”, a inovação teve algum proveito. 
Schumpeter (1978), com o seu conceito de destruição criativa e classifi cação da 
mudança técnica, foi um dos pioneiros na inovação vs. discussão da dicotomia da 
invenção. Entre as primeiras discussões documentadas em literatura econômica 
na forma de artigo – em revista científi ca –, uma delas foi feita por Stamp, em 
1929 (GODIN, 2008). 
Na década de 1940, especialmente no segundo semestre após a Segunda 
Guerra Mundial, a tendência crescente em estudos deinovação foi interrompida. 
Na década de 1950, os seguintes marcos no desenvolvimento do conceito de 
inovação podem ser resumidos (GODIN, 2008):
• O surgimento do conceito de inovação organizacional (COLE, 1959).
• O surgimento do conceito de inovação como invenção (novo produto) 
(JEWKES, 1958).
• A emergência da inovação como conceito de atividade e processo na 
sociologia (NIMKOFF, 1957).
• Os primeiros estudos sobre a análise da lógica interna do processo de 
inovação (CARTER; WILLIAMS, 1957).
• Estudos sobre a difusão da inovação (BROZEN; 1951).
• O primeiro trabalho seminal na linha de “inovação e crescimento 
econômico” (SOLOW, 1957).
21
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
• Primeiros trabalhos sobre avaliação de pesquisas (QUINN, 1959).
A análise do desenvolvimento dos estudos de inovação na primeira 
metade do século XX mostra que a base conceitual dos estudos de inovação foi 
estabelecida.
c) Da década de 1960 à 1990
Nesse período, a inovação foi considerada o principal instrumento de luta 
competitiva nos negócios e entre as nações. Também é nessa época que os 
principais “think tanks” (laboratório de ideias, gabinete estratégico, centro de 
pensamento ou centro de refl exão é uma instituição ou grupo de especialistas de 
natureza investigativa e refl exiva, cuja função é a refl exão) sobre inovação foram 
fundados, sendo eles, conforme a Tabela 1 (KOTSEMIR; ABROSKIN; MEISSNER, 
2013, p. 15):
TABELA 1 – GRUPOS DE INOVAÇÃO
• Unidade de Pesquisa em Política de Ciência e Tecnologia (SPRU, UK, em 1966).
• Instituto de Pesquisa de Sistemas e Inovação Fraunhofer (Fraunhofer ISI, Alemanha, em 1972).
• Centro de Estudos de Ciência e Tecnologia da Universidade de Leiden (CWTS, Holanda, em 1982).
• Instituto de Política Científi ca e Tecnológica (STEPI, Coréia do Sul, em 1987).
• Instituto Nacional de Política Científi ca e Tecnológica (NISTEP, Japão, em 1988).
• Centro de Pesquisa Econômica Europeia (ZEW, Alemanha, em 1990).
• Centro de Pesquisa Científi ca e Estatística (CSRS, Rússia, em 1991).
• Centro Internacional de Ciência e Tecnologia (ISTC, Rússia, em 1992).
• Centro de Tecnologia da Academia de Ciências da República Tcheca (em 1994).
• Instituto de Estudos de Prospectiva Tecnológica (IPTS, Espanha, em 1994).
• Instituto de Estudos Estatísticos e Economia do Conhecimento (ISSEK, Rússia, em 2002).
FONTE: Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013, p. 15)
A OCDE também lançou a primeira edição, que se transformou posteriormente 
em uma série de manuais de estudos sobre inovação, sendo eles:
• O manual Frascati sobre “A medição das atividades científi cas e 
técnicas”.
• O Manual de Oslo para “medição da inovação” (OCDE, 1992).
• O Manual de Patentes com dados sobre patentes e sua utilização como 
ciência e tecnologia (OCDE, 1994).
• O Manual TBP como uma Proposta de Método Padrão para Compilação 
e Interpretação de (OCDE, 1995).
• O Manual de Canberra “Medição de Recursos Humanos na Ciência e 
Tecnologia” (OCDE, 1996).
22
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
d) Anos 2000 em diante 
A inovação tornou-se cada vez mais uma palavra da moda e um slogan nos 
anos 2000. Qualquer mudança em qualquer esfera da vida, agora, é considerada 
uma inovação, contudo, em muitos casos, sem qualquer fundamentação científi ca. 
A inovação não é mais um conceito puramente científi co, mas sim uma palavra-
chave para atrair investidores, uma palavra útil para a alta administração entender 
o sucesso do negócio e falhas, um belo slogan de palavras bonitas usadas em 
campanhas publicitárias de bens de consumo, mas também para programas 
políticos. As principais esferas de descredenciamento do conceito científi co de 
inovação é o marketing (por meio de propaganda) e políticas públicas (por meio de 
promessas eleitorais e ambiciosos “Programas de Desenvolvimento da Inovação”). 
No entanto, as teorias de inovação, como o sistema nacional de inovação, 
continuaram e ainda continuam a se desenvolver. 
Além disso, os conceitos de inovação evoluíram, por exemplo: o conceito de 
inovação fi nanceira, o conceito de ecoinovação, o conceito de inovação social, 
bem como o conceito de inovação colaborativa. Essa tendência de simplifi cação 
do conceito de inovação não é um desastre ou algo ruim, em vez disso, permite 
a identifi cação das forças motrizes por trás dessa tendência. De acordo com 
Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013):
a) A mudança da essência da sociedade científi ca, por exemplo, a mudança 
do “modelo de ciência fechada” ao “modelo de ciência aberta”. Atualmente, a 
plataforma para discutir os problemas de inovação não são apenas periódicos 
revisados por pares e conferências científi cas nacionais e internacionais, mas 
também diferentes sites temáticos.
Como esses sites são projetados para públicos com diferentes níveis de 
educação e conhecimento. Seu principal objetivo é explicar os conceitos e modelos 
complexos de forma simples e objetiva, com fi guras ilustrativas e gráfi cos.
Caro aluno, entenda, no texto a seguir, a importância de investir 
em P&D.
INVESTIR EM P&D É CAMINHO RUMO À COMPETITIVIDADE
A alta competitividade imposta pela globalização torna a 
atividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) essencial para 
as empresas que desejam sobreviver nos dias atuais. Com isso, 
23
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
cada vez mais o êxito empresarial depende da capacidade de 
inovar tecnologicamente, colocando novos produtos no mercado, 
com menor custo, melhor qualidade, benefi ciando o cliente e, 
principalmente, com mais rapidez que os concorrentes. Por se tratar 
de um diferencial competitivo, as companhias com efetivo interesse 
em inovar passaram a investir em centros próprios de P&D e também 
a procurar parcerias com outros atores, como startups, em busca de 
apoio na área de inovação e tecnologia.
A atividade de P&D é uma das principais fontes de mudança 
organizacional de uma empresa e requer o desenvolvimento 
de projetos que, muitas vezes, não fazem parte da rotina dos 
profi ssionais. Além disso, essas iniciativas podem trazer níveis de 
incertezas consideráveis, mas, em contrapartida, são capazes de 
transformar ciência em tecnologia e trazer novas oportunidades de 
negócios, bem como levar riqueza para toda a cadeia produtiva e 
garantir o acesso ao mercado.
Para contar com um centro próprio de P&D, torna-se 
imprescindível que o planejamento global da empresa esteja 
engajado com: a atividade de pesquisa, a visão de médio e longo 
prazo, o bom alinhamento no processo decisório no âmbito 
estratégico e em decisões técnicas, a rápida identifi cação de 
oportunidades e de potenciais ameaças tecnológicas e com as fontes 
de recursos fi nanceiros e incentivos fi scais para redução dos custos 
com essas atividades.
Recorrer a startups também se tornou vantajoso para as 
empresas. Isso porque, muitas vezes, é possível encontrar um 
serviço na medida para a demanda, bem como pode ser um caminho 
para resolver problemas e repensar parte dos negócios. Vale ressaltar 
que, ao se aproximar dessa nova geração de empreendedores, as 
organizações passam a aproveitar as ideias que eles têm a oferecer 
com efi ciência, rapidez e baixo custo.
Estruturação
Para estruturar um centro de P&D no ambiente organizacional 
é necessário analisar sua viabilidade. É preciso considerar, dentre 
outros pontos:
1: Desenvolvimento de um plano de negócios;
2: Defi nição do modelo jurídico e fi scal ideal para estruturação 
24
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
do centro de P&D, conforme estratégia da empresa, possibilidade de 
captação de recursos e relacionamento com possíveis parceiros;
3: Adaptação e estruturação das atividades de P&D para 
atendimento dos requisitos de um centro de P&D, de acordo com as 
normas locais e internacionais;
4: Seleção, contratação e capacitação das equipes 
(pesquisadores e profi ssionais de apoio técnico);
5: Defi nição da infraestrutura de laboratório necessária eda 
rede de parceiros para apoio técnico;
Avaliação do desempenho da equipe na condução dos primeiros 
estudos.
Recursos fi nanceiros para inovação
Outro fator importante na estruturação de um centro de P&D 
é a alocação de recursos fi nanceiros para custear as atividades. 
Atualmente, os investimentos das empresas em P&D podem variar 
de 0,5% a 15% do faturamento. As companhias multinacionais 
investem, em média, mais nessa área do que as nacionais. A falta ou 
a baixa intensidade de P&D nas organizações, frequentemente, está 
associada à estagnação ou ao declínio da empresa frente ao quadro 
econômico da concorrência acirrada em que está inserida.
O Brasil tem avançado no número e na efi ciência dos 
mecanismos para promoção de um ambiente propício à instalação 
de centros de P&D. Atualmente, já é possível contar com a Lei de 
Inovação, com instrumentos de subvenção econômica e incentivos 
fi scais à inovação tecnológica (Lei do Bem).
Um estudo do modelo jurídico e fi scal mais adequado à estratégia 
da empresa e as oportunidades de recursos fi nanceiros à inovação 
(incentivos fi scais, recursos não reembolsáveis, reembolsáveis, etc.) 
permite a otimização das oportunidades, e consequentemente uma 
redução direta ou indiretamente dos custos com o centro de P&D.
Para exemplifi car, dependendo do modelo jurídico e fi scal 
defi nido para estruturação do centro de P&D, esse pode não ter 
acesso aos incentivos fi scais da Lei do Bem e ao mesmo tempo maior 
disponibilidade de programas de recursos não reembolsáveis. É sem 
dúvida, uma questão que merece atenção especial das empresas.
25
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
Relacionamento com startups
Ao buscar empresas inovadoras, as organizações têm o intuito 
de acessar tecnologias, descobrir novos produtos e experimentar 
novos modelos de negócios. A sinergia de startups com as grandes 
empresas ocorre a partir do momento em que o empreendedor é o 
mais adequado a um determinado projeto da companhia. Também há 
organizações que optam em montar um escritório para hospedar a 
startup escolhida.
O caminho sempre dependerá da estratégia a ser adotada pela 
empresa e da forma de como se pretende viabilizar fi nanceiramente 
essa parceria, como por meio de uma política de corporate venture, 
termos de parceria, contratos de prestação de serviços etc.
É importante notar que, para algumas empresas e startups, o 
relacionamento tem sido um grande desafi o, visto que ainda existe 
uma larga diferença de cultura entre as organizações. De um lado, 
grandes companhias com políticas burocráticas tendo em vista 
legislações nacionais e internacionais, e de outro, startups, com 
processos mais enxutos e céleres.
Resultados
Muitos são os resultados que as organizações devem visar ao 
investir em P&D. Em termos de relevância, é possível elencar:
• desenvolvimento de novos produtos;
• aprimoramento de produtos (bens/serviços);
• desenvolvimento de novos processos de produção;
• aperfeiçoamento de processos de produção;
• identifi cação de novas oportunidades de negócios além do core 
business da empresa;
• capacitação de recursos humanos;
• apoio técnico a outras áreas (como produção e marketing).
FONTE: <https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/noticias/
investir-em-pd-e-caminho-rumo-a-competitividade/>. Acesso em: 26 
mar. 2021.
26
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
b) O êxito das organizações está diretamente relacionado ao engajamento 
das pessoas, em nível estratégico, no desenvolvimento das atividades 
relacionadas à P&D. Vale ressaltar que o investimento das companhias nessa área 
também benefi cia diretamente o crescimento da economia do país. Indiretamente, 
promove benefícios ainda maiores na economia local, com o fortalecimento do 
sistema nacional de inovação, estímulo à cultura de inovação e retenção de 
profi ssionais qualifi cados.
c) Mudanças na política de inovação. A política nacional de inovação muda 
gradualmente de “defi nição de prioridades de cima para baixo” para “defi nição de 
prioridades de baixo para cima”. 
Por exemplo, os países da União Europeia, bem como outros países 
desenvolvidos, começaram a coordenar suas políticas nacionais de inovação com 
relação às respostas aos grandes desafi os. Essas respostas estão vinculadas a 
respostas específi cas, às vezes de forma única em segmentos localizados, por 
exemplo setores. O entendimento deles e a modelagem requer novos termos e 
conceitos, portanto, os antigos conceitos estabelecidos de inovação podem não 
ser aplicável nessa resposta Esses conceitos são específi cos por defi nição e 
não podem ser conceitos de inovação abrangentes e comumente aplicáveis. Por 
exemplo, em respostas às mudanças climáticas a lógica da inovação de produto/
processo difi cilmente pode ser usada. Em vez disso novos conceitos de inovação, 
como ecoinovação, inovação sustentável ou inovação ambiental (e assim por 
diante) devem ser usados.
Nesse sentido, para os autores Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013, p. 18) 
as principais tarefas para os estudos de inovação e estudos sobre os conceitos 
básico de inovação serão os seguintes:
TABELA 2 – PRINCIPAIS TAREFAS PARA OS ESTUDOS DE INOVAÇÃO
• Sistematização da terminologia muito ampla e às vezes vaga, sendo assim, é necessário um 
maior aprofundamento.
• Desenvolvimento de critérios estritos e facilmente aplicáveis para o que pode ser tratado como 
inovação.
• Desenvolvimento de uma classifi cação mais estruturada dos tipos de inovação.
• Desenvolvimento de uma terminologia nova e bem estruturada para " inovação" em design, 
processo, organização, produtos, serviços, instituições entre outros.
FONTE: Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013, p. 18)
27
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
3 CONCEITOS DE TRANSFORMAÇÃO 
DIGITAL
A transformação digital e a inovação dos modelos de negócios alteraram 
fundamentalmente as expectativas e o comportamento dos consumidores. As 
empresas competem e podem obter uma vantagem competitiva por meio de seus 
modelos de negócios, que são defi nidos para representar como a empresa cria 
e entrega valor aos clientes e, em seguida, converte o pagamento recebido em 
lucros.
Os consumidores têm acesso a dezenas de canais de mídia, comunicam-
se ativamente e sem esforços com as empresas – e passam por um número 
cada vez maior de pontos de contato na jornada do cliente, muitos dos quais são 
digitais (L EMON; VERHOEF, 2016). 
Muitas empresas tradicionais foram superadas por concorrentes digitais 
inovadores de rápido crescimento. Por exemplo, o rápido crescimento dos 
varejistas on-line, como Alibaba e Amazon, afetou fortemente os varejistas 
tradicionais. No entanto, esses novos varejistas on-line não limitam seu alcance 
ao setor de varejo tradicional; eles usam seus recursos digitais para entrar em 
mercados que antes eram considerados completamente alheios ao varejo, em 
busca de novas oportunidades de crescimento. 
No entanto, o que é transformação digital? Não se preocupe, em seguida 
vamos abordar esse assunto de forma mais aprofundada. 
Verhoef et al., (2021) após uma ampla pesquisa identifi caram três fases da 
transformação digital: digitalização, digitização e transformação digital. A maior 
parte da literatura subscreve que as duas primeiras fases são necessárias para 
atingir a fase mais abrangente da transformação digital.
A digitalização é a codifi cação de informações analógicas em um formato 
digital (ou seja, passagem dos dados físicos para o meio digital), de modo que 
os computadores possam armazenar, processar e transmitir essas informações 
(DOUGHERTY; DUNNE, 2012). Também pode ser vista como uma mudança de 
tarefas analógicas para digitais, como a integração de TI (tecnologia da informação) 
com as tarefas existentes e, mais amplamente, como o desenvolvimento ou 
capacitador de confi gurações de recursos de baixo custo usando TI.
Sendo assim, Verhoef et al., (2021) defi ne digitalização como a ação para 
converterinformações analógicas em informações digitais. Por exemplo, o uso 
28
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
de formulários digitais em processos de pedidos, o uso de pesquisas digitais ou o 
uso de aplicativos digitais para declarações fi nanceiras. 
A digitização descreve como a TI ou as tecnologias digitais podem ser 
usadas para alterar os processos de negócios existentes. Por exemplo, a criação 
de novos canais de comunicação on-line ou móvel que permitem que todos os 
clientes se conectem facilmente com as empresas e que mudam as interações 
tradicionais entre empresa e cliente. Essas mudanças muitas vezes envolvem a 
organização de novas estruturas sociotecnicas (trata-se de um ou mais sistemas 
técnicos, inclui pessoas e conhecimento acerca do sistema, são regidos pelas 
organizações e podem ser afetados por leis e políticas regulamentadoras) com 
artefatos digitais, que não eram possíveis sem as tecnologias digitais.
Na digitização, a TI atua como um capacitador fundamental para aproveitar 
novas possibilidades de negócios, alterando os processos de negócios existentes, 
como a comunicação. Distribuição ou gestão de relacionamento (B ARALDI; 
NADIN, 2006). Por meio da digitização, as empresas aplicam tecnologias digitais 
para otimizar os processos de negócios existentes, permitindo uma coordenação 
mais efi ciente entre os processos e/ou criando valor adicional para o cliente por 
meio do aprimoramento das experiências do usuário. Portanto, a digitização não 
se concentra apenas na economia de custos, mas também inclui melhorias de 
processo que podem aprimorar a experiência do cliente.
A transformação digital é a fase mais abrangente e descreve uma mudança 
em toda a organização que leva ao desenvolvimento de novos modelos de 
negócios, que podem ser novos para a empresa ou o mercado em que atua. 
A transformação digital apresenta um novo modelo de negócios, 
implementando uma nova lógica de negócios para criar e capturar valor. A 
transformação digital afeta toda a empresa e suas formas de fazer negócios e 
vai além da digitalização. Ela reorganiza os processos para mudar a lógica de 
negócios de uma empresa, ou seu processo de criação de valor (G ÖLZER; 
FRITZSCHE, 2017). Por exemplo, a transformação digital no setor de saúde se 
manifesta pelo uso amplo e profundo de TI que muda fundamentalmente a oferta 
de serviços de saúde.
29
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
Caro aluno, no texto a seguir você vai entender a necessidade 
da transformação digital no setor da saúde.
ABIMED: INOVAÇÃO E TELEMEDICINA 
PAUTARÃO O SETOR NO PÓS-PANDEMIA
Inovação é a palavra da vez no setor de Saúde, desde que a 
pandemia do novo coronavírus se instalou no mundo e colocou 
à prova os sistemas médicos de todos os países. No Brasil, isso 
não foi diferente, com as tecnologias 4.0 ganhando destaque – 
principalmente por conta do sucesso da telemedicina, que foi 
implantada em razão da necessidade – e, segundo especialistas, 
que vieram para fi car.
A falta de estímulos à indústria nacional, os baixos investimentos 
em inovação, a dependência da importação de suprimentos e um 
ambiente regulatório desfavorável, porém, são fatores que inibem o 
desenvolvimento da indústria de dispositivos médicos.
“A Saúde entrou na agenda da sociedade por urgência e 
necessidade e mostrou a importância do assunto para todos nós. É 
um grande momento de incorporarmos as novas tecnologias que se 
apresentam e evoluirmos como um player importante no mercado 
internacional”, afi rma Fernando Silveira Filho, presidente da ABIMED 
(Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos 
para Saúde).
Autorizada em caráter de emergência, por conta do isolamento, 
a Telemedicina se mostrou efi caz e fez com que médicos tivessem 
de se preparar para o uso de novas plataformas e tecnologias. “O 
fato é que a telemedicina ganhou uma enorme relevância entre a 
população. A aceitação tem sido muito boa, os profi ssionais de saúde 
se adaptaram rapidamente e a solução se mostrou uma excelente 
forma de reduzir o gap de atenção primária”, explica Silveira.
Estudos do setor de saúde já mostram que é possível reduzir 
internações de pacientes crônicos pela metade e diminuir urgências 
em 40% a partir do uso da telemedicina. Ao mesmo tempo, pesquisas 
da Market Research Future apontavam (em um levantamento pré-
pandemia) que este era um mercado capaz de crescer 29,8% até 
2023 e, segundo a Global Market Insights, o mercado está avaliado 
em US $ 175,5 bilhões até 2026.
30
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Especialistas no país e exterior destacam que a telemedicina 
poderá, num futuro não muito distante, levar a saúde a todos os 
lugares, sendo uma nova realidade para pacientes que não terão 
mais de ir a hospitais físicos. Além disso, o sistema de atendimento 
veio para fi car e de forma colaborativa, benefi ciando pacientes e 
profi ssionais de saúde.
Inteligência artifi cial, robótica, IoT, Big Data e 5G são outros 
exemplos de tecnologias 4.0 que tiveram a sua disseminação 
acelerada no mercado brasileiro por conta do isolamento. Nesse 
contexto, as startups chegam com fôlego e criatividade para inovar 
e desenvolver soluções, acelerando processos que muitas vezes 
podem ser morosos dentro de grandes corporações.
“Temos que fi car atentos a esses movimentos e aproveitar as 
oportunidades que estão se criando. Os benefícios das tecnologias 
4.0 são muitos e quem não acompanhar essa evolução não 
conseguirá se posicionar no mercado pós-pandemia”, fi naliza o 
presidente da ABIMED.
FONTE: <https://medicinasa.com.br/inovacao-e-telemedicina/>. 
Acesso em 18 mar. 2021.
O uso de TI é transformador e leva a mudanças fundamentais nos processos 
de negócios, rotinas e recursos existentes, e permite que os provedores de saúde 
entrem em novos ou saiam dos mercados atuais. Além disso, a transformação 
digital utiliza tecnologias digitais para permitir interações além das fronteiras com 
fornecedores, clientes e concorrentes ( SINGH; HESS, 2017). Consequentemente, 
as tecnologias digitais podem ajudar a obter uma vantagem competitiva ao 
transformar a organização para alavancar as competências essenciais existentes 
ou desenvolver novas. Portanto, a transformação digital está intrinsecamente 
ligada a mudanças estratégicas no modelo de negócios como resultado da 
implementação de tecnologias digitais.
Em suma, a transformação digital é um fenômeno em toda a empresa com 
amplas implicações organizacionais em que, principalmente, o modelo de negócio 
principal da empresa está sujeito a mudanças por meio do uso de tecnologia 
digital. Em busca da transformação digital, as empresas buscam e implementam a 
inovação do modelo de negócios. 
31
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
A transformação digital é particularmente relevante para empresas já 
estabelecidas. Todavia, elas enfrentarão desafi os e barreiras ao pesquisar 
e implementar a inovação no modelo de negócios. Além disso, elas são 
frequentemente forçadas a lidar com confl itos entre as formas existentes e as 
novas formas de fazer negócios.
A mudança para o digital pode muitas vezes exigir um afastamento 
acentuado do status quo e pode levar à obsolescência dos modelos de negócios 
existentes (TEECE, 2010). Os titulares podem começar com pequenas alterações 
para transformar gradualmente seu negócio tradicional em um modelo digital. Por 
exemplo, empresas automotivas que aprimoram as experiências de seus clientes 
fornecendo acesso à mídia digital e recursos de segurança aprimorados por meio 
de sensores que detectam atividade em pontos cegos para evitar acidentes.
Em última análise, eles podem transformar os seus negócios. Por exemplo, 
a Volvo Cars contratou executivos digitais para a diretoria e dedica grande parte 
de seu investimento em P&D e iniciativas digitais para acelerar projetos digitais, 
como direção autônoma e serviços de concierge.
3.1 IMPERATIVOS ESTRATÉGICOSDA 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
As diferentes fases das mudanças digitais em direção à transformação 
digital têm imperativos estratégicos importantes para as empresas. Com base 
em Verhoef et al. (2021) os principais imperativos estratégicos são: os recursos 
digitais necessários, estrutura organizacional, estratégias de crescimento digital e 
métricas. Em seguida, abordaremos cada um deles.
• 1 – Recursos digitais
Os recursos representam a propriedade e o controle de ativos e capacidades 
de uma empresa (B ARNEY, 1991). Os ativos representam as dotações de 
recursos da empresa em ativos físicos e intelectuais, enquanto as capacidades 
geralmente residem no capital humano, de informações ou organizacional da 
empresa e unem os ativos para permitir sua implantação bem-sucedida. Em busca 
da transformação digital, a redefi nição da empresa de como criar e entrega valor 
aos clientes muitas vezes exige que ela acesse, adquira ou desenvolva novos 
ativos e capacidades digitais. Em seguida, será destacado os recursos e ativos 
digitais mais essenciais e necessários para a mudança digital: ativos digitais, 
agilidade digital, capacidade de rede digital e capacidade de análise de big data 
(VERHOEF et al., 2021). 
32
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
I) Ativos digitais: as empresas exigem ativos digitais, como armazenamento 
de dados, infraestrutura de informação e comunicação e tecnologias que os 
acompanham, para competir efetivamente na era digital. As empresas de hoje 
investem pesadamente no desenvolvimento e aquisição de tecnologias digitais 
(hardware e software). As adoções feitas em tecnologias fornecem os ingredientes 
básicos para alavancar o conhecimento existente da empresa e outros recursos 
para criar mais valor para os clientes. Por exemplo, big data (ou seja, dados da 
jornada de compra do cliente) como um ativo digital pode ser aproveitado usando 
os recursos analíticos de dados de uma empresa para personalizar serviços e 
ofertas (VERHOEF et al., 2021).
II) Agilidade digital: a agilidade digital diz respeito à capacidade de sentir 
e aproveitar as oportunidades de mercado fornecidas pelas tecnologias digitais 
( EGGERS; PARK, 2018). Nos mercados dinâmicos e imprevisíveis de hoje, as 
empresas devem ser fl exíveis: (1) para permitir a alternância repetida de funções 
organizacionais; (2) para responder às necessidades dos clientes em constante 
mudança e introdução de novas tecnologias digitais; e (3) para responder à 
competição intensifi cada devido à indefi nição dos limites do mercado e à remoção 
das barreiras de entrada. Para responder a esses desafi os, as empresas devem 
ser digitalmente ágeis para modifi car e reconfi gurar continuamente os recursos 
digitais existentes (E GGERS; PARK, 2018). Para alcançar a transformação 
digital, a agilidade digital é necessária para recombinar ativos digitais com outros 
recursos organizacionais, a fi m de mudar a forma de fazer negócios. Ao sentir 
e aproveitar continuamente as oportunidades de mercado, a agilidade digital 
promove a recombinação e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e 
modelos de negócios que aumentam o valor criado para o cliente (VERHOEF et 
al., 2021).
III) Capacidade de rede digital: a capacidade de rede digital, se refere à 
capacidade da empresa de reunir e combinar usuários distintos para atender 
as suas necessidades mútuas por meio digital, torna-se mais importante em 
confi gurações digitais. Em ambientes cada vez mais permeados por tecnologias 
digitais, as empresas percebem que precisam ter uma visão centrada na rede 
e cocriar valor com um conjunto de empresas conectadas digitalmente (K OCH; 
WINDSPERGER, 2017). De acordo com um estudo elaborado por A ccenture 
(2017), é possível evidenciar que 75% dos executivos indicaram que sua 
vantagem competitiva não é determinada internamente, mas pela força dos 
parceiros e ecossistemas que escolhem para trabalhar. Além disso, as empresas 
podem permitir que os clientes em suas plataformas digitais cocriem valor gerando 
conteúdo próprio, personalizem seus produtos e se tornem embaixadores da 
marca por meio do uso de tecnologias de mídia social, tornando os clientes 
um ativo valioso para gerar vantagem competitiva (VERHOEF et al., 2021). A 
capacidade das empresas de selecionar, atrair, vincular e envolver um conjunto 
33
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
heterogêneo de partes interessadas da rede, como clientes, fornecedores e 
terceiros, estimula fortemente a criação de valor e o crescimento das plataformas, 
e é importante para realizar a digitalização e a transformação digital (M CINTYRE; 
SRINIVASAN, 2017).
IV) Capacidade de análise de big data: Big Data é o termo em Tecnologia 
da Informação (TI) que trata sobre grandes conjuntos de dados que precisam ser 
processados e armazenados. Na fase de transformação digital, a capacidade 
de adquirir e analisar big data para a tomada de decisão é crucial, visto que a 
funcionalidade das tecnologias digitais depende de dados digitais. Apesar da 
ampla disponibilidade e facilidade de coleta de big data, as empresas lutam para 
desenvolver essa capacidade de analisar e utilizar big data. 79% dos executivos 
entrevistados admitem que seus sistemas e estratégias mais críticos dependem 
de dados, mas muitos deles não investiram em verifi car a confi abilidade desses 
dados (ACCENTURE, 2017). Além disso, os funcionários com fortes habilidades 
digitais e analíticas são obrigados a criar valor a partir de big data para empresas 
e clientes. 
 Empresas puramente digitais como Amazon e Booking.com usam 
constantemente análises para adaptar novas ofertas aos clientes, bem como para 
otimizar receitas com preços dinâmicos e gerenciamento de receitas. Uma vez 
que a capacidade de análise de big data é construída, programas de treinamento 
contínuo precisam ser implementados para atualizar as habilidades, conforme as 
técnicas se tornam mais avançadas (K ÜBLER; WIERINGA; PAUWELS, 2017).
• 2 – Estrutura organizacional
Além dos recursos digitais necessários para alcançar a transformação 
digital, uma questão chave a considerar são as mudanças organizacionais 
necessárias para se adaptar à mudança digital, especialmente com relação 
à estrutura organizacional, que é fl exível para a mudança digital. Pesquisas 
argumentam que a transformação digital tem implicações para na estrutura 
organizacional, favorecendo uma estrutura fl exível, composta por unidades de 
negócios separados, formas organizacionais ágeis e áreas funcionais digitais 
(V ENKATRAMAN, 2017). Em seguida, conheceremos cada um deles: 
i) Unidades de negócios separadas. Como as empresas tradicionais 
tendem a ser lentas quando se trata de detectar tecnologias valiosas, 
reconhecer a necessidade de reagir rapidamente e/ou superar a natureza 
frequentemente confl itiva e destruidora de competências das tecnologias 
digitais é fundamental. Para lidar com isso, a pesquisa de inovação de modelo 
de negócios, recomenda desenvolver tais modelos de negócios novos e muitas 
vezes disruptivos em unidades de negócios autônomas que são separadas da 
34
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
sede, permitindo a experimentação e o aprendizado rápido, bem como evitando 
perigos e confl itos de canibalização.
ii) Formas organizacionais ágeis. O uso de esquemas de organização 
padrão, mais hierárquicos, com múltiplas camadas de gerenciamento e uma 
forte abordagem de cima para baixo (dos gestores para os colaboradores), 
pode não ser mais efi caz em ambientes digitais em rápida mudança, pois a 
burocracia envolvida reduz a velocidade de resposta e a inovação. Para estimular 
sua agilidade digital, as empresas exigem formas de organização fl exíveis que 
permitam respostas rápidas às constantes mudanças digitais. Por exemplo, em 
sua jornada de transformação digital, o ING (uma instituição fi nanceira) adotou 
o chamado modelo Spotify com equipes autodirigidas, que têm sua própria 
responsabilidade de agir. Estaabordagem enfatiza uma maneira ágil de trabalhar, 
implicando em ciclos curtos para testar e atualizar rapidamente as suposições do 
mercado por tentativa e erro (M CGRATH, 2010). 
iii) Áreas funcionais digitais. Uma característica importante da transformação 
digital é a maior dependência da TI e funções analíticas. Notavelmente, a própria 
função da TI precisa se transformar de uma função de linha focada em permitir a 
comunicação ou fl uxos de dados em uma função mais proativa e orquestradora 
de apoio à criação de valor digital por meio de respostas rápidas e exploratórias.
As empresas muitas vezes não percebem que além de mudar a função 
funcional do departamento de TI as habilidades digitais dos funcionários em 
marketing e operações de serviço também precisam ser atualizadas para 
aumentar a criação de valor (LEMON; VERHOEF, 2016). Do ponto de vista da 
gestão de recursos humanos, a transformação digital implica na atração de 
funcionários com habilidades digitais e analíticas que podem substituir a força 
de trabalho existente. Por exemplo, em marketing, os profi ssionais tradicionais 
de marcas e produtos são substituídos por especialistas em marketing on-line, 
enquanto os analistas de dados podem assumir o papel de pesquisadores de 
marketing. Um desafi o importante para as empresas é competir por talentos com 
essas habilidades. Jovens talentos digitais e analíticos tendem a preferir gigantes 
da tecnologia, como Google e Apple.
1 Caro leitor, vamos exercitar o conhecimento adquirido nessa parte 
do livro. Além dos recursos digitais necessários para alcançar 
a transformação digital, uma questão chave a considerar são 
as mudanças organizacionais necessárias para se adaptar 
à mudança digital, especialmente com relação à estrutura 
35
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
organizacional, que é fl exível para a mudança digital. Com relação 
à estrutura organizacional, classifi que V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas. 
( ) Unidades de negócios separadas. Desenvolver modelos de 
negócios novos e muitas vezes disruptivos em unidades de 
negócios autônomas que são separadas da sede. 
( ) Formas organizacionais ágeis: a TI precisa se transformar em 
uma função mais proativa e orquestradora de apoio à criação de 
valor digital.
( ) Áreas funcionais digitais: formas de organização fl exíveis que 
permitam respostas rápidas às constantes mudanças digitais.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – V – F. 
3 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO 
DIGITAL
Uma variedade de estratégias de crescimento digital existe para empresas 
digitais, mas a estratégia de crescimento mais proeminente envolve o uso de 
plataformas digitais. Uma característica quase onipresente das empresas digitais, 
e das plataformas digitais em particular, são seus números impressionantes de 
crescimento. O Google, por exemplo, cresceu de um bilhão de pesquisas por ano 
em 1999 para dois trilhões em 2016, implicando em uma taxa de crescimento de 
50% ao ano em um período de 17 anos. Da mesma forma, o número de usuários 
ativos do Facebook cresceu cerca de 25% ao ano, entre 2009 e 2017 ( STATISTA, 
2018).
Embora muitos fatores possam ter contribuído para esses números 
impressionantes, dois impulsionadores principais por trás desse crescimento são 
a alta escalabilidade da plataforma e os efeitos de rede de reforço. As plataformas 
podem crescer rapidamente e lidar com um número crescente de usuários, 
incluindo clientes, fornecedores, prestadores de serviços, porque os custos de 
atendimento a usuários adicionais são baixos e, no caso das plataformas digitais, 
às vezes insignifi cantes.
36
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Embora o crescimento das plataformas inicialmente dependa fortemente 
da introdução de um produto de sucesso, com o tempo o foco muda cada vez 
mais de uma mentalidade baseada em produto para uma mentalidade baseada 
em plataforma ( ZHU; FURR, 2016). Essa mudança implica em deixar de focar 
na criação de novos produtos para a gestão de parceiros de plataforma, como 
fornecedores e clientes, mesmo que isso resulte em vendas menores por produto 
(VERHOEF et al., 2021).
Para entender melhor como as empresas digitais podem crescer usando 
um modelo de plataforma de negócios, Verhoef et al. (2021) usaram a matriz de 
Ansoff, que identifi ca quatro estratégias de crescimento: penetração no mercado, 
desenvolvimento do produto, desenvolvimento do mercado e diversifi cação. A 
matriz Ansoff mostra as oportunidades de crescimento da receita por meio do 
desenvolvimento de novos produtos, novos mercados ou ambos. 
Na Figura 1, Verhoef et al. (2021) relacionaram as estratégias de crescimento 
da matriz Ansoff às empresas de plataforma para avaliar as oportunidades de 
crescimento que podem surgir. Usando as lentes de uma plataforma digital, os 
autores encontraram novos temas e estratégias de crescimento que ampliam a 
conceituação da matriz de crescimento da Ansoff.
Olhando horizontalmente na Figura 1, os autores identifi caram três estratégias. 
Os dois primeiros são: (1) penetração de mercado e (2) desenvolvimento de 
mercado (baseado em produto), representando duas dimensões tradicionais do 
trabalho original de Ansoff. As plataformas podem alavancar suas tecnologias 
digitais e disruptivas para alcançar um crescimento signifi cativo, atraindo não 
usuários, que nunca consumiram o produto ou um substituto tradicional. Cerca de 
30% dos usuários do Netfl ix não assistem TV, mas fazem streaming de conteúdo 
usando tablets, laptops ou telefones celulares ( RECODE, 2018) Em alguns casos, 
isso pode levar à criação de mercados inteiramente novos. 
A introdução do Apple Watch impulsionou o crescimento do mercado de 
smartwatch (BUSINESS INSIDER, 2017), enquanto o Google e a Amazon 
criaram o mercado de alto-falantes inteligentes ao apresentar seus produtos 
controlados por voz. É importante ressaltar que não apenas as empresas na 
fase de transformação digital, mas também as empresas na fase de digitalização 
podem adotar essas estratégias de desenvolvimento de mercado. Por exemplo, 
os varejistas tradicionais podem adicionar um canal on-line para atrair clientes de 
outras lojas de varejo para aumentar sua participação no mercado, mas também 
direcionar e atender a novos mercados de negócios.
37
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
Além dessas estratégias mais tradicionais, as empresas digitais também 
podem executar (3) penetração de mercado baseada em plataforma, introduzindo 
uma plataforma composta por vários produtos existentes em um novo mercado 
que são oferecidos por terceiros. A Apple desenvolveu um ecossistema global 
para seus telefones, tablets e TV.
Olhando para a dimensão vertical, observamos duas estratégias distintas. A 
primeira estratégia, (4) desenvolvimento de produto, introduzida por Ansoff e 
pode ser seguida por empresas digitais. Muitas vezes, as empresas digitais 
podem desenvolver e lançar novos produtos com mais efi ciência em um ambiente 
de plataforma, pois as plataformas permitem sinergias mais fortes entre os 
produtos. Empresas de jogos virtuais, como a Ketchapp, por exemplo, usam 
plataformas de jogos para introduzir um fl uxo constante de jogos on-line no 
mercado, com desenvolvimento e custos promocionais relativamente limitados 
(VERHOEF et al., 2021). 
A segunda estratégia consiste em desenvolver uma (5) plataforma de 
cocriação, que permite aos usuários externos cocriação ativa de valor, dando-
lhes a autoridade para realizar certas atividades nas próprias plataformas. 
Existem formas relativamente simples de cocriação nas quais as plataformas 
digitais permitem que os clientes conversem ou escrevam avaliações de produtos 
(TripAdvisor e Booking) ou compartilhem ideias inovadoras em plataformas 
de crowdsourcing (mil cabeças pensam melhor que uma) (Exemplo: Dell 
IdeaStorm). Ao mesmo tempo, asplataformas também podem permitir que os 
clientes realizem atividades mais substantivas ao mudar de funções, de modo que 
os clientes se tornem fornecedores, como em mercados on-line (Airbnb e eBay), 
ou se tornem coprodutores enquanto projetam, modifi cam ou montam produtos 
(PCs Dell, NikeID) (VERHOEF et al., 2021).
Caro aluno, veja no texto a seguir como a Dell trabalha a 
cocriação em seu negócio. 
COCRIAÇÃO: DELL IDEASTORM
Hoje em dia, a estratégia de cocriação tem tomado o mundo 
dos negócios como uma tempestade e muitas empresas tentam 
embarcar nela. 
Uma das empresas que participam da cocriação é a Dell. A Dell 
é uma das maiores empresas de tecnologia que, inclusive, criou uma 
38
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
plataforma de crowdsourcing on-line em 2007, chamada IdeaStorm, 
na qual os clientes podem compartilhar suas ideias e sugestões. O 
IdeaStorm é mais do que apenas uma caixa de sugestões on-line, 
como era em 2007, pois agora serve como uma plataforma na qual os 
clientes e a Dell podem interagir. A ideia por trás do IdeaStorm é que 
os clientes recebam uma voz direta e, por meio dessa plataforma, 
possam ser criadas sessões de “brainstorm” on-line, daí o nome 
“IdeaStorm”. Desde o seu lançamento, mais de 16.000 ideias foram 
enviadas e cerca de 500 ideias foram implementadas.
A plataforma funciona da seguinte forma: os clientes postam 
suas ideias ou sugestões adicionando artigos. Outros usuários 
podem promover, rebaixar ou comentar sobre eles. Outra forma de 
criar interação é por meio das “sessões de tempestade”, que são 
criadas pela Dell. Nessas sessões de tempestade, a Dell publica um 
tópico específi co e os usuários podem enviar ideias por um período 
limitado. Isso é para garantir que a discussão permaneça no tópico 
e relevante. Um resumo simplifi cado do procedimento geral pode ser 
visto a seguir na Figura.
FONTE: <https://consumervaluecreation.fi les.wordpress.
com/2016/02/picture-blog-2_2.png>. Acesso em: 31 mar. 2021.
IdeaStorm é uma forma clássica de inovação, a empresa e os 
clientes andam de mãos dadas para criar algo novo. Os benefícios 
são claros, pois é uma situação ganha-ganha para ambas as partes 
envolvidas. A questão, entretanto, é se isso é efi ciente, já que o 
problema com essa plataforma é que a Dell tem que gerenciar uma 
tonelada de ideias. O problema com isso é que muitas das ideias 
não são de alta qualidade, pois os clientes só podem pensar de uma 
perspectiva com a qual estão familiarizados. Isso difi culta a inovação 
do produto.
39
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
Com a implementação de 500 ideias, podemos concluir que o 
IdeaStorm contribuiu para a Dell e criou valor para eles, portanto, 
nenhuma codestruição de valor aconteceu até agora. No entanto, 
não se deve esquecer que as ideias apresentadas e analisadas pela 
Dell devem conduzir a um elevado grau de inovação. Se acabar que 
muito tempo e dinheiro foram gastos em uma pequena inovação 
incremental, isso tudo pode não ter valido a pena.
FONTE: <https://consumervaluecreation.com/2016/02/22/dells-
ideastorm-still-co-creation/>. Acesso em: 31 mar. 2021.
Finalmente, algumas empresas são capazes de combinar todas as 
abordagens em uma única estratégia, que foram mencionadas anteriormente 
como (6) diversifi cação de plataforma. Essa estratégia de crescimento é 
frequentemente implementada por plataformas grandes e bem-sucedidas com 
o objetivo de criar crescimento adicional em mercados inexplorados com novos 
produtos. Essa abordagem consiste em expandir a plataforma para atender a 
novos mercados, atualizar a variedade de produtos e serviços e abrir a empresa 
para cocriação de valor em parceria com patrocinadores (Google e Android) ou 
com outras plataformas interoperáveis, fornecedores, consumidores e serviços 
complementares (moeda Libra do Facebook) (VERHOEF et al., 2021).
40
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
QUADRO 2 – ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DIGITAL
 Mercado 1
 Industria 1
Existir Novos 
Adotantes Adotantes
 Mercado 1
 Industria 1
Existir Novos 
Adotantes Adotantes
 ...
Existir Novos 
Adotantes Adotantes
Empresa 
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Consumidor
4:
D
e
s
e
n
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o
5:
C
o
c
r
i
a
ç
ã
o
2: Desenvolvimento de mercado (Produto)1: Penetração
3: Desenvolvimento de mercado (Plataforma)
6: Diversifi cação de plataforma
Nota: as estratégias representadas por setas azuis refl etem as propostas 
por Ansoff, enquanto as estratégias representadas por setas pretas 
são exclusivas para empresas baseadas em plataforma digital.
FONTE: Verhoef et al. (2021, p. 895)
• Métricas e metas
Para realizar todo o potencial da transformação digital, as empresas digitais 
precisam medir as melhorias de desempenho (KPIs: Key Performance Indicator, 
ou Indicador-Chave de Desempenho) para facilitar o aprendizado e ajustar o 
modelo de negócios. A relevância e o uso de KPIs podem ser diferentes nas fases 
da transformação digital.
41
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
Enquanto certos ajustes e atualizações de métricas geralmente acontecem 
quando uma empresa passa pelas fases de digitalização e digitização (por 
exemplo, medição de cliques em sites, visualizações de vídeo e downloads 
após a introdução de canais on-line e móveis), métricas gerais relacionadas ao 
resultado como ROI (Retorno Sobre o Investimento), lucratividade e o crescimento 
da receita, normalmente permanecem relevantes para empresas que se dedicam 
à digitalização e digitização. Embora o objetivo fi nal dos novos modelos de 
negócios, gerados pela transformação digital, também seja gerar receitas e lucros 
(TEECE, 2010), aqui também é particularmente útil acompanhar os resultados 
intermediários por meio de métricas relacionadas ao processo, para avaliar quão 
bem o novo modelo de negócio digital está criando valor. Especialmente na fase 
de transformação digital, as métricas “digitais” intermediárias são valiosas, pois 
fornecem insights mais refi nados. 
Para muitas plataformas digitais, isso pode incluir a obtenção de medidas 
de sentimento e engajamento on-line, bem como cocriação de rede e 
compartilhamento de valor. Por exemplo, ao julgar o sucesso de sua rede de 
desenvolvedores de aplicativos, a Apple e o Google podem se benefi ciar medindo 
o número de desenvolvedores que criam aplicativos para sua loja de aplicativos, 
as receitas geradas por esses aplicativos e a satisfação do cliente com esses 
aplicativos. A avaliação coletiva das múltiplas métricas intermediárias mostra quão 
bem o complexo sistema de atividades de negócios opera e executa, e onde as 
mudanças são necessárias (VERHOEF et al., 2021).
Além das diferenças nas métricas entre as fases, também discutimos algumas 
diferenças gerais entre os operadores tradicionais e os novos participantes 
digitais. Especifi camente, observamos que muitos operadores tradicionais se 
prendem à lucratividade como uma métrica fi nanceira, enquanto muitas empresas 
digitais se concentram em números de crescimento (por exemplo, crescimento no 
número de usuários, clientes e vendas) em vez de lucratividade. 
O objetivo principal de muitas empresas digitais é atingir o crescimento do 
número absoluto de usuários do ecossistema digital (por exemplo, fornecedores, 
clientes, terceiros) para criar efeitos de rede de reforço que permitem um maior 
crescimento da plataforma. Uma base de clientes em rápido crescimento permite 
que eles acumulem dados valiosos em escala, que podem ser aproveitados tanto 
internamente (dentro da empresa) quanto externamente (vendendo serviços para 
parceiros externos, obtendo legitimidade entre os investidores).
Para empresas que estão se transformando digitalmente, 
alcançar alto crescimento também é importante, mas não à custa da 
lucratividade. Consequentemente, esses operadores tradicionais enfrentam uma 
forte desvantagem quando competem contra concorrentes digitais. Portanto,42
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
os operadores tradicionais, que desejam se transformar digitalmente, precisam 
atingir simultaneamente dois objetivos principais: reduzir custos por meio da 
automação e aumentar as receitas por meio de uma experiência aprimorada do 
cliente (LEMON; VERHOEF, 2016). 
4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 
APLICADA A NEGÓCIOS
A transformação digital é um dos principais desafi os que as empresas 
enfrentam hoje. Na verdade, um dos aspectos salientes da transformação digital 
é que o acesso à tecnologia em si raramente é um problema. Em vez disso, é 
a capacidade de desenvolver e implementar rapidamente modelos de negócios 
digitais viáveis que está no cerne da questão. Se gundo Kane et al., (2015) é a 
estratégia, e não a tecnologia que impulsiona a transformação digital. Isso indica 
que as empresas precisam desenvolver competências para alavancar a tecnologia 
digital para fi ns comerciais. 
A taxa na qual a tecnologia digital é capaz de gerar novos produtos e serviços 
“inteligentes” é comparada apenas por sua capacidade de estender o alcance e a 
gama de interações sociais por meio de infraestrutura onipresente e plataformas 
maleáveis (NAMB ISAN; WRIGHT; FELDMAN, 2019). As empresas estão sentindo 
a pressão não apenas para alterar seus modelos de negócios existentes, mas 
também para operar um portfólio de modelos de negócios diferentes, a fi m de lidar 
com clientes cada vez mais inconstantes que exigem fl exibilidade e personalização 
de produtos e serviços. No entanto, alterar radicalmente o modelo de negócios não 
é simples nem direto, envolve sair da zona de conforto e, possivelmente, eliminar 
práticas que os funcionários e clientes esperam ou consideram como certas.
Pesquisas anteriores mostraram que a transformação digital faz com 
que as empresas repensem a própria base de quem e o que são. Reavaliar as 
habilidades e capacidades existentes e como elas são combinadas é uma maneira 
de fazer a transição de silos funcionais (a organização em formato de silos 
funcionais é aquela que é dividida em departamentos e diretorias) para equipes 
multifuncionais que podem acomodar a natureza interdisciplinar de produtos e 
serviços inovadores. Contudo, as empresas também devem considerar como a 
nova tecnologia pode criar propostas de valor e modelos de negócios totalmente 
novos, e como pode transformar não apenas a forma como os negócios são feitos, 
mas também o que são os negócios (SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 
2020). A capacidade de permanecer relevante e competitivo no contexto do 
desenvolvimento tecnológico massivo e rápido, requer estratégias de negócios 
digitalmente conscientes.
43
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
A Internet das Coisas, com sua capacidade de conectar produtos, pessoas e 
lugares, tem um impacto profundo nas organizações. Com a evolução da Internet 
das Coisas, por meio do desenvolvimento da computação em nuvem, sensores 
inteligentes e tecnologia móvel, os objetos podem não apenas ser identifi cados 
e localizados, mas podem coletar, processar e transmitir dados contextuais ao 
longo do tempo e do espaço. Isso, por sua vez, cria novas oportunidades para as 
empresas. Uma compreensão mais profunda de um produto em uso pode evitar 
paradas não planejadas e falha do produto, e pode permitir que a organização 
de prestação de serviços adapte seu modelo de negócios para o benefício do 
fornecedor e do cliente. Com um produto conectado, um fornecedor pode manter 
contato regular com o cliente sem depender de trabalho manual que consome 
tempo extra, e as informações aprimoradas podem levar a empresa a vender seu 
produto como um serviço ou função, em vez de uma peça de hardware. 
A Internet das Coisas oferece uma grande variedade de novas oportunidades 
para o desenvolvimento de produtos e serviços com base em uma maior 
percepção das necessidades e preferências individuais dos clientes e pode ser 
usada para melhorar a efi ciência do processo e a produtividade humana.
Embora as barreiras técnicas tenham desaparecido e o cenário digital 
se expandiu com novas possibilidades, a tecnologia não traz automaticamente 
conveniência ou valor agregado, a menos que as empresas considerem 
cuidadosamente o contexto em que é introduzida e como obter quaisquer 
benefícios práticos ou monetários. De fato, alguns autores se referem a produtos e 
serviços digitalizados como ofertas “sociociberfísicas”, destacando que o valor só 
é extraído por meio de um entrelaçamento criterioso de sistemas físicos, técnicos 
e sociais (SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020). 
Muitas organizações ainda são lentas para abraçar novas possibilidades, e 
aquelas que o fazem enfrentam um novo conjunto de desafi os para lidar com esse 
cenário complexo, defi nido tanto pelo rápido desenvolvimento tecnológico quanto 
pelos processos organizacionais mais lentos (MATT ; HESS; BENLIAN, 2015). No 
entanto, os riscos associados à inação podem ser ainda maiores, pois a história 
mostra que as tecnologias digitais, em particular, podem derrubar gigantes da 
indústria que não mudam com o tempo. Pesquisas anteriores sugerem que os 
gestores muitas vezes não estão cientes das diferentes opções e elementos que 
devem levar em consideração antes de mergulhar de cabeça na transformação 
digital (HESS et al., 2016). Tornando-se digitalmente consciente – isto é, 
desenvolvendo uma compreensão das oportunidades, implicações e limitações 
na mudança de um paradigma tecnológico –, as empresas podem se tornar mais 
bem equipadas para assumir tecnologias novas e transformadoras (SAARIKKO; 
WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020). 
44
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
4.1 TECNOLOGIAS DIGITAIS 
PROMOVENDO A TRANSFORMAÇÃO
É amplamente reconhecido que à medida que as informações são cada 
vez mais digitalizadas um amplo campo é aberto para a inovação, na qual 
os componentes físicos e digitais são combinados. Uma recente pesquisa 
de Henfri dsson et al. (2018) destacou como as propriedades exclusivas da 
tecnologia digital permitem novos tipos de inovação e empreendedorismo, que 
são diferentes dos processos analógicos da era industrial. Duas distinções 
merecem destaque. Primeiro, as tecnologias digitais permitem acoplamentos 
frouxos entre os componentes, o que signifi ca que a inovação é menos restrita 
pelas hierarquias e dependências arquitetônicas existentes. Consequentemente, 
qualquer linha da base tecnológica (por exemplo, um produto digitalizado ou 
sistema digital) pode gerar rapidamente várias ramifi cações distintas de diferentes 
tipos e propósitos. Em segundo lugar, as tecnologias digitais possuem baixas 
barreiras de entrada, o que signifi ca que mesmo os pequenos empresários têm 
poucas restrições para transformar ideias inovadoras em ofertas de mercado 
viáveis, sendo que esses empreendedores digitais menores podem, em alguns 
casos, ser perturbadores de empresas tradicionais da área.
O ritmo acelerado da inovação digital é particularmente desafi ador à 
medida que as empresas desenvolvem produtos híbridos ou inteligentes que 
incorporam componentes digitais. Produtos equipados com sensores inteligentes 
formam sistemas interconectados, que coletam, armazenam e transmitem dados 
sobre os produtos e seu ambiente para servidores em nuvem ou sistemas de 
BackOffi ce. Embora algumas das tecnologias subjacentes estejam em uso há 
muito tempo, como as etiquetas de identifi cação por radiofrequência (RFID) – 
sendo anexadas a tudo, desde roupas, carros, animais até produtos farmacêuticos 
–, seu principal objetivo até o momento tem sido identifi car e rastrear objetos 
específi cos. Hoje, a infraestrutura digital se estende desde servidores de 
BackOffi ce até atividades de linha de frente, graças ao desenvolvimento da 
computação em nuvem, tecnologia móvel, middleware e sensores inteligentes 
(SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020).
Com a expansão da Internet das Coisas, os objetos podem não apenas ser 
identifi cados e localizados,mas também coletar, processar e transmitir dados 
contextuais ao longo do tempo e do espaço, permitindo novas possibilidades para 
o desenvolvimento de produtos e serviços. Praticamente qualquer ocorrência 
pode ser digitalizada, analisada e monetizada. Os dados coletados dos produtos 
em uso permitem que os fornecedores monitorem os produtos de forma efi ciente 
e ofereçam serviços pós-venda. Os fornecedores podem, assim, obter uma 
45
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL Capítulo 1
visão sobre onde os produtos estão localizados, como são usados e se estão 
funcionando de maneira ideal – ou se precisam de manutenção. 
Se os dados de vários produtos conectados forem combinados, os fl uxos e 
processos podem ser analisados para encontrar padrões e comportamentos. Com 
algoritmos desenvolvidos, decisões podem ser tomadas sobre como os serviços 
devem ser executados ou como os processos devem ser otimizados. A internet das 
coisas, portanto, permite a criação de bens e serviços situacionais, inteligentes, 
atraentes e efi cientes (SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020).
A tecnologia digital pode ser transformadora ou disruptiva, dependendo da 
capacidade de aproveitar seu potencial. Pode fazer uma empresa sair de uma 
posição competitiva no mercado ou servir para melhorar a efi ciência operacional, 
capacitar funcionários de linha de frente, inspirar novas ofertas de mercado ou, de 
fato, criar nichos de mercado inteiramente novos. 
No entanto, esse potencial não acontecerá sem um conhecimento completo 
da tecnologia digital em si e de como ela é relevante para as circunstâncias 
específi cas de uma empresa. Qualquer empresa que pretenda aproveitar a 
tecnologia digital deve estar disposta a adaptar suas estratégias e capacidades 
para acomodar novas formas de perceber e criar valor. Como passo inicial, as 
empresas devem entender melhor a transformação digital e reconhecer que é um 
conceito em transformação na medida em que a tecnologia avança (ou que se 
conhece mais sua capacidade). 
1 Explique como as tecnologias digitais estão promovendo a 
transformação. 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo deste capítulo foi conceituar inovação e transformação digital, 
bem como compreender o processo da digitalização dos negócios. Sendo assim, 
foi possível compreender que a inovação é um termo utilizado a décadas, mas 
somente a partir de 1900 que esse termo se torna relevante e começa a ser 
pesquisado no meio científi co. O intervalo de tempo entre 1960 e 1990 pode ser 
corretamente chamado de “era de ouro” no estudo da inovação. No entanto, nos 
últimos dez anos, o conceito de inovação começou a mudar gradualmente de forte 
defi nições científi cas para a prática de gestão.
46
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Vimos também o quanto a inovação se mostra como um componente 
indispensável para a competitividade e para a sobrevivência das empresas, 
pois, devido à competitividade, faz com que as empresas busquem a adoção de 
estratégias que vão desde inovações em produtos, serviços e processos até a 
formação de parcerias com clientes, concorrentes e fornecedores.
Por fi m, foi possível identifi car que a transformação digital apresenta um novo 
modelo de negócios, implementando uma nova lógica de negócios para criar e 
capturar valor. A transformação digital afeta toda a organização e suas formas de 
fazer negócios. Além disso, ela vai além da digitalização.
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CAPÍTULO 2
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS
NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Contextualizar o gerenciando das mudanças organizacionais na transformação 
Digital.
• Apresentar a importância dos recursos humanos na transformação digital. 
• Correlacionar a transformação digital com a alta performance dos negócios.
• Desenvolver competências gerenciais para a transformação digital.
54
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
55
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No ambiente dinâmico e complexo de hoje, a mudançaé descontínua, 
imprevisível e muito rápida. Diante desse ambiente hipercompetitivo, posições 
estratégicas defensíveis ou mesmo recursos valiosos, raros, inimitáveis e 
insubstituíveis não fornecem mais vantagem competitiva sustentável. Neste 
ambiente, estratégia é desenvolver uma série de vantagens temporárias por meio 
de processos estratégicos semiestruturados que permitem um reposicionamento 
estratégico dinâmico. 
A competição global e a cooperação exigem ecossistemas de negócios 
em rede que reúnam capacidades coespecializadas de uma forma não linear, 
eliminando barreiras de tempo e distância. Por outro lado, a tecnologia da 
informação teve consequências fundamentais nas organizações e na sociedade 
em geral: o poder da computação sem precedentes, a infi nidade de espaço virtual 
e a conectividade onipresente apresentam um enorme potencial para criar efi cácia 
empresarial, aumentar a fl exibilidade e permitir modelos de negócios totalmente 
novos. 
Nesse contexto, as organizações vêm se adaptando para esses novos 
modelos de negócios digitais, porém, a transformação digital de uma organização 
é um processo que requer uma abordagem gerenciada. Em sua essência, 
a transformação digital é mudança e, como acontece com toda iniciativa de 
mudança organizacional, deve ser gerenciada com extremo cuidado. O sucesso 
depende de como a gestão coordena as iniciativas à medida que são executadas 
ao mesmo tempo.
Sendo assim, as metodologias e práticas de gestão de mudança podem 
ajudar a superar alguns dos principais obstáculos para se benefi ciar da 
digitalização, obstáculos como a falta de uma visão digital, defi ciências em 
habilidades digitais, envolvimento limitado de liderança e funcionários ou sistemas 
de incentivos desalinhados. 
No entanto, uma vez que a digitalização afeta quase tudo nas organizações 
de hoje, qualquer iniciativa digital requer uma coordenação sem precedentes das 
pessoas que participam desse processo. 
Novas habilidades e capacidades organizacionais são necessárias para 
aumentar a adoção da digitalização em toda a organização. Gerenciar a transição 
de um modelo de negócios orientado digitalmente não é apenas decisivo para 
superar os concorrentes, é crucial para a sobrevivência. Os gestores de programas 
de transformação digital precisam compreender as implicações da digitalização 
em suas organizações e as pessoas que trabalham nelas.
56
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
2 GERENCIANDO AS ADAPTAÇÕES E 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NA 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Caro aluno, você já passou por alguma mudança ao longo de sua vida 
pessoal ou profi ssional?
Caso já tenha passado, sabe que não é tão fácil absorver essas mudanças, 
porém, se seguirmos persistentes e entendermos que as mudanças são 
necessárias para a evolução é possível que tudo aconteça como o planejado. 
No mundo dos negócios também passamos por mudanças e adaptações. 
Além disso, atualmente, com o contexto da digitalização, isso está em constante 
desenvolvimento. A seguir, conheceremos mais o gerenciamento das mudanças 
organizacionais na transformação digital. 
A gestão da mudança organizacional é um fator crucial de sucesso para 
qualquer programa de transformação digital. O gerenciamento de mudanças 
organizacionais é defi nido como a aplicação de intervenções específi cas para 
apoiar a transição de um indivíduo ou grupo de um estado atual para um desejado 
estado futuro, além de também lidar com as pessoas que precisam mudar sua 
maneira de trabalhar e pensar por causa da digitalização. 
As metodologias e práticas de gestão de mudança podem ajudar a superar 
alguns dos principais obstáculos para se benefi ciar da digitalização, como a falta 
de uma visão digital, defi ciências em habilidades digitais, envolvimento limitado 
de liderança e funcionários ou sistemas de incentivos desalinhados. 
A transformação digital de uma organização é um processo que requer uma 
abordagem gerenciada que abrange todos os funcionários. No entanto, conforme 
apontado por McAfee e Welch (2013, p. 37), “criar novas formas digitais de 
trabalho é uma questão de conquistar os corações e as mentes das pessoas em 
todos os níveis da organização”. Um gerenciamento de mudança organizacional 
embutido em um programa de transformação digital pode ajudar a obter os níveis 
necessários de adesão e engajamento para a iniciativa de transformação digital. 
Em geral, o suporte a programas de transformação de negócios em larga 
escala com metodologias e ferramentas comprovadas de gerenciamento 
de mudanças não é nada novo. A questão é se essas metodologias devem 
ser adaptadas para atender aos requisitos específi cos de digitalização. De 
acordo com McAfee e Welch (2013), muitos dos conceitos e ferramentas 
57
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
tradicionais de gerenciamento de mudanças ainda se aplicam à transformação 
digital. As ferramentas digitais oferecem novas oportunidades para entrega de 
gerenciamento de mudanças. Eles ajudam a se conectar com os funcionários em 
grande escala e de novas maneiras. Por exemplo, os blogs fornecem um fórum 
para compartilhar perspectivas e coletar feedback, os vídeos ajudam a criar uma 
comunicação executiva mais rica e pessoal, as plataformas sociais oferecem aos 
funcionários a oportunidade de compartilhar suas ideias, colaborar com colegas e 
tornar suas contribuições transparentes (MCAFEE; WELCH, 2013). 
No entanto, o aproveitamento de ferramentas digitais para apoiar a mudança 
organizacional é apenas uma das muitas oportunidades que a digitalização tem a 
oferecer. Como a digitalização está acelerando o ritmo da mudança e a forma de 
trabalhar, pode-se presumir que a forma de fornecer gerenciamento de mudança 
deve ser adaptada para atender às necessidades da digitalização. Por exemplo, 
uma abordagem bem conhecida de gerenciamento de mudança é o processo de 
oito etapas de liderança de mudança introduzido por John Kotter, em 1996. Kotter 
(2014) reconheceu que o mundo está mudando em um ritmo muito mais rápido do 
que no início dos anos 1990 e que essa taxa de mudança agora está à frente da 
capacidade de gerenciá-lo. Sua conclusão foi uma atualização de certos aspectos 
de sua abordagem de gerenciamento de mudança para ser efi caz no ambiente de 
hoje. 
Caro aluno, a seguir, estudaremos a abordagem de gerenciamento de 
mudança organizacional proposta por Kotter (1996) considerando os requisitos 
alterados no contexto da digitalização, que abrange quatro áreas principais. 
I- Alinhar liderança
Alinhar a liderança na digitalização é a etapa mais importante em um 
programa de transformação digital, além de ser a base necessária para a mudança 
organizacional.
a) Criar urgência para digitalização
Uma primeira etapa no gerenciamento da mudança digital é a criação 
e manutenção de um senso de urgência em torno da digitalização. Urgência 
denota “um número signifi cativo de pessoas que acordam todas as manhãs e 
têm, em algum lugar de suas mentes, em suas corações, um desejo irresistível 
de fazer algo para mover a organização em direção a uma grande oportunidade 
estratégica” (KOTTER, 2014, p. 112). 
A digitalização é uma grande oportunidade. No entanto, a complacência, 
sendo a orientação oposta, afeta muitas organizações e é vista como um grande 
58
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
impedimento para a transformação digital. Pessoas complacentes não veem razão 
para mudar alguma coisa. Além disso, elas têm a tendência de fi ltrar qualquer 
informação que não seja consistente com sua própria visão sobre como as coisas 
devem ser feitas. Eles estão basicamente voltados para dentro e não percebem 
as oportunidades ou as ameaças que a digitalização traz para seus negócios. Um 
bom exemplo de como a complacência pode colocar em risco a existência de uma 
empresa inteira foi descrito por Lucas e Goh (2009) com a resposta da Kodak à 
fotografi a digital. 
Para conhecer mais sobre o caso Kodakacesse o link a seguir.
A Kodak resistiu à fotografi a digital e passou por uma grande 
crise por isso. No entanto, atualmente, a Kodak criou um negócio que 
traz soluções aos fotógrafos e suas fotografi as digitais. Vale a pena 
conhecer:
https://www.terra.com.br/noticias/tecnologia/negocios-e-ti/
kodak-como-a-era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-criadores,193
82feb711ea310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html
Uma estratégia para superar a complacência e construir um verdadeiro senso 
de urgência é trazendo o externo para dentro (KOTTER, 2014). Isso pode ser feito 
reconectando a realidade interna com riscos e ameaças externas, mas também 
com novas oportunidades relacionadas à digitalização, por exemplo, casos de 
uso digital. Também é útil comunicar informações sobre o que alguns gerentes 
e funcionários já fi zeram para avançar para a digitalização. Outra estratégia 
poderosa para aumentar a mente aberta em pessoas complacentes é o modelo 
de papel da liderança.
b) Desenvolva uma visão digital atraente
O alinhamento da liderança implica a questão do que deve ser apurada. 
Uma transformação digital precisa de uma visão. Essa visão é vista como um 
pré-requisito crítico para alinhar a liderança em torno do futuro digital de uma 
organização e para conduzir a mudança digital em toda a organização. Uma visão 
digital geralmente é formulada pela alta administração e deve ser compartilhada 
pela equipe de liderança sênior. Sem uma visão comum para a mudança, a 
liderança e os funcionários tendem a continuar como sempre, mesmo que isso 
não seja mais útil no mundo digital (WESTERMAN et al., 2012). 
59
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
Uma visão digital holística deve esclarecer por que a mudança é necessária, 
como proceder e como o futuro será melhor do que a situação atual (WESTERMAN 
et al., 2012). Os funcionários devem sentir que fazem parte dessa visão e que 
ela atende as suas necessidades. A visão deve ajudá-los a compreender de que 
maneira eles devem mudar seu comportamento e o que podem mudar por conta 
própria. O processo de tradução dessa visão digital para objetivos operacionais 
e tangíveis deve ser feito pelos executivos seniores. No entanto, formular 
uma visão digital atraente é um desafi o. Para os líderes, a alta velocidade dos 
desenvolvimentos tecnológicos torna a antecipação do estado futuro de uma 
organização digitalizada difícil. 
c) Garantir a modelagem de papéis da alta administração
O comprometimento da alta administração é visto como um fator crítico 
de sucesso em programas de transformação digital. O Gestor deve assumir o 
comando e se tornar o principal defensor do programa de transformação (BONNET; 
NANDAN, 2011). Uma forma poderosa de demonstrar esse compromisso é a 
modelagem de papéis (KOTTER, 2014). Por exemplo, os executivos seniores 
devem ser vistos usando tecnologias digitais e devem compartilhar sua experiência 
com a organização. Eles devem iniciar e participar de conversas com frequência. 
Isso pode ajudar a reduzir a lacuna entre os executivos seniores e a equipe da 
linha de frente e resultar em liderança e autenticidade com relação ao modelo de 
papel de negócio. 
Eles devem comemorar qualquer oportunidade digital aproveitada, 
demonstrando movimento em direção à digitalização. Em organizações 
digitalizadas, muitos executivos são blogueiros ativos, podcasters e usuários 
do Twitter ou estão usando plataformas sociais para se comunicar com suas 
organizações sobre tópicos digitais. Ao fazer isso, eles estão liderando pelo 
exemplo e defi nindo expectativas para o resto da organização. Portanto, uma 
estratégia de gerenciamento de mudanças efi caz deve tentar alavancar a 
modelagem de papéis com o máximo de mecanismos possíveis, com a maior 
frequência possível e envolvendo o maior número de pessoas possível. Um 
modelo de papel bem-sucedido signifi ca que, com o tempo, outras pessoas 
começam a pensar e agir como o modelo de papel (KOTTER, 2014).
II- Mobilizar a Organização
Aumentar a conscientização para a digitalização e defi nir a direção é 
necessário, mas não sufi ciente para transformações digitais bem-sucedidas. 
Também é necessário colocar toda a organização em movimento em direção à 
digitalização.
60
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
a) Avalie as implicações organizacionais da digitalização
As organizações precisam entender melhor como a digitalização está 
mudando seu ambiente de negócios e onde está tendo o maior impacto em sua 
organização atual (WESTERMAN et al., 2014). Eles precisam saber até que ponto 
seus modelos de negócios, processos e interações com os clientes precisam 
mudar e quais deles continuarão a ser efi cazes no mundo digital. 
Uma ferramenta tradicional de gerenciamento de mudanças é a análise do 
impacto das mudanças. Ela ajuda a identifi car as implicações organizacionais de 
uma transformação de negócios para diferentes grupos de partes interessadas. 
Outra ferramenta útil para obter um melhor entendimento sobre os impactos das 
mudanças nas tecnologias digitais é o mapa da jornada do cliente. Ele descreve 
“as expectativas, experiências e refl exões do cliente à medida que se desenvolve 
ao longo do tempo em vários estágios e pontos de contato durante o uso de um 
produto ou consumo de um serviço” (KNOWLEDGE; WHARTON, 2015, p. 4). Um 
mapa da jornada do cliente descreve a situação atual e ajuda a convertê-lo em 
uma situação futura desejada que melhora a experiência do cliente. O foco na 
jornada do cliente ajuda a fundamentar a transformação digital nas realidades 
práticas de mudança, mantendo uma forte orientação para o cliente.
É importante observar que um cliente também pode ser um usuário fi nal, 
uma parte interessada ou um parceiro. Depois de mapear a jornada do cliente – 
que consiste em um conjunto de etapas que envolvem o cliente em um processo 
de compra, e tem seu início desde o momento da identifi cação da necessidade de 
sanar um problema, passando pela pesquisa, interesse e fechamento – do início 
ao fi m, as organizações podem se concentrar em como as tecnologias digitais em 
rápida evolução, soluções analíticas, móveis, sociais e em nuvem, podem tornar 
os pontos de contato melhores, mais rápidos e mais efi cientes. 
Com os mapas da jornada do cliente, as organizações podem visualizar 
melhor quais aspectos de seus negócios devem continuar, quais das novas 
tecnologias devem ser adotadas e quais novos modelos de negócios podem 
criar. Além disso, o mapa da jornada do cliente pode ser usado para medidas 
de comunicação, visando tornar as mudanças necessárias mais compreensíveis 
e tangíveis para os funcionários afetados. Portanto, além de uma análise de 
impacto de mudança tradicional, o mapa da jornada do cliente é uma boa fonte de 
conteúdo de comunicação.
b) Promova a digitalização por meio da comunicação
Uma transformação digital só terá sucesso se toda a organização 
compreender as necessidades e oportunidades da digitalização. Como em outros 
61
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
programas de transformação de negócios, desenvolver um plano de comunicação 
e fornecer comunicação direcionada são etapas importantes para promover a 
digitalização em toda a organização. A comunicação efi caz sempre se conecta 
com os sentimentos das pessoas e com o que elas consideram signifi cativo 
(KOTTER, 2014). A visão digital e os impactos identifi cados da mudança são 
fontes importantes para aumentar a conscientização e aumentar a aceitação 
dos esforços de digitalização. Além das formas tradicionais de comunicação 
(por exemplo, eventos de informação, boletins informativos por e-mail ou mídia 
impressa), as atividades de comunicação devem aproveitar as ferramentas 
digitais com a maior frequência possível. 
A gestão pode usar uma ampla gama de canais digitais, como transmissão, 
web, vídeo e redes sociais para gerar comunicação bidirecional contínua em 
grande escala (WESTERMANet al., 2012). O uso de ferramentas digitais 
pode ajudar a mobilizar e alinhar os funcionários com relação aos objetivos 
digitais, criando consciência, criando transparência e estabelecendo canais 
de comunicação abertos (BONNET; NANDAN, 2011). As ferramentas digitais 
também fornecem uma excelente plataforma para envolver as partes interessadas 
nas atividades de gerenciamento de mudanças, como tomada de decisão e 
solução de problemas. Por exemplo, os funcionários devem ser encorajados a 
identifi car novas práticas de trabalho e oportunidades digitais que irão promover 
a visão digital, por exemplo, lançando campanhas de inovação específi cas ou 
competições de inovação (WESTERMAN et al., 2012).
c) Construa uma rede de campeões digitais
Para dimensionar os esforços de mobilização e promover ainda mais a 
digitalização em toda a organização, é importante identifi car aquelas pessoas que 
estão entusiasmadas e abertas à digitalização e dispostas a ajudar, os chamados 
“campeões digitais” (WESTERMAN et al., 2014). Essas pessoas são importantes 
para conectar a transformação digital de cima para baixo com as várias funções 
de negócios, regiões e departamentos. 
Essa rede de campeões digitais faz parte da estratégia de gerenciamento 
de mudanças para mobilizar a organização. Os campeões digitais identifi cados 
também podem facilitar a transferência de conhecimento para outros funcionários 
(MCAFEE; WELCH, 2013). A rede atua como um canal de comunicação entre o 
negócio e o projeto de transformação digital, facilitando a comunicação bidirecional 
com atualizações de mensagens e feedback sobre impactos e percepções do 
projeto. A rede apoiará a gestão nas questões de mudança, fornecendo feedback 
para a liderança do projeto relevante e equipe de gestão de mudança.
III- Construir Capacidades
62
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Além de conscientizar e mobilizar a organização para a digitalização, também 
é importante capacitar os funcionários a utilizar tecnologias e aplicativos digitais e 
potencializá-los para o desenvolvimento de novos modelos de negócios digitais.
a) Desenvolva habilidades e competências digitais
A transformação digital bem-sucedida é construída em uma base de 
habilidades e capacidades essenciais (WESTERMAN et al., 2012). Somente 
se os funcionários forem capazes de usar tecnologias e aplicativos digitais, os 
benefícios da digitalização podem ser alcançados. No entanto, as habilidades e 
competências digitais certas não estão amplamente disponíveis nas organizações 
de hoje (BONNET; NANDAN, 2011). 
Portanto, é necessário avaliar as necessidades de treinamento específi cas 
do grupo-alvo. As questões-chave são: quais habilidades digitais estão disponíveis 
atualmente, quais habilidades requerem programas específi cos de transformação 
digital e quais lacunas de habilidades devem ser preenchidas (WESTERMAN et 
al., 2014). Com base nas lacunas de habilidades identifi cadas, uma estratégia 
de treinamento deve ser desenvolvida para garantir que as habilidades e 
competências certas sejam desenvolvidas na organização. 
Os programas de treinamento devem se concentrar especialmente nos 
funcionários que não são afi ns com a tecnologia, por exemplo, gerações mais 
velhas (divisão de gerações). Além disso, eles devem oferecer uma ampla 
gama de currículos para cobrir todas as tecnologias e aplicações relacionadas à 
digitalização. O conteúdo do treinamento também deve abranger métodos para 
desenvolver modelos de negócios digitais ou focar na experiência do cliente e 
na conveniência de novos produtos e serviços (por exemplo, Design Thinking). 
Esse programa de treinamento deve basear-se em uma combinação de diferentes 
métodos de treinamento, como o treinamento tradicional em sala de aula, 
E-Learning e grupos de aprendizagem em grupo. A certifi cação formal pode ajudar 
a aumentar a atratividade e o valor de tais programas de treinamento.
b) Ofereça oportunidades de teste e aprendizagem
Outra maneira poderosa de desenvolver as habilidades necessárias e 
impulsionar a mudança comportamental é oferecer oportunidades de teste 
e aprendizagem para os funcionários. Um programa de treinamento efi caz 
deve aproveitar as possibilidades que as ferramentas digitais oferecem para 
novas formas de entrega de treinamento, como fornecer ambientes virtuais de 
aprendizagem inovadores, onde os funcionários são capazes de experimentar 
novas maneiras de se comportar. 
63
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
Ao usar novas tecnologias digitais em um ambiente livre de riscos, os 
funcionários perceberão melhor a mudança e compreenderão o que ela signifi ca 
para eles. A experiência emocional é essencial para o sucesso do aprendizado. 
Além disso, os funcionários devem, sempre que possível, estar ativamente 
envolvidos no processo de transformação digital. Por exemplo, eles devem ter 
a oportunidade de trabalhar em novos conceitos digitais, testar suas ideias com 
os clientes e repeti-los até que acertem. O Design Thinking é uma abordagem 
efi caz para promover essa nova forma de trabalhar e pensar na organização 
(BROWN, 2009). Com essa abordagem, as organizações evitam especifi cações 
excessivamente determinísticas, pesquisas de mercado que erram o alvo e longos 
ciclos de planejamento que acabam produzindo algo que os clientes não querem 
(DORNER; MEFFERT. 2015). Os gerentes seniores podem ser designados para 
projetos junto com funcionários com experiência digital para trabalhar mutuamente 
nas possibilidades de tecnologias e aplicativos digitais a serem oferecidos.
c) Aproveite as práticas de Recursos humanos (RH)
Além de desenvolver novos programas de treinamento para aprimorar a 
força de trabalho em uma escala maior em relação à digitalização, também pode 
ser importante fazer a ligação com o RH para alavancar os processos de RH 
existentes, como os processos de recrutamento e gestão de talentos. Por exemplo, 
as lacunas de habilidade também podem ser preenchidas pela contratação de 
pessoas experientes para treinar funcionários em tecnologias digitais ou por 
parceria com fornecedores de software ou outros fornecedores (se possível) para 
obter as habilidades adequadas (WESTERMAN et al., 2014).
Outra possibilidade é juntar jovens novos funcionários que sejam digitalmente 
adeptos com gerentes e executivos seniores para transmitir conhecimento digital 
no sentido de um programa de mentoria reversa digital (WESTERMAN et al., 2014). 
O RH poderia confi gurar um “inventário de habilidades digitais”, com níveis de 
profi ciência associados para funções e planos de carreira específi cos (MCAFEE; 
WELCH, 2013). Esse inventário facilita o processo geral de gerenciamento de 
habilidades para toda a organização e apoia um planejamento estratégico da 
força de trabalho de RH com relação ao talento digital.
IV- Garantir a sustentabilidade
Tal como acontece com outras transformações de negócios em grande 
escala, há o risco de as iniciativas de transformação digital não conseguirem 
atingir seus objetivos devido à perda de ímpeto. É necessário fazer a mudança 
“durar”, estabelecendo mecanismos efi cazes para sustentar e monitorar o 
processo de digitalização.
64
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
a) Adapte à organização formal
A digitalização requer novas capacidades organizacionais. Especialmente 
necessária é a capacidade de lidar com o ritmo crescente de mudança. As 
organizações começaram a experimentar diferentes formatos para adaptar suas 
organizações aos desafi os digitais, como no caso de laboratórios virtuais onde 
aplicativos e métodos podem ser rapidamente colocados em pilotos de “prova 
de conceito”, forças-tarefa multifuncionais ou painéis de inovação (BONNET; 
NANDAN, 2011). 
Algumas organizações estabeleceram funções formais e dedicadas, por 
exemplo, diretor digital (CDO) para regiões e em nível de conselho para conduzir 
a digitalização. As pessoas nessas funções se relacionam com asunidades 
digitais centrais para alinhar as estratégias digitais de cima para baixo com os 
requisitos regionais (MCAFEE; WELCH, 2013). Essas melhorias organizacionais 
podem promover a digitalização e aumentar a velocidade na tomada de decisões 
e agilidade, mas apenas até certo ponto, de acordo com Kotter (2014). O autor 
propõe um sistema operacional duplo que consiste em uma hierarquia tradicional 
e uma estrutura de rede adicional. A rede copia as organizações em seus estágios 
iniciais, como as suas fases iniciais, antes de desenvolver qualquer organograma, 
níveis de gestão, funções formais de trabalho ou linhas hierárquicas. Essa rede é 
fl exível, dinâmica e o mais importante: libera informações de hierarquias e permite 
que elas fl uam com muito mais velocidade.
b) Alinhar KPI e sistemas de incentivos
Depois de adaptar a organização formal para apoiar a mudança digital 
rápida, também é necessário alinhar o KPI (indicador-chave de desempenho) e 
os sistemas de incentivos para sustentar esse processo (WESTERMAN et al., 
2014). É difícil mudar a cultura organizacional e o comportamento individual 
sem incentivar novas formas de trabalhar com base na digitalização. Portanto, 
as organizações devem desenvolver uma cultura de alto desempenho em torno 
de iniciativas digitais que incitem e promovam o trabalho digital que desafi a as 
formas tradicionais de fazer negócios (BUGHIN et al., 2015). 
No entanto, as organizações estão lutando com relação aos sistemas de 
gestão de desempenho adaptados à digitalização. A alta administração deve 
traduzir a visão digital em um conjunto de medidas e metas para monitorar o 
progresso em direção à digitalização e conduzir os resultados desejados. Por 
exemplo, em níveis seniores, os KPIs de desempenho pessoal devem estar 
vinculados aos objetivos e marcos da transformação digital para chamar a atenção 
dos executivos (MCAFEE; WELCH, 2013). Além disso, esses KPIs devem ser 
65
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
disseminados por todos os níveis hierárquicos para garantir um amplo suporte 
para a digitalização. Isso pode ser facilitado por sistemas de defi nição de metas. 
Além disso, os conselhos podem fornecer fi nanciamento sufi ciente para 
recompensar o comportamento que apoia a digitalização ou decisões ousadas 
em campos de natureza digital. Por exemplo, a Siemens criou recentemente 
um fundo de inovação de 100 milhões de euros para apoiar iniciativas digitais 
(MCAFEE; WELCH, 2013). Concursos de inovação ou outros programas de 
premiação também podem ser usados para reconhecer contribuições individuais 
aos esforços de transformação digital. 
Além disso, recompensas não fi nanceiras, como reconhecimento, experiência 
ou reputação, também podem ser motivadores efi cazes para a motivação dos 
funcionários para apoiar o processo de digitalização. Por exemplo, as organizações 
podem tentar abordagens inovadoras, como ‘gamifi car’ – é o uso de técnicas de 
design de jogos que utilizam mecânicas de jogos e pensamentos orientados a 
jogos para enriquecer contextos diversos, normalmente não relacionados a jogos 
– novas ferramentas digitais, integrando mecanismos de jogo em sistemas de 
recompensa. As conquistas e o reconhecimento podem criar uma experiência do 
usuário mais envolvente (MCAFEE; WELCH, 2013).
c) Monitore o processo de adoção digital
A falta de adoção é uma preocupação séria no contexto da transformação 
digital. As medidas de monitoramento devem se concentrar no comportamento 
(ou seja, usando as ferramentas digitais) e não apenas em ter essas ferramentas. 
Portanto, os KPIs devem ser aplicados para medir o comportamento real do 
usuário e não em termos de quão amplamente disponíveis ou ricas em recursos 
são as ferramentas digitais (MCAFEE; WELCH, 2013). 
Os KPIs relacionados ao sistema podem ser monitorados para analisar a 
frequência e a intensidade do uso de ferramentas ou aplicativos digitais. Outro 
aspecto está relacionado à medição da difusão geral da digitalização dentro de 
uma organização. Por exemplo, indicadores podem ser defi nidos para medir 
a digitalização dos modelos e processos de negócios atuais. No entanto, o 
comportamento de uso também é orientado por intenções e atitudes individuais 
em relação ao trabalho com tecnologias e aplicativos digitais. 
Outros métodos são necessários para capturar esses aspectos. As 
metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais geralmente 
abrangem uma ampla gama de métodos de monitoramento de mudanças, como 
pesquisas de prontidão para mudanças, ou entrevistas para avaliar as opiniões e 
crenças dos funcionários. As pesquisas também podem ser demoradas e caras, 
66
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
especialmente quando grandes grupos de funcionários precisam estar envolvidos. 
Às vezes, as organizações enfrentam a tendência de "avaliar em excesso" sua 
equipe.
A aplicação de tecnologias digitais como análise de big data pode reduzir 
o número de pesquisas aplicadas no gerenciamento de mudanças. Por 
exemplo, a análise de consentimento para obter feedback após uma campanha 
de comunicação ou qualquer tipo de iniciativa de mudança pode substituir as 
pesquisas tradicionais. Um pré-requisito é o uso generalizado de tecnologias 
digitais como as mídias sociais na empresa. Os fl uxos de dados dentro da 
empresa podiam ser monitorados e analisados constantemente. No entanto, 
aluno, é importante ressaltar as questões de proteção de dados e anonimato que 
devem ser consideradas.
1 A gestão da mudança organizacional é um fator crítico de 
sucesso para qualquer programa de transformação digital. O 
gerenciamento de mudança organizacional, embutido em um 
programa de transformação digital, pode ajudar a obter os 
níveis necessários de adesão e engajamento para a iniciativa de 
transformação digital por toda a organização. Sendo assim, o que 
é gerenciamento de mudanças organizacionais?
2.1 PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL 
Caro aluno a seguir vamos abordar as principais mudanças que uma 
organização deve realizar em seu processo de digitalização.
Para realizar a transformação digital é importante realizar a avaliação dos 
modelos de negócios organizacionais contra sua necessidade de abraçar os 
novos paradigmas. Não fazer isso pode resultar na incapacidade de competir ou 
mesmo sobreviver (KOTARBA, 2018). A transformação digital é uma abordagem 
gerenciada que se refere à “crescente adoção de ferramentas e tecnologias 
digitais por uma organização para alterar fundamentalmente seus processos e 
funções internos e externos” (BONNET; NANDAN, 2011, p. 2).
67
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
a) É necessário que a gestão solicite a transformação digital baseada 
em dados, para que seja determinado quem será responsável por cada 
tarefa. A transformação deve ser liderada pelos gestores. A situação atual das 
empresas precisa ser analisada para identifi car desafi os, riscos ou mudanças nas 
expectativas dos clientes. Com a análise de requisitos e necessidades, o que lhes 
permite defi nir claramente objetivos mensuráveis. A administração pode revisar 
tópicos de digitalização e quais novas tecnologias podem contribuir e explorar 
novos modelos de negócios. 
b) A adoção da cultura de aprendizagem é essencial para a transformação 
digital das operações. O mundo e a sociedade estão mudando em um ritmo 
sem precedentes. É necessário ter funcionários qualifi cados, para educar os 
funcionários atuais, para criar um inventário de habilidades e competências 
exigidas e para detectar lacunas. É vital saber lidar com grandes negócios 
digitais. A contratação de pessoas com habilidades digitais deve ser levada em 
consideração (especialistas em TI e profi ssionais de suporte socioeconômico) 
(KOTARBA, 2018).
c) Defi nir um roteiro simples de metas de negócio. A partir da transformação 
digital, são defi nidos os objetivos em relação à transformação digital.Esses 
objetivos estão relacionados a tempo, fi nanças, espaço e qualidade (design de 
nova estratégia digital, análise do modelo de negócios existente, requisitos de 
clientes, avaliação digital e expectativas, objetivos defi nidos, desenvolvimento de 
competências, adoção de melhores práticas para transformação digital, design 
digital opções de modelos de negócios, uso e compreensão da tecnologia da 
informação, avaliação, projeto de rede de valor digital, feedback dos clientes) 
(JENSEN, 2013). 
d) Criação de uma consciência digital e de um ambiente de suporte. 
"Usar a tecnologia da informação (TI) para desenvolver minha empresa"; 
“Para medir o impacto das ferramentas de TI (por exemplo, retorno sobre o 
investimento, vendas, desempenho)’; “Para vincular minhas expectativas com a 
realidade de aparentes plataformas turnkey de TI amigáveis (soluções para um 
projeto em todas as etapas)”; “Estar mais bem informado sobre a formação em TI 
disponível’; e "Para estabelecer comunicações transparentes entre empresários 
e especialistas em TI sobre as expectativas e resultados para evitar um engano" 
(SEPPÄNEN, 2009). 
e) Colaboração com parceiros em laboratórios de inovação, instituições 
de pesquisa. Para realizar a transformação digital, pode ser útil consultar 
empresas com experiência neste campo e obter serviços de consultoria. Orientar 
as empresas pelas tendências atuais e demonstrar sua importância com base em 
exemplos práticos (melhores práticas, exemplos da vida real). 
68
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
f) Apoiar as empresas com a análise de requisitos e necessidades, 
implementar objetivos viáveis. É essencial que as empresas que aderem a 
transformação digital sejam apoiadas pelos governos. Com a ajuda de agências 
governamentais e outras partes interessadas, como a Associação Comercial 
e Câmaras, as empresas podem ter mais acesso a mais assistência em seu 
processo de transformação digital. Apoiadores externos, como centros de 
competência ou instituições de pesquisa, podem ajudar as empresas a entender e 
implementar iniciativas de transformação digital (JENSEN, 2013).
 As necessidades das empresas no processo de transformação digital 
podem variar. É necessário privatizar o conteúdo por meio do tamanho do setor 
da empresa. A operação eletrônica é uma operação que adota outros processos 
de negócios, como fornecimento, fabricação, marketing, venda, fi nanças, 
contabilidade, recursos humanos para novas tecnologias. A digitalização requer 
mudanças radicais, e não apenas em termos de estratégia, mas também em 
termos de cultura dentro da empresa. 
De acordo com Jensen (2013) o modelo de transformação digital inclui alguns 
níveis de digitalização, conforme apresentaremos e a seguir. 
O primeiro nível, “inconsciente”, descreve as empresas para as quais 
não existe estratégia de transformação digital, nem existem competências digitais 
disponíveis. Essas empresas ainda não oferecem nenhum produto ou serviço 
digital e não têm uma consciência organizacional geral para a necessidade de 
transformação digital. 
Empresas classifi cadas no nível “conceitual” são aquelas que oferecem 
poucos produtos digitais, mas ainda estão sem uma estratégia digital. 
Aquelas com um nível de digitalização “defi nido” são as empresas que 
conseguem consolidar as experiências adquiridas nas implementações piloto 
em estratégias parciais. Nesta fase, uma cultura de pensamento digital está se 
enraizando na empresa. A lucratividade dessas estratégias parciais e os efeitos 
das implementações piloto são avaliados e usados para desenvolver uma 
estratégia digital geral. 
Nesse ponto, onde uma estratégia digital clara é desenvolvida, a empresa cai 
no nível de maturidade “integrado”.
Somente depois que essa estratégia for implementada em todos os produtos 
e processos de negócios, a empresa pode ser classifi cada como “transformada”.
A estratégia digital agora defi nida terá transformado os modelos de negócios e 
operações da empresa. 
69
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
Embora o modelo de maturidade forneça uma boa maneira para as empresas 
se classifi carem em uma categoria de maturidade digital, ele não fornece nenhuma 
orientação para aumentar o nível de maturidade (KOTARBA, 2018). Por exemplo, 
o e-commerce precisa de algumas mudanças específi cas. São processos de 
negócios e marketing, estrutura tecnológica, produtos e serviços (ofertas), 
mercado (compradores e fornecedores), relações (fornecedores e distribuidores, 
clientes, funcionários, parceiros de negócios). 
O modelo de negócios altera substancialmente os campos, como coleta 
de pedidos, atendimento de pedidos, armazenamento, relações com os clientes 
após a venda da gestão tradicional; trazer inovações em relação à velocidade, 
qualidade, vantagens de custo e satisfação do cliente. A comunicação direta pode 
ser feita com o mercado consumidor e industrial, aplicações como manufatura 
pessoal, marketing direto, gestão de relacionamento com o cliente eletrônico são 
trabalhadas.
 Estudos anteriores examinaram tecnologias em geral e encontraram uma 
série de fatores que impactam a decisão de adoção de tecnologias de informação 
e comunicação (TICs) nas organizações (KOTARBA, 2018). Esses fatores podem 
ser classifi cados: características da empresa (incluindo tamanho, tipo de negócio), 
experiências anteriores, privacidade e segurança (preocupações com a segurança 
da Internet, questões legais, resistência à mudança, falta de fi nanciamento, 
alto custo de computadores e rede, falta de pessoal qualifi cado, conhecimento 
limitado da tecnologia necessária, infraestrutura, falta de marketing, concorrência, 
encontrar consultores de gestão tecnológica confi áveis e fornecedores de 
tecnologia, fornecer orientações para hardware e software apropriados, adoção 
de TIC e comércio eletrônico (programas de apoio à transformação digital), 
falta de um amparo tecnológico e de um ecossistema de transformação digital 
(stakeholders como fornecedores de tecnologia, investidores, público, usuários, 
instituições de ensino), falta de programas de compartilhamento de informações, 
necessidades legislativas decorrentes da transformação digital, garantindo um 
ambiente confi ável (KOTARBA, 2018).
As empresas têm acesso a aplicativos de TI que suportam uma série de 
funções de negócios (por exemplo: Google Analytics para marketing; Amazon, 
PayPal para e-commerce ou outras soluções de mídia social, incluindo Facebook, 
oferecem uma variedade de recursos para as organizações; Skype, Messenger 
para colaboração etc.). Caro aluno, exercitaremos, agora, o conhecimento 
adquirido até aqui.
70
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
1 Vimos, até agora, que a digitalização gera muitas mudanças nas 
organizações. Com relação a essas mudanças, classifi que V para 
as sentenças verdadeiras e F para as falsas. 
( ) A adoção da cultura de aprendizagem é essencial para a 
transformação digital das operações. O mundo e a sociedade 
estão mudando em um ritmo sem precedentes.
( ) Defi nir um roteiro simples de metas de negócios, a partir da 
transformação digital, são defi nidos objetivos em relação à 
transformação digital.
( ) Defi nir um roteiro simples de metas de negócios. Para realizar 
a transformação digital, pode ser útil consultar empresas com 
experiência neste campo e obter serviços de consultoria. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
É preciso defi nir um roteiro simples de metas de negócios a partir da 
transformação digital. Assim, são defi nidos objetivos com relação à transformação 
digital. Esses objetivos estão relacionados a tempo, fi nanças, espaço e 
qualidade (design de nova estratégia digital, análise do modelo de negócios 
existente, requisitos de clientes, avaliação digital e expectativas, objetivos 
defi nidos, desenvolvimento de competências, adoçãode melhores práticas 
para transformação digital, design digital opções de modelos de negócios, uso 
e compreensão da tecnologia da informação, avaliação, projeto de rede de valor 
digital, feedback dos clientes).
Em um estudo realizado por Kotarba (2018), através de um levantamento 
teórico, criaram um modelo apresentando as principais perspectivas a serem 
consideradas pelas organizações em sua digitalização. A seguir vamos abordá-
los. 
71
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
i) Cliente/ Segmentos de Cliente
O domínio do cliente pode ser considerado um aspecto importante, em 
consonância com o paradigma centrado no cliente amplamente adotado 
pelas organizações contemporâneas. Principalmente, sobre os aspectos de 
segmentação e também as relações entre os segmentos, formando várias 
confi gurações de interações mútuas, tanto na produção padrão e nos serviços 
quanto nas transações (MILAN et al., 2017). 
Dentro do domínio do cliente, segundo Kotarba (2018), os principais insights
podem ser: 
a) Mergulhe ainda mais nos segmentos de clientes: segmentação 
microcomportamental e dinâmica, com base na acessibilidade mais ampla e no 
uso de dados em objetos e seus relacionamentos, incluindo uma ampla gama 
de fontes como Big Data, bancos de dados de vários setores, dados públicos ou 
arquivos digitais.
b) O surgimento de novos segmentos: os clientes nativos digitais, por 
exemplo, não experimentaram a maioria das mudanças tecnologicamente 
recentes. Eles tratam a realidade atual como o único paradigma adequado ou 
a ordem natural das coisas. Do outro lado, observamos o segmento de pessoas 
“excluídas digitalmente”, que não possuem conhecimento ou habilidades digitais, 
ou até mesmo acesso à tecnologia. 
c) Crescimento de soluções peer-to-peer (P2P): e uma arquitetura de 
redes de computadores onde cada um dos pontos ou nós da rede funciona tanto 
como cliente quanto como servidor, permitindo compartilhamentos de serviços e 
dados sem a necessidade de um servidor central. 
d) O surgimento de novos perfi s sociais: surge os gamers, bloggers, 
youtubers, freelancers e sua capacidade associada de infl uenciar as decisões 
e comportamentos de outras pessoas. Esses perfi s rompem os paradigmas 
de popularidade com base na aparência da mídia tradicional (como a televisão 
clássica ou a indústria do cinema de “cinema”) ao capturar a atenção dos 
consumidores apenas na mídia digital. 
e) Grupos dinâmicos: por exemplo, clientes de uma loja em um determinado 
momento ou participantes de uma conferência ou evento público, com seus 
interesses ou emoções comuns, mas voláteis, que podem ou precisam ser 
explorados/atendidos momentaneamente.
72
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
II) Relacionamento com o cliente
O domínio de relacionamento com o cliente descreve a natureza das 
interações que as organizações podem ter com seus clientes. Os relacionamentos 
são descritos por vários parâmetros, por exemplo, intimidade (anônimo para 
pessoal), duração (uma única vez), abrangência ou alcance (redes, grupos), 
verdadeira natureza (fi nanceira, emoção ou com base na confi ança) ou o nível 
dos regulamentos (conformidade). O relacionamento com os clientes está sendo 
impactado principalmente pelo rápido crescimento e agilidade da conectividade 
dentro das redes humanas e corporativas. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) 
os principais insights incluem o seguinte: 
a) O surgimento do gerenciamento de identidade digital como um campo 
separado, visto como uma chave para permitir modelos de negócios digitais 
avançados. 
b) A mídia social se torna uma consideração obrigatória para as organizações, 
ou seja, uma abordagem estratégica de entrada ou de evasão. 
c) Introdução do diálogo com o cliente como uma nova disciplina para uma 
gestão multiangular de relacionamento com o cliente. 
d) A confi ança dos pares está se tornando uma alternativa visível às 
instituições tradicionalmente confi áveis (por exemplo, bancos ou marcas de 
consumo altamente conceituadas). O capital social de confi ança está se movendo 
em direção a centros de opinião baseados em multidões.
III) Proposta de valor/ vantagem
A proposta de valor e vantagem competitiva visa descrever os elementos 
centrais que determinam o objetivo principal dos os clientes e as relações com 
estes, além de distinguir uma determinada organização da concorrência. Um dos 
principais desenvolvimentos na proposta de valor está relacionado às plataformas 
multisserviços criadas para atrair não apenas clientes diretos, mas também outros 
provedores de serviços. Para atingir esse efeito, a plataforma precisa fornecer um 
ambiente de desenvolvimento ou um conjunto de interfaces de programação de 
aplicativos (API) abertas, permitindo transações remotas. 
Esses provedores terceirizados podem aprimorar o ecossistema, 
desenvolvendo soluções especializadas e inovadoras que não seriam originadas 
pelo fundador da plataforma, devido a várias considerações internas e externas. 
A criação da plataforma ocorre em paralelo ao surgimento de microsserviços, que 
fornecem um escopo estreito de funções especializadas e podem ser oferecidos 
como blocos de construção de fl uxos de trabalho maiores, independentemente do 
número ou tipo de seus operadores fi nais. No processo de desenvolvimento de 
plataforma e microsserviço, assim como em outras modifi cações de proposições 
73
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
de valor, é importante aumentar a destreza da organização, principalmente por 
meio da aplicação de ferramentas e métodos ágeis.
IV) Recursos
O domínio de recursos descreve as principais fontes e suprimentos usados 
pelo modelo de negócios. A riqueza de novos recursos digitais sugere que as 
organizações precisam estar cada vez mais conscientes das mudanças que estão 
trazendo para as cadeias de valor existentes. Produtos e serviços tradicionais 
(por exemplo, livro físico ou aconselhamento fi nanceiro humano) continuarão a 
migração para seus equivalentes digitais, frequentemente superiores em muitas 
dimensões (por exemplo, experiência do usuário, disponibilidade, resiliência, 
fl exibilidade ou custo unitário). Além disso, novos recursos digitais continuarão a 
surgir, criando fontes de valor.
Isso será alimentado principalmente pelo rápido desenvolvimento de novas 
fontes de dados coletados em tempo real e pela disponibilidade de inteligência 
não humana para usar os dados nos processos de tomada de decisão.
V) Canais e experiência do cliente
Os canais do modelo de negócio refl etem meios de comunicação e troca de 
valor (produtos e serviços) com os clientes. O domínio do canal é caracterizado por 
mudanças disruptivas, que abrem muitas novas oportunidades para a construção 
de interações e relacionamentos com o cliente. O paradigma dos canais está 
mudando do foco anterior em logística de distribuição e comunicações simples 
para uma arquitetura de diálogo com o cliente, onde o processo de vendas é 
gerenciado já nos estágios iniciais do interesse do cliente em um determinado 
produto ou serviço e continua a render uma vida ininterrupta experiência do 
cliente, como uma semente para um maior crescimento das vendas. Isso está se 
tornando especialmente relevante para organizações tradicionais orientadas para 
as teorias clássicas de oferta e demanda.
VI) Parcerias, ecossistemas, compartilhamento
O domínio de parceria descreve acordos de cooperação entre vários 
participantes do mercado. Embora existam várias formas de parcerias nos 
primórdios do empreendedorismo, a transformação digital permite criar novos 
tipos de parcerias viabilizadas pela utilização de tecnologias avançadas. A 
conectividade instantânea e o acesso às fontes cada vez maiores de dados 
dão suporte a novas oportunidades de vendas cruzadas ou serviços cruzados. 
Por outro lado, as formas de cooperação e mecanismo de liquidação estão se 
tornando mais complexos e mais desafiadores do ponto de vista legal e regulatório 
(por exemplo, devido à atribuição de responsabilidades e indenizações).
74
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Uma das principais tendências a serem reconhecidas neste domínio é a 
criação de ecossistemas originais onde novos produtos ou serviços habilitados 
digitalmente estimulam a demanda por meio de métodos não tradicionais (por 
exemplo, com uma parcela dominante da rede P2P, peer-to-peer). Um bom 
exemplo de ecossistemas totalmente novos é fornecido por criptomoedas 
(por exemplo, Bitcoin ou Ethereum), o que atraiu a atenção global maciça de 
investidores, apesar de essas criptomoedas ainda não serem amplamente 
compreendidas. 
Outra tendência importante está relacionada ao fortalecimento de diferentes 
formas de compartilhamento (por exemplo, compartilhamento de viagem, entrega 
de pacotes por viajantes) e atomização do uso de produto/ serviço (por exemplo, 
aluguel de carros "por minuto"). Em ambos os casos, o objetivo é minimizar o 
custo para cada consumidor individual (retirando custos fi xos, obtendo receitas de 
um recurso que já tem custo fi xo).
VII) Atividades/ uso de energia
No domínio das atividades, observamos duas tendências principais. 
Primeiro, a evolução de atividades bem estabelecidas em direção a formas mais 
digitais e novos níveis de avanço (por exemplo, automação de marketing ou 
computação em nuvem). Aqui devemos apontar que algumas atividades da Onda 
1 serviram de base para infl uenciar outras áreas do modelo de negócios na Onda 
2. Por exemplo, o conceito de controle de supervisão e aquisição de dados que 
foi desenvolvido no ambiente industrial pode ser considerada uma antecessora 
da Internet das Coisas habilitada no mundo pessoal, principalmente graças ao 
avanço em sensores e tecnologia de comunicação e custos. A segunda tendência 
abrange soluções inovadoras que desafi am os paradigmas atuais (por exemplo, 
a segurança das transações é garantida por um livro-razão público distribuído em 
vez dos sistemas centrais de grandes instituições confi áveis).
VIII) Finanças/ economia
O domínio fi nanceiro e econômico cobre os aspectos de desempenho do 
modelo de negócios, expressos principalmente em termos fi nanceiros e também 
na forma de indicadores de desempenho e sistemas de medidas. O domínio 
fi nanceiro e econômico mostra um forte movimento disruptivo na área de geração 
de receita. Na Onda 1, a indústria foi exposta pela primeira vez a modelos de 
negócios que construíram seus fl uxos de caixa em fontes não relacionadas a sua 
proposta de valor primária. 
Na Onda 2, essa tendência é ampliada ainda mais pela exploração de 
economias de escala (cobrança de pequenas taxas de um grande pool de 
75
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
usuários ou identifi cação de uma comunidade interessada no serviço a ponto de 
fornecer o seu fi nanciamento). Outro fenômeno muito importante é o crescimento 
de conceitos que abandonam a propriedade clássica e incentivam o uso de um 
serviço/ produto apenas pelo tempo ou aplicação que o cliente necessita.
Por sua vez, Hanelt et al. (2020) forneceram uma estrutura para demostrar 
algumas perceptivas na digitalização, contemplando dois padrões temáticos 
importantes: a transformação digital está movendo as empresas para projetos 
organizacionais maleáveis que permitem uma adaptação contínua, e esse 
movimento é incorporado e conduzido pelo ecossistema de negócios digital. 
IX) Designs organizacionais maleáveis
Um projeto organizacional maleável pode ser entendido como aquele 
que é facilmente infl uenciado e pode ser facilmente alterado. Os designs 
organizacionais maleáveis que são produzidos pela transformação digital e se 
baseiam em tecnologias digitais e estruturas ágeis para se adaptar rapidamente 
às oportunidades e ameaças ambientais. As principais organizações hoje em 
constante mudança foram identifi cadas nas indústrias de software. 
Em particular, Huang et al. (2017) dizem, em resumo, que as empresas 
digitais se adaptam rapidamente por meio dos mecanismos de operação orientada 
a dados (por exemplo, monitoramento refi nado e perfi l de usuário com base 
em tecnologias digitais), transformação rápida (por exemplo, redefi nição rápida 
de mercados centrais, identidades e atividades) e lançamento instantâneo (por 
exemplo, inovação dinâmica de ofertas digitais com base no feedback do cliente). 
As empresas contemporâneas empreendem um movimento geral para confi gurar 
suas organizações de modo a permitir e apoiar tais mecanismos. Por exemplo, 
as operações e tomadas de decisão orientadas por dados são sustentadas por 
processos de negócios automatizados, orientados por dados, bem como por 
gerenciamento com foco e suporte em tecnologia. 
Além disso, estruturas organizacionais permeáveis e ágeis suportam uma 
transformação rápida. Por fi m, os resultados dos modelos de negócios digitais 
focados na experiência do cliente e digital e de produtos inteligentes conectados e 
personalizados podem ser relacionados ao mecanismo de liberação instantânea, 
visto que são ofertas de mercado dinamicamente adaptáveis e escaláveis. 
As empresas apoiam a mudança em direção a um design organizacional 
maleável de várias maneiras, sendo eles:
a) Em primeiro lugar, ao se engajar na inovação digital, novos modelos de 
negócios digitais são estabelecidos e permitem o lançamento instantâneo. Com 
76
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
base em novos recursos digitais e interação homem-máquina, as operações 
orientadas por dados podem ser alcançadas. O desenvolvimento de uma 
estratégia de negócios digital, a aceleração digital e a mobilização digital ajudam 
a descongelar a organização para uma transformação rápida.
b) Em segundo lugar, as empresas digitais e as não digitais divergem, 
pois as últimas têm que lidar com um projeto organizacional pré-existente, 
exigindo uma estratégia de transformação digital e harmonização físico-digital, 
enquanto as empresas digitais são regularmente construídas do zero (TUMBAS; 
BERENTE; VOM BROCKE, 2017). No entanto, como indicam os mecanismos de 
desbloqueio das organizações e aumento da fl exibilidade tecnológica, é evidente 
um movimento geral em direção a uma maior adaptabilidade.
Caro aluno, aqui vale ressaltar uma observação importante, é que o 
objetivo dessa adaptabilidade está fortemente relacionado a estar em sintonia 
com o ambiente da empresa. Isso pode ser visto no resultado de organizações 
orientadas e integradas ao ecossistema.
 Sendo assim, há uma mudança em direção a projetos organizacionais 
maleáveis, que permite uma contínua mudança com relação à adaptação das 
empresas em seus ambientes. A ideia de organizações continuamente adaptáveis 
não é nova. No entanto, na situação atual de transformação digital, aparenta 
ser muito mais fácil para as empresas – em todos os contextos, e não apenas 
nas indústrias de software – a acessibilidade de grandes volumes de dados e as 
tecnologias para analisá-los – e então detectar mudanças ambientais –, bem como 
a capacidade de adaptar atividades que são baseadas em tecnologias digitais 
fl exíveis, possivelmente automáticas, que permitem mudanças contínuas com 
base no feedback ambiental ou oportunidades emergentes. Ao mesmo tempo, no 
entanto, também se torna cada vez mais difícil diferenciar de onde a mudança 
está vindo e se ela está se desdobrando dentro ou além dos limites da empresa. 
Em particular, as tecnologias digitais permitem uma liberação instantânea. 
Tais tecnologias, por serem geradoras por natureza, permitem a inovação 
contínua, que muitas vezes é trazida por partes externas, como clientes ou 
desenvolvedores (PARKER; VAN ALSTYNE; JIANG, 2017). Além disso, uma 
grande parte da confi guração tecnológica pode estar fora do controle de uma 
empresa específi ca e pode evoluir de forma imprevisível, por vontade de atores 
externos, como gigantes da tecnologia ou startups digitais. As operaçõese 
decisões baseadas em dados ajustam a empresa ao feedback ambiental, por 
exemplo, dos clientes, utilizando o potencial da inteligência artifi cial para detectar 
e reagir automaticamente às mudanças. 
77
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
A transformação rápida exige que as empresas alterem seu posicionamento 
e capacidades de acordo com novas oportunidades dinamicamente emergentes 
e em dissolução. Assim, no curso da transformação digital, a adaptação contínua 
possibilitada por projetos organizacionais maleáveis contribui para uma confl uência 
holística de turbulência ambiental, sistemas de TI e capacidades organizacionais. 
Isso é denominado "ecodinâmica digital", um fenômeno que "não tem separações 
entre seus três elementos principais, mas é a totalidade das interações fundidas 
entre os três elementos" (turbulência ambiental, sistemas de TI e capacidades 
organizacionais) (PAVLOU; El SAWY, 2010, p. 837).
Consequentemente, essa confl uência holística difere das visões tradicionais 
que diferenciavam a mudança organizacional como desencadeada pela tecnologia, 
agência organizacional ou interação social (TILSON; LYYTINEN; SØRENSEN, 
2010). Embora esses aspectos continuem a ser relevantes por si próprios, eles 
também se tornam inseparavelmente interligados no contexto da transformação 
digital. Além disso, à medida que as principais tecnologias difundidas se tornam 
cada vez mais infraestruturais e amplamente acessíveis para as empresas, e 
como os atores externos se tornam cada vez mais centrais para fornecer recursos 
importantes, as interações das organizações e sua inserção em seus ambientes 
torna-se cada vez mais complexa e intensa. 
X) Ecossistemas de negócios digitais
Ecossistemas de negócios são frequentemente vistos como sustentando 
a criação e captura de valor das empresas, representando "a estrutura de 
alinhamento do conjunto multilateral de parceiros que precisam interagir para que 
uma proposta de valor focal se materialize" (ADNER, 2017, p. 42). À medida que 
moldam as decisões sobre onde e como competir, os ecossistemas de negócios 
são um tópico essencial para a estratégia. 
Nas últimas décadas, vimos inúmeras empresas se afastando de cadeias 
hierárquicas de suprimentos integradas; e em direção a essas redes mais 
fragmentadas de parcerias estratégicas com entidades externas. No entanto, no 
decorrer da transformação digital, podemos observar que, por meio da confl uência 
holística, que compreende as dimensões materiais, organizacionais e ambientais, 
os chamados ecossistemas de negócios digitais, que no passado eram apenas 
um tópico de interesse para as indústrias de TI e software, estão se tornando 
cada vez mais inseparáveis dos ecossistemas de negócios tradicionais. Além 
disso, eles estão cada vez mais relevantes em todos os setores, conforme as 
tecnologias digitais se difundem nas indústrias e na sociedade. Ecossistemas 
de negócios digitais defi nem ambientes de negócios moldados por uma rede de 
interdependências, geradas especifi camente por meio de tecnologias digitais, 
sendo que um fator diferencial importante que distingue os ecossistemas de 
negócios digitais é a sua natureza turbulenta.
78
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Geralmente, a turbulência pode ser entendida como "as condições de 
imprevisibilidade no ambiente por causa de mudanças rápidas nas necessidades 
do cliente, tecnologias emergentes e ações competitivas" (PAVLOU; EL SAWY, 
2010, p. 444). No contexto dos ecossistemas de negócios, essa turbulência 
se torna visível especialmente por meio do vasto número e heterogeneidade 
de parceiros interdependentes que moldam a competição, a ampla difusão e 
adoção de tecnologias gerativas interconectadas, e as preferências dos clientes 
em constante mudança. A transformação digital é acionada e moldada por uma 
infi nidade de diversas tecnologias e aplicativos digitais, como tecnologias de 
blockchain (que é um tipo de base de dados distribuída que guarda um registro 
de transações permanente e à prova de violação), IA e Internet das Coisas. 
Além disso, os consumidores estão cada vez mais incorporando a tecnologia em 
suas rotinas diárias e interações pessoais, o que tem profundas implicações em 
suas demandas e expectativas em relação às ofertas e comunicações com as 
empresas.
Ambos os desenvolvimentos contribuem para o aumento da dinâmica dentro 
das indústrias, nas quais as empresas devem agora competir com um número 
crescente de concorrentes, de várias indústrias e, em alguns casos, com modelos 
de negócios completamente diferentes, bem como com um número crescente de 
startups. 
Também podemos ver, entre outras coisas, uma mudança em direção a 
mercados conectados, nos quais os participantes estão envolvidos em inúmeras 
redes de troca, que, inclusive, são facilmente formadas e dissolvidas novamente. 
Isso pode ser atribuído principalmente à onipresença da Internet e de outras 
tecnologias relacionadas nas quais essas redes dependem fortemente, levando 
em geral a mercados permeados digitalmente. Além disso, é possível observar 
a convergência de setores anteriormente separados, uma vez que atores 
heterogêneos de diferentes setores operam e competem cada vez mais nos 
mesmos mercados devido às possibilidades das tecnologias digitais, que reúnem 
experiências de usuários anteriormente desconectadas (por exemplo, Internet de 
banda larga, telefone e serviços de TV) (YOO et al., 2012). 
Devido à crescente turbulência, os ecossistemas de negócios digitais estão 
"mudando as regras do jogo em muitos setores por meio de interrupções nos 
modelos de negócios" (PAGANI, 2013, p. 617). Eles se baseiam fundamentalmente 
em tecnologia digital amplamente compartilhada, que é generativa e adaptável e 
está em um estado de mudança constante. Isso os torna sistemas adaptativos 
complexos, onde a mudança é constante, iniciada e conduzida de múltiplas 
direções e pode se desdobrar de forma imprevisível. 
79
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
Os ecossistemas de negócios digitais também divergem dos ecossistemas 
de negócios normais, no que diz respeito aos seus constituintes. Seguindo 
a defi nição de Adner (2017, p. 42), ecossistemas de negócios regulares são 
caracterizados por, entre outras coisas, um conjunto de parceiros com "posições 
defi nidas e fl uxos de atividade entre eles", com base em uma proposta de valor 
buscada coletivamente. Dentro dos ecossistemas de negócios digitais, no entanto, 
as propostas de valor buscadas podem mudar radicalmente em um curto período 
de tempo (YOO et al., 2012). Assim, nos ecossistemas de negócios digitais as 
posições e funções dos participantes, estão sujeitos a mudanças constantes. 
Além disso, as empresas cocriam e cocapturam valor com uma grande variedade 
de atores heterogêneos, estendendo-se além dos fornecedores e clientes 
tradicionais e variando de indivíduos a comunidades iniciantes, gigantes da 
tecnologia e atores sociais. 
Um novo nível de interconexão e interdependência emerge e aumenta 
constantemente por causa das barreiras de entrada baixas para praticamente 
todos. Assim, está se tornando cada vez mais complexo manter uma visão geral 
das propostas de valor e dos participantes dentro dos ecossistemas de negócios 
digitais, e determinar suas posições e os fl uxos de atividades entre eles. A 
mudança se transfere e se irradia através de níveis que podem e, no passado, 
costumavam ser vistos separadamente, pois os indivíduos, organizações e 
sociedades são afetados simultaneamente e estão conectados por meio de uma 
hierarquia como estrutura.
No estudo intitulado “Aplicação de metodologia para 
desenvolvimento de startups: estudo de caso de uma startup 
especializada em prestação de serviços para eventos” você 
conhecerá metodologias para o desenvolvimento de startups. 
FONTE: <http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/12217>. 
Acesso em: 14 jul. 2021.A partir desses dois padrões apresentados anteriormente, derivaram três 
perspectivas sobre o fenômeno da transformação digital: condições textuais, 
mecanismos e resultados. A seguir vamos compreender cada uma delas. 
80
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
XI) Condições Contextuais
As condições contextuais defi nem o início da transformação digital 
(HENFRIDSSON; YOO, 2013). Em sua pesquisa, Wessel et al. (2021) encontraram 
antecedentes materiais, organizacionais e ambientais, que desencadeiam e 
moldam a transformação digital. Claramente, o surgimento e a difusão de uma 
variedade de tecnologias e aplicações digitais desencadearam e moldaram a 
transformação digital como antecedentes materiais. As chamadas tecnologias 
SMACIT (social, móvel, analítica, nuvem e Internet das coisas) moldam 
especialmente a transformação digital, devido as suas características específi cas, 
chamadas de propriedades digitais, principalmente suas reprogramações, 
homogeneização de dados e natureza autorreferencial. 
Quando as tecnologias digitais entram nas organizações, elas interagem 
com os antecedentes organizacionais, particularmente as características 
organizacionais e gerenciais. As características organizacionais abrangem 
estratégia organizacional e legado, como o percurso histórico de uma organização, 
bem como os recursos, processos, valores e cultura de uma organização. 
As características gerenciais, por outro lado, contam com a consciência da 
transformação digital para iniciar a transformação digital. Isso pode, por exemplo, 
ser expresso por uma atitude positiva em relação à mudança e tecnologia. 
Obviamente, os antecedentes materiais e organizacionais estão incorporados e 
interagem com os antecedentes ambientais – particularmente as características 
do país, as características da indústria e as características do consumidor. 
Isso inclui as condições legais e de infraestrutura de um país, como estruturas 
regulatórias e intervenções, mas também a dinâmica da indústria impulsionada 
pela tecnologia, incluindo, entre outras coisas, a mudança no cenário tecnológico 
de uma indústria.
Além disso, as características do consumidor, particularmente a demanda do 
consumidor digital, moldam a transformação digita. Os consumidores contam cada 
vez mais com tecnologias digitais em suas rotinas diárias e interações pessoais e 
esperam acesso onipresente a recursos virtuais (BENLIAN et al., 2018). 
XII) Mecanismos
Em sua pesquisa Henfridsson e Yoo (2014) identifi caram dois mecanismos 
principais usados pelas organizações para conceber e realizar a transformação 
digital: inovação e integração.
Os mecanismos de inovação envolvem a aplicação de recursos, processos 
e capacidades que são novos para a organização, enquanto a integração 
81
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
inclui o alinhamento destes com recursos, processos e capacidades existentes 
(RANGANATHAN; GOODE; RAMAPRASAD, 2003). Para os mecanismos de 
inovação, descobrimos que a transformação digital envolve novidade tanto em 
aspectos estratégicos quanto operacionais. Por exemplo, desenvolver uma 
estratégia de negócios digital é uma atividade-chave ligada à estratégia. Inclui 
aspectos de negócios e tecnológicos, transcende as fronteiras organizacionais e é 
baseado em insights de dados.
A mobilização e aceleração da transformação digital por conscientização da 
transformação digital é outra atividade crítica no nível estratégico e é usada, entre 
outras coisas, para atrair uma nova geração de trabalhadores e para estabelecer 
mentalidades digitais (HANSEN; KRAEMMERGAARD; MATHIASSEN, 2011). 
Com um foco mais operacional, entretanto, embutido na orientação estratégica, a 
exploração e o aproveitamento das capacidades digitais são importantes para as 
organizações, principalmente em relação às capacidades informacionais on-line, 
capacidades analíticas de big data e recursos da plataforma digital. 
Construir sobre essas tecnologias não apenas internamente, mas com o 
objetivo de criar inovação digital, incluindo o desenvolvimento de novos produtos, 
processos ou modelos de negócios é vital. Isso também inclui a fusão da 
interação homem-máquina como uma atividade central para estabelecer sinergias 
sustentáveis e agregadoras de valor entre a tecnologia e os humanos. 
Os mecanismos de integração são cruciais para alinhar esses 
novos elementos aos existentes em uma organização. Em primeiro lugar, o 
desenvolvimento de uma estratégia de trans formação digital que "serve como um 
conceito central para integrar toda a coordenação, priorização e implementação 
de transformações digitais dentro de uma empresa" é a chave para organizar 
essa integração em o curso da transformação digital. 
As execuções de tais planos envolvem atividades para desbloquear as 
organizações, por exemplo, desenvolvendo capacidades dinâmicas e habilidades 
de aprendizagem organizacional aprimoradas. Do lado mais técnico, as 
organizações precisam de uma fl exibilidade tecnológica crescente. Isso pode, 
por exemplo, ser alcançado por uma arquitetura corporativa ágil e colaborativa. 
Por último, a integração envolve a harmonização físico-digital por conscientização 
da transformação digital, incluindo, por exemplo, a promoção da cooperação 
multifuncional e o uso de mecanismos de coordenação para assimilar tecnologias 
digitais dentro da organização (LARKIN, 2017).
82
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
XII) Resultados
A transformação digital está associada a uma variedade de resultados da 
própria organização, ao entorno ambiental no qual a organização está inserida 
e às consequências econômicas resultantes. Assim, temos as confi gurações 
organizacionais e economia.
Os resultados relacionados às confi gurações organizacionais referem-se 
à confi guração dos constituintes da empresa e como as organizações mudam 
no curso da transformação digital. A transformação digital tem consequências 
para as organizações desde a maneira como elas se envolvem com as partes 
interessadas externas até seus processos internos (cada produto individual). 
O foco em inovação aberta leva as organizações mais orientadas para o 
ecossistema e integradas (BERMAN; MARSHALL, 2014). Esta mudança continua 
na estruturação intraorganizacional: as organizações desenvolvem estruturas 
organizacionais permeáveis e ágeis e, ao fazê-lo, tornam-se ágeis, adaptáveis 
e sem limites. Além disso, os estilos de gerenciamento mudam em direção ao 
gerenciamento, focado em tecnologia e suporte. Isso é evidenciado pelo aumento 
do uso de suporte de inteligência artifi cial e sistemas de suporte à decisão.
Da mesma forma, os modelos de negócios digitais e focados na experiência 
do cliente ganham importância. Isso envolve a criação de modelos de negócios 
completamente novos e a modifi cação dos modelos de negócios existentes. 
Finalmente, a transformação digital nas organizações culmina no resultado de 
processos de negócios automatizados, orientados por dados virtuais, por meio de 
um uso aprimorado de tecnologias digitais e software para a execução de tarefas, 
bem como o desenvolvimento de smart, produtos conectados e customizados.
No que diz respeito à confi guração de economia, a transformação digital 
pode resultar em melhor desempenho da empresa e novas formas de valor, 
causadas por uma melhor qualidade de serviço ou reduções de custos. Além 
disso, descobriu-se que a transformação digital leva a um desempenho dinâmico 
e em constante mudança no nível da indústria devido à mudança nos preços dos 
produtos ou reações e turbulências do mercado. 
83
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
Neste livro, você compreenderá mais sobre o processo de 
digitalização dos negócios.
ROGERS, D. L. Transformação digital: repensando o seu 
negócio para a era digital. Autêntica Business, 2017.
4 A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS 
HUMANOS NA TRANSFORMAÇÃO 
DIGITAL 
A digitalizaçãonão se trata apenas de implementar tecnologias para aumentar 
a efi ciência ou reduzir custos. As organizações estão usando ferramentas e 
aplicativos digitais para impulsionar a inovação, por exemplo, desenvolvendo 
novos modelos de negócios ou jornadas de clientes. Os experimentos digitais 
nos estágios iniciais da transformação digital, como laboratórios de inovação, 
incubadoras e novos produtos digitais, ajudaram a cultivar as capacidades digitais 
e produziram resultados notáveis. No entanto, uma vez que a digitalização 
afeta quase tudo nas organizações de hoje, qualquer iniciativa digital requer 
uma coordenação sem precedentes de pessoas, processos e tecnologias. A 
digitalização está colocando uma enorme pressão sobre as organizações para 
que evoluam. Portanto, tornar-se uma organização digital requer mudanças 
fundamentais com relação à forma como as organizações operam e fazem 
negócios. Uma das principais questões é como dimensionar esses recursos em 
uma direção ascendente enquanto os integra ao negócio principal. 
Caro aluno, nenhuma das mudanças possibilitadas por essas tecnologias vem 
sem acompanhar as mudanças organizacionais, mentalidades de gerenciamento, 
comportamento organizacional e cultura operacional.
As tecnologias digitais só podem levar a um melhor desempenho por meio de 
mudanças organizacionais. Em sua essência, a transformação digital é mudança 
e, como acontece com toda iniciativa de mudança organizacional, deve ser 
gerenciada com extremo cuidado (WADE; MARCHANT, 2014). Além disso, uma 
transformação digital não é um esforço único, mas sim um portfólio de iniciativas 
que trabalham juntas para dimensionar a mudança. 
84
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
O sucesso depende de como a gestão coordena as iniciativas à medida 
que são executadas ao mesmo tempo. Novas habilidades e capacidades 
organizacionais são necessárias para aumentar a adoção da digitalização em 
toda a organização. Gerenciar a transição para um modelo de negócios orientado 
digitalmente não é apenas crítico para superar os concorrentes, é crucial para 
a sobrevivência. Os gestores de programas de transformação digital precisam 
compreender as implicações da digitalização em suas organizações e as pessoas 
que trabalham nelas.
A ampla implantação e adoção de tecnologias digitais terão dois impactos 
organizacionais principais: (i) digitalização não muda apenas as formas de 
trabalhar; e (ii) também acelera a velocidade das mudanças que as organizações 
estão enfrentando. Ambas as implicações levam a três requisitos principais que 
devem ser enfrentados pelas organizações para que tenham sucesso em seus 
esforços de transformação digital. A digitalização requer novas habilidades e 
competências, exige novas formas de liderança e força as empresas a construir 
novas capacidades organizacionais. Na medida em que as organizações atendem 
a esses requisitos e se movem rapidamente em direção à digitalização, elas 
também desenvolverão sua cultura. 
Prezado aluno, a seguir conheceremos algumas implicações organizacionais 
causadas pela digitalização do negócio, ligadas diretamente aos recursos 
humanos. 
I: A digitalização muda a maneira de trabalhar
As tecnologias e aplicativos digitais permitem novas maneiras de trabalhar 
dentro das organizações, bem como com clientes e parceiros. Por exemplo, a 
adoção de tecnologias de mídia social (por exemplo, plataformas de colaboração, 
redes sociais, videoconferência on-line, blogs, wikis) tornou-se bastante 
difundida nas empresas (BUGHIN et al., 2014). Seu uso mudou a forma como os 
funcionários compartilham informações e conhecimento, bem como colaboram e 
se comunicam. Essas ferramentas oferecem muitas oportunidades para alavancar 
informações de novas maneiras valiosas, por exemplo, acumulando e distribuindo 
conhecimento, conectando funcionários para trocar informações e estimulando a 
inovação. 
Em combinação com tecnologias móveis (por exemplo, smartphones e 
tablets), essas ferramentas de mídia social oferecem aos funcionários um nível 
sem precedentes de fl exibilidade para se conectar ao trabalho e uns aos outros, 
ou seja, “a qualquer hora” e “em qualquer lugar”. Além disso, a interconectividade 
das pessoas por meio de tecnologias móveis e sociais facilita o trabalho virtual, 
reunindo especialistas internos e externos para apoiar projetos. Além disso, as 
85
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
tecnologias móveis e sociais oferecem aos funcionários novos canais para 
interagir com clientes, fornecedores e parceiros. Por exemplo, as redes sociais 
podem ser usadas para ouvir e entender melhor as opiniões dos clientes sobre 
produtos, serviços e a organização como um todo. Essas tecnologias também 
podem ser usadas para se comunicar com os clientes ou para fornecer melhores 
serviços ao cliente. 
Caro leitor, no texto a seguir são apresentados cases de empresas que 
interagem com os clientes pelas mídias sociais.
10 EMPRESAS QUE QUE USAM AS MÍDIAS SOCIAIS 
PARA INTERAGIR COM SEUS CLIENTES
1 RELEVÂNCIA
Para manter sua marca, você deve manter sua mídia social 
consistente. Dessa forma, os clientes podem visitar qualquer 
plataforma de mídia social e reconhecer facilmente o seu 
negócio. Como seus clientes usam esse canal para se engajar, é 
crucial postar conteúdo que seja relevante para eles. Em seu canal de 
mídia social, você pode fornecer informações relevantes aos clientes, 
direcionando-os a determinados departamentos, funcionários ou 
páginas da web.
• Shutterstock
A Shutterstock uma empresa de provedor de banco de imagens, 
vídeos, música e editoria, que faz um ótimo trabalho em compartilhar 
postagens envolventes e relevantes no Twitter – especialmente 
fotografi a – mas a presença da empresa de imagem nas mídias 
sociais é mais do que apenas um feed de conteúdo clicável. A equipe 
de mídia social da Shutterstock faz questão de interagir com outras 
pessoas que compartilham conteúdo relevante e lida com feedback 
negativo e positivo rapidamente e com graça (e até mesmo com 
senso de humor quando apropriado).
A Shutterstock também permite que os usuários saibam a qual 
departamento a empresa está enviando seus comentários, para 
que saibam que estão contribuindo para a mudança. Por exemplo, 
nos casos em que os usuários encontram erros nas fotos, a equipe 
86
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
de mídia social da Shutterstock responde e depois passa as 
informações aos artistas para que as imagens possam ser corrigidas 
e reenviadas. A empresa também é conhecida por responder aos 
usuários com imagens engraçadas, da mesma forma que outros 
usuários do Twitter compartilham GIFs ou memes.
2 MONITORAMENTO DE MÍDIA SOCIAL
Monitorando hashtags (#businessnewsdaily) e menções (@
BNDarticles), você pode rastrear a frequência com que os clientes 
falam sobre sua empresa e se engajam on-line. Você também pode 
pesquisar palavras-chave relevantes, o que permite rastrear as 
respostas dos clientes que não estão marcadas.
• JetBlue
A JetBlue entende como é importante não apenas se 
envolver com clientes satisfeitos, mas também resolver problemas 
rapidamente e responder aos clientes que estão insatisfeitos com seu 
serviço. Claro, é fácil compartilhar um bom feedback em sua página, 
mas alguns movimentos errados podem causar sérios danos. A 
JetBlue faz questão de responder não apenas aos clientes que os 
mencionam, mas aos clientes que falam sobre a marca em geral, mas 
não a etiquetam no post. Isso signifi ca que a equipe de mídia social 
da empresa provavelmente também está rastreando e monitorando 
palavras-chave e hashtags relevantes, para que possam encontrar e 
responder a mais clientes – uma estratégia-chave que toda empresa 
deve usar. 
3 RESPONDENDO AO FEEDBACK DO CLIENTE
Os clientes têm a oportunidade de twittar suas experiências 
pessoais com uma empresa, deixar um comentário no Facebook ou 
Instagram e até mesmo enviar mensagens diretas emqualquer uma 
das plataformas. É importante reconhecer o feedback de cada cliente, 
seja ele positivo ou negativo. Você deseja criar uma comunidade on-
line onde os clientes se sintam valorizados e cuidados. Isso é feito 
respondendo ao cliente com informações que respondem as suas 
perguntas e preocupações ou direcionam-no para a pessoa ou local 
que pode atendê-lo melhor.
Jay Baer, fundador da Convince and Convert, relatou que 
42% dos consumidores esperam uma resposta em 60 minutos e 
87
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
32% esperam uma resposta em 30 minutos. Responder o mais 
rápido possível aumentará as chances de uma experiência positiva 
para o cliente. Se um cliente tiver uma experiência negativa com 
uma empresa, a notícia se espalhará rapidamente. Um cliente 
pode postar uma crítica negativa, recomendar produtos e serviços 
de uma empresa concorrente e reclamar da empresa em todas as 
plataformas de mídia social. Portanto, é fundamental que você 
responda de maneira respeitosa e oportuna.
Outro desafi o que surge com o feedback do cliente é saber 
se uma preocupação deve ser tratada publicamente ou em 
particular. Algumas empresas tweetam ou comentam para os 
clientes, enquanto outras usam mensagens diretas (DMs) para entrar 
em contato. De acordo com a agência de marcas FreshSparks, 
você deve determinar quais postagens devem ser consideradas um 
assunto público e quais requerem uma resposta privada. A resposta 
privada pode assumir a forma de um DM, uma chamada telefônica 
ou um e-mail.
Ao lidar com mensagens diretas, você deve responder a cada 
uma, mesmo que isso exija que você faça alguma pesquisa ou 
seja sobre como um cliente agora entende como navegar em seu 
site. Mesmo que sua resposta seja tão simples como “Obrigado!” ou 
“Que bom que pudemos ajudar”, é importante manter sua taxa de 
resposta alta.
• T móvel
A T-Mobile é conhecida por envolver os clientes em suas 
plataformas de mídia social e por ter uma presença social agradável 
e pessoal. Um estudo de 2012 da Socialbakers, empresa de insights
de mídia social, mostrou que a T-Mobile respondeu a 86% das 
perguntas que recebeu nas redes sociais (mais de 2.500) em um 
período de três meses. Isso signifi ca que a T-Mobile faz questão de 
responder à maioria das solicitações de clientes que recebe.
A operadora de telefonia móvel também é conhecida por tirar 
vantagem de sua base de fãs de mídia social quando se trata de 
procurar novos funcionários, levando a presença social da T-Mobile 
muito além do simples atendimento ao cliente. Além disso, os 
membros da equipe de mídia social da T-Mobile assinam suas 
respostas no Twitter com seus nomes, permitindo que os clientes 
saibam que estão falando com uma pessoa real.
88
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
• Nike
Com mais de quatro milhões de seguidores no Twitter, dizer 
que a Nike tem um grande número de seguidores sociais é um 
eufemismo. A empresa reconhece a importância do atendimento 
ao cliente, especialmente nas mídias sociais, e é por isso que criou 
uma conta separada no Twitter apenas para responder às dúvidas e 
questões dos clientes: @NikeSupport. O Suporte da Nike se dedica 
a tudo que diz respeito ao atendimento ao cliente, tornando mais fácil 
para os clientes entrarem em contato quando tiverem um problema 
ou dúvida. O Suporte da Nike é muito ativo e, como outras empresas 
com excelente atendimento ao cliente em mídias sociais, responde 
rápido. Se você olhar o feed do Twitter da conta, verá respostas 
a cada poucos minutos. Isso mostra aos clientes que eles podem 
confi ar na Nike para fornecer a ajuda de que precisam, quando 
precisam.
• Spotify
Como um dos principais serviços de streaming de música, o 
Spotify tem a tarefa de fornecer atendimento ao cliente de primeira 
linha. De acordo com Dan Gingiss, diretor de experiência da Winning 
Customer Experience, o Spotify “protege muito o tom de voz”, algo 
que ele monitora com frequência. Qualquer pessoa interessada em 
trabalhar no atendimento ao cliente de mídia social para Spotify 
“deve se submeter a vários testes de redação e ter pontuações de 
alta qualidade de seu trabalho de e-mail antes de ser considerado.”
Sua conta de suporte no Twitter, @SpotifyCares, tem uma taxa 
de resposta oportuna e atualiza seus seguidores com informações 
sobre problemas comuns. Ele ainda tem outra conta, @SpotifyStatus, 
que atualiza os seguidores sobre o status atual do Spotify. Com essas 
contas, os seguidores têm vários lugares para pedir ajuda. Também 
faz parte do atendimento ao cliente do Spotify o que ele chama de 
Random Acts of Kindness, que é quando surpreende os clientes ao 
compartilhar uma música ou lista de reprodução com base em seus 
interesses musicais individuais. O Spotify tem como objetivo manter 
seus clientes felizes, e que maneira melhor de fazer isso do que 
compartilhar a música de que gostam?
89
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
• Xbox
O Xbox pode ser totalmente voltado para jogos, mas a empresa 
não brinca quando se trata de sua estratégia de mídia social. Na 
verdade, o Xbox (que também tem uma conta separada no Twitter 
para fi ns de atendimento ao cliente, @XboxSupport) detém o Recorde 
Mundial do Guinness para a marca mais responsiva na mídia social 
– sim, isso é algo agora. A equipe do Xbox no Twitter realmente 
sabe o que está fazendo. Na seção “sobre” da conta, o Xbox lista 
claramente as horas durante as quais a equipe está disponível para 
responder, para que os usuários saibam quando é mais provável que 
recebam uma resposta. Com quase dois milhões de tweets enviados 
até o momento, não há dúvida de que esta marca se orgulha de 
seus tempos de resposta rápidos e efi cientes. Entretanto, só porque 
o Suporte do Xbox é efi ciente não signifi ca que também não seja 
divertido.
4 ENVOLVIMENTO DO CLIENTE
Quer mais pessoas falando sobre sua empresa? Quer receber 
mais comentários? Uma ótima maneira de envolver os clientes nas 
redes sociais é fazer chamadas para ações, convidá-los a fornecer 
feedback por meio de pesquisas on-line e até enviar descontos e 
promoções no Twitter.
• AirAsia
As companhias aéreas não desconhecem as reclamações 
dos clientes, por isso pode ser uma surpresa que a AirAsia (e a 
JetBlue) tenham feito esta lista. No entanto, a presença da AirAsia 
no Facebook é excelente, e a empresa vai além para responder ao 
máximo de comentários possível – e, com quase três milhões de 
curtidas, é muito para acompanhar. AirAsia responde às perguntas 
dos clientes com links e conselhos úteis, e é sempre amigável 
e pessoal em suas respostas, seja no meio do dia de trabalho ou 
no meio da noite. A empresa também oferece muitas promoções 
divertidas, como o Desafi o de Assentos Gratuitos, que oferece a 12 
clientes vencedores assentos gratuitos por ano em voos.
• Desatado
Se você ainda não segue Seamless no Twitter, deve mudar 
isso imediatamente. A popular empresa de food service on-line tem 
90
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
uma das melhores estratégias de mídia social que existe. A conta 
Seamless do Twitter é divertida, divertida e boa para quem gosta 
de comida, compartilhando de tudo, desde fotos de comida de dar 
água na boca até trocadilhos e memes hilários de comida. A empresa 
também compartilha frequentemente códigos de desconto em seu 
feed.
Além disso, a Seamless tem uma excelente estratégia 
de atendimento ao cliente e é muito rápida para responder a 
reclamações ou erros do site. Seu pedido de almoço está uma hora 
atrasado? Não se preocupe – twittar na Seamless quase sempre 
gerará uma resposta, e a empresa o ajudará a descobrir onde está 
sua comida o mais rápido possível. Site fora do ar? A equipe de mídia 
social da empresa permite que todo o Twitter saiba quando estará 
de volta, ou pelo menos que eles estão trabalhando nisso o mais 
rápido possível. Se você tiver feedback positivo para compartilhar, 
Seamlesstambém responderá com um grande senso de humor – 
provavelmente até irá segui-lo de volta.
• Starbucks
A Starbucks sabe como agitar tanto o Facebook quanto o Twitter 
para atendimento ao cliente. A gigante do café é ativa e rápida para 
responder às dúvidas e reclamações dos clientes em sua página 
do Facebook, além de ser envolvente e divertida com seus clientes 
no Twitter. A Starbucks sabe quando trazer personalidade as suas 
respostas e quando conter e ser profi ssional, mostrando aos clientes 
que a marca é pessoal e dinâmica. Como a Nike, a Starbucks iniciou 
uma conta separada no Twitter chamada @MyStarbucksIdea como 
uma forma adicional de interagir com os clientes. Essa conta, embora 
menos ativa do que a conta principal da Starbucks no Twitter, é um 
lugar onde os clientes podem enviar e discutir ideias para tornar a 
Starbucks melhor.
• Toda a comida
A presença da Whole Foods no Twitter é verdadeiramente 
digna de admiração. A empresa compartilha de tudo, desde receitas 
saudáveis até notícias relevantes, e também hospeda chats no 
Twitter. Mesmo com quase quatro milhões de seguidores, a empresa 
consegue responder aos usuários do Twitter de forma ágil, divertida e 
amigável. A Whole Foods também sabe como fazer seus seguidores 
falarem sobre a marca nas redes sociais – ela frequentemente 
91
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
envia apelos à ação, fazendo aos usuários do Twitter perguntas 
interessantes ou encorajando-os a compartilhar receitas ou fotos.
FONTE: <https://www.businessnewsdaily.com/7578-social-media-
customer-service.html>. Acesso em: 25 abr. 2021.
II: A digitalização aumenta a dinâmica da mudança
É uma observação compartilhada de que as organizações em todos os 
lugares estão lutando para acompanhar o ritmo acelerado de mudança (KOTTER, 
2014). Também é uma suposição comum que a digitalização é uma das principais 
razões pelas quais a velocidade da mudança está aumentando. O uso de novas 
tecnologias nas organizações não é um fenômeno novo, o que mudou é o nível 
de conexão – o fornecimento acelerado de novos recursos digitais –, bem como o 
ritmo em que essas tecnologias estão sendo adotadas por clientes, funcionários 
e organizações. Entre outros, o processo de digitalização desencadeou um novo 
comportamento do cliente, por exemplo, usando dispositivos móveis para obter 
acesso em tempo real a etiquetas de preços competitivas ou avaliações de pares 
em produtos. Este processo, por sua vez, está tendo um impacto profundo em 
todos os setores e organizações.
Por exemplo, as tecnologias e plataformas em nuvem fornecem recursos 
digitais compartilháveis que permitem às organizações aumentar e diminuir 
os negócios com muito mais rapidez em resposta às demandas do que com 
soluções locais. Usando tecnologias de nuvem, as organizações serão mais 
ágeis e fl exíveis para atender às mudanças nas expectativas dos clientes 
(IYER; HENDERSON, 2010). Além disso, as tecnologias de nuvem ajudam as 
organizações a criar novos modelos de negócios e serviços, bem como a adaptar 
processos de negócios a novos requisitos em um ritmo mais rápido do que em 
ambientes de TI tradicionais. Outro exemplo para aumentar a velocidade da 
mudança nas organizações é a disponibilidade de novas tecnologias analíticas 
(como mecanismos analíticos executados em big data). Hoje, as organizações 
têm a capacidade de integrar, processar e analisar grandes quantidades de dados 
estruturados e não estruturados em tempo real. Isso lhes dá a oportunidade de 
gerar análises em tempo real, preditivas e prescritivas que ajudam os negócios a 
acelerar os processos de tomada de decisão e inovação. Tanto as novas formas 
de trabalhar quanto o ritmo cada vez maior de mudança induzem novos requisitos 
e capacidades organizacionais para lidar com a pressão constante para se 
adaptar.
92
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
III: A digitalização requer novas habilidades e competências
É uma crença comum que a digitalização promove a inovação e leva a 
ganhos de produtividade para as organizações. No entanto, sem o "fator humano" 
não é possível perceber esses benefícios. Somente se os funcionários estiverem 
familiarizados e capazes de usar as tecnologias e soluções digitais, eles poderão 
aplicá-las corretamente e, assim, agregar valor à organização. A digitalização 
requer uma força de trabalho com um conjunto de habilidades digitais. Exige 
funcionários com experiência digital e forte visão de negócios (MCAFEE; WELCH, 
2013). 
Devem pensar de forma interdisciplinar e estar continuamente em contato 
e também buscar os mais recentes desenvolvimentos e tecnologias digitais 
(GIMPEL; ROGLINGER, 2015). À medida que a digitalização aumenta a 
velocidade e a intensidade da mudança, os funcionários também devem possuir 
competências mais fundamentais, como lidar com complexidade e ritmo acelerado; 
e também devem ser resilientes. Todavia, encontrar essas pessoas (internamente 
e mesmo externamente) é difícil. 
“Sem o talento digital [...] as visões ambiciosas da transformação digital 
podem carecer de credibilidade, ou pior, dominar as capacidades da organização” 
(MCAFEE; WELCH, 2013, p. 38). Um exemplo: as organizações reconhecem 
a importância do Big Data para seus negócios, mas os benefícios do Big Data 
só podem ser obtidos se um número sufi ciente de funcionários dispuser de 
habilidades especializadas em análise preditiva avançada. Os analistas e 
cientistas de dados têm a capacidade de entender a modelagem estatística e os 
aplicativos de negócios de big data, mas são difíceis de encontrar (GOTTLIEB; 
WILLMOTT, 2014).
 A falta de funcionários devidamente qualifi cados acaba sendo uma 
das maiores barreiras para o Big Data (KOTTER, 2014). McAfee e Welch 
(2013) apontaram outro desafi o para as organizações no que diz respeito à 
disponibilidade de conjuntos de habilidades digitais. A maioria das organizações 
empregou pessoas de diferentes gerações com diferentes níveis de familiaridade 
com ferramentas digitais (a chamada divisão de gerações). Os funcionários mais 
jovens podem estar mais familiarizados com as ferramentas digitais e formas de 
trabalho do que seus colegas mais efetivos. 
Em contraste com isso, os funcionários mais velhos podem ter algumas 
reservas sobre se familiarizar com as ferramentas digitais ou, se estiverem na 
gerência, relutar em decidir implementá-las. Por outro lado, os funcionários 
mais jovens muitas vezes fi cam frustrados com o ritmo lento de implantação de 
ferramentas digitais e sua disponibilidade limitada na organização. Isso também 
93
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
pode ter um impacto negativo na atratividade da organização como empregadora 
de talentos digitalmente qualifi cados. Superar as defi ciências de habilidade com 
as novas tecnologias digitais e com novas formas de trabalho deve estar no topo 
da agenda executiva. As organizações precisam entender quais habilidades e 
competências possuem hoje e quais qualifi cações serão necessárias nos próximos 
anos. Uma implementação inefi caz de programas de treinamento para treinar 
funcionários em novas tecnologias digitais e nas formas de trabalho é considerada 
uma das principais barreiras para a digitalização (BONNET; NANDAN, 2011). 
Portanto, os investimentos em educação e treinamento em tecnologias digitais 
são um fator chave de sucesso para qualquer programa de transformação digital.
IV: A digitalização requer novas formas de liderança
A digitalização permite e ao mesmo tempo força os líderes a fazer adaptações 
contínuas na estratégia, modelos de negócios, produtos ou serviços, processos, 
tecnologia e estrutura da organização, e isso sob condições voláteis, incertas, 
complexas e ambíguas. Este ambiente de negócios em rápida mudança que se 
tornou o “novo normal”, que também é chamado de mundo VUCA (JOHANSEN, 
2012). Por exemplo, está claro que a computação em nuvem permitiráque as 
organizações terceirizem seus recursos de TI para provedores terceirizados, que 
muito mais pessoas terão acesso a recursos compartilhados na nuvem por meio 
de dispositivos móveis e que a funcionalidade de TI pode ser implantada mais 
rapidamente. Entretanto, não está claro que tipo de novas formas de conexões, 
colaboração e negócios surgirão em um futuro com base em soluções em nuvem 
(JOHANSEN, 2012). A digitalização exerce pressão sobre os líderes em um mundo 
VUCA exigindo mais fl exibilidade de liderança, tomada de risco e velocidade na 
tomada de decisão.
No entanto, um desafi o signifi cativo para a maioria das organizações hoje 
é que elas têm processos tradicionais de tomada de decisão baseados em 
hierarquias bem projetadas. Os líderes foram socializados em sistemas de gestão 
tradicionais não bem adaptados ao mundo VUCA e à velocidade acelerada de 
mudança causada pela digitalização. A estrutura hierárquica das organizações 
e de “pensamento silo” muitas vezes levam a processos de tomada de decisão 
muito lentos para lidar com a natureza multifuncional, tecnológica e rápida da 
transformação digital (BONNET; NANDAN, 2011). 
Além disso, a implementação de ferramentas digitais, a automação dos 
processos de negócios e o papel desempenhado pelo Big Data na tomada de 
decisões aumentam o nível de transparência de uma organização. Por exemplo, 
a ampla disponibilidade e uso de plataformas sociais para discussões internas e 
troca de conhecimento tornam as informações facilmente disponíveis para muitos 
funcionários. A digitalização resulta no fl uxo livre e democratização da informação, 
contornando qualquer nível de gestão (BONNET; NANDAN 2011). Os gerentes – 
94
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
especialmente os gerentes de nível médio – podem ver essa perda de controle 
como uma ameaça ao seu papel de liderança e, portanto, podem reagir resistindo 
à digitalização. 
Ao mesmo tempo, esses gerentes precisam apoiar o processo de mudança 
habilitado pela tecnologia, eles precisam traduzir a visão digital em operações 
do dia a dia e mobilizar seus funcionários (MCAFEE; WELCH, 2013). Como a 
digitalização afeta todos os níveis e áreas de uma organização, o papel da 
liderança é de suma importância para o processo de transição. Capturando todos 
os benefícios das tecnologias digitais, os gerentes precisam desafi ar a forma como 
sua organização opera. Eles têm que envolver seus funcionários em um processo 
de redefi nição de como eles trabalham e o que a organização faz (WESTERMAN 
et al., 2014). Uma atitude de liderança aberta para lidar com os desafi os da 
digitalização e aceitar seus efeitos nas funções de liderança, incluindo a própria, 
será crucial para o sucesso de qualquer iniciativa de transformação digital.
A seguir, vamos conhecer mais sobre o que é o mundo VUCA. 
MUNDO VUCA
Vivemos em um mundo que muda constantemente, tornando-
se mais instável a cada dia, onde mudanças grandes e pequenas 
estão se tornando mais imprevisíveis – e estão fi cando cada vez 
mais dramáticas e acontecendo cada vez mais rápido. À medida que 
os eventos se desenrolam de maneiras totalmente inesperadas, fi ca 
impossível determinar causa e efeito.
Está se tornando mais difícil antecipar eventos ou prever como 
eles se desenrolarão; previsões históricas e experiências passadas 
estão perdendo sua relevância e raramente são aplicáveis como base 
para prever o que está por vir. Está se tornando quase impossível 
planejar investimentos, desenvolvimento e crescimento à medida que 
se torna cada vez mais incerto para onde o caminho está tomando.
Nosso mundo moderno está mais complexo do que nunca. Quais 
são as razões? Quais são os efeitos? – Os problemas e suas 
repercussões são mais multifacetados, mais difíceis de entender. As 
diferentes camadas se misturam, tornando impossível obter uma 
visão geral de como as coisas estão relacionadas. As decisões são 
reduzidas a uma malha emaranhada de reação e contrarreação – e 
escolher o único caminho correto é quase impossível.
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MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
“Um tamanho serve para todos” e “melhores práticas” foram 
relegados ao passado – no mundo de hoje é raro que as coisas sejam 
completamente claras ou precisamente determináveis. Nem tudo é 
preto e branco – cinza também é uma opção. As demandas sobre 
as organizações e a administração modernas são mais contraditórias 
e paradoxais do que nunca, desafi ando nossos sistemas de valores 
pessoais até o cerne. Em um mundo onde o “o quê” fi ca em segundo 
plano em relação ao “por quê?” e o “como?”, tomar decisões exige 
coragem, consciência e disposição para cometer erros.
De onde vem o termo VUCA?
VUCA é um acrônimo (palavra artifi cial), usado pela primeira 
vez em 1987 e baseado nas teorias de liderança de Warren Bennis 
e Burt Nanus, e signifi ca Volatilidade, Incerteza, Complexidade e 
Ambiguidade. Foi a resposta do US Army War College ao colapso 
da URSS no início dos anos 1990. De repente, não era mais o único 
inimigo, resultando em novas formas de ver e reagir.
O mundo de hoje
Nem a liderança de uma organização nem suas estratégias 
são poupadas no mundo VUCA de hoje. Experiências, dogmas 
e paradigmas devem ser todos examinados; não se trata mais de 
encontrar o caminho único ou a ferramenta de gestão: os padrões 
dão lugar à individualidade.
Você como líder
Como gerente, você é responsável pela maior parte das 
decisões sobre os parâmetros que defi nem como sua organização 
pode operar. O aumento da volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade signifi ca que você e sua empresa devem buscar novas 
orientações e uma nova abordagem de gestão. Só então você pode 
garantir resultados positivos em circunstâncias alteradas. O mundo 
VUCA desafi a você a encontrar seu próprio caminho. Você precisará 
entender a psicologia e desenvolver um comportamento empático 
– em suma, estar mais preocupado com os humanos e suas 
necessidades. Signifi cado e propósito assumem um papel central 
nas atividades de negócios.
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
V: As pessoas determinam o sucesso de cada empresa
Isso requer as condições estruturais adequadas sob as quais cada indivíduo 
pode contribuir com suas habilidades e serviços no sentido de resultados 
acordados – mais qualitativos e quantitativos. Isso sempre foi válido e se torna 
ainda mais importante na época da VUCA. Considerando e como determinam o 
diálogo e o discurso dos gestores e empresas com seus funcionários. A vontade 
de se envolver em uma cooperação genuína e assumir responsabilidades claras 
é um pré-requisito básico para a inovação. Isso requer liberdade, criatividade, 
rapidez, fl exibilidade e uma cultura corporativa que conecte as pessoas à 
organização. Essa conexão se torna mais signifi cativa e pode ser trazida para 
o foco da liderança de forma ainda mais decisiva. Em um mundo VUCA, o mais 
importante é antecipar o futuro e fortalecer a cooperação nas empresas com 
soluções modernas. Decisões e conexões são fatores de sucesso para moldar 
a causa comum. O objetivo é canalizar a energia usada em qualquer caso em 
canais signifi cativos para que possa levar a abordagens e medidas que agregam 
valor.
VI: A digitalização requer novas capacidades organizacionais
Intimamente associadas às novas formas de liderança estão as capacidades 
organizacionais necessárias para aumentar e sustentar os esforços de digitalização 
de toda a organização. Muitas organizações começaram a estabelecer novas 
estruturas de governança e funções digitais, como comitês de inovação, ou a 
introdução de um Diretor Digital (CDO) para liderar as transformações digitais 
(TANNOU; WESTERMAN, 2012). Por exemplo, o CEO da Allianz recentemente 
nomeou um gerente de alto escalão como CDO para liderar uma equipe de 
transformação digital recém-formada e o processo de digitalização da empresa. 
No entanto, a digitalização não pode ser bem-sucedida simplesmenteadicionando 
elementos como esses à estrutura existente, aumentando assim a pressão geral 
para fazer mudanças dentro da organização.
O desafi o é estabelecer uma estrutura organizacional ágil, fl exível e 
colaborativa em um grau sufi ciente, enquanto mantém o resto do negócio 
funcionando sem problemas (DESMET et al., 2015). A agilidade organizacional 
é vista como um requisito essencial para ter sucesso no mundo digital em 
rápida evolução. No entanto, como Kotter (2014, p. 1) afi rma claramente 
“qualquer empresa que ultrapassou o estágio de startup é otimizada muito mais 
para efi ciência do que para agilidade estratégica”. Assim, especialmente as 
organizações grandes e maduras são aquelas que lutam para se tornar mais 
ágeis no enfrentamento dos desafi os da digitalização. 
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MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
As organizações precisam de capacidade para ser simultaneamente estáveis 
(resilientes, confi áveis e efi cientes) e dinâmicas (rápidas, ágeis e adaptáveis). 
Isso é mais bem organizado por meio da combinação de uma hierarquia orientada 
por gerenciamento com uma rede fl exível para formar um sistema operacional 
duplo (KOTTER, 2014). A coincidência de "excelência operacional" (ou seja, 
estabilidade) e interrupção (ou seja, agilidade) também leva a novas formas 
de trabalho, colaboração e pensamento nas organizações. Por exemplo, se os 
modelos e/ ou processos de negócios precisam ser adaptados rapidamente 
de acordo com as novas demandas dos clientes, pequenas equipes que estão 
integrando várias funções de negócios devem ser confi guradas para aplicar 
métodos de desenvolvimento ágil para construir novos produtos ou serviços como 
protótipos, e para então testá-los e adaptá-los com base no feedback, geralmente 
dentro de dias ou semanas (DESMET et al., 2015). 
Equipes multifuncionais precisam de suporte visível da alta administração, 
um mandato claro para fazer as coisas (consulte também os processos de tomada 
de decisão acima) e recursos sufi cientes para desenvolver um programa, bem 
como responsabilidade e prestação de contas por lucros e perdas. Os principais 
indicadores de desempenho devem ser adaptados para monitorar todas as 
interações do cliente com a marca em todos os canais (ou seja, toda a jornada do 
cliente) em vez de apenas canais ou produtos únicos. Finalmente, os incentivos 
de desempenho devem recompensar a entrega bem-sucedida de tais jornadas 
holísticas do cliente.
VII: A digitalização muda a cultura organizacional
As organizações com um forte desempenho digital também possuem 
uma cultura organizacional que incentiva a assunção de riscos. A digitalização 
requer uma mentalidade diferente da necessária para as ondas anteriores de 
tecnologia transformadora. Isso permitirá um fl uxo de informações muito mais 
transparente em toda a organização; novos fl uxos de informação levando a um 
melhor compartilhamento de conhecimento, colaboração e tomada de decisão 
(WESTERMAN et al., 2014). 
Além disso, Gimpel e Röglinger (2015) apontaram que a gestão deve estar 
aberta às necessidades e oportunidades da digitalização e estabelecer essa 
mentalidade digital em toda a organização e em todos os níveis hierárquicos. 
Por exemplo, com relação a big data, organizações de sucesso são aquelas que 
adotam uma cultura de big data correspondente. Esse tipo de cultura é descrito 
por Davenport (2014) com vários atributos: impaciência com o status quo e senso 
de urgência, forte foco na inovação e exploração, forte crença na tecnologia como 
fonte de ruptura, cultura de comprometimento, e uma organização não hierárquica 
e meritocrática. 
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
No entanto, alinhar a cultura corporativa existente com as novas realidades 
digitais será difícil e é considerado um dos principais desafi os na transição digital 
das organizações. Segundo Schein (2010) a cultura organizacional é um conceito 
complexo que abrange três níveis diferentes: 
• O primeiro nível refere-se a artefatos que são visíveis e sensíveis, como 
edifícios de escritórios ou espaços, comportamento observado, bem 
como os processos ou estruturas organizacionais. 
• O segundo nível descreve valores adotados que são menos visíveis, 
como crenças compartilhadas sobre padrões, normas ou regras de 
conduta. 
• O terceiro nível e mais profundo tem a ver com as suposições 
básicas compartilhadas subjacentes de uma organização. São 
crenças inconscientes, tidas como certas, percepções, pensamentos e 
sentimentos que são a fonte última de valores e ações (SCHEIN, 2010). 
A cultura organizacional só pode ser compreendida analisando todas as três 
camadas. Mudar a cultura organizacional será difícil porque é essa cultura que 
dá sentido aos colaboradores e torna a vida mais previsível para cada um deles. 
Qualquer tentativa de mudar a cultura da empresa, portanto, leva à ansiedade 
e resistência à mudança (SCHEIN, 2010). Por exemplo, uma organização pode 
ter o pressuposto básico de que tempo é dinheiro e que isso é necessário para 
melhorar a qualidade, a precisão e a efi ciência. Essa crença compartilhada orienta 
as normas, os valores e o comportamento da administração e dos funcionários. 
É muito provável que as iniciativas digitais que exigem riscos e resultados 
imprevisíveis enfrentem resistência. A digitalização terá muito mais sucesso se 
a cultura de uma organização for impulsionada pela suposição compartilhada de 
que o tempo cria espaço para autonomia organizacional e experimentação. 
Os sinais visíveis de tal suposição sobre o nível de artefatos podem ser 
espaços de escritório fl exíveis que podem ser rapidamente atribuídos a equipes 
de projeto ou a ampla disponibilidade de ambientes de Design Thinking (é o 
conjunto de ideias e insights para abordar problemas). É importante notar que 
a liderança é crucial para começar a criar uma cultura e também deve gerenciá-
la e, às vezes, mudá-la (SCHEIN, 2010). A digitalização requer novas formas 
de liderança, habilidades e capacidades organizacionais que têm o potencial de 
desenvolver a cultura de uma organização em direção a uma cultura mais aberta 
para a inovação impulsionada pela tecnologia.
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MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL Capítulo 2 
1 A digitalização requer novas habilidades e competências, por parte 
das pessoas na organização, o fator recursos humanos pode 
fazer a diferença na digitalização. Com relação à importância 
dos recursos humanos para a digitalização, classifi que V para as 
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A digitalização requer novas habilidades e competências: 
somente se os funcionários estiverem familiarizados e capazes 
de usar as tecnologias e soluções digitais, eles poderão aplicá-las 
corretamente e, assim, agregar valor à organização.
( ) A digitalização muda a cultura organizacional: A digitalização 
requer uma mentalidade diferente da necessária para as ondas 
anteriores de tecnologia transformadora.
( ) As pessoas determinam o sucesso de cada empresa: muitas 
organizações começaram a estabelecer novas estruturas de 
governança e funções digitais, como comitês de inovação, 
ou a introdução de um Diretor Digital (CDO) para liderar as 
transformações digitais. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F. 
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – V – F.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo deste capítulo foi contextualizar o gerenciando das mudanças 
organizacionais na transformação digital, bem como apresentar a importância 
dos recursos humanos na transformação digital. Sendo assim, foi possível 
compreender que a transformação digital também tem efeitos que vão além do 
controle direto das organizações e afetam os ambientes nos quais as organizações 
estão inseridas e aos quais precisam se adaptar. A transformação digital leva a 
paradigmas de centralização no cliente e mercados conectados, refl etidos em 
mudançasem direção a um foco de comércio de ponta a ponta, personalização 
em massa ou centralização no usuário.
100
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Da mesma forma, a transformação digital impulsiona mercados, economias 
e sociedades permeados pelo digital, à medida que as tecnologias de informação 
e comunicação medeiam cada vez mais as interações entre os consumidores, 
dentro das empresas e entre as empresas e seus clientes. A transformação 
digital, portanto, causa uma indefi nição das fronteiras entre as estruturas físicas 
e on-line da indústria, incluindo a convergência de produtos físicos e serviços 
digitais, mesclando o mundo físico com conteúdo on-line e criando um ambiente 
Omnichannel para o cliente.
Esses efeitos também levam a uma maior exposição a ameaças cibernéticas, 
incluindo ameaças de guerra cibernética e vulnerabilidade de segurança de dados, 
bem como a necessidade resultante de garantir a segurança da rede e dos dados. 
As empresas precisam contabilizar a digitalização do indivíduo. Como resultado, 
indivíduos como clientes ou trabalhadores têm e esperam, entre outras coisas, 
uma maior fl exibilidade espacial e temporal (por exemplo, e acesso aprimorado a 
escolhas e informações.
Por fi m, a digitalização requer novas habilidades e competências, exige 
novas formas de liderança e força as empresas a construir novas capacidades 
organizacionais. Na medida em que as organizações atendem a esses requisitos 
e se movem rapidamente em direção à digitalização, elas também desenvolverão 
sua cultura.
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CAPÍTULO 3
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO 
DO MODELO DE NEGÓCIO
 A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Contextualizar a transformação digital relacionada às estratégias empresariais.
• Analisar o impacto da transformação digital nas estratégias empresariais.
• Apresentar modelos de tecnologias disruptivas.
106
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
107
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Caro aluno, você provavelmente já ouviu a frase “as empresas precisam se 
adequar ou estarão fora do mercado”. Sem dúvida, isso está cada vez mais real 
na atualidade, justamente pelo fato de a tecnologia estar cada dia mais avançada. 
Sendo assim, a transformação digital está se tornando um tópico importante 
para empresas em todo o mundo. Prevê-se que as empresas incapazes de se 
adaptar ao mundo digital, sem dúvida, podem desaparecer. Apenas as empresas 
mais adaptáveis, responsivas às tendências tecnológicas, tendem a “sobreviver” 
para permanecer no cenário competitivo. No entanto, a história dos avanços 
tecnológicos das empresas tem sido atormentada por tentativas fracassadas 
que se concentram exclusivamente em tecnologias, sem levar em conta áreas 
de decisão estratégica mais amplas. Atualmente, existem muitos exemplos de 
organizações incapazes de acompanhar a nova era digital e os gerentes ainda 
não têm clareza sobre as considerações estratégicas em seus esforços de 
transformação digital.
A Indústria está sendo alimentada por tecnologias disruptivas em crescimento 
exponencial, que inauguram mudanças de forma muito rápida – em um ritmo não 
linear, no entanto. Além disso, essas tecnologias têm o potencial de causar uma 
transformação social mais ampla, mudando os setores econômicos existentes, 
princípios de trabalho, produção e consumo. No geral, dois tipos de tecnologias 
podem ser destacadas: as tecnologias sustentáveis e as disruptivas; a primeira 
tem uma taxa constante ou incremental de melhoria dos clientes existentes, 
enquanto a última cria uma ruptura no status quo, pois produz um conjunto único 
de valores. A principal implicação da tecnologia disruptiva é a demanda por novos 
conteúdos de curso, empregos, conhecimentos e habilidades. 
Essas tecnologias inovadoras melhoram o desempenho organizacional, 
a lucratividade e a versatilidade ao fornecer produtos de qualidade e com boa 
relação custo-benefício. A Internet das Coisas é uma infraestrutura digital, em que 
os computadores autodirecionados, a previsão analítica e a associação homem-
máquina são combinados para obter vantagem competitiva. A análise de big data 
ajuda as organizações a coletar dados em tempo real de várias fontes, incluindo 
interpretação de dados inclusivos, tomada de decisão imediata, melhorar o 
sistema de produção e aumentar o valor do produto e a vantagem competitiva. 
As tecnologias de nuvem permitem a troca de informações entre fábricas 
inteligentes e melhoram o desempenho do sistema, aumentando a agilidade e a 
fl exibilidade, enquanto reduzem as despesas de produção. A simulação ajuda as 
organizações a rastrear e maximizar as confi gurações do sistema para o próximo 
108
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
produto antes da transição real do mundo simulado, reduzindo assim os tempos 
e custos de inicialização do sistema e aumentando a efi ciência do produto. As 
organizações podem utilizar a Realidade Aumentada para o treinamento de seus 
funcionários, operações de manutenção, gerenciamento de qualidade e design 
de produto para construir vantagem competitiva. Ao empregar robôs no sistema 
de produção, as organizações podem receber deles uma variedade brilhante de 
recursos – e os robôs podem realizar a maior parte da manufatura inteligente. 
A seguir, conheceremos mais sobre como as empresas vêm trabalhando as 
estratégias na transformação digital, bem como funciona o uso das tecnologias 
disruptivas por elas.
2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E 
O IMPACTO NAS ESTRATÉGIAS 
CORPORATIVAS
Caro aluno, a seguir, compreenderemos como as empresas vêm trabalhando 
suas estratégias no contexto de negócios digitais. 
2.1 PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: COMO 
AS EMPRESAS FORMULAM E 
IMPLEMENTAM SUAS ESTRATÉGIAS 
DE TRANSFORMAÇÃO DE NEGÓCIOS 
DIGITAIS
Diante de vários desafi os de transformação digital, as empresas reconheceram 
a necessidade de governar esse tipo de negócio complexo, formulando e 
executando estratégias claras para acompanhar a nova realidade digital (MATT; 
HESS; BENLIAN, 2014). Isso é apoiado por várias partes interessadas dentro das 
organizações: os executivos veem o potencial das tecnologias digitais emergentes 
e, ainda assim, não têm certeza de como atingir seus objetivos de transformação. 
Os especialistas no mundo dos negócios mencionam que a capacidade de 
reinventar digitalmente o negócio não é apenas sobre as tecnologias que estão 
sendo adotadas, mas sim sobre uma mudança estratégica e cultural radical 
109
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
dentro da organização (VON LEIPZIG et al., 2017). Funcionários corporativos 
igualmente acreditam no papel central que a estratégia desempenha para adotar 
com sucesso novas tecnologias (FITZGERALD et al., 2013).
Ambos os níveis, individual e organizacional, são, portanto, aconselhados 
a compreender esse imperativo estratégico por trás de qualquer tentativa de 
integração e transformação digital (KAUFMAN; HORTON, 2015). Apesar da 
importância primordial de formular uma estratégia dedicada que integre todas 
as priorizações, mecanismos de coordenação e etapas de implementação da 
transformação digital, a academia ainda não consegue fornecer uma diretriz 
coerente que aborde uma estratégia de transformação de toda a empresa (MATT; 
HESS; BENLIAN, 2015). 
Caro aluno, antes de abordamos a estratégia de transformação digital e 
posicioná-la dentro da hierarquia das estratégias das empresas, abordaremos 
brevemente os níveis de estratégia relevantes reconhecidos na literatura. 
Esses níveis são os mais comumente atendidos no mundo dos negócios. É útil 
identifi car a hierarquia da estratégia para cada situação, uma vez que as escolhas 
estratégicas podem ser moderadas ou restritas dependendo dos membros 
envolvidosem cada nível (MILLS et al., 1995).
• Estratégia Corporativa – em que tipo de negócio devemos estar?
• Estratégia de negócios – como devemos competir neste negócio?
• Estratégia Funcional – como essa função pode contribuir para a 
vantagem competitiva do negócio?
Estratégias de transformação digital são consideradas abrangentes, que 
orientam uma organização em toda a sua jornada de transformação digital. Portanto, 
supera o pensamento funcional e aborda de forma holística as oportunidades 
e riscos associados às tecnologias digitais facilitadoras. Sua natureza distinta de 
incluir todos os segmentos de negócios e características abrangentes da empresa 
exige vários mecanismos de alinhamento: primeiro, alinhamento com a estratégia 
de negócios; e, segundo, o alinhamento com outras estratégias operacionais ou 
funcionais para atuar como um elo unifi cador entre os diferentes níveis de estratégia 
dentro das empresas (MATT; HESS; BENLIAN, 2015). 
As dimensões da transformação digital também incluem atividades digitais 
e mudanças em produtos, serviços e modelos de negócios, indo além dos limites 
operacionais das empresas. Consequentemente, o escopo de uma estratégia 
de transformação digital deve ser projetado de forma mais ampla e, devido às 
águas desconhecidas de muitas iniciativas de transformação, a estratégia deve 
ser submetida a uma reavaliação contínua em relação aos seus pressupostos 
subjacentes, bem como ao seu progresso (MATT; HESS; BENLIAN, 2015). 
110
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
A literatura acentua a diferença entre estratégia de transformação digital, 
estratégia de TI e estratégia de negócio digital. Venkatraman, Henderson e 
Oldach (1993) articulam três dimensões inerentes a uma estratégia de TI, a saber, 
o escopo de TI, as competências sistêmicas e a governança de TI, o que signifi ca 
que normalmente se concentra no gerenciamento efi ciente da infraestrutura 
de TI e dos sistemas de aplicação, com impacto limitado no direcionamento de 
inovações. O foco centrado no sistema resultante em relação ao uso futuro de 
tecnologias é considerado um obstáculo às oportunidades de transformação 
centradas no produto e no cliente que cruzam as fronteiras das empresas em uma 
economia digital (MATT; HESS; BENLIAN, 2015). 
A estratégia de transformação digital, por outro lado, impacta as empresas 
de forma mais ampla e permite oportunidades de transformação em modelos de 
negócios, produtos, processos e clientes. Argumenta-se ainda que a estratégia 
de TI, que vimos anteriormente, não pode ser simplesmente transferida para um 
contexto de transformação digital (HESS et al. 2016). 
Com o surgimento de produtos, processos e serviços digitais, Bharadwaj 
et al. (2013) defi nem a estratégia de negócios digitais como uma “estratégia 
organizacional formulada e executada pela alavancagem de recursos digitais 
para criar valor diferencial”, que reformula o papel da estratégia de TI de uma 
estratégia funcional para uma que se funde com a estratégia de negócios. Embora 
essa estratégia determine as oportunidades futuras de negócios com base na 
integração e no uso de novas tecnologias digitais, ela não fornece diretrizes sobre 
as etapas de transformação necessárias para atingir o futuro estado desejado 
(MATT; HESS; BENLIAN, 2015). 
Sendo assim, Ismail, Khater e Zaki (2017) defi nem estratégia de 
transformação digital como uma estratégia de expansão da empresa, que 
é formulada para permitir que uma empresa incorpore as oportunidades da 
economia digital, aproveitando recursos e capacidades digitais, transformando-se 
digitalmente ao longo de várias dimensões de negócios: modelos operacionais de 
negócios e focados nos clientes. Além disso, os autores mencionam que: 
a) Existe a fusão entre a estratégia do negócio e a estratégia de TI.
b) A camada digital de uma estratégia de negócios é “traduzida” para as 
várias estratégias funcionais, atuando como um elo.
c) Há orientações específi cas de transformação para atingir o estado futuro.
d) Existem requisitos de reestruturação organizacional mais amplos. 
Assim, as características discutidas, bem como os mecanismos de 
alinhamento necessários de uma estratégia de transformação digital, são 
posicionadas ao nível de uma estratégia de negócio na hierarquia estratégica de 
111
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
uma empresa. Isso permite incorporar as vastas oportunidades que o ambiente 
digital e as tecnologias digitais facilmente acessíveis apresentam.
2.2 CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: ÁREAS 
DE DECISÃO SÃO RELEVANTES
O desenho de uma estratégia de transformação digital requer que as 
empresas tomem decisões estratégicas adequadas em várias áreas-chave. Sendo 
assim, em seguida, abordaremos algumas áreas (conforme resumido na Figura 
1). O conteúdo a seguir está classifi cado de acordo com o nível de estratégia que 
está sendo abordado. Além disso, é importante destacar que as áreas de decisão 
estratégica devem ser incorporadas ao processo de formulação da estratégia, 
fazendo um conjunto de escolhas deliberadas para atender às metas de longo 
prazo do esforço de transformação (ISMAIL; KHATER; ZAKI, 2017).
FIGURA 1 – ESTRATÉGIA DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
FONTE: Ismail, Khater e Zaki (2017, p. 16)
a) Negócio: do ponto de vista do negócio, é importante que os objetivos 
sejam de longo prazo – eles devem ser claros e sobrepujar a mera busca de 
ganhos rápidos. Intimamente relacionado a isso estão as decisões sobre a 
necessidade potencial de uma avaliação geral de capacidade de mudança, a fi m 
de compreender o estado atual do desempenho de uma empresa e identifi car 
potenciais problemas, vulnerabilidades, oportunidades e os riscos associados. 
Além disso, a transformação digital implica mudanças na criação de valor, 
derivadas da forma como as tecnologias digitais adotadas alteram o modelo de 
negócio atual. As empresas são obrigadas a repensar o escopo de seus negócios 
e também identifi car novos fl uxos de receita potenciais de produtos, serviços e 
interações com clientes aprimorados digitalmente (MATT; HESS; BENLIAN, 2015). 
112
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Eles também devem considerar a integração de tecnologias digitais com seus 
valores centrais e objetivos de negócios para garantir um resultado sustentável. É 
importante estabelecer uma visão comum e clara em toda a organização, para 
informar todas as partes interessadas onde estão indo, visando garantir o sucesso 
futuro da transformação. As decisões também envolverão como a visão será 
defi nida e quem a comunicará ao resto da organização.
b) Tecnológicas: as decisões tecnológicas são cruciais ao introduzir 
novas tecnologias emergentes nas empresas. Entre as áreas que estão sendo 
exploradas, aqui está o papel que as tecnologias desempenham na empresa 
para atingir os objetivos estratégicos. Isso pode ser dividido em uma função de 
habilitação para novas oportunidades de negócios ou meramente de suporte para 
atender aos requisitos de negócios atuais. 
Intimamente relacionado a isso está a atitude da empresa em relação às 
novas tecnologias e sua capacidade de explorá-las para objetivos de negócios 
futuros. As empresas geralmente se enquadram em duas categorias amplas: 
elas adotam soluções de tecnologia estabelecidas e amplamente utilizadas e 
agem como seguidoras de mercado ou se tornam líderes de mercado inovando 
e introduzindo novas soluções de tecnologia nos mercados (MATT; HESS; 
BENLIAN, 2015). 
Isso decorre de investimentos em suas capacidades para conceituar como as 
tecnologias digitais podem impactar seus negócios e também requer programas 
de mudança dedicados para garantir que a organização esteja evoluindo 
simultaneamente com as tecnologias (WEBB, 2013).
 c) Clientes: inúmeras decisões estratégicas devem ser tomadas em 
relação às mudanças na interação com os clientes. As empresas são incentivadas 
a investigar novos benefícios potenciaiscriados em sua experiência do cliente 
por meio de mudanças aprimoradas digitalmente na jornada do cliente. Isso pode 
ser alcançado explorando todos os pontos de contato do cliente e integrando 
as interações das empresas em várias plataformas digitais, bem como físicas 
(WEBB, 2013).
A transformação da experiência do cliente também pode ser realizada por 
meio da introdução de produtos e serviços aprimorados digitalmente (MATT; HESS; 
BENLIAN, 2015). Além disso, os investimentos em desenvolvimento de produtos 
podem ajudar ainda mais as organizações a desenvolver soluções digitalizadas 
para antecipar as necessidades dos clientes, em vez de simplesmente responder 
às existentes.
113
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
d) Gerencial: as áreas de decisão gerencial têm um elemento fi nanceiro, que 
evolui em torno da escolha de como fi nanciar o empreendimento de transformação 
digital, após avaliar a pressão fi nanceira sobre o negócio atual (HESS et al., 2016). 
O foco na promoção da inovação também é um elemento crítico a ser discutido, no 
qual os gerentes são incentivados a ver a inovação digital como parte integrante 
de sua estratégia. O trabalho ágil e fl exível, juntamente com a consideração de 
processos de inovação de baixo para cima, deve conduzir a uma transformação 
digital contínua. 
Os gerentes precisam estar mais cientes da importância primordial que 
vários recursos desempenham, ou seja, recursos organizacionais, baseados em 
tecnologia, relacionados ao produto e digitais. Examinar os ativos e capacidades 
estratégicas das empresas pode ajudar os gerentes a identifi car quais ativos 
existentes podem ser aproveitados, quais recursos podem ser usados de novas 
maneiras e se novas competências são ou não necessárias para serem trazidas 
para a empresa (ROSS et al., 2017). 
Em seu trabalho empírico com grandes empresas, Sebastian et al. (2017) 
revelam a importância de dois ativos habilitados para tecnologia que são 
necessários para uma transformação digital bem-sucedida: um backbone 
operacional (esquema de ligações centrais de um sistema de redes mais 
amplo, é responsável pelo envio e recebimento dos dados entre diferentes 
localidades) para garantir a efi ciência e a confi abilidade das operações centrais; 
e uma plataforma de serviço digital para suportar a agilidade dos negócios e 
inovações rápidas.
e) Organizacionais: algumas decisões organizacionais identifi cadas na 
literatura, mostram que empresas são orientadas a um olhar mais próximo aos 
funcionários, a cultura, o talento e o conjunto de habilidades e a liderança. As 
empresas devem revisar a necessidade de desenvolver um ambiente de trabalho 
colaborativo e garantir que o projeto de transformação tenha uma equipe correta 
que tenha propriedade em desenvolver as tarefas (MATT; HESS; BENLIAN, 2015). 
Os funcionários são frequentemente avaliados do ponto de vista da 
maturidade, em que suas funções, experiência e capacidades são examinadas, 
isso permite que as empresas se classifi quem em uma categoria de maturidade 
digital e também as ajuda a navegar em sua transformação de maneira 
estruturada. Outras considerações são relevantes em relação às mudanças 
necessárias na cultura da empresa, que visam adaptá-la para trabalhar com 
novas tecnologias, em vez de impor essas tecnologias aos funcionários. Decisões 
adicionais são tomadas em torno de técnicas para incentivar o risco, criando a 
mentalidade digital certa e ajudando os funcionários a se adaptarem rapidamente 
às mudanças.
114
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Essa mudança cultural é considerada o maior desafi o encontrado nos 
programas de mudança relacionados à transformação e também é vista como um 
fator crítico de sucesso nas transformações de negócios induzidas pela tecnologia. 
Uma formulação de estratégia de transformação digital precisa incluir ainda mais 
decisões sobre a proteção de pessoas com as habilidades e talentos necessários 
para serem capazes de capitalizar sobre as tendências digitais (SEBASTIAN et 
al., 2017). 
Planos de ação são realizados ao avaliar quais habilidades organizacionais 
são afetadas, quais mudanças de habilidades são necessárias e se o treinamento 
interno ou a aquisição de novos talentos é necessária. Kane et al. (2017) 
recomendam ainda o reconhecimento dos mercados de talentos sob demanda 
como recursos estratégicos, equilibrando talentos em tempo integral e parcial – e 
criando um ambiente onde as melhores pessoas desejam trabalhar. 
A criticidade está dentro das áreas de decisão organizacional de adesão 
dos líderes seniores e do conselho, que devem articular sua visão à equipe e 
preparar o roteiro para compromissos futuros. Essa abordagem de cima para 
baixo é preferível, ainda não haja uma resposta clara sobre qual posição deve ser 
responsável pela estratégia de transformação digital. 
f) Estruturais: internamente, as empresas enfrentam várias opções 
estruturais para apoiar a execução de sua estratégia de transformação digital 
e para tomar decisões sobre se as novas operações serão incorporadas as suas 
estruturas existentes ou por meio de novas unidades separadas (HESS et al., 
2016). Estabelecer um forte mecanismo de coordenação em toda a empresa 
por meio de regras de comunicação e colaboração, juntamente com os KPIs 
(indicador-chave de desempenho) desejados, também são de suma importância 
para garantir que a empresa esteja no caminho certo para a transformação. 
Segundo Ismail, Khater e Zaki (2017), dependendo do estado atual da empresa, 
é possível adotar algum tipo de modelo de estratégia de digitalização, conforme 
mostrado a seguir:
• Os modelos táticos não têm coordenação empresarial estratégias, 
equipes operacionais e orçamentos para iniciativas digitais residem em 
cada capítulo de negócios. Aqui, as tecnologias digitais são usadas de 
forma efi ciente e efi caz para atingir as metas das unidades de negócios. 
• Os modelos de centralização apresentam mais coordenação, uma 
vez que as estratégias digitais e os fundos são administrados em nível 
empresarial/corporativo. Essa estrutura permite que as organizações 
explorem o mercado em busca de oportunidades e forneça uma equipe 
central para trabalhar com as unidades de negócios para implementação. 
115
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
• As unidades de negócios do modelo líder têm suas próprias estratégias, 
equipes operacionais e orçamentos, mas devem usar os recursos e 
soluções oferecidos pelas unidades de negócios digitais dedicadas. Aqui, 
a ênfase é colocada na educação, compartilhamento de conhecimento e 
capacitação de outras pessoas no negócio.
A adoção dos modelos corretos permite que as empresas busquem ajuda 
de fontes externas. As empresas acumulam o know-how necessário durante as 
aquisições na forma de atividades de fusão e aquisição. As empresas também 
podem desenvolver sua força de trabalho em tecnologias digitais por meio de 
parcerias fomentadas. Outra alternativa é obter os recursos necessários de fora 
por meio de terceirização externa.
g) Operacional: a dimensão operacional das decisões estratégicas não pode 
ser negligenciada em projetos de transformação digital e, principalmente, incorpora 
escolhas em relação às mudanças operacionais necessárias e adaptações aos 
processos de negócios atuais (HESS et al. 2016). Aqui, as empresas precisam 
tomar decisões com base em exercícios de mapeamento para determinar os 
processos que serão afetados pela integração da nova tecnologia. 
As organizações também devem ser preparadas para infundir fi rmemente o 
uso de novos dados em seus processos e tomadas de decisão. Eles devem ser 
equipados com a capacidade preditiva para obter insights de análises e aproveitar 
os dados para otimizar sua cadeia de suprimentos habilitada digitalmente 
e a interação com os clientes (BERMAN, 2012). Maneiras de impulsionar a 
agilidade e efi ciência operacional podemser alcançadas determinando pontos de 
vulnerabilidades e abordando-os. Modelos de maturidade também existem para 
ajudar as empresas a avaliar o estado e a agilidade de seus processos atuais e 
para aumentar sua operação digitalizada.
1 Diante de vários desafi os de transformação digital, as empresas 
reconheceram a necessidade de gerenciar esse tipo de negócio 
complexo, formulando e executando estratégias claras para 
acompanhar a nova realidade digital. Isso é apoiado por várias 
partes interessadas dentro das organizações: os executivos veem 
o potencial das tecnologias digitais emergentes e, ainda assim, 
não têm certeza de como atingir seus objetivos de transformação. 
Sendo assim, o que se entende por estratégia de transformação 
digital?
116
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
2.3 PROCESSOS DE ESTRATÉGIA NA 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
A seguir, compreenderemos diferentes perspectivas de estratégia para ajudar 
a encontrar uma resposta sobre como as empresas se transformam digitalmente. 
Para isso, abordaremos os diferentes tipos de estratégia, caminhos de estratégia, 
confi gurações de estratégia e estruturas de estratégia.
2.3.1 TiPoS DE ESTrATÉGiA 
Sebastian et al. (2017) articulam dois tipos de estratégia de transformação 
digital: uma estratégia de engajamento do cliente; e estratégia de soluções digitais. 
Enquanto a estratégia de engajamento do cliente se concentra em oferecer 
uma experiência do cliente superior, inovadora, personalizada e integrada, a 
estratégia de soluções digitais visa reformular a proposta de valor de uma empresa 
por meio da integração de produtos, serviços e dados (ROSS et al. 2017). 
Kaltenecker, Hess e Huesig (2015) também realizaram um trabalho empírico 
com empresas bem estabelecidas na indústria de software, mudando seu foco de 
um mercado local para um mercado sob demanda como resultado do surgimento 
da tecnologia de computação em nuvem. 
Os aplicativos resultantes em uma infraestrutura em nuvem os ajudam a 
estender suas estratégias genéricas de gerenciamento ao transformar e lidar 
com inovações disruptivas. Isso é baseado na teoria de inovações disruptivas, 
na qual ele descreve o dilema do inovador: os incumbentes operam em uma 
trajetória sustentável, concentrando-se na melhoria de seus produtos e serviços 
atuais para seus clientes mais lucrativos e exigentes e ignoram conscientemente 
as necessidades de outros segmentos. Os novos entrantes, por outro lado, 
escolhem a trajetória disruptiva, visando os segmentos negligenciados e 
fornecendo funcionalidade mais adequada a um preço mais baixo antes de 
lentamente encontrarem seus caminhos para os clientes tradicionais dos 
incumbentes, onde então expandem sua oferta em volume. Espera-se que 
empresas bem estabelecidas enfrentem esse dilema à medida que mantêm suas 
tecnologias, embora vejam o surgimento de novas tecnologias potencialmente 
disruptivas. 
O Quadro 1 mostra um conjunto de diferentes estratégias de gerenciamento 
adotadas pelas empresas da indústria de software, pesquisada no estudo dos 
autores Kaltenecker et al. (2015) para gerenciar inovações potencialmente 
disruptivas, usando a computação em nuvem como exemplo.
117
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
QUADRO 1 – DIFERENTES TIPOS DE ESTRATÉGIAS
TIPO DE
ESTRATÉGIA
EXPLICAÇÃO
Spin-off 
Uma capítulo organizacional separada para garantir uma equipe adequada e 
ajudar a acompanhar as inovações potencialmente disruptivas.
Líder
Preparação antecipada e entrada no mercado para obter uma vantagem de pio-
neiro.
Opinião de um 
expert
Coleta de informações de uma ampla gama de fontes: equipe tecnológica, par-
ceiros de cooperação, clientes e especialistas externos para apoiar o processo 
de transformação, apesar da resistência interna das partes interessadas.
Tentativa e erro
Testar produtos e mercados para obter software totalmente desenvolvido, espe-
cialmente para produtos de alta qualidade.
Recrutamento
Recrutar pessoal inovador e experiente para ajudar no processo de transforma-
ção ou cooperar com universidades e clientes principais.
Vendas diretas
Distribuir software sob demanda diretamente ou incentivando fi nanceiramente 
os revendedores a promover vendas sob demanda.
Parceria e
Ecossistema
Obter acesso à experiência em tecnologia por meio de um forte parceiro tecno-
lógico para se adaptar mais rapidamente a uma tecnologia inovadora.
FONTE: Kaltenecker et al. (2015, p. 15)
2.3.2 CAmiNHoS ESTrATÉGiCoS
Berman (2012) propõe três caminhos estratégicos como diferentes pontos 
de partida na escolha da dimensão de transformação digital da empresa. As 
atividades subjacentes envolvem a reformulação do modelo operacional, criando, 
alavancando ou integrando operações digitais, ou remodelando a proposta de 
valor do cliente, aprimorando, ampliando ou redefi nindo-a com envolvimento 
digital. Em seguida, vamos abordá-los: 
a) O ponto de partida do primeiro caminho envolve a reformulação do 
modelo operacional, aproveitando as informações e os recursos digitais 
dentro da organização antes de reformular a proposta de valor do 
cliente e a experiência por meio de produtos e serviços aprimorados 
digitalmente. 
b) O segundo caminho começa com a transformação da proposição de 
valor antes de remodelar o modelo operacional.
c) O terceiro caminho transforma os dois simultaneamente desde o início.
118
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
As empresas com produtos principalmente físicos e menos 
requisitos de informações do cliente podem começar seu 
empreendimento digital transformando as operações, ao passo que 
as empresas de baixo valor agregado, como serviços fi nanceiros, 
têm maior probabilidade de ter um foco inicial na transformação das 
propostas de valor do cliente. 
2.3.3 CoNFiGurAÇÕES DE ESTrATÉGiA
Primeiro vamos entender o que é confi gurações de estratégia, que segundo 
Sebastian et al. (2017) se refere à técnica de alinhar os recursos e capacidades 
internas de uma empresa com o ambiente externo. 
 Andal-Ancion et al. (2003) exploram os investimentos em novas tecnologias 
da informação (NIT), que possibilitam diversas transformações de negócios, e 
apresentam três tipos de estratégia de mediação que mudam a cadeia de valor 
da indústria. Essas estratégias incluem técnicas que são caracterizadas pela 
desintermediação clássica, onde os distribuidores das empresas são cortados da 
cadeia de valor, remediação, onde os distribuidores das empresas são abraçados, 
e mediação baseada em rede, onde novas alianças e parcerias moldam 
relacionamentos complexos em uma indústria. 
Os procedimentos internos se concentram em várias confi gurações 
estratégicas, que devem ser seguidas quando as empresas se transformam. A 
noção de reconhecer a importância dos sistemas de informação e a necessidade 
de sua integração nas estratégias de negócios já foi um ponto de discussão 
desde a década de 1880, por exemplo, Ward (1987) mostrou como o objetivo 
de negócios dos sistemas de informação estendeu-se, permitindo operações 
efi cientes na década de 1960, para fornecer melhores informações de gestão na 
década de 1970 e aumentar a competitividade empresarial na década de 1980. 
Consequentemente, o termo alinhamento estratégico foi cunhado, sendo que 
se refere a como os diferentes níveis de estratégia devem ser confi gurados, com 
um foco especial no alinhamento entre a estratégia de negócios e as estratégias 
funcionais para realizar o valor estratégico dos investimentos (VENKATRAMAN; 
HENDERSON; OLDACH, 1993). O argumento central é que a capacidade de uma 
empresa de obter vantagem diferencial requer alinhamento contínuo entre quatro 
119
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
domínios: estratégia de negócios, infraestrutura e processos organizacionais, 
estratégia de TI e infraestrutura de sistema de informação. 
2.3.4 ESTruTurAS DE ESTrATÉGiA
 Para Ismail, Khater e Zaki (2017) temos seis estruturasde estratégia de 
transformação digital, sendo seis fases distintas que podem ser aplicadas a todas 
as estruturas e também equipar os gerentes com uma abordagem estruturada 
enquanto avançam de um estágio para o outro, conforme o Quadro 2.
QUADRO 2 – ESTRUTURAS DE ESTRATÉGIA DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
ESTÁGIO DESCRIÇÃO
Iniciação
Compreender as oportunidades, ameaças e 
impactos da digitalização.
Ideação
Imaginando dimensões de transformação como 
opções para o negócio.
Avaliação
Avaliando os níveis de prontidão digital e identi-
fi cando lacunas.
Engajamento
Comunicando a visão e integrando as pessoas 
necessárias.
Implementação
Prosseguindo com o plano de ação em vários 
domínios.
Sustentabilidade
Validando e otimizando o plano de ação conti-
nuamente.
FONTE: Adaptado de Ismail, Khater e Zaki (2017)
Berman (2012) destaca a importância de uma capacidade digital e propõe 
que ela englobe a inovação do modelo de negócios, colaboração do cliente, 
integração entre canais, insights de análises, cadeias de suprimentos habilitadas 
digitalmente e uma força de trabalho em rede. Da mesma forma, Sebastian et 
al. (2017) destacam a necessidade de desenvolver a tecnologia e os recursos 
de negócios necessários para garantir efi ciência, escalabilidade, confi abilidade 
e implementação rápida de inovações digitais. Acima de tudo, as empresas 
são incentivadas a avaliar seus recursos e capacidades atuais e a identifi car as 
competências relevantes que serão necessárias no futuro (HESS et al., 2016). 
120
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
3 INOVAÇÃO E TECNOLOGIAS 
DISRUPTIVAS NO CONTEXTO DA 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
As tecnologias disruptivas são tecnologias que substituem as já estabelecidas 
para pressionar as indústrias existentes ou mesmo criar outras totalmente 
novas (CHRISTENSEN, 1997). As tecnologias que atualmente estão afetando 
as indústrias em todo o espectro também são frequentemente chamadas de 
tecnologias exponenciais, ou seja, qualquer tecnologia que acelere em uma 
curva de crescimento exponencial (ou seja, dobrando de potência regularmente, 
por exemplo, potência de computação). As notáveis são a Internet das Coisas 
(IoT); computação em nuvem; inteligência artifi cial e análises avançadas; robótica 
avançada; e manufatura aditiva. 
a) Internet das coisas (IoT)
IoT não é apenas conectividade máquina a máquina, mas sua defi nição vai 
além, criando uma malha de rede invisível e inteligente que pode ser sentida, 
controlada e programada por meio da qual os objetos do mundo físico se tornam 
inteligentes e se comunicam de forma independente, on-line. Caracteristicamente, 
a IoT é conhecida como a internet de tudo. As “coisas” podem ser sensores 
eletrônicos, atuadores, outros dispositivos digitais ou quaisquer outros objetos 
(por exemplo, pessoas).
 A integração da internet a tudo foi feita para facilitar os sistemas de 
produção. Nas indústrias, a IoT tem sido explorada em automação para 
iluminação, aquecimento, aspiradores robóticos, monitoramento remoto e controle 
de máquinas. A IoT tem enormes aplicações inovadoras de suas tecnologias. Por 
exemplo, a tecnologia de identifi cação automática – como a identifi cação por 
radiofrequência (RFID) e Bluetooth – é atualmente usada para fazer qualquer 
objeto (como um produto) se tornar inteligente. Os outros domínios de aplicação 
da IoT incluem gerenciamento da cadeia de suprimentos, saúde etc. Os sistemas 
IoT também encontraram aplicação em sistemas de manutenção preditiva e 
monitoramento de microclima urbano em tempo real (LI; DA XU; ZHAO, 2018). 
A arquitetura IoT típica consiste em três camadas: (i) camadas de percepção, 
(ii) camadas de rede e (iii) camadas de aplicação (RAY, 2018). A primeira camada 
funciona como sensores para aquisição de dados. A segunda camada opera 
como uma plataforma de transmissão de dados e a última camada é a camada 
de aplicativo no qual o ambiente inteligente é criado. Exemplos de ambiente 
inteligente incluem cidade inteligente, casa inteligente, rede inteligente e governo 
inteligente. 
121
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
As grandes barreiras para os aplicativos de IoT são os ataques cibernéticos 
(ou seja, os desafi os de segurança) e a baixa conectividade. Por essas razões 
salientes, o principal desenvolvimento da IoT durante a mudança para a indústria 
4.0 se concentrará na exploração de soluções inovadoras, que abrirão caminho 
para garantir a implantação forense de redes IoT, bem como para aumentar a 
conectividade dos sistemas IoT (LI; DA XU; ZHAO, 2018). As principais empresas 
por trás das invenções e implantação da IoT incluem GE, IBM, CISCO, Google, 
Amazon, Microsoft e SAP. 
Caro aluno, visite o site para conhecer mais sobre a ferramenta 
Watson da IBM utilizando IoT. 
Confi ra em: https://www.ibm.com/br-pt/watson.
b) Big Data
Os Big Data são bastante distintos dos dados tradicionais devido ao 
seu grande e crescente conjunto de dados. Ultimamente, Big Data tem sido 
defi nido em termos de enormes conjuntos de dados que consistem em seis 
características principais, a saber, volume, variedade, velocidade, veracidade, 
valor e complexidade. A complexidade do Big Data trouxe seu próprio problema, 
pois exige novas habilidades e conhecimentos. Além disso, tem um impacto 
pronunciado no nível do conselho ou na tomada de decisões das partes 
interessadas (MERENDINO, 2018). 
Com a mudança para a indústria 4.0, as principais áreas de aplicação de Big 
Data incluem smart grid, medidor inteligente, Internet das coisas, serviços públicos 
(como abastecimento de água e sistema de esgoto), transporte e logística (por 
exemplo, o número de passageiros que usam ônibus e o número de acidentes 
ocorridos por ano), e sensoriamento remoto agrícola (dados obtidos a partir da 
umidade do solo e mudanças de temperatura). Outra área de aplicação do Big 
Data é o fi nanciamento digital, onde é utilizado como Big Data Credit Investment, 
que utiliza plenamente as modernas técnicas de informação digital (MERENDINO, 
2018). 
As principais técnicas comumente usadas em Big Data são armazenamentos 
de dados relacionais e não relacionais, cálculos e MapReduce (modelo de 
programação), enquanto as estruturas de software em Big Data incluem Hadoop, 
122
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Spark, Hive e BigQuery do Google (são plataforma de software). No entanto, 
com o avanço contínuo necessário para moldar os movimentos da indústria 4.0, 
espera-se que surjam estruturas de software de Big Data mais avançadas que 
podem lidar com grandes quantidades de dados (MERENDINO, 2018). 
c) Impressão 3D
A impressão 3D (manufatura aditiva), ao contrário da manufatura subtrativa, 
é a tecnologia que cria objetos físicos com base no arquivo CAD 3D (projeto 
tridimensional auxiliado por computador) por adição consecutiva de líquido, folha 
ou materiais em pó. Os materiais amplamente empregados pelas impressoras 3D 
são plásticos (como ácido polilático, acrilonitrila butadieno estireno e compostos 
de hidrogel) e materiais metálicos, como aço, aço inoxidável, titânio, ouro e 
prata. Os materiais desenvolvidos recentemente usados por impressoras 3D são 
elastômeros de cristal líquido (KOTIKIAN, 2018).
 As tecnologias por trás do avanço da impressão 3D incluem jato de 
nanopartículas, forma líquida de engenharia a laser, manufatura aditiva de arame 
e arco, fusão por feixe de elétrons, sinterização (ou fusão a laser seletiva), 
manufatura aditiva de difusão atômica, jato de passagem única, modelagem de 
deposição fundida, impressão direta de tinta e método de extrusão de fi lamento. 
Universalmente, a impressão 3D foi aplicada para produzir quase tudo, desde 
edifícios a órgãos humanos (como o rim e o coração) e tecidos (ossos, músculos 
e dentes) (KOTIKIAN, 2018).
d) Redes e sensores – a base da Internet das Coisas (IoT)
Uma rede refere-se a qualquer interconexão de sinais e informações. Os 
exemplos incluem Internet, 4G,Wi-Fi e Bluetooth. Um sensor é um dispositivo que 
detecta informações, como temperatura, vibração, radiação etc. (DIAMANDIS; 
KOTLER, 2015). Quando conectado a uma rede, um sensor pode então transmitir 
essas informações. Sensores em rede estão cada vez mais sendo incorporados 
em todas as nossas "coisas". E é essa explosão de conectividade, que fez termos 
entre 21 e 50 bilhões de dispositivos interconectados até 2020, junto com a queda 
radical no custo, especialmente de sensores, que tem impulsionado a Internet das 
Coisas (IoT) (DIAMANDIS; KOTLER, 2015). 
Redes e sensores transportam enormes quantidades de dados muito úteis. 
Esses dados tornam-se valiosos além da obtenção de novos conhecimentos, uma 
vez que a automação é introduzida, pois permite a tradução direta dos dados 
coletados em uma série de ações consecutivas subsequentes a serem executadas 
sem intervenção humana. Redes e sensores geram enormes quantidades de 
dados muito úteis. Esses dados tornam-se valiosos além da obtenção de novos 
123
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
conhecimentos, uma vez que a automação é introduzida, pois permite a tradução 
direta dos dados coletados em uma série de ações consecutivas subsequentes 
a serem executadas sem intervenção humana (DIAMANDIS; KOTLER, 2015). A 
automação é a base de novos tipos de oferta de serviço e é crucial para aumentar 
a efi cácia e efi ciência, bem como aumentar a produtividade, permitindo níveis 
sem precedentes de precisão e exatidão em todas as atividades (DIAMANDIS; 
KOTLER, 2015).
e) Computação infi nita: a base da computação em nuvem
A computação infi nita é uma tendência decisiva que alimenta a IoT. O termo 
se refere ao fato de que o custo da computação está constantemente diminuindo, 
ou seja, ela está cada vez mais poderosa e cada vez mais disponível (DIAMANDIS; 
KOTLER, 2015). Essa tendência também deu origem à computação em nuvem, 
que fornece acesso on-line sob demanda a uma rica funcionalidade de aplicativo 
e poder de computação compartilhado, que possibilita a criação de soluções 
exponencialmente escaláveis com base no pagamento por uso. Empresas 
como Google, Amazon e Rackspace possuem, cada uma, enormes instalações 
computacionais, cujo uso fornecem ao público como um serviço. Como tal, a 
nuvem está efetivamente “democratizando nossa capacidade de alavancar a 
computação em grande escala” (DIAMANDIS; KOTLER, 2015).
f) Computação em Nuvem
A computação em nuvem é um modelo de serviço de computação disponíveis 
remotamente, que permitem aos usuários acessem aplicativos e dados e recursos 
de computação física em uma rede, sob demanda ou pagamento por uso 
(SUBRAMANIAN; JEYARAJ, 2018). Os domínios de aplicação da tecnologia de 
computação em nuvem na educação incluem e-learning (como gerenciamento de 
conteúdo curricular, ambiente de laboratório virtual, gerenciamento de biblioteca e 
aprendizagem colaborativa), comunicação (e-mail e notifi cações) e administração 
(como gestão de matrículas de estudantes e gestão de recursos humanos). A 
computação em nuvem não foi usada apenas no setor de educação, mas também 
em outros setores, como saúde, manufatura, entretenimento, transporte e energia 
(SUBRAMANIAN; JEYARAJ, 2018). 
Ao longo dos anos, a computação em nuvem tem sido usada para alguns 
aplicativos corporativos e analíticos, mas na era da indústria 4.0, espera-se que 
o desempenho das tecnologias de nuvem melhore, particularmente seguindo a 
segurança em ambos os aplicativos de rede e níveis de hospedagem. As principais 
empresas por trás do desenvolvimento e implantação da computação em nuvem 
são Amazon, Microsoft, Google e IBM.
124
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
g) Robôs Autônomos
Robôs autônomos, como o nome sugere, realizam produção autônoma com 
mais precisão e podem trabalhar ao lado de humanos – ou mesmo em locais 
restritos a humanos. Eles completam as tarefas atribuídas com precisão no tempo 
e perspicácia, com foco na segurança, fl exibilidade, versatilidade e colaboração 
(STAVROU, 2017), diferentemente do início do uso de robôs em que eram 
projetados principalmente para lidar com atribuições complexas nas indústrias de 
manufatura. 
Os robôs autônomos também são utilizados na logística, como em armazéns 
e terminais de contêineres. O desenvolvimento de robôs autônomos tem avançado 
continuamente para atender às necessidades da indústria 4.0 (STAVROU, 2017). 
As principais empresas por trás das inovações e desenvolvimentos dos robôs 
autônomos são Kuka, Rethink Robotics, Bionic Robotics, Roberta Gomtec, Honda, 
ABB e Fanuc. 
h) Realidade Virtual e Aumentada
A realidade virtual (VR) e a realidade aumentada (AR) são tecnologias 
complementares da indústria 4.0. Com a RV, os usuários são transportados, 
geralmente por meio de um fone de ouvido, para um mundo virtual, enquanto com 
a AR, os aplicativos apresentam uma ilusão de camadas de informações gráfi cas 
sobrepostas em alguma parte do campo de visão do usuário. Na maioria dos 
casos, as duas tecnologias são combinadas (também conhecidas como realidade 
mista) para produzir aplicativos gigantescos, transcendendo a distância, o tempo 
e escala e aumentando a compreensão, o trabalho em equipe, a comunicação 
e a tomada de decisões. Embora a AR seja considerada uma tecnologia em 
desenvolvimento com alguns de seus manuais técnicos ausentes, ela permanece 
emblemática da indústria 4.0, pois reúne os mundos físico e digital e, de fato, as 
esferas públicas e privadas (RAU, 2018).
O principal domínio de aplicação da RV e RA tem sido na educação desde 
a década de 1990 para ensinar disciplinas como matemática, geometria, física, 
química e anatomia. Nos últimos anos, a RV tem sido aplicada no treinamento 
virtual, bem como outras áreas de aplicação de RV e AR incluem turismo, varejo 
e moda, negócios, marketing, saúde, design e desenvolvimento. As principais 
empresas por trás do desenvolvimento de RV e AR são Google, Microsoft, Apple 
e Espon. Exemplos de óculos inteligentes AR usados atualmente incluem Google 
Glasses, Microsoft HoloLens e Apple Headset (RAU, 2018).
125
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
i) Sistema Ciberfísico (CPS)
O CPS é conhecido como um sistema em rede no qual a parte cibernética 
ou computacional está totalmente integrada aos componentes físicos. O CPS 
usa vários sensores, como sensores de toque, luz e força para atingir fi nalidades 
distintas. Ultimamente, as estruturas CPS têm sido utilizadas congruentemente 
em vários campos, incluindo manufatura, laboratório e ensino. Com a mudança 
abrupta para a indústria 4.0, o desenvolvimento adicional do CPS se concentra na 
proteção de sistemas industriais críticos, linhas de fabricação e outras estruturas 
de aplicativos CPS contra ameaças à segurança cibernética (MOURTZIS, 2018).
Consequentemente, a comunicação segura e confi ável é essencial, bem 
como um gerenciamento sofi sticado de identidade e acesso de máquinas 
e usuários. Portanto, o CPS será integrado a outras tecnologias, incluindo 
IoT, computação em nuvem e sensores inteligentes para formar o novo CPS 
inteligente, que conectará os mundos virtual, físico e digital. Isso permitirá que 
objetos inteligentes se comuniquem e interajam entre si de maneira rápida e 
adequada (MOURTZIS, 2018). 
j) Inteligência Artifi cial (IA)
IA é o programa de pensamento baseado em conhecimento codifi cado 
e projetado em máquinas para imitar a habilidade de raciocínio humano ou 
animal. Nos últimos anos, a IA tem sido aplicada em operações complexas, como 
mineração subterrânea, bem como monitoramento de sistemas de manufatura 
sofi sticados (ZUCCOLOTTO, 2014). 
As aplicações emergentes de IA que estão atualmente moldando a jornada 
da indústria 4.0 incluem carros autônomos, fala humana, reconhecimento de rosto 
e a interpretação de dados e medicamentos complexos (por exemplo, medicina 
cardiovascular). À medida que avançamos para a indústria4.0, o avanço da IA 
se direciona para a integração da tecnologia de IA com outras tecnologias, como 
Big Data e computação em nuvem – para realizar tarefas complexas e ampliar 
sua aplicação em todos os campos. Por exemplo, uma descoberta recente indica 
que a IA pode ser adequadamente aplicada para lidar com análises de Big Data 
de doenças infecciosas nos setores de saúde (ZUCCOLOTTO, 2014). Empresas 
notáveis por trás do desenvolvimento de IA incluem Google, SpaceX, Apple, GE e 
Microsoft.
126
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Caro leitor, no texto a seguir é apresentado um case de uso da IA. 
Rolls-Royce e Google fazem parceria para criar 
navios mais inteligentes e autônomos com 
base em IA e aprendizado de máquina
Uma nova parceria entre a Rolls-Royce e o Google fará com 
que os navios se tornem mais inteligentes e com autoaprendizagem, 
graças a algoritmos avançados de aprendizado de máquina. Ela 
também aproximará da realidade a visão de um navio totalmente 
autônomo até 2020.
A Rolls-Royce anunciou que usará o Cloud Machine Learning 
Engine do Google em uma variedade de aplicativos, projetados para 
tornar os navios de hoje mais seguros e efi cientes – e, também, para 
lançar os navios de amanhã.
Inicialmente, o mecanismo de aprendizado de máquina será 
usado para treinar ainda mais os algoritmos de IA existentes, que 
foram projetados para alimentar os sistemas de reconhecimento 
de imagem de embarcações. Eles identifi cam e rastreiam objetos 
que podem ser encontrados enquanto um navio está no mar e os 
classifi cam de acordo com os perigos que podem representar.
Em comparação com os carros autônomos, as pessoas 
podem presumir que o transporte autônomo pode ser um desafi o 
relativamente simples. Afi nal, não são os navios que viajam 
principalmente em linha reta e têm muito menos tráfego para lidar? 
A IA de um carro típico visa substituir um humano – o motorista 
– enquanto um navio de carga típico tem mais de 20 membros da 
tripulação – e você precisa cobrir todos os trabalhos que fariam em 
um navio. Em muitos aspectos, a complexidade pode ser maior do 
que a que um automóvel tem que enfrentar.
Tal como acontece com os carros, temos a navegação e a 
observação – visão computacional. Contudo, com os navios, você 
também precisa se concentrar no que está acontecendo dentro do 
navio e quais outras tarefas ou missões o navio está fazendo. Na 
sala de máquinas você tem gerenciamento e o gerenciamento de 
saúde.
127
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
FIGURA – INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
FONTE: <https://content.digitalwallonia.be/post/389917-20200103090337112/
digital-wallonia-ai-1024x683.jpeg.jpg>. Acesso em: 29 jul. 2021.
E quando você vai para o convés, está tentando substituir 
o manuseio da carga e a segurança do que está sendo 
transportado. Então, você precisa de sistemas de controle, visão 
computacional e robótica completamente diferentes. 
Os algoritmos de aprendizado de máquina, que a Rolls-Royce 
colocará inicialmente para trabalhar em seus navios, serão o mesmo 
software baseado em rede neural, que atualmente abastece os 
aplicativos de busca de voz e imagem do Google. Isso signifi ca que 
os sistemas que procuram por perigos no mar já foram treinados 
por milhões de pessoas que os utilizam todos os dias para tarefas 
semelhantes, como encontrar fotos de objetos ou perigos que os 
navios podem encontrar no mar.
Seu aprendizado agora será ampliado com enormes conjuntos 
de dados criados pela Rolls-Royce a partir de câmeras, sensores e 
scanners a bordo de embarcações. A abordagem baseada em nuvem 
signifi ca que os dados e o aprendizado podem ser carregados e 
compartilhados por navios em qualquer lugar do mundo, bem como 
por centros de controle em terra.
Tecnologia como essa provavelmente será a solução para 
muitos dos desafi os que precisam ser superados antes que a visão 
do transporte não tripulado, que a Rolls-Royce tem defendido desde 
128
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
2013, se torne uma realidade. Esses desafi os incluem a difi culdade 
de navegar em grandes navios de reação lenta por corredores de 
transporte estreitos e movimentados e ensinar os computadores a 
guiar navios porta-contêineres com mais de 100.000 toneladas até as 
docas. No entanto, uma vez que a tecnologia esteja implantada, ainda 
haverá o problema da legislação. Tal como acontece com os carros 
autônomos, governos e organizações internacionais fi caram para 
trás, enquanto os tecnólogos inovaram na última década. Conforme 
as leis estão, os navios autônomos poderiam teoricamente operar 
entre países vizinhos, onde acordos mútuos são feitos. No entanto, 
antes que possam entrar em águas internacionais – o que trará as 
maiores vantagens para o comércio –, uma legislação mais ampla 
precisará ser aprovada. A matéria está atualmente agendada para 
debate pela International Organização Marítima, o braço das Nações 
Unidas, que lida com os regulamentos de transporte.
Parcerias entre especialistas de domínio em IA e as áreas que 
se benefi ciarão do aprendizado de máquina – que é a maioria deles 
– sem dúvida desempenharão um grande papel no desbloqueio 
do potencial da IA, Big Data e Internet das Coisas. É uma grande 
mudança não apenas na tecnologia, mas no gerenciamento 
de operações e no lado comercial do transporte marítimo – e é 
impulsionada pela digitalização da marinha.
FONTE: <https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/10/23/
rolls-royce-and-google-partner-to-create-smarter-autonomous-ships-
based-on-ai-and-machine-learning/?sh=1964e2fa6dfe>. Acesso em: 
28 jul. 2021.
Caro aluno, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui.
1 Vimos até agora que a as tecnologias disruptivas são tecnologias 
que substituem as já estabelecidas para mudar as indústrias 
existentes ou mesmo criar outras totalmente novas. Com relação 
às tecnologias disruptivas, classifi que V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas: 
( ) A internet das coisas é conhecida como a internet de tudo. As 
129
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
“coisas” podem ser sensores eletrônicos, atuadores, outros 
dispositivos digitais ou quaisquer outros objetos.
( ) Big Data é considerado enormes conjuntos de dados que 
consistem em seis características principais, a saber: volume, 
variedade, velocidade, veracidade, valor e complexidade. 
( ) Redes e sensores – a base da Internet das Coisas (IoT) é a 
tecnologia que cria objetos físicos com base no arquivo CAD 
3D (projeto tridimensional auxiliado por computador) por adição 
consecutiva de líquido, folha ou materiais em pó. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F. 
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – F – F.
d) ( ) F – V – V.
Redes e sensores transportam enormes quantidades de dados muito úteis. 
Esses dados tornam-se valiosos além da obtenção de novos conhecimentos, uma 
vez que a automação é introduzida, pois permite a tradução direta dos dados 
coletados em uma série de ações. 
k) Sensores Inteligentes
Vários tipos de sensores inteligentes foram desenvolvidos anteriormente para 
atender às necessidades da indústria moderna. Esses sensores são projetados 
na fabricação de dispositivos ou objetos inteligentes, como câmeras inteligentes, 
smartphones e casas inteligentes. Sensores inteligentes têm sido amplamente 
usados para fi ns de monitoramento (SPIRJAKIN; BARANOV; AKBARI, 2018). 
Os sistemas de monitoramento de níveis de água e inundação, gás, meio 
ambiente, saúde estrutural e sistemas de diagnóstico de falha remota e de 
equipamentos, bem como aplicações médicas avançadas, empregam sensores 
inteligentes. Na era da indústria 4.0, esses sensores inteligentes tem como 
objetivo integrar aos sistema IoT. Casas inteligentes, cidades inteligentes e 
redes inteligentes estão agora disponíveis devido a vários sensores inteligentes 
instalados, como de temperatura, proximidade,ótica, pressão e ultrassônico 
(SPIRJAKIN; BARANOV; AKBARI, 2018).
130
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
FIGURA 2 – SENSORES INTELIGENTES
FONTE: <https://blog.imobiliarianovolar.net/wp-content/uploads/2021/03/automatizar-
casa-dispositivos-para-casas-inteligentes-1.png>. Acesso em: 29 jul. 2021.
l) Simulação
A simulação é um método rotineiro de análise do comportamento de 
sistemas complexos. A simulação é uma tecnologia clássica que remete à era 
dos computadores analógicos (VUCKOVIC, 2018). No entanto, sua aplicação 
proliferou em diferentes campos por causa de sua capacidade demonstrada de 
melhorar os componentes dos sistemas de manufatura (produtos, materiais e 
design ergonômico, consumo de energia, processos de produção e efi ciência), 
educação e outros setores industriais – por exemplo, na fabricação de automóveis 
complexos, produção de cerâmica e processos químicos e treinamento de 
operação médica em urologia pediátrica e cirurgia (VUCKOVIC, 2018). Além 
disso, foi aplicado para estudar sistemas complexos, como o sistema baseado em 
nuvem e segurança, especialmente para mineradores subterrâneos. 
A simulação deve avançar rapidamente devido à necessidade de 
entender o comportamento de sistemas complexos com as mais recentes 
inovações tecnológicas em áreas como transporte, comunicação, medicina 
e metrologia. Evidentemente, os desenvolvedores de software de simulação 
estão continuamente avançando (atualizando) para atender às necessidades 
da indústria 4.0, por exemplo, Siemens, Rockwell Automation e MathWorks, que 
são, respectivamente, desenvolvedores de alguns softwares como: Solid edge, 
Simulink e FluidSim (VUCKOVIC, 2018).
131
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
No link a seguir você vai ver na prática como funciona um 
simulador virtual da Solid edge.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=iJV0tVytItU.
FIGURA 3 – SENSORES INTELIGENTES
FONTE: Adaptada de <https://www.youtube.com/
watch?v=iJV0tVytItU>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Caro leitor, no texto a seguir você vai conhecer mais sobre o 
simulador elaborado pela empresa FluidSIM.
FluidSIM 6 é um software abrangente para a criação, simulação, 
instrução e estudo de circuitos eletropneumáticos, eletro-hidráulicos, 
digitais e eletrônicos. Todas as funções do programa interagem sem 
problemas, combinando diferentes formas de mídia e fontes de 
conhecimento de uma forma facilmente acessível. O FluidSIM une 
um editor de diagrama de circuito intuitivo com descrições detalhadas 
de todos os componentes, fotos dos componentes, animações de 
visualização em corte e sequências de vídeo. Como resultado, o 
FluidSIM é perfeito não apenas para uso em aulas, mas também 
para a preparação das mesmas e como um programa de autoestudo.
132
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
O FluidSIM já ganhou vários prêmios, entre outros, o Prêmio de 
Inovação de Sistema Especialista no encontro de sistema especialista 
XPS, em Kaiserslautern, o Prêmio Internacional Worlddidac e o preço 
de software educacional alemão. Com mais de 200.000 instalações 
em todo o mundo – desde 1995 –, o FluidSIM é um dos pacotes de 
software de maior sucesso no treinamento mecatrônico.
Simulação interativa
O FluidSIM permite tanto a criação conveniente de circuitos 
quanto sua simulação interativa. Não são apenas as mudanças de 
estado e as trocas de componentes, resultantes do sistema, que são 
calculadas. Além disso, o usuário pode operar e ativar interativamente 
interruptores ou válvulas de comutação. Além disso, os sinais 
do hardware conectado ou através de uma interface de outros 
programas podem ser transferidos. O FluidSIM reage imediatamente 
a tais eventos e simula perfeitamente o sistema alterado.
FONTE: <https://www.art-systems.de/www/site/en/fl uidsim/>. 
Acesso em 18 mar. 2021.
m) Nanotecnologia
A ideologia da nanotecnologia é “ciência pequena”, pois é a tecnologia 
aplicada para produzir nanomateriais. Nanomateriais são os menores materiais 
com uma capítulo singular dentro da nanoescala (1–100 nm) (GARNER; SUH; 
KELLER, 2017). Embora seja uma tecnologia antiga, suas novas e numerosas 
aplicações inovadoras abriram o caminho para a nanotecnologia e para os 
movimentos da indústria 4.0. Tem sido aplicado na fabricação de componentes 
vitais nos campos aeroespacial, automotivo, construção, manufatura, 
processamento de alimentos, embalagens, medicina e ciência forense. Uma 
aplicação emergente da nanotecnologia está na produção de biocombustíveis 
(GARNER; SUH; KELLER, 2017). 
Na era da indústria 4.0, as aplicações da nanotecnologia em armazenamento 
de energia, iluminação e energia fotovoltaica são amplamente necessárias para 
apoiar as áreas de aplicação em crescimento popular da indústria 4.0. Além 
disso, as aplicações médicas e de alta tecnologia da nanotecnologia também 
continuarão a avançar, especialmente em áreas como novos materiais para 
baterias, impressão 3D e nanotecnologia de DNA (GARNER; SUH; KELLER, 
2017). 
133
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
No link a seguir, você conhecerá como funciona 
a nanotecnologia de DNA. Confi ra em: https://www.
inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=nanotubos-
dna-biossensores&id=010165111226#.YMTi86hKhPY.
n) Drones
Drones, frequentemente chamados de veículos aéreos não tripulados, 
aeronaves pilotadas remotamente e sistemas de aeronaves não tripuladas, são 
aeronaves sem pilotos a bordo (KARDASZ, 2016). Existem três tipos principais de 
drones: asa rotativa, asa fi xa e mais leve que o ar. A confi guração de drones mais 
comum é o multirotor com quatro, seis ou oito hélices e feito com componentes 
eletrônicos pequenos, potentes e acessíveis que também são usados em 
smartphones. Alguns dos fabricantes de drones incluem Kuleuven, Delair, Vives, 
Vito, AltiGator, Flying-Cam e Drone Matrix.
Inicialmente, os drones eram considerados brinquedos para crianças, antes 
de serem adotados como dispositivos de lazer que são enviados aos céus para 
fazer fotos impressionantes e vídeos em alta defi nição. Em geral, os drones têm 
sido usados principalmente para entretenimento e mídia. No entanto, com a 
mudança para a indústria 4.0, os drones estão sendo equipados com dispositivos 
inteligentes (sensores e câmeras) combinados com outras tecnologias, como 
análise de Big Data e aprendizado de máquina. Signifi cativamente, isso ampliou 
seu campo de aplicações para a agricultura, energia e serviços públicos, 
entretenimento e mídia, infraestrutura, seguros, segurança, telecomunicações, 
transporte, logística, exploração espacial, monitoramento da vida selvagem e 
entregas de mercadorias (KARDASZ, 2016). 
Caro leitor, no texto a seguir é apresentado o sistema de entrega 
da Amazon por Drone. 
Case Prime Air
Um futuro sistema de entrega da Amazon projetado para levar 
pacotes aos clientes com segurança em 30 minutos ou menos, 
134
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
usando veículos aéreos não tripulados, também chamados de 
drones. A Prime Air tem um grande potencial para aprimorar os 
serviços que já oferecemos a milhões de clientes, fornecendo 
entrega rápida de pacotes que também aumentará a segurança geral 
e a efi ciência do sistema de transporte.
FIGURA – DRONE AMAZON
FONTE: <https://www.solotablet.it/lifestyle/droni-pacchi-postali-e-servizi-
di-consegne-a-domicilio/2000.jpg>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Como vai funcionar?
Amazon Prime Air é um serviço que entrega pacotes de até 
cinco libras em 30 minutos ou menos usando pequenos drones.
Como você vai garantir a segurança?
A segurança é a nossa prioridade. Nossos veículos serão 
construídos com redundâncias múltiplas, bem como com tecnologia 
sofi sticada de “sentir e evitar”. Além disso, por meio de nossos 
testes, reuniremos dados para continuar melhorando a segurança e 
a confi abilidade de nossos sistemas e operações.
Quando poderei escolher o Prime Air como opção deentrega?
Implementaremos quando e onde tivermos o suporte 
regulamentar necessário para realizar nossa visão com 
segurança. Estamos entusiasmados com esta tecnologia e 
pretendemos usá-la para entregar pacotes a clientes em todo o 
mundo em 30 minutos ou menos.
Como serão os veículos de entrega Prime Air?
Estamos testando muitos designs de veículos e mecanismos 
de entrega diferentes para descobrir a melhor forma de entregar 
135
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
pacotes em uma variedade de ambientes operacionais. A aparência 
e as características dos veículos continuarão a evoluir com o tempo.
Onde você está construindo e testando?
Temos centros de desenvolvimento da Prime Air nos Estados 
Unidos, Reino Unido, Áustria, França e Israel. Estamos testando os 
veículos em vários locais internacionais.
Como a Amazon integrará os veículos Prime Air ao espaço 
aéreo?
Segurança e proteção são as principais prioridades, à 
medida que buscamos incorporar pequenos drones ao espaço 
aéreo. Estamos trabalhando com reguladores e a indústria para 
projetar um sistema de gerenciamento de tráfego aéreo que 
reconhecerá quem está voando, qual é o drone, onde está voando e 
se está cumprindo os requisitos operacionais.
FONTE: <https://www.amazon.com/Amazon-Prime-Air/
b?ie=UTF8&node=8037720011>. Acesso em 18 mai. 2021.
o) Biotecnologia
A biotecnologia abrange muitos campos, como biologia sintética, biologia 
molecular, biologia genética, edição de genes, proteômica, biomimética e 
genomas. Na era da indústria 4.0, a biologia sintética é mais explorada do 
que qualquer outro campo da biotecnologia. A biologia sintética é um campo 
emergente, em que as disciplinas de biologia e engenharia estão em alta 
(BETTE; BROERSE; KUPPER, 2018). Foi citado como uma tecnologia lucrativa 
nos movimentos da indústria 4.0. A principal função da biologia sintética é criar 
diferentes vias biológicas artifi ciais, dispositivos ou organismos que podem imitar 
os sistemas biológicos, feitos naturalmente. 
Os principais domínios de aplicação da biologia sintética estão na agricultura 
e cuidados de saúde, onde tem sido usado no tratamento de doenças complexas 
como o câncer. A biologia sintética é amplamente utilizada no campo da energia 
renovável e limpa, com maior efi ciência para o fornecimento de energia a muitos 
sistemas, como robôs e carros autônomos (BETTE; BROERSE; KUPPER, 2018). 
136
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
Caro aluno, na reportagem a seguir você vai verifi car a 
importância da biotecnologia na luta contra a pandemia da COVID-19, 
que teve início em 2019, e que chegou no Brasil em 2020. 
Seegene lidera a luta contra a COVID-19 unindo 
biotecnologia e tecnologia da informação
O surgimento de variantes da COVID-19 está alarmando as 
autoridades de saúde global em um momento em que a maioria 
prefere se concentrar no lançamento de vacinas e no fi m das 
medidas de lockdown.
Cientistas de todo o mundo estão correndo contra o tempo para 
entender como essas variantes surgem, os tipos de sintomas que 
se manifestam em pacientes e se as vacinas pré-existentes podem 
contê-las.
Embora algumas centenas de milhões de pessoas já tenham 
recebido pelo menos uma dose das vacinas da COVID-19, 
atualmente disponíveis, novas variantes de vírus continuam sendo 
um grande risco para a saúde.
Embora as cepas do coronavírus não sejam necessariamente 
mais mortais, elas “tendem a se espalhar mais rápido, são mais 
transmissíveis ou infecciosas”, de acordo com o cientista-chefe da 
Organização Mundial da Saúde (OMS), Dr. Soumya Swaminathan.
A Seegene, uma empresa global de biotecnologia, especializada 
em diagnóstico molecular, revelou um novo teste de variante da 
COVID-19 ao enfrentar essas ameaças emergentes e em evolução.
O diagnóstico molecular, uma tecnologia que ganhou 
reconhecimento durante a pandemia de COVID-19, amplifi ca genes-
alvo e detecta a presença de material genético associado a uma 
condição de saúde ou doença específi ca.
De acordo com a Seegene, o teste mais recente de variante 
COVID-19, desenvolvido usando sua tecnologia exclusiva de 
diagnóstico molecular multiplex, pode detectar até quatro genes 
COVID-19 diferentes e cinco cepas variantes simultaneamente, 
incluindo aquelas avaliadas como mais contagiosas.
137
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
Isso é feito simultaneamente com um único teste em menos 
de duas horas e meia, o que permite testes em grande escala para 
controlar a pandemia. “Acreditamos que encontrar a causa exata 
dos sintomas é o primeiro e mais importante passo para encontrar o 
tratamento certo e prevenir a propagação do vírus”, disse o Dr. Jong-
Yoon Chun, CEO da Seegene.
“Acreditamos que nossos novos testes de variantes podem 
ajudar governos e organizações de saúde em todo o mundo a lutar 
contra variantes ameaçadoras e ajudar as pessoas a voltarem as 
suas vidas normais” disse o Dr. Jong-Yoon Chun.
Rápida adaptação
As linhagens mais reconhecidas de variantes da COVID-19, 
como aquelas que surgiram na África do Sul, Reino Unido, Brasil, 
Japão, Nigéria e Dinamarca, deverão ser levadas em consideração 
pelos fabricantes de vacinas e autoridades nacionais de saúde em 
sua batalha contra a COVID-19.
É aqui que as tecnologias de diagnóstico inovadoras, como 
o último teste de variante da COVID-19 da Seegene, podem se 
benefi ciar: podem aumentar signifi cativamente a efi cácia do processo 
de teste para cepas originais e variantes do coronavírus em todo o 
mundo.
Tecnologia ao resgate
O desenvolvimento da Seegene de seu teste de variante da 
COVID-19 decorre de seus esforços pré-pandêmicos: combinando 
seu conjunto de tecnologias proprietárias de alto multiplex e profundo 
conhecimento de diagnóstico molecular com Inteligência Artifi cial (IA) 
e ciência de dados.
A Seegene estabeleceu um sistema de autovigilância in silico, 
apoiado por big data, para monitorar e analisar casos relatados de 
COVID-19 e suas variantes em todo o mundo. “Ao adotar a tecnologia 
da informação ao nosso domínio técnico e experiência acumulados 
em biotecnologia, podemos monitorar de perto a transformação das 
cepas de coronavírus e suas linhagens variantes mais documentadas 
e responder rapidamente”, continua o Dr. Chun.
O rápido desenvolvimento do teste também foi possível por um 
sistema automatizado de desenvolvimento de reagentes (SGDDS). 
138
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
A empresa diz que pode ignorar 16 etapas e 895 parâmetros de 
tomada de decisão com IA (Inteligência Artifi cial).
Enquanto uma equipe de pesquisadores altamente qualifi cados 
pôde ter levado de seis meses a um ano para desenvolver um 
reagente da substância que desencadeia uma reação química em 
um teste de diagnóstico molecular, o prazo foi reduzido para algumas 
semanas graças à automação.
“Estamos aplicando nosso sistema de desenvolvimento 
automatizado não apenas em nossa sede na Coreia do Sul, mas 
também em nossas subsidiárias para desenvolver testes locais 
específi cos”, disse o Dr. Chun.
“A IA é uma parte indispensável do que estamos tentando fazer 
na Seegene para tornar o diagnóstico molecular mais acessível ao 
dia a dia das pessoas”, completou.
FONTE: <https://www.jornalcontabil.com.br/seegene-lidera-
a-luta-contra-a-COVID-19-unindo-biotecnologia-e-tecnologia-da-
informacao/>. Acesso em: 18 mai. 2021.
As tecnologias que atualmente estão perturbando as indústrias 
em todo o espectro também são frequentemente chamadas 
de tecnologias exponenciais, ou seja, qualquer tecnologia que 
acelere em uma curva de crescimento exponencial, sendo que 
as mais notáveis são a Internet das Coisas (IoT); computação 
em nuvem; inteligência artifi cial e análises avançadas; robótica 
avançada; e manufatura aditiva. Com relação às tecnologias 
exponenciais, classifi que V para as sentenças verdadeiras e F 
para as falsas:
( ) A simulação é um método rotineiro de análisedo comportamento 
de sistemas complexos. A simulação é uma tecnologia clássica 
da antiguidade que remonta à era dos computadores analógicos. 
( ) Drones, frequentemente chamados de veículos aéreos não 
tripulados, aeronaves pilotadas remotamente e sistemas de 
aeronaves não tripuladas, são aeronaves sem pilotos a bordo.
139
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
( ) Biotecnologia é uma ciência que se dedica ao estudo da 
manipulação da matéria numa escala atómica e molecular lidando 
com estruturas entre 1 e 1000 nanômetros.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – F. 
b) ( ) V – F – V. 
c) ( ) V – F – F.
d) ( ) F – V – F.
3.1 IMPACTO DE TECNOLOGIAS 
DISRUPTIVAS
O atual aumento de tecnologias disruptivas nos países desenvolvidos já 
afetou o senso de privacidade das pessoas, suas noções de propriedade, seus 
padrões de consumo e comunicação, a forma como as pessoas trabalham 
e vivenciam o lazer, como as pessoas encontram outras pessoas e cultivam 
relacionamentos, até mesmo a atitude das pessoas para o controle sobre sua 
saúde (SCHWAB, 2015). 
As tecnologias que sustentam a indústria 4.0 também estão tendo um 
grande impacto nos negócios. Do lado da oferta, as cadeias de valor da indústria 
existentes estão sendo interrompidas e serviços completamente novos estão 
sendo criados. Os dados que conectam "coisas" constituem a matéria-prima para 
todos os tipos de novos serviços, que serão mais lucrativos do que os produtos 
em que se baseiam. Do lado da demanda, maior transparência e envolvimento 
do consumidor, personalização em massa e novos padrões de comportamento 
do consumidor são possíveis pelo acesso a telefones celulares, redes e dados, 
e estão mudando fundamentalmente a forma como as empresas projetam, 
comercializam e entregam produtos e serviços. Caracterizado por um alto grau de 
personalização (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; MOSS, 2017).
As tecnologias disruptivas apresentam igualmente um enorme potencial para 
grandes avanços em vários setores nos países em desenvolvimento. No entanto, 
devido a uma série de restrições, as taxas de adoção e o impacto das tecnologias 
disruptivas ainda são baixos na maioria das regiões em desenvolvimento, 
particularmente em regiões menos desenvolvidas. Conectividade, acessibilidade 
e alfabetização digital permanecem os maiores desafi os nessas regiões, e 
140
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
nem os governos nem a indústria em geral parecem particularmente ansiosos 
quando se trata de fazer investimentos em novos conhecimentos e tecnologias 
para maior desenvolvimento e integração de tecnologia. No entanto, essas 
regiões, têm a vantagem distinta sobre os mercados desenvolvidos de não serem 
sobrecarregados por questões de legado de infraestrutura (ONYEJI-NWOGU; 
BAZILIAN; MOSS, 2017).
Caro, aluno, a seguir, conheceremos como alguns setores vêm atuando com 
a tecnologia disruptiva na atualidade. 
a) Logística 
Logística 4.0 é um novo paradigma na indústria da logística que se concentra 
na descrição das mais novas tecnologias em aplicações contemporâneas de 
cadeias de suprimentos. O conceito de logística 4.0 foi criado como consequência 
da indústria 4.0, surgimento de novas e inteligentes soluções tecnológicas 
em logística, incluindo Blockchain, IoT, AI e Big Data. O termo “logística 4.0” 
apareceu pela primeira vez em 2011 como uma resposta e suporte à indústria 
4.0, no entanto, atualmente, os termos cadeia de suprimentos 4.0, compras 4.0, 
marketing 4.0, cliente 4.0, consumidor 4.0, distribuição 4.0, armazenamento 4.0, 
gerenciamento de estoque 4.0, gerenciamento de pedidos 4.0, fi nanças 4.0, 
marítimo 4.0, banco 4.0, globalização 4.0, liderança 4.0 e sociedade 4.0 podem 
ser vistos. Estes representam a resposta do campo logístico ao desenvolvimento 
e requisitos da indústria 4.0 (BRIESE et al., 2020).
A complexidade dos poderes disruptivos e transformadores da indústria 4.0, 
incluindo o processo de globalização da economia mundial, é um pré-requisito 
para a operação bem-sucedida e a interrupção da logística que é conhecida 
hoje como logística 4.0. O conceito de logística 4.0 surgiu propositalmente para 
superar a crescente incerteza e insatisfação na implementação da indústria 4.0, 
novos métodos e ferramentas que abordam especifi camente áreas de empresas 
dedicadas, como logística ou logística reversa, gestão da cadeia de suprimentos e 
processos de manufatura (LIU et al., 2020).
Para o caso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a indústria 4.0 com 
seus avanços tecnológicos associados estão aumentando a resiliência da cadeia 
de suprimentos ou o gerenciamento enxuto da cadeia de suprimentos, que está 
altamente ligado à operação geral e ao desempenho da indústria da logística. 
Geralmente, logística 4.0 refere-se à combinação do uso da logística com as 
inovações e aplicações adicionadas pelo sistema físico cibernético. No entanto, 
muitos conceitos relacionados e defi nições de logística 4.0 existem hoje, incluindo 
serviços e produtos inteligentes, logística verde, logística inteligente e armazém 
inteligente. Além disso, a logística 4.0 refl ete a inovação logística, digitalização 
141
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
em logística marítima, cadeia de abastecimento digital, navios inteligentes e 
embarcações autônomas (LIU et al., 2020).
b) Educação
O panorama disruptivo da indústria 4.0 é tão forte que a mudança é inevitável, 
inclusive dentro da indústria da educação, tornando a educação 4.0 a utilizada 
dentro das instituições de ensino.
A Educação 4.0 é uma educação avançada e um ecossistema em rede 
capaz de desenvolver habilidades e construir competências para a nova era da 
manufatura. Simplifi cando, a educação 4.0 é uma educação em tecnologia focada 
na criatividade na era da indústria 4.0. A educação 4.0 surgiu em resposta à 
indústria 4.0, que é um mundo movido a tecnologia e dados. Ele tem tendências 
notáveis de evolução, assim como a indústria 4.0 (MOKHTAR; ALSHBOUL; 
SHAHIN, 2019).
Educação 4.0 é o sistema mais complexo em comparação com as evoluções 
anteriores. Isso deriva do fato de que a ruptura da indústria 4.0 está introduzindo 
mudanças e desafi os rápidos e inacreditáveis, incluindo a questão de habilidades 
e perfi s de trabalho. O tema educação 4.0 atraiu vários pesquisadores nos últimos 
anos. Recentemente, o Fórum Econômico Mundial desenvolveu a estrutura de 
educação 4.0, que pode ser facilmente adotada e implementada por qualquer 
instituição, governo ou universidade (MOKHTAR; ALSHBOUL; SHAHIN, 2019).
c) Agricultura
As ondas disruptivas da indústria 4.0 na agricultura e sistemas alimentares 
(agroalimentar) podem ser testemunhadas a partir da transformação digital das 
infraestruturas de produção, como fazendas conectadas, novos equipamentos 
agrícolas, tratores e máquinas conectadas (FIELKE; TAYLOR; JAKKU, 2020). 
Na verdade, a agricultura desempenha um grande papel no fornecimento 
de segurança alimentar humana e sustentabilidade em qualquer país. Portanto, 
para atender a essa demanda cada vez maior de alimentos na época da indústria 
4.0, o novo conceito ‘‘agricultura 4.0’’ nasceu. Agricultura 4.0 é conhecido por 
vários nomes, incluindo agricultura orientada a dados e automatizada, agricultura 
inteligente e agricultura digital. O Agricultura 4.0 surgiu quando a telemática e a 
gestão de dados foram combinadas ao já conhecido conceito de agricultura de 
precisão (melhorando a precisão das operações) (FIELKE; TAYLOR; JAKKU, 
2020). 
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
A agricultura 4.0 pode ainda ser defi nida como a agricultura na era da indústria 
4.0 por meio da digitalização. Além disso, é o futuro da tecnologia agrícola que se 
baseia no surgimento de tecnologia inteligente, incluindo dispositivos inteligentes 
(sensores, atuadores) e tecnologia de comunicação (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; 
MOSS, 2017).Semelhante à indústria 4.0, a agricultura 4.0 é universalmente complementar 
a uma série de conceitos, incluindo agricultura vertical e sistemas alimentares, 
bioeconomia, agricultura circular e aquaponia. Agriculture 4.0 é composto por 
tecnologias existentes ou em desenvolvimento, como robótica, nanotecnologia, 
proteína sintética, agricultura celular, tecnologia de edição de genes, IA, blockchain
e computação em nuvem (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; MOSS, 2017).
Exemplo disso é onde são usadas tecnologias disruptivas para monitorar 
aspectos do meio ambiente, como a situação climática, as condições do solo, os 
níveis de umidade e as taxas de fotossíntese em tempo real para permitir que os 
agricultores alcancem a produção de safra ideal (a IBM chama isso de "agricultura 
de precisão") (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; MOSS, 2017). 
Com a ajuda de análises preditivas, as informações resultantes, por exemplo, 
sobre as necessidades de nutrientes, previsão de padrões climáticos etc., podem 
então ser disseminados para agricultores, bem como esquemas de seguro de 
safra localizados para a tomada de decisão ideal (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; 
MOSS, 2017).
Caro leitor, no texto a seguir você pode entender como as 
empresas vêm atuando com algumas tecnologias na área da 
agricultura.
BLOCKCHAIN, IOT E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL DA 
IBM AJUDAM AGRICULTORES, DISTRIBUIDORES E 
SUPERMERCADOS A AUMENTAR PRODUTIVIDADE 
E REDUZIR O DESPERDÍCIO
A IBM apresentou hoje uma série de iniciativas que estão 
transformando a forma como os alimentos são produzidos, 
transportados e vendidos em toda a América Latina.
Segundo a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento 
Econômico (OCDE) e a Organização das Nações Unidas para 
Agricultura e Alimentação (FAO), o setor agrícola na América Latina 
143
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
deverá crescer 17% na próxima década. Embora mais da metade 
deste crescimento deva vir do aumento da produção agrícola, a 
quantidade de comida que é perdida somente no processo de venda 
daria para alimentar 30 milhões de pessoas. Atualmente, 39 milhões 
de pessoas sofrem de desnutrição na região.
Contra esse cenário, a tecnologia da IBM está sendo usada 
de várias maneiras para reduzir o desperdício e a fraude, diminuir 
a disseminação de doenças transmitidas por alimentos, aumentar a 
produtividade e levar comida para mais mesas na América Latina.
“A tecnologia tem o potencial de acelerar signifi cativamente o 
avanço da indústria agroalimentar na América Latina, aplicando 
Inteligência Artifi cial para prever condições climáticas, IoT para 
medir a qualidade do solo no qual as sementes são plantadas ou 
usando Blockchain para rastreabilidade de alimentos em cada ponto 
da cadeia de distribuição”, afi rmou Martin Hagelstrom, executivo de 
Blockchain, IBM América Latina. “Melhor rastreamento de produtos; 
inclusão de pequenos produtores na cadeia de distribuição mais 
rapidamente, e o uso de tecnologias disruptivas ajudarão a minimizar 
as perdas e melhorar o bem-estar geral da região.”
Previsão de tempo mais precisa é uma das apostas do setor 
de produção de açúcar
A IBM também anunciou hoje que a Raízen líder na produção 
de açúcar, etanol e bioenergia, e uma das empresas de energia mais 
competitivas do mundo é a primeira empresa da Agroindústria na 
América Latina a utilizar as soluções da The Weather Company, da 
IBM. O produto em desenvolvimento na parceria entre a The Weather 
Company e a Raízen visa melhorar a precisão no planejamento da 
cadeia produtiva da cana de açúcar.
Os dados de previsão climática de longo prazo da The Weather 
Company fornecerão à Raízen relatórios personalizados com 
previsões de temperatura e precipitação das próximas três a cinco 
semanas no Brasil, que são utilizados para subsidiar o planejamento 
agroindustrial da empresa.
Para a Raízen, é essencial ter dados e análises meteorológicas 
precisas para monitorar o clima, possibilitando a antecipação 
de tendências, suportando assim sua área de planejamento 
agroindustrial em uma tomada de decisão mais ágil e segura. Nesse 
144
 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
sentido, o produto que vem sendo desenvolvido na parceria entre as 
duas empresas tem grande potencial inovador.
Esses novos anúncios contribuem para a crescente lista de 
projetos que a IBM está realizando com as principais organizações 
da América Latina para ajudar a transformar a rastreabilidade, 
transparência e segurança da cadeia de suprimento de alimentos:
Clima
A Agres é pioneira em soluções para a agricultura de precisão 
no Brasil, com mais de 15.000 equipamentos em campo e clientes 
de todos os portes. A empresa utiliza soluções de Watson IoT para 
gerenciamento das informações de posicionamento e aplicação 
em máquinas agrícolas e dados de meteorologia da The Weather 
Company para previsões assertivas das condições climáticas para 
os agricultores.
Agricultura
Laurus é uma startup de agricultura urbana que implementa 
estufas hidropônicas e usa a nuvem da IBM para seu sistema agrícola 
vertical automatizado, que permite que vegetais sejam cultivados 
em menos espaço físico e usando 80% menos água. IBM Cloud 
permite que a Laurus gerencie operações em várias estufas com 
um único clique e monitore variáveis em tempo real, como análise 
de nutrientes, nível de crescimento e temperatura. Além disso, eles 
usam o Watson Data Platform para analisar a grande quantidade de 
dados gerados por cada cultura em cada estufa.
AgroPad é um dispositivo criado pela IBM para ajudar os 
agricultores a cuidar da qualidade da água e do solo. Com apenas 
uma gota de água ou uma amostra de solo, o chip microfl uídico – 
que se parece com o de um cartão de crédito – dentro do AgroPad, 
pode analisar a amostra e fornecer resultados em dez segundos. O 
fazendeiro envia os dados por meio de um smartphone, usando um 
aplicativo móvel, e, em seguida, receberá os resultados em tempo real.
FONTE: <https://www.ibm.com/blogs/ibm-comunica/da-fazenda-
ao-prato-ibm-ajuda-a-transformar-a-agricultura-e-a-industria-de-
alimentos-na-america-latina/>. Acesso em 18 mai. 2021.
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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
d) Saúde 
No campo da saúde, termômetros conectados são usados para monitorar a 
entrega e o armazenamento de vacinas em tempo real, o que é particularmente 
útil para aplicação em áreas remotas e rurais. Um dos principais desafi os para os 
provedores de saúde é a deterioração da vacina, os produtos de sensoriamento 
remoto que monitoram e registram as temperaturas do refrigerador fornecem uma 
solução inovadora para manter a “cadeia de frio” operacional (ONYEJI-NWOGU; 
BAZILIAN; MOSS, 2017).
Dispositivos de sensor de temperatura habilitados para celular projetados 
para uso em instalações de saúde rurais em países em desenvolvimento, por 
exemplo, carregam dados para um servidor baseado em nuvem quase em tempo 
real via GPS (sistema de posicionamento global), enviando mensagens regulares 
para destinatários designados sobre as temperaturas atuais, bem como avisos 
quando estes excedem os limites críticos. A análise avançada, então, ajuda os 
gerentes a entender os pontos do problema e como os desafi os relacionados 
podem ser resolvidos (BIGGS, 2016). 
Saneamento básico
Água e saneamento é outro campo que trouxe soluções inovadoras. Na 
China, o abastecimento de água foi monitorado com dispositivos de sensores 
IoT montados em postos-chave para coletar dados sobre o uso da água e 
taxas de fl uxo. Medidores inteligentes na Índia têm sido usados para monitorar 
remotamente a qualidade e a quantidade de água (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; 
MOSS, 2017).
Uma bomba manual inteligente equipada com um acelerômetro básico para 
capturar o movimento da bomba, usando o formato SMS (Serviço de mensagens 
curtas) para transmitir dados à equipe, foi usada no Quênia com o objetivo de 
resolver problemas relacionados a bombas de água quebradasem áreas rurais. 
Da mesma forma, a tecnologia de sensor é usada em Ruanda para monitorar 
o desempenho da bomba e o fl uxo de água, notifi cando os técnicos por SMS e 
e-mail (BIGGS, 2016).
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 TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
1 As novidades da tecnologia disruptiva vêm sendo aplicadas em 
diversos setores e segmentos de negócios e mercado de trabalho. 
Sendo assim, escolha alguma área e explique em profundidade 
como as tecnologias disruptivas vêm atuando no setor. 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo deste capítulo foi contextualizar a transformação digital relacionada 
às estratégias empresariais, bem como analisar o impacto da transformação 
digital nas estratégias empresariais. Além disso, buscamos apresentar modelos 
de tecnologias disruptivas.
Sendo assim, foi possível compreender que, diante de vários desafi os de 
transformação digital, as empresas reconheceram a necessidade de governar 
esse tipo de negócio complexo, formulando e executando estratégias claras 
para acompanhar a nova realidade. Estratégias de transformação digital são 
consideradas abrangentes, que orientam uma organização em toda a sua jornada 
de transformação digital. Portanto, supera o pensamento funcional e aborda, 
de forma holística, as oportunidades e riscos associados às tecnologias digitais 
facilitadoras. As dimensões da transformação digital também incluem atividades 
digitais e mudanças em produtos, serviços e modelos de negócios, indo além 
dos limites operacionais das empresas. A estratégia de transformação digital, por 
outro lado, impacta as empresas de forma mais ampla e permite oportunidades de 
transformação em modelos de negócios, produtos, processos e clientes. 
E, por fi m, estudamos as tecnologias disruptivas, que são tecnologias que 
substituem as já estabelecidas para mudar as indústrias existentes – ou mesmo 
criar outras totalmente novas. As tecnologias que atualmente estão perturbando 
as indústrias em todo o espectro também são frequentemente chamadas de 
“tecnologias exponenciais”, ou seja, qualquer tecnologia que acelere em uma 
curva de crescimento exponencial, sendo que as mais notáveis são: a Internet 
das Coisas (IoT); a computação em nuvem; a inteligência artifi cial (e análises 
avançadas); a robótica avançada; e a manufatura aditiva.
147
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO Capítulo 3 
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