Apostila Gestão de Processos e Novas Tecnologias

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6294-2
9 7 8 8 5 3 8 7 6 2 9 4 2
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IESDE BRASIL S/A
2017
Gestão de processos 
e de novas tecnologias
Regis Blauth 
Ricardo Blauth
Letícia Mirella Fischer Campos
Apresentação
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: feoris/iStockPhoto
© 2010-2017 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B584g Blauth, Regis
Gestão de processos e de novas tecnologias / Regis Blauth, Ricardo 
Blauth, Letícia Mirella Fischer Campos. - 1. ed. - Curitiba, PR: IESDE 
Brasil, 2017.
216 p. : il. ; .
ISBN 978-85-387-6294-2
1. Gestão da qualidade total. 2. Administração de empresas. I. Blauth, 
Ricardo. II. Campos, Letícia Mirella Fischer. III. Título.
17-40506 CDD: 658.562
CDU: 005.6
Apresentação
Falarmos em desafios para a nova gestão parece algo utópico para 
colocarmos em prática, afinal, gestores precisam considerar todos os pro-
blemas e complexidades internos, além das intempestivas mudanças eco-
nômicas, mercadológicas e políticas que interferem constantemente no 
equilíbrio organizacional. Mas o que não existe é milagre e os gestores 
precisam estar atentos à dinâmica organizacional, com o objetivo sempre 
focado na excelência. Para tanto, precisam dominar seus princípios e bus-
car coordenar os esforços de todas os cenários e áreas para esse fim.
A eficiência no gerenciamento de processos proporciona melhores 
práticas e cooperação de todas as pessoas, em busca da maximização de 
resultados e minimização de erros e desperdícios nas tarefas. Desenvolve-
se então na organização uma cultura para a excelência, no conhecimento 
e aplicação do melhor modelo de gestão, que considera também as tecno-
logias e ferramentas ideais para a conquista desse propósito.
Tecnologias não devem ser pensadas apenas para os processos, mas 
também para envolver e desenvolver pessoas, além de gerar inovação nos 
produtos e serviços. Esse pensamento deve estar presente no cotidiano 
da empresa, ao gerenciar estratégias para aplicar as práticas de inovação 
mais adequadas para sua manutenção e evolução no mercado. Devemos 
ter em mente que as tecnologias mais eficientes são aquelas que atendem 
às necessidades dos consumidores e proporcionam efetiva competitivida-
de para a organização.
Atualmente temos disponíveis no mercado uma enxurrada de tecno-
logias, ferramentas e inovações que apresentam propostas milagrosas 
para a empresa comprar e se tornar mais eficiente e competitiva. Nesse 
cenário de mudanças radicais, a empresa não deve apenas investir em 
tecnologias, mas necessita incrementar sua gestão, pois só assim fará a 
adequada coordenação dos recursos existentes e as melhorias necessárias 
para aprimorar seus processos, com o objetivo na excelência.
A proposta deste livro é desenvolver a capacidade de gestão de pro-
cessos, práticas de inovação para a estratégia e a coordenação de todos os 
recursos da empresa com esses objetivos. O foco deve ser direcionado à 
Apresentação
excelência organizacional, à melhoria interna e à constante satisfação de seus 
consumidores.
Ao longo dos capítulos desta obra, muitas ideias e ferramentas para es-
ses objetivos serão apresentadas. Cabe a você, leitor, selecionar aquelas que 
melhor atendam suas necessidades e colocá-las em prática na organização. 
A inovação deve ser o mecanismo de base para a construção da excelência, 
sendo os processos e as tecnologias os suportes para esse fim. Com os co-
nhecimentos apresentados, aliados à sua competência em gestão, certamente 
você poderá desenvolver as melhores práticas de gestão de processos e no-
vas tecnologias. 
Esperamos que aproveite e aplique as práticas e os conceitos apresenta-
dos. Seja bem-vindo ao mundo da inovação para a excelência!
Sobre os autoresApresentação
Regis Blauth
Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação 
(ISPG) e graduado em Engenharia Eletrônica. Professor em cursos de 
Pós-Graduação na área da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos 
e Seis Sigma.
Ricardo Blauth
Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação 
de Estudos Sociais do Paraná (Fesp) e graduado em Engenharia Elétrica 
com Ênfase em Eletrônica pela UFPR (Universidade Federal do Paraná). 
Professor de Graduação nas áreas de qualidade, planejamento da produ-
ção, tempos e métodos.
Letícia Mirella Fischer Campos
Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR), graduada em Administração 
pela Faculdade Católica de Administração e Economia (FAE). Atua na 
graduação ministrando aulas nas áreas de gestão da qualidade, processos 
operacionais, negociação comercial, fundamentos da gestão e processos 
gerenciais. É autora de diversos livros para graduação.
6 Gestão de processos e de novas tecnologias
SumárioSumário
1 Os desafios da moderna gestão 9
1.1 Gerenciamento de recursos 10
1.2 A perpetuação da espécie 12
1.3 Desperdício 13
1.4 A distribuição dos resultados 15
1.5 Desafios da moderna gestão 16
1.6 A moderna gestão exige competência e trabalho 18
1.7 O negócio cresce e... os desafios também! 19
1.8 Ação e reação 20
1.9 Os cinco porquês 21
2 Princípios da excelência 29
2.1 Pensamento sistêmico 30
2.2 Aprendizado organizacional 31
2.3 Cultura de inovação 32
2.4 Liderança e constância de propósitos 33
2.5 Orientação por processos e informações 34
2.6 Visão 35
2.7 Geração de valor 37
2.8 Valorização das pessoas 38
2.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado 39
2.10 A concorrência 41
2.11 Desenvolvimento de parcerias 41
2.12 Responsabilidade social 42
3 Definições e conceitos 53
3.1 Qualidade classe mundial 53
3.2 A origem do “negócio” 60
3.3 Processo 61
3.4 Serviço 63
3.5 Pacote de valor 63
3.6 Quem são as pessoas na gestão da qualidade? 65
3.7 Indicadores 66
3.8 Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC) 68
Gestão de processos e de novas tecnologias 7
SumárioSumário
4 Gerenciamento de processos 77
4.1 Uma grande ideia e um resultado desastroso 77
4.2 A gestão nas instituições 78
4.3 Estratégia de operações 80
4.4 Segredo do negócio 81
4.5 Fluxograma estratificado ou fluxograma matricial 82
4.6 Mapeamento do processo ou carta de processo 86
5 Agentes de transformação 105
5.1 A hora da verdade – a excelência nos contatos com clientes 106
5.2 Equipes da qualidade 107
5.3 Pessoas eficazes 110
5.4 As quatro dimensões da renovação 122
6 Modelo de gestão para a excelência 133
6.1 Exemplos do cotidiano mostram que modelos são muito utilizados 134
6.2 Os modelos de gestão e as instituições 134
6.3 Qualidade 135
6.4 Prática de gestão 136
6.5 Benchmarking 138
6.6 Critério de excelência 142
7 Tecnologia e sua evolução 149
7.1 Significado e papel da tecnologia 150
7.2 Padrões e evolução tecnológica 154
7.3 Conceitos da gestão da tecnologia 157
8 Gestão, inovação e difusão 165
8.1 Gestão da tecnologia 166
8.2 Práticas da inovação organizacional 169
8.3 Difusão de tecnologia 175
8 Gestão de processos e de novas tecnologias
Sumário
9 Estratégia e práticas inovadoras 181
9.1 Práticas inovadoras para a estratégia organizacional 182
9.2 Práticas de inovação da estratégia aos negócios 185
9.3 Tecnologia para incremento da estratégia 189
10 Novas tecnologias para a gestão 197
10.1 Comportamento organizacional frente a novas tecnologias 198
10.2 Adaptação da gestão para a cultura da inovação 201
10.3 Aspectos organizacionais e de RH para o novo modelo 204
Gestão de processos e de novas tecnologias 9
1
 Os desafiosda 
moderna gestão
Quando vemos empresas oferecendo aos clientes produtos e serviços excelentes 
com preços atrativos, remunerando de forma atrativa o capital investido, sentimos 
vontade de criar e operar um negócio. Por outro lado quando vemos marcas famosas 
desaparecer e empresas tradicionais fechar as portas surge uma dúvida: será que vale 
o esforço e o risco? 
Para entender melhor essa questão vamos fazer um paralelo com um jardim. Para 
que ele possa produzir belas flores é necessário um trabalho competente de planeja-
mento, execução e manutenção. Tudo começa com as recomendações e o trabalho de 
um jardineiro experiente, que conhece o “método da jardinagem”. E isso inclui o pre-
paro da terra, a seleção das sementes, a escolha do tempo certo para o plantio etc. E se 
algum ou todos esses cuidados forem deixados de lado, será que nascerão flores? Pode 
até acontecer que sim, porém, provavelmente elas vão durar menos tempo, ter qua-
lidade inferior e produzir quantidades menores do que em um jardim corretamente 
planejado, executado e mantido.
Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com melhor ou 
pior qualidade, ser rentáveis ou não e ter sua vida prolongada ou abreviada.
Regis Blauth
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias10
1.1 Gerenciamento de recursos
Os proprietários de recursos, de uma forma geral, precisam permanentemente buscar 
respostas a algumas questões.
• O que eu possuo?
• O que fazer para garantir a posse?
• Como conservar o que possuo?
• Como transformar esse recurso em algo útil para outros?
• A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por isso?
Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imóveis, máquinas, habilidades, métodos ou 
procedimentos. Eles podem ser transformados em dinheiro por meio de venda, disponibili-
zados para outros por meio de aluguel ou organizados em forma de processo para produzir 
produtos ou prestar serviços para clientes em troca de um valor atrativo para quem compra 
ou contrata e também para quem vende.
1.1.1 Capital
O capital (dinheiro) assume valores diferentes ao longo do tempo. Uma quantia em 
dinheiro pode ser aplicada em um investimento num banco e render um valor num deter-
minado tempo. Outros recursos como imóveis e máquinas podem ser vendidos e transfor-
mados em capital.
Questionamentos em relação ao capital:
• Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?
• O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interessados? 
Em quanto tempo pode ser vendido? 
• A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investido e mais 
uma rentabilidade mínima? 
• Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo? 
Ao iniciar um negócio, o investidor tem dinheiro em espécie, bens imóveis, máquinas 
e outros bens que, somados, formam um patrimônio. A soma desses valores forma o equi-
valente monetário.
Exceto o dinheiro em espécie, os demais bens têm um valor estimado que supostamente 
foi obtido por sua venda. Na prática, a conversão dos bens em dinheiro nem sempre aconte-
ce pelo valor que é imaginado ou no tempo previsto.
É possível que o mercado reconheça um valor para o bem inferior ao estimado exigindo 
que o investidor tome uma decisão: ou contabiliza o prejuízo ou posterga a venda.
Os desafios da moderna gestão
Gestão de processos e de novas tecnologias
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11
O investidor também precisa fazer uma análise sobre a tendência do resultado ao longo 
de tempo em duas condições: mantendo seu patrimônio como está ou transformando ele em 
um investimento. 
1.1.2 Segurança
A propriedade de recursos exige segurança, ou seja, como assegurar a posse de recursos 
ao longo do tempo.
• O capital está depositado em uma instituição financeira?
• Imóveis têm registros de propriedade? 
• Veículos têm registros de propriedade?
• As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?
O capital (dinheiro) depositado em uma instituição financeira está sujeito a duas variá-
veis: a rentabilidade e o risco. Para os investidores que desejam mínimos riscos, a alternativa 
é buscar investimentos que ofereçam menores rentabilidades e vice-versa, altos riscos que 
ofereçam maiores rentabilidades. 
As propriedades – imóveis, veículos, máquinas – estão sujeitas a roubos e vandalismo, 
e exigem para sua segurança vigilância e seguros. 
As ideias e os procedimentos estão sujeitos a cópias e exigem registros de patentes. 
1.1.3 Conservação
Como assegurar a integridade do recurso e garantir sua utilidade pelo maior tempo 
possível?
As propriedades necessitam de custos de conservação e substituição de peças ou partes 
que sofreram desgastes com o passar do tempo.
As ideias e procedimentos exigem atualizações para continuarem sendo úteis.
1.1.4 Custos pré-operacionais
A decisão de transformar os recursos em processos para produzir produtos ou prestar 
serviços para clientes exige investimentos:
• estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;
• projeto do produto ou serviço;
• projeto do processo;
• aquisição de máquinas, equipamentos, software;
• captação e capacitação de pessoas;
• implantação da estrutura de apoio.
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias12
1.1.5 Agregação de valor
Agregar valor significa organizar em forma de processo os recursos (materiais, máqui-
nas, método, medições, mão de obra e meio ambiente) para produzir produtos ou prestar 
serviços que satisfaçam necessidades e desejos de clientes. 
O investidor decide-se por vender um produto ou um serviço se o cliente estiver dis-
posto a pagar os valores envolvidos na agregação de valor: remuneração do investimento, 
custos operacionais e uma margem de lucro.
Figura 1 – Agregação de valor a um produto.
TEMPO
Remuneração 
mercado 
financeiro
Capital
Agregação 
do valor
Agregação 
do valor 
atrasada
Custos 
Pré-operacionais
Custos operacionais
Custos com segurança
Custos com manutenção
Transformação 
do capital em 
recurso
– $$
+ $$
1
2
3
4
4a
Fonte: Elaborada pelo autor.
Um imóvel vazio não agrega valor. Porém, ele pode ser utilizado como residência, fonte 
de aluguel ou para abrigar um empreendimento. Uma ideia sem aplicações é somente um 
sonho. Porém, usada em um empreendimento pode trazer resultados atrativos. 
1.2 A perpetuação da espécie
“Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte e resistente essas empresas 
serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e ameaças ao seu desempe-
nho produtivo” (TUBINO, 2000).
A década de 1990 caracterizou-se pela abertura do mercado. Produtos produzidos no 
exterior passaram a ocupar espaço em prateleiras de lojas e revendedores. Até nos super-
mercados, alimentos fabricados no exterior ocuparam as principais gôndolas. Os últimos 
lançamentos no mundo em poucos dias tornaram-se campeões de venda. Essa demanda 
aumentou a oferta para clientes, mas em contrapartida, os fornecedores nacionais passaram 
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13
a conviver com margens de lucro menores, diminuição nas vendas e inviablilização econô-
mica de seus negócios.
Paralelamente à abertura do mercado, os clientes passaram a ser mais bem informados 
e, por consequência, mais exigentes. A internet e outros meios de comunicação abreviaram 
o tempo entre a oferta de um produto em seu país de origem e o despertar da necessidade 
de clientes no Brasil.
Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de máquinas 
modernas, redução de desperdícios e produção em larga escala. Essa eficiência floresceu no 
exterior com taxas de juros menores que as praticadas no Brasil e, muitas vezes, com mão de 
obra a custos reduzidos.
1.2.1 A busca permanente de melhores resultados
Figura 2 – Fórmula do resultado.
Resultado Quantidade vendida
Preço 
unitário de 
vendas
Custo fixo Custo variável
= x – –
Fonte: Elaborada pelo autor.
O desejo de todasas instituições é melhorar o resultado (Figura 2) e, para isso, é neces-
sário aumentar o volume arrecadado com as vendas e/ou aumentar a produtividade:
• Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço unitário depende 
do mercado e requer esforços e Investimentos em marketing.
• Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de produtos com me-
nos custos ou produzir mais produtos com o mesmo custo também melhoram os 
resultados.
1.3 Desperdício
O desperdício representa uma ameaça significativa nos esforços de melhoria na pro-
dutividade e maximização dos resultados. É um gasto sem proveito, uso inadequado de 
recursos, esbanjamento, extravio, perda, refugo, sobra, falhas.
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias14
O desperdício tem raízes ambientais, históricas e culturais. Depende da abundância 
de recursos, dos hábitos de consumo das populações, de suas estruturas educacionais e da 
presença ou não do processo de conscientização das pessoas quanto aos inconvenientes e às 
consequências negativas do uso descontrolado de recursos.
1.3.1 O desperdício desde o projeto até o produto acabado 
ou serviço realizado
Figura 3 – Desperdício em todas as etapas do projeto.
1
Necessidade dos 
clientes
(especi�cações)
2
Objetivos
(atendimento
100% especi�cado)
4
Insumos
3
Processos
5
Produtos e serviços
Fonte: Elaborada pelo autor.
De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que não nos per-
mitem planejar ou rever a otimização dos recursos como um todo.
Desperdício 1: o cliente exagera em suas especificações e solicita características ou 
quantidades acima de suas necessidades.
Desperdício 2: a partir das necessidades e especificações dos clientes, o fornecedor es-
tabelece os objetivos que o produto ou serviço deve alcançar para o atendimento em 100% 
do especificado. Em muitos casos, pressionado pelo tempo para pesquisar alternativas, o 
fornecedor oferece objetivos que excedem as especificações e necessidades do cliente.
Desperdício 3: processos com capacidade superior à necessária ou que foram projeta-
dos para alcançar outros objetivos são alocados ao processo produtivo trabalhando inade-
quadamente (consumo maior de insumos, mão de obra...).
Desperdício 4: a escolha dos insumos corretamente é parte significativa do custo. O uso 
de insumos com características diversas aumenta as sobras e rejeitos industriais.
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Desperdício 5: o produto produzido ou serviço entregue excede as especificações em 
qualidade e em quantidade.
1.3.2 O desperdício invisível – talentos
O desperdício da capacidade e energia humana tem sido negligenciado, embora seja 
prioritário, pois é aquele que identifica desperdícios e, se devidamente tratado, sugere me-
lhorias e participa dos processos de mudança.
Figura 3 – Redução de desperdícios para aumento no resultado.
Custo 
total
Antes da 
qualidade
total
Custo do 
desperdício
Custo para 
produzir em 
conformidade 
com a 
especi�cação
Aumento no resultado
Aumento no resultado
Custo do 
desperdício Custo 
total
Após a 
qualidade
total
Custo para 
produzir em 
conformidade 
com a 
especi�cação
Fonte: Elaborada pelo autor.
O esforço interno para aumentar a produtividade precisa atuar simultaneamente na 
redução de desperdício e na redução do custo de produção.
1.4 A distribuição dos resultados
A distribuição adequada dos resultados contribui significativamente para que os esfor-
ços em novas melhorias continuem acontecendo.
• Clientes – A distribuição se dá em forma de descontos ou brindes e o resultado é a 
fidelização e o aumento na quantidade a ser comprada.
• Acionistas – A distribuição se dá em forma de dividendos e o resultado é a satisfa-
ção e o aumento de investimentos no negócio.
• Agentes de transformação – (empregados e prestadores de serviços terceirizados). 
A distribuição para as pessoas que tiveram ideias de melhorias e auxiliaram a 
implantá-las se dá por meio de participação nos resultados, bonificações e prê-
mios. Dessa forma, as pessoas se mantêm motivadas para manter os resultados 
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias16
alcançados e promover outras melhorias. Pessoas também devem participar de 
programas de capacitação continuada.
• Investimentos em melhorias no processo – Os equipamentos precisam ser conser-
vados visando manter sua capacidade produtiva, substituídos ao final de sua vida 
útil ou substituídos quando surgem outros mais modernos que possam represen-
tar ganhos de produtividade.
• Fornecedores de insumos – O desempenho produtivo depende da qualidade dos 
insumos, cumprimento de prazos e flexibilidade no atendimento. A distribuição 
dos resultados por meio de melhorias nas condições contratuais serve como incen-
tivo para que fornecedores também procurem melhorar os requisitos dos insumos.
• Comunidade – A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se ampara-
da por ela e gozar de algum benefício social. 
1.5 Desafios da moderna gestão
Os desafios da moderna gestão podem ser classificados em etapas de amadurecimento.
1.5.1 Sobrevivência – 1ª etapa
Após a entrada em operação, a prioridade é a sobrevivência. Independentemente do 
tamanho, a instituição precisa fazer frente aos seus custos operacionais:
• insumos;
• comissões, salários e encargos;
• manutenção e substituições de equipamentos e instalações;
• amortização da dívida;
• impostos e taxas;
• outras despesas de rotina.
Os planos de negócios estabelecidos antes da decisão de transformar os recursos em um 
processo produtivo devem prever em quanto tempo a instituição “andará com suas próprias 
pernas”, ou seja, quanto tempo será necessário para que o faturamento alcance níveis equi-
valentes aos custos operacionais. Neste período, os sócios se comprometem a fazer aportes, 
normalmente decrescentes.
Muitas vezes, as estimativas de faturamento não se realizam dentro dos prazos es-
tabelecidos, exigindo aportes adicionais por parte dos sócios que passam a questionar a 
Os desafios da moderna gestão
Gestão de processos e de novas tecnologias
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17
atratividade do negócio. Em uma linguagem cotidiana ouvem-se pessoas dizendo “traba-
lhamos tanto e no final do mês trocamos seis por meia dúzia”. Essa situação geralmente 
mostra outras realidades em relação ao mercado ou em relação à produtividade do processo 
que não foram consideradas nos planos iniciais do negócio.
1.5.2 Crescimento – 2ª etapa
Geralmente os processos produtivos são dimensionados para dar conta da produção 
por um determinado tempo. Em muitos casos, as expansões são previstas deixando-se para 
adquirir no momento certo aqueles equipamentos ou partes que exijam maior volume de 
investimento. Por exemplo, ao construir um barracão industrial ou uma escola são previstos 
espaços para colocar mais um equipamento ou uma sala de aula. No momento oportuno é 
adquirida a máquina ou o mobiliário para essas novas instalações.
O crescimento traz consigo complexidades antes não identificadas. A ampliação da ca-
pacidade produtiva de um processo realizado com forte componente manual ou artesanal 
exige automação e os conhecimentos e práticas manuais precisam ser revistos. Por exemplo, 
a fabricação caseira de uma torta é feita por um sistema artesanal no qual o cozinheiro dosa 
manualmente os componentes e os mistura até que a massa “chegue ao ponto”. Esse proces-
so é avaliado pela resistência que a massa produz quando mexida pela colher de madeira 
pelo cozinheiro. Para produzir cem tortas, o processo é automatizado e uma misturadora 
mecânica é utilizada e, o “chegar ao ponto”, passa a ser avaliado por outros parâmetros e 
medições. Essa é a razão pela qual muitas instituições perdem a qualidade original de seus 
produtos quando ocorre o crescimento.
O crescimento da capacidade produtiva deve ser planejado visando:
• manter a quantidade e qualidade dos produtosou serviços durante o período de 
transição; 
• garantir que ao final da expansão a qualidade dos produtos ou serviços se mante-
nha ou exceda os níveis originais conhecidos e aprovados pelos clientes.
1.5.3 Perpetuação – 3ª etapa
A substituição de agentes de transformação e dirigentes é inevitável. Com o passar do 
tempo, a equipe inicial vai sendo mudada. A preparação para a mudança é a única forma 
de manter a instituição firme em sua missão, sem trazer descontinuidades na qualidade dos 
produtos e serviços prestados. Muitas instituições desenvolvem programas de capacitação 
para que todas as funções críticas tenham titulares e substitutos treinados. 
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias18
1.5.4 Reconhecimento – 4ª etapa
As instituições procuram ter sua marca reconhecida pelo mercado e respeitada pelos 
concorrentes. Esse reconhecimento é fruto de uma boa estratégia de marketing e produtos 
e a serviços de qualidade. Para criar uma marca vendedora é necessário um árduo trabalho 
ao longo do tempo; no entanto, essa imagem pode desaparecer de um momento para outro 
em função de mau desempenho ou desatenção no tratamento de clientes, ou pela entrada 
de novos concorrentes. 
1.6 A moderna gestão exige 
competência e trabalho
São atividades da moderna gestão: 
• Responder às demandas sociais crescentes – “foco no cliente”
A cada dia percebe-se que os clientes são mais bem informados e, por consequên-
cia, aumentam as suas necessidades e os seus desejos. O foco no cliente é funda-
mental para introduzir melhorias nos processos. Por exemplo, uma escola recebeu 
a solicitação de transferência de um aluno que tinha um bom histórico escolar 
e seu pai mantinha sempre as mensalidades em dia. Ao pesquisar os motivos, 
verificou-se que o aluno, assim como outros de sua turma, estava infeliz porque 
ficara sabendo que em outra escola parte das aulas de Ciências eram ministradas 
em parques, museus e outros lugares ao ar livre. A escola entendeu a mensagem 
e promoveu mudanças a partir da semana seguinte, oferecendo para seus alunos 
também atividades fora da sala de aula, evitando assim que aquele aluno e seus 
colegas deixassem a escola. 
• Planejar, tendo como meta a melhoria do desempenho – “melhores resultados e 
redução de custos”
Numa visão simplista, melhorias em resultados são associadas a aumento de cus-
tos. No entanto, em todas as instituições existem muitas oportunidades de au-
mentar a qualidade dos serviços e produtos e reduzir desperdícios. A melhoria do 
desempenho é uma meta permanente nas instituições que aceitam os desafios da 
moderna gestão.
• Acompanhar as ações por meio de indicadores eficazes
A pergunta mais comumente pronunciada é “como estamos indo”. Todos querem 
saber como está se desenvolvendo o empreendimento. Perguntas vagas geram res-
postas superficiais. Os indicadores, devidamente estabelecidos, permitem avaliar 
a real situação. Por exemplo: um carro na Fórmula 1 está na primeira posição, 
faltando apenas duas voltas para terminar a corrida. Para os que estão assistindo 
tudo leva a crer que ele vencerá, porém a equipe, por meio dos indicadores au-
tomatizados dos painéis de controle, sabe que o combustível não será suficiente. 
Os desafios da moderna gestão
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• Acompanhar cenários e tendências e agir para garantir os melhores resultados
O estudo do ambiente interno e externo permite identificar oportunidades e amea-
ças e estabelecer os cenários que permitem estimar o desempenho da instituição 
e prever a aceitação dos produtos e serviços. Desconsiderar esses indicadores e 
não monitorar suas variações, é trabalhar como se nada mudasse. Esse é um dos 
motivos pelo qual muitas empresas deixam de se preparar para aproveitar oportu-
nidades ou acumular estoques de produtos sem destino no mercado. 
As informações obtidas pelo estudo dos cenários devem ser gerenciadas no sentido de 
agir para garantir os melhores resultados. 
1.7 O negócio cresce e... os desafios também!
Quadro 1 – Novos desafios do negócio.
Mais clientes. Aumentar a capacidade produtiva e diversificação. 
Novas necessidades de clientes. Projetar processos mais complexos.
Concorrentes oferecem “mais”. Melhorar o produto e diminuir margens de contribuição, oferecer outros benefícios, como brindes , descontos etc.
Exaustão dos recursos próprios. Captar externamente, aceitar novos sócios, abrir o capital.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com o passar do tempo é necessário aumentar a capacidade produtiva e atender novas 
necessidades de clientes por meio de processos mais complexos.
Finalmente, a concorrência chega sem avisar, ofertando um novo produto ou serviço 
com maior valor para os clientes (melhor qualidade ou menor preço), reduzindo o fatura-
mento e comprometendo o futuro do empreendimento. 
O passo seguinte é reinventar a instituição. Produzir mais, melhor e maximizar recursos. 
Essa história repete-se com muita frequência. Ela chega como um terremoto devastador 
varrendo do mundo dos negócios instituições estáveis e produtivas. 
O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos desse terremoto? 
• Elaborar um planejamento estratégico comprometendo todas as pessoas da institui-
ção. Esse trabalho é mais complexo e até mais penoso que o original, porém, extrema-
mente necessário para a sobrevivência da instituição e daqueles que nela trabalham.
• Desenvolver um programa de gestão pela qualidade visando à melhoria constante 
da produtividade.
Os negócios existem porque alguém vislumbrou a possibilidade de seu sucesso, ou seja, 
de realizar um resultado melhor do que o simples Investimento em uma aplicação finan-
ceira. Mas as projeções iniciais precisam ser confirmadas periodicamente e em caso de não 
serem alcançadas as metas de rentabilidade previstas, mudanças de rumo devem ser feitas 
visando manter sua atratividade.
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias20
1.8 Ação e reação
Nada acontece por acaso. Um efeito é sempre relacionado com uma ou mais causas 
geradoras.
Figura 4 – Causa e efeito.
Causa
É aquilo ou aquele que 
faz que uma coisa exista.
Efeito
É o conjunto das consequências 
de uma causa ou da combinação 
de várias causas.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Causa raiz é: 
• a razão ou o motivo original para uma determinada condição;
• o que está efetivamente na origem do problema e não em seus sintomas;
• a principal responsável pela existência de um problema ou de uma situação.
A identificação da(s) causa(s) raiz(es) do problema é a primeira condição para a busca e 
seleção de ações corretivas a serem adotadas.
Quando a causa raiz é removida, o problema ou a situação deixam de existir ou tem seu 
impacto no resultado minimizado.
A causa raiz também conhecida como causa básica, causa dominante, causa original, causa 
primária, causa principal, causa fundamental. Trataremos desse assunto nos próximos capítulos.
Causa consequência é:
• uma causa que sofre influência de uma causa raiz. Geralmente seus efeitos desa-
parecem com o desaparecimento da causa raiz.
Atacar uma causa consequência antes de atacar sua causa raiz geralmente traz pouco ou 
nenhum resultado. A causa consequência é também conhecida como causa secundária.
Figura 5 – Identificação da causa raiz.
Causa raiz
Causa
Causa
Efeito
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os desafios da moderna gestão
Gestão de processos e de novas tecnologias
1
21
1.9 Os cinco porquês
Cinco porquês é um método utilizado para auxiliar na busca da causa raiz. Sua aplicação 
é simples.
• Questionar “por que” o efeito está ocorrendo e sugerir qual é a causa.
• Questionar novamente “por que” a causa está ocorrendo e sugerir novamente qual 
é a causa.
A prática tem demonstrado que repetindo cinco vezes a pergunta a causa raiz é 
encontrada.
Exemplo:
Figura 6 – Método dos cinco porquês.
Efeito
A fatura mensal do consumo de água tem 
registrado um acréscimo de 30% em relação ao mêsdo ano anterior.
1º Por quê?
Por que existe o acréscimo 
de 30% em relação ao ano anterior?
Causa
Foram observados vazamentos em vários 
equipamentos hidráulicos no prédio.
2º Por quê?
Por que existem vazamentos?
Causa
Não são feitas manutenções 
periódicas nos equipamentos.
3º Por quê?
Por que não são feitas manutenções 
periódicas nos equipamentos?
Causa
Não existe um Plano de Manutenção.
4º Por quê?
Por que não existe um 
Plano de Manutenção?
Causa
Não existe profissional 
capacitado para elaborar e executar o Plano 
de Manutenção.
5º Por quê?
Por que não existe profissional capacitado?
Causa
Devido ao plano de contingência financeira 
a vaga foi cortada.
Que ações corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da causa raiz?
• Realizar um recrutamento interno para verificar se existe alguém capacitado e disponível para 
realizar a manutenção do prédio.
• Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar a manu-
tenção do prédio
• Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manutenção do prédio.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias22
 Ampliando seus conhecimentos
O desperdício invisível
(CONTO In: ABREU, 1996)
Se, ao término do expediente de trabalho deixarmos a luz acesa, aparelhos 
ou máquinas ligados, com certeza alguém identificará esse procedimento 
inadequado e tal fato seria apontado como mais um exemplo de desper-
dício ocorrido na empresa e o assunto, dependendo de sua gravidade ou 
variáveis culturais, poderia até ser inserido na agenda da próxima reunião 
de coordenação gerencial.
Desperdícios como esses encontram-se frequentemente nas empresas e 
em qualquer atividade desde a administração, passando pela produção 
e manutenção. Por envolverem recursos de natureza material, essas dis-
funções são de fácil identificação e já existe tecnologia e ferramental para 
sua minimização ou eliminação, havendo até órgãos formalmente consti-
tuídos na estrutura das empresas com a missão de combater desperdícios.
As perdas decorrentes do mau uso de recursos poderíamos chamar gene-
ricamente de “desperdício visível ou material”, exatamente pela facili-
dade de sua identificação. Interessa-nos, entretanto, tratar nesse artigo de 
outra espécie de desperdício que, embora conviva conosco diariamente, 
não conseguimos visualizar com facilidade, senão por meio da ativação 
da “sintonia fina” de nossa percepção.
Referimo-nos àquele agrupamento de disfunções oriundas da má utili-
zação dos recursos humanos e que geram perdas tão grandes ou maiores 
que as primeiras, mas que devido à opacidade da percepção gerencial, 
não são entendidas ou percebidas como desperdício:
• incapacidade gerencial;
• má utilização dos recursos;
• desperdício de talentos e talentos em potencial.
As dificuldades de perceber essas disfunções decorrem, primeiro, do 
ofuscamento causado pela importância dada ao desperdício visível e, 
segundo, porque esse tipo de desperdício envolve variáveis subjetivas em 
constante transformação.
Os desafios da moderna gestão
Gestão de processos e de novas tecnologias
1
23
Em razão disso, poderíamos chamar esse agrupamento de disfunções 
decorrentes da má utilização dos recursos humanos de “desperdício 
invisível”, que ataca as empresas lenta e continuamente, mas de forma 
imperceptível.
As evidências dessas disfunções podem ser observadas sob as mais 
variadas manifestações, das quais destacamos algumas em que os 
colaboradores:
• desenvolvem trabalhos de complexidade superior às suas qualifica-
ções pessoais ou funcionais, estando assim despreparados para reali-
zar as tarefas com a qualidade, tempo e segurança requeridas;
• realizam tarefas aquém de suas qualificações, ficando subutilizadas 
pela impossibilidade de liberar suas potencialidades;
• executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros 
“robôs humanos”;
• permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma tarefa impe-
didos de crescerem pessoal e funcionalmente;
• ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados 
ainda acham que todo o empregado é pago para “executar”, pois para 
ele o ato de pensar é uma prerrogativa gerencial;
• desenvolvem acelerado espírito de competição com seus colegas, 
impedindo o desenvolvimento do espírito de equipe;
• trabalham debaixo de “clima de desconfiança”, quebrando o moral da 
equipe e desarticulando qualquer esforço de colaboração;
• ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, 
porque a cultura gerencial prevalente não é receptiva à participação;
• realizam tarefas em condições inadequadas, inseguras e insalubres;
• foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que 
impedem seu crescimento profissional e pessoal;
• efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem definidos, 
ficando privados do prazer de ver o trabalho concluído e uma visão 
de todo o processo;
Os desafios da moderna gestão1
Gestão de processos e de novas tecnologias24
• trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvimento. 
Como essas e outras disfunções delas decorrentes ativam ou potenciali-
zam a desmotivação, pode-se imaginar como é elevado o prejuízo cau-
sado às empresas pela má utilização dos recursos humanos.
Esse panorama nos mostra a necessidade de buscarmos encontrar um 
remédio que possa atenuar ou acabar com o desperdício invisível. A 
experiência tem mostrado que não basta delegar essa missão ao gerente, 
como preconizava a escola comportamentalista, liderada por Maslow, 
Heysberg, McGregor, Likert e outros, cujo sucesso foi parcial porque a 
sua operacionalização recaía sobre os gerentes e supervisores.
Como efeito, deixava-se nas costas desses um pesado fardo de ações, 
comportamentos, atitudes e papéis, todos voltados ao desencadeamento 
do processo motivacional, ficando os executores do trabalho com meros 
espectadores, aguardando passiva e parcialmente a iniciativa de seus 
superiores, para só então entrarem em ação.
Uma das constatações observadas atualmente e praticadas eficazmente 
é a de que a liberação da motivação é conseguida através da abertura 
de espaço para contribuições dos empregados. Isso, na prática, é obtido 
mediante a adoção de processos participativos, extraídos do princípio de 
que a pessoa mais credenciada a contribuir para a melhoria de sua tarefa 
é o próprio executante dela.
 Atividades
1. Preencha a tabela com exemplos significativos de desperdícios.
Alguns desperdícios 
 significativos
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
Utilizar recursos em quantida-
de e qualidade acima dos pa-
drões realmente necessários.
Descartar recursos que ainda 
podem ser utilizados.
Não aproveitar todas as facili-
dades de um recurso.
Desempenhar tarefas inúteis.
Os desafios da moderna gestão
Gestão de processos e de novas tecnologias
1
25
Alguns desperdícios 
 significativos
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
Consumo de produtos ou ser-
viços que não tenham uma 
utilidade definida.
Não praticar medidas preven-
tivas e de proteção diminuin-
do a vida útil dos produtos.
2. Selecione um dos desperdícios na empresa levantados na atividade anterior e apli-
que o método dos cinco porquês.
Efeito
1.º Por quê? Causa
2.º Por quê? Causa
3.º Por quê? Causa
4.º Por quê? Causa
5.º Por quê? Causa
Que ações corretivas poderiam ser tomadas para erradicar ou minimizar os efeitos da causa raiz?
 Resolução 
1. 
Alguns desperdícios 
significativos Um exemplo pessoal
Um exemplo na 
empresa
Utilizar recursos em quantidade 
e qualidade acima dos padrões 
realmente necessários.
Encher o tanque 
do carro a cada 
20km de uso.
Ter mais do que um 
grampeador em sua 
mesa de trabalho.
Descartar recursos que ainda 
podem ser utilizados.
Usar o sabonete até 
a metade e depois 
descartá-lo.
Jogar no lixo envelopes do 
malote de circulação interna.
Não aproveitar todas as 
facilidades de um recurso.
Compraro televisor 
mais caro que existe 
só para assistir 15 
minutos por dia 
de noticiário.
Imprimir um livro de 100 
páginas na impressora 
laser que imprime frente-
e-verso utilizando somente 
a frente dos papéis.
Desempenhar tarefas inúteis.
Lavar a louça duas 
vezes para garantir 
a limpeza.
Enviar e-mails com 
piadas e correntes para 
os colegas de trabalho.
Consumo de produtos ou 
serviços que não tenham 
uma utilidade definida.
Comprar por impulso 
uma ferramenta 
multifunção que 
você nunca utilizou 
ou irá utilizar.
Comprar ou solicitar 
equipamentos sem analisar 
a necessidade real.
Não praticar medidas preventivas 
e de proteção diminuindo a 
vida útil dos produtos.
Utilizar o carro por 
50 000km sem 
trocar o óleo.
Deixar as lâmpadas 
acesas 24h por dia, 
mesmo sem expediente.
Os desafios da moderna gestão
Gestão de processos e de novas tecnologias
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27
2. 
Efeito: lâmpadas acesas 24h por dia
Método dos “cinco porquês”
1.º Por quê?
Por que as lâmpadas ficaram acesas fora do 
horário do experiente?
Causa
Porque ninguém as desligou.
2.º Por quê?
Por que ninguém as desligou?
Causa
Porque ninguém foi avisado.
3.º Por quê?
Por que ninguém foi avisado?
Causa
Porque não há nenhum 
procedimento para isso.
4.º Por quê?
Por que não há nenhum 
procedimento para isso?
Causa
Porque não há procedimento escritos e do-
cumentados na empresa.
5.º Por quê?
Porque não há procedimentos escritos e do-
cumentados na empresa?
Causa
Porque não houve treinamento para a do-
cumentação de procedimentos na empresa.
Que ações corretivas poderiam ser tomadas para erradicar ou minimizar os efeitos da causa raiz?
Escrever um procedimento para o vigilante apagar as luzes ao final do experiente da empresa, treiná-
-lo e verificar se o treinamento foi eficaz.
Gestão de processos e de novas tecnologias 29
2
Princípios da excelência
Antes da formulação técnica de um programa de qualidade e produtividade as 
pessoas precisam compartilhar princípios ou fundamentos que orientam e estimulam 
a participação de todos.
Os princípios ou pontos propostos por Deming na década de 1950, com algumas 
atualizações e agrupamentos, têm sido largamente utilizados até hoje pela maioria dos 
programas de excelência em gestão e programas de qualidade tais como ISO 9000; Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ); Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS) etc.
Ricardo Blauth
Princípios da excelência2
Gestão de processos e de novas tecnologias30
2.1 Pensamento sistêmico
Pensamento sistêmico é a forma de entender a organização, como sendo um sistema in-
tegrado à sociedade, onde o desempenho de um componente pode afetar não apenas a pró-
pria organização, mas todas as partes interessadas. Os resultados das partes ou subsistemas 
influenciam-se de tal forma que o melhor resultado para o sistema é uma composição ótima 
dos resultados dos subsistemas, o que é muito diferente de ótimos desempenhos isolados.
O pensamento sistêmico é a filosofia de vida que estuda e considera em suas ações:
• a atitude das pessoas nas relações;
• a forma de trabalho das pessoas;
• os resultados.
A precedência é a base da abordagem sistêmica: planejar vem antes de organizar, 
administrar, operar e controlar. Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacio-
nados como um sistema contribui para a eficácia da organização.
“Fazer com que todos na instituição trabalhem no sentido de alcançar a transformação. 
Transformação é tarefa de todos” (SHOLTES, 1992).
Transformação é toda atividade que utiliza recursos (materiais, mão de obra, máquina, 
método...) que resulta em produtos ou serviços que agregam valor para alguém. Tipos mais 
comuns de transformação:
• Física (juntar, separar, edificar, construir...).
• Química (reagir, integrar, cozinhar...).
• Biológica (plantar, procriar...).
• Informação (editar, criar, integrar...). 
• Posicionamento (mudar de lugar, armazenar...). 
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organi-
zação, bem como entre a organização e o ambiente externo. 
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos e orga-
nizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu 
conjunto.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas redes formais com 
clientes, parceiros e fornecedores, bem com as redes que emergem espontaneamente entre seus 
integrantes e estes com o ambiente externo.
As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizações são 
fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminação de informações, agre-
gando-lhes valor, mediante o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos 
necessários à decisão.
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
2
31
A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecnologia de informação para 
armazenar e compartilhar informações e conhecimentos. É necessário criar um ambiente propí-
cio para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.
O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma 
organização quando esta adota um modelo de gestão e o dissemina de forma transparente, com 
monitoramento por meio de auto-avaliações sucessivas.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008.
2.2 Aprendizado organizacional
Nada substitui o conhecimento e a experiência! As pessoas não erram porque querem, 
mas sim, por não terem aprendido como fazer certo.
O conhecimento é o resultado da interação do indivíduo com fontes externas de infor-
mações visando ampliar suas percepções sobre si mesmo, sobre o ambiente que está inseri-
do ou sobre situações que venham exigir atitudes em sua vida.
São fontes de conhecimento: a escola, os cursos de educação continuada fornecidos 
pelas empresas, os cursos de aperfeiçoamento, a literatura, a mídia impressa, televisiva ou 
audível e a internet.
A experiência é o resultado da vivência do indivíduo no meio em que está inserido. 
Bons e maus resultados nos ensinam como proceder ou não proceder em situações seme-
lhantes em contextos diversos.
A sabedoria das instituições deve ser alicerçada na complementação do conhecimento 
e da experiência.
Muitas instituições justificam seu desempenho na experiência de seus colaboradores 
adquirida ao longo de anos. Estes resultados, no entanto, não são garantia para o futuro caso 
novos conhecimentos deixem de ser incorporados à cultura empresarial. 
A educação e o treinamento das pessoas são itens indispensáveis para garantir a quali-
dade e promover melhorias visando atender às necessidades crescentes dos clientes. “Santo 
de casa também faz milagres”, desde que continuamente preparado, atualizado e motivado.
Quem não oferece treinamento aos colaboradores não pode cobrar melhoria nos resul-
tados. Quando as pessoas não recebem treinamento é de se esperar que continuem fazendo 
as coisas da mesma forma e por consequência obtendo os mesmos resultados.
O erro representa uma oportunidade de melhoria. Todo o erro deve ser aproveitado 
como um aprendizado para melhorar resultados dos processos e evitar que volte a aconte-
cer. Um erro deve ser encarado com a máxima seriedade e as pessoas que o fizerem, com a 
máxima atenção e respeito.
Em alguns casos o erro pode estar relacionado com iniciativas realizadas por pessoas que 
– apesar da boa vontade – não possuíam o treinamento adequado e até se expuseram a riscos 
causando acidentes ou prejuízos ao patrimônio.
Princípios da excelência2
Gestão de processos e de novas tecnologias32
Em todos os casos é importante identificar as causas dos erros e promover melhorias no 
processo e treinamento para as pessoas no sentido de erradicar ou minimizar as possibilida-
des de que os mesmos erros voltem a acontecer. 
Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimentopara a organização por meio da per-
cepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Como este conceito é colocado em prática
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organização, tornando-se 
parte do trabalho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o co-
nhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e processos é fator básico para 
sua evolução.
A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gestão do 
conhecimento, apoiada na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, 
valorizam e perpetuam o capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento pe-
dagógico, dissemina suas melhores práticas, compartilha informação e conhecimento, desenvol-
ve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.3 Cultura de inovação
Os processos de mudança estão presentes desde que o primeiro ser pensante apareceu 
na face da terra. A velocidade das mudanças passou a ser importante no momento em que 
apareceu o segundo ser pensante no mesmo segmento do mercado.
Os perigos do excesso de normalidade – “calmaria”:
• A vigilância precária não identifica variações nos indicadores;
• Os indicadores não representam a realidade;
• A falta de variação provoca o relaxamento na vigilância;
• Após a calmaria sempre vem a tempestade ou a crise.
As crises são oportunidades de aprendizado e podem se transformar em oportunidades 
se devidamente tratadas. 
Kaizen é uma palavra do idioma japonês que traduz o ponto principal da filosofia da 
qualidade, isto é, buscar a melhoria contínua em tudo o que fazemos. Significa melhoria gra-
dual e contínua de todos os produtos e serviços descobrindo formas de tornar os processos 
cada vez mais eficientes, mais econômicos e mais confiáveis. É a cultura do aperfeiçoamento 
contínuo. Não há nada que não possa ser melhorado.
A única maneira de alcançar e sustentar a vantagem competitiva é assegurar que sua 
organização esteja aprendendo mais rápido que a concorrência.
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
2
33
Melhoria contínua em tudo o que fazemos:
• qualidade crescente em serviços e em produtos;
• agilidade na busca de soluções para os clientes e para a instituição;
• aumento da produtividade “fazer melhor e mais com menos”.
Para fazer frente as mudanças que ocorrem no mundo a organização precisa se anteci-
par e responder de forma rápida às necessidades dos clientes. A resposta rápida significa a 
busca de processos de produção mais eficazes. 
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas 
ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Como este conceito é colocado em prática
Para permanecer competitiva a organização precisa gerar continuamente ideias originais e incor-
porá-las a seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.
É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a 
capacidade de entender de forma simples questões complexas, a propensão ao risco e à tolerân-
cia ao erro bem intencionado.
A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que incentivem a geração de 
ideias, tanto de forma espontânea como induzida, com relação a temas de interesse estratégico. 
A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos 
formais e informais, são também fatores essenciais para a criatividade.
A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou tecnologias que rompem 
com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera também mudanças que podem ter 
impactos abrangentes e duradouros na organização. 
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.4 Liderança e constância de propósitos
A constância de propósitos só é alcançada quando a alta direção lidera de fato a instituição:
• cria um referencial estratégico – missão, visão e valores – que caracterizam a 
instituição;
• acredita e se identifica com o referencial estratégico utilizando-o como balizamen-
to para as ações institucionais. Um exemplo vale mais do que mil discursos;
• compartilha o referencial estratégico em toda a instituição. As pessoas passam a 
se sentir parte integrante da instituição e identificam seus esforços pessoais como 
parcelas do sucesso institucional.
A erradicação das barreiras de comunicação e a minimização das diferenças sociais são a 
força propulsora da excelência na gestão. “A liderança deve aprender a filosofia da instituição 
e utilizá-la e não, simplesmente, delegar a responsabilidade a outros” (DEMING, 1950).
Princípios da excelência2
Gestão de processos e de novas tecnologias34
Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao de-
senvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos 
interesses das partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
Os líderes devem atuar como mentores; precisam ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassan-
do as fronteiras da organização e as restrições do curto prazo; comportamento ético e habilidade 
de negociação; liderando pelo exemplo.
Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com negociação, coordenação, supervisão e 
cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto incumbe ao líder promover 
o conhecimento e os valores da organização como guia para as decisões e atividades das pessoas 
envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito para o 
desempenho adequado da liderança. 
A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unidade de propósito na 
organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à inovação e aperfeiçoamento 
constante, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização 
de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema.
A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança mútua pressupõe com-
portamento ético e transparente. Esses princípios se aplicam a todos os aspectos do relaciona-
mento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do governo, sindicatos ou 
outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governança eficaz.
A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de relações de qualidade 
com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a 
visão da organização.
O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizar a probabilidade de eventos ad-
versos aos objetivos estratégicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as com-
petências do líder nesta área é requisito fundamental para a governança da organização.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.5 Orientação por processos e informações
Informações detalhadas e precisas sobre os problemas representam uma boa parte da 
solução. Opinião não é conhecimento. Fatos e dados contribuem para resolver problemas. 
Por outro lado, opiniões precipitadas sem o apoio de informações confiáveis podem levar a 
resultados insignificantes, causando mal-estar e constrangimento entre as pessoas.
A combinação lógica dos vários recursos que compõe o processo – máquinas, méto-
dos, medidas, materiais, mão de obra, meio ambiente, – exige uma integração inteligente, o 
chamado “gerenciamento do negócio” que, conforme sua eficácia, estabelece os diferenciais 
competitivos no mercado.
A eficácia aqui considerada abrange dois ambientes: o interno e o externo. No ambiente 
externo a eficácia é a busca permanente da satisfação do cliente e isto implica em produtos 
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
2
35
e serviços de qualidade crescente. No ambienteinterno a eficácia é a busca da excelência na 
produtividade e isto implica na otimização dos recursos que compõe o processo.
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agre-
gam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve 
ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações 
disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Como este conceito é colocado em prática
O funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de atividades transforma-
doras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental mapear e padroni-
zar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.
A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectati-
vas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento para cada processo na cadeia 
de valor.
Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definição adequada de responsabi-
lidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; realização da prevenção e solução de proble-
mas; eliminação de atividades redundantes; a fim de aumentar a produtividade.
Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que serve de base 
para a implementação de inovação e melhoria.
A tomada de decisão em todos os níveis da organização deve se apoiar na análise de fatos, da-
dos e informações dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. 
As medições devem refletir as necessidades e estratégias da organização e fornecer informações 
confiáveis sobre processos e resultados.
Para dar eficácia ao processo de tomadas de decisões, a organização deve dispor de sistemas 
estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e 
uso sistemático de informações comparativas.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.6 Visão
Na visão são estabelecidos desafios que ultrapassam a manutenção das condições 
atuais e estabelece condições de destaque no mercado ou na sociedade. É uma declaração 
de comprometimento da instituição com seu futuro. Ela se realiza por meio das diretrizes e 
metas institucionais.
Características da visão:
• um líder deve dar início ao processo de elaboração da visão em sua versão 
preliminar;
• as pessoas devem participar da elaboração da visão em sua versão consolidada. Elas 
não são obrigadas a aceitar a versão preliminar apresentada, porém, ao discordar 
tem o dever de informar ao líder porque não concordam e apresentar alternativas;
Princípios da excelência2
Gestão de processos e de novas tecnologias36
• a visão deve ser abrangente e detalhada de tal forma que possam orientar as dire-
trizes e metas da organização no sentido de alcançar a situação prevista na visão.
A visão ideal deve mostrar de forma clara onde a instituição está e aonde quer 
chegar. A visão da instituição ganhou maior importância porque os novos mo-
delos administrativos têm diminuído os níveis hierárquicos exigindo um maior 
entendimento e comprometimento do chão de fábrica. Uma visão fácil de enten-
der orienta e motiva todas as pessoas que compõem a instituição. O entendimen-
to do conceito de visão estabelece a necessidade de uma reflexão: Existe coerên-
cia entre a visão da instituição e a visão pessoal? A maximização de resultados 
ocorre quando a visão das pessoas coincide com as da instituição. Desta sinergia 
ocorre o comprometimento e, em momentos difíceis, os sacrifícios. (KAY, 1998) 
Exemplo 1: num dado momento, acreditando no potencial da empresa, os colaborado-
res concordam em fazer mais horas extras para atender novas demandas, acreditando no 
potencial da empresa em aumentar as vendas. Eles fazem isto por estarem comprometidos 
com a visão e confiam que tão logo a cenário fique mais favorável que a instituição retribuirá 
este sacrifício. 
Exemplo 2: os acionistas da instituição assumem um re-investimento de seus dividen-
dos no sentido de ampliar a capacidade competitiva. Eles esperam, tão logo o cenário fique 
mais favorável que a instituição retribua com melhores dividendos. 
A visão permite:
• avaliar resultados; 
• estabelecer benchmarking;1
• orientar e revisar o planejamento estratégico;
• orientar os esforços das pessoas.
A instituição que deseja criar e estabelecer uma visão eficaz deve seguir algumas 
diretrizes:
• a visão deve ser relativamente atemporal – deve contemplar o período para a 
qual foi definida, sofrendo alterações apenas por exigências do cenário. Alterações 
extemporâneas devem ser evitadas sob pena de confundir os colaboradores e a 
imagem da instituição. Exemplo: num primeiro momento a instituição se apre-
senta com visão de “ter o melhor produto na região em cinco anos”, dentro da 
vigência desta visão anuncia “ter o menor preço em produtos na região em cinco 
anos”. Clientes e colaboradores ficam na dúvida: Qual das duas visões é praticada 
realmente pela instituição? E aqueles clientes que confiavam na primeira se man-
terão fiéis na segunda?
• a visão é o “norte” da excelência na gestão – a vigilância do cenário e a adequação 
das metas devem ter como objetivo realizar a visão.
1Benchmarking: Processo de localizar benchmarks no mercado, analisá-los, aprender com eles e, se pos-
sível ultrapassá-los (CHIAVENATO, 2014).
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
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37
• a visão (fim) e as metas (meios) devem ter como base os valores da instituição – re-
sultados que não estão alinhados com os valores da instituição desagregam a marca.
• a visão deve contemplar todos os integrantes da instituição – a eficácia da visão 
está relacionada com o comprometimento de todas as pessoas. 
A visão é uma projeção do futuro da instituição considerando sua situação atual em três 
dimensões distintas: 
• visão do Negócio – é uma projeção de como a instituição será vista no futuro em 
3, 5 ou 10 anos;
• visão do Ambiente – é o conjunto dos indicadores que identificam oportunidades 
e ameaças aos seus produtos ou serviços delineando o cenário em que a instituição 
está inserida;
• visão do Aprendizado – é o segredo do negócio, uma combinação de recursos (des-
conhecida para concorrentes e para o público em geral).
Visão
Compreensão dos fatores que afetam a organização, o seu ecossistema e o ambiente externo no 
curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
Como este conceito é colocado em prática
A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resulta-
dos sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no pre-
sente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.
Antecipar-se com agilidade e pró-atividade, além de adaptar-se às novas tendências do ambien-
te externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos 
tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades 
da sociedade é essencial ao sucesso de uma organização.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.7 Geração de valor
Definição e acompanhamento permanente dos processos por meio de itens de controle, 
itens numéricos que devem ser sempre medidos. Se não existirem medidas, os problemas não 
estão definidos e não podem ser resolvidos. Se você não tem indicadores você não gerencia.
Fazendo uma analogia com viagem de automóvel, dizemos que um motorista deverá 
sempre ser capaz de responder às seguintes perguntas: a) Onde estou? b) Para onde vou? c) 
Qual a distância até o destino? d) Quanto tempo falta? e) Os recursos (combustível, água no 
radiador, óleo, pneu reserva...) são suficientes?
Ele só responderá se tiver acompanhado atentamente seus itens de controle através dos 
instrumentos que dispõe.
Princípios da excelência2Gestão de processos e de novas tecnologias38
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o 
desenvolvimento da organização.
A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às 
metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de 
todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para 
todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos Ativos Intangíveis, que atualmente representam 
a maior parte do valor das organizações. Além disso, os conhecimentos tácitos oriundo do traba-
lho em redes formais e informais também devem ser considerados.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.8 Valorização das pessoas
Pessoas são o maior patrimônio da instituição. Os problemas devem ser discutidos em 
equipe e as decisões tomadas em conjunto. Só se faz qualidade com pessoas de qualidade. É 
necessário que se organizem programas de incentivo e motivação. Pessoas motivadas que-
rem se envolver no trabalho e executar bem suas tarefas. 
É necessário que se organizem programas de incentivo e motivação. Pessoas motivadas 
se comprometem com os resultados de suas tarefas. 
Pessoas “partes interessadas” (stakeholder).
• Cliente – aquele que utiliza o produto ou serviço: externo ou interno.Pessoa física 
ou jurídica.
• Agente de transformação – pessoa que faz o produto ou o serviço (empregado, 
autônomo, voluntário...).
• Acionista – pessoa ou instituição que agrega o capital para que o produto ou o 
serviço seja disponibilizado para o cliente.
• Fornecedor – pessoa ou instituição que disponibiliza matéria-prima, produtos e 
serviços que serão transformados pela instituição em produtos e serviços para os 
clientes.
• Comunidade – pessoas de forma geral que sofrem impactos do processo por se-
rem vizinhos.
Atributos exclusivos de pessoas e que máquinas não fazem:
• vigilância para a correta operação dos processos sob sua responsabilidade, identi-
ficação de desvios ou anomalias e pró-atividade para a erradicação ou minimiza-
ção do problema;
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
2
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• melhorias na produtividade eliminando desperdícios;
• aperfeiçoamento de ideias e planos por meio do trabalho em equipe.
Valorização das pessoas
Como este conceito é colocado em prática
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem pro-
fissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimen-
to, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
O sucesso das organizações depende cada vez mais de oportunidades de aprendizado das pes-
soas que as integram e de um ambiente favorável ao desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação, criando prá-
ticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional 
participativo e agradável, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenças da 
organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações são fundamentais para que 
as pessoas se automotivem e atuem com autonomia.
Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de 
criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização é necessário dar-lhes livre aces-
so às suas redes internas e externas de relacionamentos.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado
O cliente é a razão da existência da instituição. A instituição fornece aos clientes servi-
ços e produtos em troca de uma compensação atrativa.
As instituições devem, permanentemente, conhecer, satisfazer e superar, sempre que pos-
sível, as necessidades e desejos dos clientes para orientar a produção de produtos e serviços.
As experiências de frustração e encantamento como clientes nos ensinam como tratar 
os nossos: “Cliente é a organização ou pessoa a quem a organização ou pessoa fornece um 
produto, serviço ou informação, ou ainda, que seja afetada por um produto, serviço ou pro-
cesso” (PRAZERES,1996).
Assumindo a condição de clientes em nosso dia-a-dia estabelecemos vários contatos 
com fornecedores de produtos e serviços dos mais diversos segmentos que nos causam ex-
periências de frustração ou encantamento.
Experiências de frustração:
• vamos a um banco e encontramos uma fila;
• vamos ao supermercado e não encontramos a marca de um produto que habitual-
mente compramos;
• comparecemos a uma consulta médica no horário marcado e precisamos esperar 
um longo período até sermos atendidos;
Princípios da excelência2
Gestão de processos e de novas tecnologias40
• o desempenho do veículo não corresponde a propaganda veiculada na mídia;
• uma roupa desbota ou encolhe após a lavagem.
Experiências de encantamento:
• o atendente de uma loja ouve atento o que você necessita e procura oferecer um 
produto que atenda e, se possível, supere suas expectativas;
• uma concessionária de veículos substitui sem custo uma peça com defeito que não 
está inclusa na garantia;
• a pizzaria registra em seu cadastro suas preferências e lhe informa quando surgem 
novos descontos.
• você liga para o banco para reclamar de um lançamento indevido e o banco infor-
ma que já havia percebido e que o estorno do valor ocorrerá automaticamente na 
próxima fatura;
• a padaria de seu bairro faz degustação de novos produtos em lançamento permi-
tindo que os clientes conheçam novas alternativas. 
Só é possível encantar a quem conhecemos. Você conhece seus clientes?
• Quem são eles? Quantos são?
• Quais são seus hábitos de compra?
• Quais são suas capacidades de compras? 
• Quais são suas necessidades e desejos?
• Quais são suas opiniões sobre nossos produtos e serviços? E sobre os dos 
concorrentes?
• Qual o valor percebido (que ele estaria disposto a pagar)?
• Quais são as sugestões dele? 
A partir destas informações podemos verificar como estamos atendendo o mercado:
• Para quem se destina nossos produtos ou serviços?
• As especificações atendem às necessidades e desejos dos clientes?
• O processo produtivo atende a demanda com a qualidade especificada?
• Existe viabilidade financeira, técnica e jurídica para o fornecimento?
As necessidades e desejos do cliente são normalmente conhecidos por meio de entrevis-
tas e pesquisas. E, a partir destas informações, pode-se projetar um produto ou serviço ou 
avaliar os existentes para saber o quanto eles satisfazem necessidades e desejos dos clientes. 
Pode acontecer que o produto ou serviço ofertado não satisfaça integralmente as necessida-
des e desejos dos clientes. Neste caso é o momento de questionar o que é possível melhorar 
em produtos e serviços para torná-los mais atrativos.
A partir das informações sobre necessidades e desejos do cliente pode-se criar e aprimo-
rar produtos e serviços. Se um produto ou serviço não satisfaz integralmente as necessida-
des e desejos dos clientes, deve-se questionar o que é possível melhorar.
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
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Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma 
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Como este conceito é colocado em prática
A organização com foco no cliente, além de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se às 
expectativas, assim como as dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relações du-
radouras e de qualidade. Quando estas necessidades estão claras para todaa organização e não 
somente para as áreas diretamente envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e oferecer 
produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mes-
mo, atingir novos segmentos.
Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as 
características e atributos do produto ou serviço, pois são eles que adicionam valor aos mesmos, 
intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto 
ou à organização.
Organizações focadas no cliente também buscam identificar as características e atributos que 
diferenciam seu produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência. O foco no mercado 
mantém a organização atenta às mudanças que ocorrem à sua volta, principalmente quanto aos 
concorrentes e à movimentação dos clientes em relação a novas demandas e necessidades.
A promoção da satisfação do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabeleci-
mento de relações duradouras e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fatores 
fundamentais para o aumento da competitividade da organização, configurando-se como uma 
questão estratégica.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.10 A concorrência
A concorrência busca realizar seus negócios com os (mesmos) clientes e para isto estu-
da os argumentos de venda de todos os concorrentes do mercado, inclusive os seus. Para 
obter sucesso ela estabelece estratégias de venda mais atrativas visando encantar o cliente. 
Conhecer a concorrência é fundamental para quem quer se estabelecer no mercado:
• Quem são seus concorrentes?
• Quais são os produtos ou serviços que ele está oferecendo? 
• Quais são seus argumentos de venda, custos, prazos... ?
• Qual é a opinião dos clientes na comparação de seu produto ou serviço com o dos 
concorrentes?
2.11 Desenvolvimento de parcerias
Parcerias são atividades de interesse comum entre partes distintas com o objetivo 
de alcançar resultados melhores do que obteriam se as partes atuassem separadamente. 
Condições para a viabilização de parcerias: 
Princípios da excelência2
Gestão de processos e de novas tecnologias42
• objetivo comum;
• direitos e deveres formalmente definidos;
• transparência no gerenciamento e operação das atividades comuns;
• certeza – ou, no mínimo esperança – da obtenção de resultados atrativos para as 
partes interessadas; 
• compartilhamento de valores comuns. 
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utili-
zação das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças constantes e au-
mento de demanda – o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades com-
partilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas 
partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com Clientes, fornecedores, organizações de cunho social, o mesmo 
com competidores, e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns, 
assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o al-
cance dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um 
produto ou serviço. Desta forma, são formalizadas por um determinado período que envolve a 
negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorren-
tes para ambas as partes.
Fonte: FNQ: RUMO À EXCELÊNCIA, 2008. 
2.12 Responsabilidade social
Pessoas valorizadas e felizes produzem mais. Esta ação ultrapassa os limites da em-
presa e atinge a sociedade como um todo e especialmente as comunidades em sua área de 
influência. A preocupação com o social reforça a imagem da marca e satisfação dos colabo-
radores. Agir eticamente em todos os níveis da instituição contribui para a valorização do 
ser humano e, por consequência, na melhoria da produtividade.
A instituição causa impactos em sua área de influência e é responsável pela minimi-
zação ou erradicação de seus efeitos negativos. Por exemplo, o fluxo de veículos em uma 
escola nos horários de entrada e saída de alunos; os professores e o pessoal da administração 
que precisam estacionar seus veículos; os vizinhos e os motoristas que trafegam no local são 
diariamente prejudicados pelo excesso de veículos e morosidade no trânsito. Normalmente 
as escolas estão sujeitas a legislação específica sobre o assunto e as autoridades municipais 
estabelecem procedimentos para a circulação de veículos e estacionamento no local. 
Princípios da excelência
Gestão de processos e de novas tecnologias
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A responsabilidade social vai além do mero cumprimento da lei. No caso da escola, vá-
rias iniciativas podem minimizar os efeitos do excesso de veículos: o estabelecimento de horá-
rios diferenciados para as várias turmas; construção de recuos ou vias internas de segurança 
para o recebimento e entrega de alunos; construção de estacionamento para professores e 
pessoal da administração com entrada independente fora do fluxo dos alunos. A escola pode 
e deve estar presente na identificação e busca de soluções para a comunidade que a cerca.
Uma determinada escola particular identificou na vizinhança uma escola pública mu-
nicipal que tinha várias dificuldades para o aprendizado das crianças. Por meio de um pro-
grama de cooperação os alunos das classes mais adiantadas da escola particular passaram 
a participar, sob supervisão de seus professores, de um programa de reforço escolar, auxi-
liando no aprendizado das crianças da escola pública. O resultado mostrou-se gratificante, 
os alunos nas duas escolas melhoraram seu desempenho escolar. 
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos 
com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, 
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversida-
de e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da 
organização.
Como este princípio é colocado em prática
A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do 
ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, 
compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da 
organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como 
a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias, são regras básicas nas 
relações da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na socie-
dade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações 
preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, 
produtos e serviços.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renová-
veis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requi-
sitos legais e regulamentares associados aos seus produtos, serviços, processos e instalações.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação 
e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no 
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas