Exercicios Online- Administração Integrada

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Módulo I
1) A Fundação Nacional da Qualidade é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ desenvolve atividades voltadas à educação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas à gestão estratégica e operacional das organizações, a fim de promover a geração e troca de conhecimentos sobre a excelência da gestão entre seus públicos de relacionamento. Com essa proposta, desenvolveu o Prêmio Nacional da Qualidade® que é o maior reconhecimento à qualidade da gestão brasileira. 
Considerando o acima exposto, podemos afirmar:
 I – O sucesso de qualquer projeto depende da participação de suas partes interessadas (stakeholders);
II - Por isso, é preciso assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores;
III - Essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético;
IV - Cada stakeholder ou grupo de stakeholders representa determinado tipo de interesse no processo.
Estão certas as alternativas:
A)I, II e IV
B)I, II, III e IV
C)I, III e IV
D)II, III e IV
E)I, II e III
2) Quanto aos Fundamentos da Excelência disseminados pela Fundação Nacional da Qualidade, eles expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificado estes valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas para o mercado, tais como:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
Considerando esses fundamentos, podemos afirmar:
I - Administração integrada é o processo administrativo de reunir ou combinar todas as partes integrantes de um sistema global para alcançar determinados objetivos.
II - Na administração integrada, as partes têm prevalência sobre o todo, pois devem estar intimamente relacionadas entre si, por meio de suas respectivas entradas e saídas, visando ao objetivo maior do sistema.
III - A administração integrada procura fazer com que todos os órgãos da empresa trabalhem em conjunto para obter efeitos de sinergia.
IV - Na administração integrada, nenhuma das partes tem prevalência sobre o todo, devem apenas estar intimamente relacionadas entre si, por meio de suas respectivas entradas e saídas, visando ao objetivo maior da empresa
Diante das afirmativas acima, assinale a alternativa correta;
A)Apenas as afirmativas I, II e IV estão corretas;
B)Apenas as afirmativas II, III e IV estão corretas;
C)Apenas as afirmativas I, II e IV estão corretas;
D)Apenas as afirmativas I, III e IV estão corretas;
E)As afirmativas I, II, III e IV estão corretas.
3) Metodologia: Processo de Análise crítica disseminado em toda a instituição por meio de reuniões mensais realizadas segundo calendário previamente planejado, em todas UGBs (Unidades Gerenciais Básicas), UGAs (Unidades Gerenciais Agregadas) e Grupo das Diretrizes (níveis operacional, tático e estratégico). É o momento de comparação dos resultados alcançados no mês e suas metas respectivas, bem como de identificação de variações quantitativas e qualitativas com Proposição de Planos de Ações de melhorias, com utilização de software especialista.
Fonte: Relatório de Gestão da Santa Casa de Misericórdia - RS - FNQ - Banco de Boas Práticas 1
Com base no texto, podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Reunião ordinária de diretoria.
B)Aprendizado Organizacional
C)Liderança
D)Reunião de Planejamento Estratégico
E)Análise de desempenho das diversas áreas para fins de pagamento de bônus aos envolvidos.
4) Metodologia : Disseminação da Cultura da Excelência em Organização Corporativa (multi-sites)Na Escola a diretoria regional determinou no ano de 2002 que todas as Unidades Operacionais devem:
1- estar integradas ao processo de certificação ISO 9001 (constarem no certificado);
2- fazer anualmente a sua auto-avaliação no Sistema de Avaliação do Prêmio Estadual;
Os valores e diretrizes organizacionais estão definidos no Manual da Qualidade ISO 9001 e disseminados através da distribuição deste manual.
É assegurado o entendimento dos valores e diretrizes organizacionais por meio da promoção de cursos do Escritório da Qualidade na sede e da atuação do Representante da Qualidade nas Unidades Operacionais;
Assegura-se a aplicação destes valores e diretrizes por meio de avaliações anuais do Prêmio Estadual e de auditorias internas e externas no âmbito da certificação ISO 9001;
Aos novos colaboradores o entendimento é assegurado através do processo de integração.;
A Escola utiliza como método para o estabelecimento de padrões de trabalho, tanto da Sede do Departamento Regional como das Unidades Operacionais, os requisitos da norma NBR ISO 9001:2000;
A estrutura do Sistema de Gestão de Qualidade conta com procedimentos documentados, documentos de referência, registros da qualidade, normas e legislações;
A melhoria contínua, o aprendizado e a cultura da excelência são reforçados através das auditorias e supervisões da gerência de educação. A partir do resultado das auditorias e supervisões são feitas análises para avaliação e melhoria das práticas e padrões de trabalho do processo de educação;
Aplicação do BSC Corporativo com desdobramento para a definição de objetivos e metas nas Unidades Operacionais nos Planos Anuais
Fonte : Escola Senai – RS – FNQ – Banco de Boas Práticas 1
Com base no texto podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Certificação da escola pela norma ABNT NBR ISO 9001
B)Pensamento Sistêmico
C)Administração da Escola seguindo modelos de Gestão da Qualidade.
D)Pensamento Estratégico
E)Administração Integrada, Estratégica aderente aos novos paradigmas internacionais.
5) 1. Introdução
 O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas e sociais, o que têm levado as nações e seus governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações.
          A transformação que se requer exige mudanças político institucionais, técnico-econômicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O objetivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia e, nesse contexto, a centralidade do papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecida por todos.
          Do fortalecimento e da melhoria da escola até a construção e a conquista de novas parcerias e a modernização e a melhoria dos processos de gestão, inúmeras sugestões são apontadas como absolutamente necessárias para enfrentar os novos desafios e provocar mudanças. Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de gestão educacional, é consenso que nenhuma transformação duradoura poderá ser obtida caso a questão gerencial não seja devidamente equacionada.
 2. A questão da qualidade
   A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava parao produto acabado, não produzindo, assim, qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística e, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 1930 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde, no Japão e em vários outros países do mundo.
          A partir da década de 1950, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A Gestão da Qualidade Total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.
 3. A evolução do conceito de Gestão da Qualidade
  A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W. A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 1920, fazia questionamentos sobre a qualidade e a variabilidade encontradas na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
          Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão apresenta-se ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W. E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresários e industriais no controle estatístico de processo e na gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe em estilo, mas ocorre paralelamente à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas.
          A crise dos anos de 1970 trouxe à tona a importância da disseminação de informações. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 1980, o planejamento estratégico consolida-se como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.
          A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles, destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
 4. Qualidade e Gestão: a Gestão da Qualidade Total
  Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos, mas é definido de forma diferenciada por distintos grupos ou camadas da sociedade, já que a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.
          O termo Qualidade Total tem inserido, em seu conceito, seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.
          Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que demonstram sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados e inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
          A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.
          A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente da perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento.
          Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura fica mais descentralizada e o sistema de controle sofre mudanças.
          Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O autocontrole — significando que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, sendo que todos precisam saber, a todo o momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho —, permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade.
          Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios.
Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes.
          Da Gestão da Qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo característicasintrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.
          A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
A)Controle Estatístico do Processo, fazendo uso ostensivo de técnicas estatísticas, para identificar produtos defeituosos.
B)Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
C)Fundamentos e critérios de excelência
D)14 princípios do maior fabricante de automóveis do mundo, ou seja, no Sistema Toyota de Produção.
E)Ciclos de melhorias contínuas concebidas pelo Dr. Juran e amplamente utilizado. “Nada é tão bom que não possa ser melhorado
6) Provão 2002 Q13 - Para que uma empresa possa se configurar como uma organização de aprendizagem, ela precisa (Fundamento: Aprendizado Organizacional):
A)revisar os requisitos básicos dos cargos.
B)alinhar sua política de remuneração com o mercado.
C)criar estratégias de marketing.
D) privilegiar a remuneração funcional.
E)investir em formação de liderança.
Módulo II
1) Como as distribuidoras demandam projetos de base tecnológica, coordenados por pesquisadores e especialistas, a companhia estimula esses profissionais a se tornarem empreendedores, formando empresas fidelizadas. A Empresa acompanha o desenvolvimento dessas empresas até sua maturidade, mantendo-as em funcionamento por meio de novos projetos de pesquisa e desenvolvimento.De acordo com o texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Gestão da Tecnologia da Informação.
B)Orientação por processos e informações
C)Comportamento Humano das Organizações
D)Valorização das pessoas.
E)Cultura da Inovação
2) Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e pro atividade. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um Caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. Fonte: Prova ENADE.Com base no texto podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Liderança
B)Liderança e Constância de Propósitos
C)Administração Estratégica de Talentos .
D)Administração Integrada de Recursos Humanos - Capacitação e Desenvolvimento dos Talentos.
E)Gestão das Pessoas _ Formação de Novo Líderes
4) BOMBONS
 Sempre é possível inovar e ponto. Se você não inova é porque não exercita, com determinação e sensibilidade, a arte. Não existe o “não há nada mais a inventar”; há sim, sempre há.
 O Sonho de Valsa originalmente, e nos primeiros anos após a sua criação, era um bombom quase que exclusivo das mulheres – em 1938. Vendido apenas em “bombonières”, o ato de comer bombons era tipicamente feminino. Como de vez em quando os homens pediam para dar uma mordidinha, a LACTA, na época, decidiu fazer uma versão um pouco maior para atender a demanda masculina, passando a vender o produto em bares e armazéns. Um pouco mais adiante, colocou ao lado do violão do rótulo original um casal em traje de gala dançando, sobre uma pauta, com uma valsa de Strauss. O celofane transparente foi substituído pelo de cor maravilha.
 Em 1996, a KRAFT compra a LACTA e as inovações se multiplicam. Além do tradicional, uma versão com cobertura de chocolate branco, outra no formato barra com três bombons, mais adiante os ovos de Páscoa Sonho de Valsa, em parceria com a KIBON o Sonho de Valsa no formato picolé, depois o mini Sonho de Valsa, as versões com recheio de trufa, morango, avelã, um Sonho de Valsa gigante – 400 gramas –, diferentes quantidades em diferentes pacotes... E, como não poderia deixar de ser, de cada 10 bombons vendidos no Brasil quatro são Sonho de Valsa.
 Bom, agora eles não têm mais nada a inovar. Têm sim. Desde abril, em todos os pontos de venda, o Sonho de Valsa em embalagem selada, garantindo, além de maior segurança, um tempo maior de “crocância e frescor”. Nesse ritmo, em vez de quatro em dez, muito rapidamente, cinco ou seis em dez...
Inovemos, pois, SEMPRE! Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Gestão Estratégica de Marketing
B)Administração Integrada, lançamento de novos produtos ou adaptação de produtos antigos as novas práticas de mercado (atendimento as necessidades e exigências dos usuários)
C)Gestão Estratégica das demandas dos Clientes
D)Não discriminação de sexo, produto adaptado para homens e mulheres.
E)Cultura da Inovação.
4) A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa
William Sampaio Francini
As novas tecnologias de comunicação e informação trazem possibilidades ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos: a obtenção de vantagem competitiva com o uso combinado dessas tecnologias, a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Os aspectos específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação do conhecimento, das próprias organizações e dos colaboradores, assim como suas dinâmicas e os possíveis impactos sobre os resultados das empresas, consistem na preocupação central da gestão do conhecimento.
O tema gestão do conhecimento faz fronteira com as diversas áreas das organizações. É, portanto, multidisciplinar por excelência, pois o grau de conhecimento das organizações agrega o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, como planejamento, mercadologia, operações, finanças e gestão do capital humano, que, no seu conjunto, devem permitir que as organizações obtenham vantagens competitivas.
A área de sistemas de informação tem a responsabilidade de viabilizar tecnicamente os projetos orientados para as mais diversas demandas – como, por exemplo, dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas, em especial dos tomadores de decisões. Esses projetos são voltados para os sistemas de suporte à decisão e sistemas de apoio ao executivo. Há outras demandas cujos conteúdos são as bases de conhecimento da organização, descritas em documentos, mantidas pelos procedimentos da empresa e que dizem respeito às áreas do conhecimento de interesse da organização. Nessas bases, encontram-se, além dos dados numéricos, as informações em formatos variados, como texto, vídeo, áudio e outros formatos de arquivos. Essas bases de conhecimento buscam transformar as experiências, os processos de trabalho e os projetos em conhecimento documentado e passível de ser compartilhado. Trata-se de um dos possíveis processos de geração de conhecimentos.
Com o apoio ao desempenho das pessoas nas suas funções, a expectativa é de que ocorra melhoria de resultados. A palavra ‘resultados’ deve ser entendida como a forma que os participantes racionais, em uma economia baseada no mercado, avaliam o valor de um ativo, ou seja, o faturamento esperado no decorrerdo tempo, de acordo com o nível de risco do negócio.
Portanto, a geração de valor deve ser analisada por uma perspectiva quantitativa, que pode ser representada como o valor agregado de mercado (Market Value Added – MVA). Esse indicador de desempenho é um suporte para a tomada de decisões, na tentativa de maximização de valor para os acionistas. Esse indicador tenta avaliar o potencial do negócio em gerar fluxo de caixa em períodos futuros. O valor futuro deve ser trazido para valor presente e será equivalente ao valor do negócio. Após a leitura do texto, podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Uso ostensivo das Tecnologias da Informação e Comunicação
B)Orientação por Informações e Processos.
C)Gestão das Informações da Organização.
D)Gestão dos Ativos Tangíveis e Intangíveis da Organização
E)Gestão do Conhecimento
5) Intranet é o nome que se dá a uma rede de computadores que utiliza recursos semelhantes à internet, mas com acesso limitado, de acordo com a política de sigilo da empresa. Normalmente, os empregados da empresa podem navegar tanto na intranet como na internet pública, mas usuários externos sem autorização não podem acessar a rede interna.
Segundo Stair e Reynolds (2002), uma rede de computadores consiste em dispositivos, em meios de comunicação e em softwares necessários para conectar dois ou mais computadores e/ou dispositivos. Após essa conexão, os computadores podem compartilhar dados, informações e processamentos de tarefas.
Várias redes de computadores são ligadas para formar a internet e movimentam dados em pacotes, de forma semelhante entre si, usando um conjunto de convenções conhecido como protocolo de internet (IP). Além desses, outros protocolos são utilizados em conjunto, permitindo a comunicação entre todos os computadores interligados. As organizações utilizam a internet para disseminação de informações sobre a empresa, ou mesmo para a recepção de informações comerciais, mas não permitem aos usuários externos acesso às suas informações.
Quando alguns dos recursos da intranet de determinada empresa são compartilhados com outras organizações ou indivíduos externos a ela, têm-se redes conhecidas como extranets, nas quais o acesso é franqueado a determinados sites da intranet. Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Gestão Integrada das TIC's (Tecnologia da Informação e Comunicação) da Livraria Alfa.
B)Administração Estratégica do Plano de Tecnologia da Informação da Livraria Alfa.
C)Administração Integrada da Prestação de Serviços da Livraria Alfa para melhorar sua produtividade e competitividade quando comparadda a dos seus concorrentes.
D)Orientação por processos e informações
E)Planos da Diretoria para aumentar a competitividade da Livraria Alfa com auxilio da TI
Módulo III
1) O programa tem o objetivo de disseminar conceitos de qualidade na gestão, de responsabilidade social e de competitividade para empresas de micro, pequeno e médio portes do estado de São Paulo. A meta é que se tornem mais eficientes, lucrativas e sejam capazes de gerar mais empregos. O trabalho de capacitação dos empresários conta com vários parceiros, como a Fundação Nacional da Qualidade, o Instituto Ethos, o Instituto Paulista de Excelência em Gestão e o Sebrae-SP.Após a leitura do texto podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Cultura da Inovação
B)Liderança e Constância de Propósitos
C)Valorização das pessoas
D)Conhecimento sobre o mercado e cliente
E)Geração de Valor
2 Você é consultor e estuda o mercado de esmagamento de soja no Brasil. Os produtos comercializados nesse mercado são farelo de soja e óleo vegetal. As plantações de soja estão espalhadas por todo o interior do país. A margem de lucro dos produtos é muito pequena, e a logística é um custo significativo da operação. O transporte é feito via modal rodoviário e o volume de soja colhida é muito superior ao volume somado de farelo e óleo.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Estratégias
B)Visão de Futuro.
C)Administração Estratégica
D)Administração Integrada, subdivisão Estratégias
E)Administração das Operações Produtivas.
3) A Empresa de Exportação Ji-Paraná está fazendo uma atualização de seus cargos e salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é recomendado. Para implementar uma descrição eficiente de cargos é necessário considerar as tarefas e atribuições.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Plano de Cargos e Salários.
B)Administração de Pessoal
C)Valorização das Pessoas.
D)Pessoas.
E)Gestão Integrada de Talentos.
4) Metodologia: O Estudo delima Organizacional (ECO) avalia o nível de satisfação dos empregados na Área e na Empresa em relação aos fatores que influenciam o Clima Organizacional, além de subsidiar a elaboração e a implementação de Planos de Melhorias. São gerados relatórios quantitativos e descritivos para cada Superintendência/Assessoria da Empresa que tiveram participação representativa para que os empregados conheçam os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Pesquisa de Clima Organizacional
B)Elaboração de planos de melhorias que afetam as pessoas
C)Pessoas
D)Valorização das pessoas
E)Administração integral das pessoas.
Módulo IV
1) Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (MDL) - Novas tecnologias e processos -
As empresas do grupo CPFL Energia desenvolvem projetos que usam tecnologia limpa e oferecem contribuições para a redução da emissão dos gases que causam o efeito estufa. Um dos exemplos é o Programa de Repotencialização das Pequenas Centrais Hidrelétricas, que promove renovação ou instalação de novas turbinas e outros equipamentos para aumentar a capacidade de geração de energia elétrica sem causar impacto ambiental adicional. A energia complementar gerada resulta na redução de emissão de CO2 e na conseqüente emissão de créditos de carbono. A comercialização dos créditos gerará receita para a companhia.Após a leitura do texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Orientação por processos e informações
B)Responsabilidade Social
C)Desenvolvimento de parcerias
D)Pensamento Sistêmico
E)Aprendizado Organizacional
2) O propósito da pesquisa é proporcionar revisões de garantia da qualidade dos projetos implementados. A Empresa designa um diretor independente dedicado a cada cliente, com foco no relacionamento, que atua desde os primeiros contatos até a entrega dos produtos e serviços. Os dados provenientes do processo são avaliados internamente em âmbito nacional e internacional, gerando planos de ação para correção dos pontos a ser melhorados.Após a leitura do texto podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Pensamento Sistêmico
B)Liderança e Constância de Propósitos
C)Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado.
D)Administração Estratégica
E)Gestão de Clientes Estratégicos
3) Se uma empresa A, localizada no país X, vende um produto nesse país por US$100,00 e exporta o mesmo produto para o Brasil, em condições comparáveis de comercialização ( volume, estágio de comercialização, prazo de pagamento) por US$ 80,00, considera-se que há prática de dumping com margem de US$ 20,00
Com base nessa situação, pode-se afirmar que a prática de dumping
I. permite que uma empresa entre em mercados estrangeiros, com vantagem em relação às empresas já estabelecidas naqueles mercados;
II. pode provocar o desmantelamento da indústria nacional de um país, se for implementada por uma empresa estrangeira.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Práticas usuais das multinacionais para se instalerem no Brasil
B)Desenvolvimento de parcerias com empresas brasileiras.
C)Práticas usuais das multinacionais para geração de empregos nos seus países de origem.
D)Conhecimento do cliente e do mercado
E)Responsabilidade Social.
4) Jeremias trabalha como diretor de marketing da Pé no Chão, empresa que produz sandálias de couro. A empresa nunca desenvolveu uma marca de produtor, comercializando seus produtos,no Brasil e no exterior, através de varejistas, que os vendem com suas próprias marcas. Jeremias tem tentado convencer os donos da empresa a desenvolver uma marca de produtor, com a qual eles poderiam vender os produtos.Após a leitura do texto podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Responsabilidade Social
B)Desenvolvimento de parcerias.
C)Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado.
D)Administração Integrada Estratégica
E)Pesquisa de novos mercados.
5) A Quitutes da Tia Zuzu é uma pequena empresa brasileira que produz misturas pré-preparadas para bolos e tortas. O sucesso desta empresa é tal que os diretores estão considerando expandir o composto de produtos, comercializando bolos e tortas prontos. Os gerentes de produto, no entanto, temem que as novas linhas de produtos canibalizem a linha de misturas. Para se proteger da possibilidade de canibalização, a empresa deve:
I - Direcionar a comunicação do novo produto para um público com perfil psicográfico diferente daqueles que compram as misturas pré-preparadas.
II - Concentrar a distribuição da nova linha de produtos em regiões onde as misturas de bolos e tortas não são distribuídas:
Nestas condições podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Busca de franquias para expandir os negócios
B)Desenvolvimento de parceiros para expandir os negócios.
C)Geração de empregos em outras cidades - Responsabilidade Social
D)Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
E)Expansão das vendas.
6) A Comissão Diretoraapresenta a redação final do Projeto de Lei do Senado nº 354, de 1989 (nº 203, de 1991, na Câmara dos Deputados), que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos; altera a Lei nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras providências, consolidando dispositivos do Substitutivo da Câmara dos Deputados aprovados pelo Plenário.
Art. 1º. Esta Lei institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, dispondo sobre seus princípios, objetivos e instrumentos, bem como sobre as diretrizes relativas à gestão integrada e ao gerenciamento de resíduos sólidos, incluídos os perigosos, às responsabilidades dos geradores e do poder público e aos instrumentos econômicos aplicáveis.
§ 1º. Estão sujeitas à observância desta Lei as pessoas físicas ou jurídicas, de direito público ou privado, responsáveis, direta ou indiretamente, pela geração de resíduos sólidos e as que desenvolvam ações relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento de resíduos sólidos.
§ 2º. Esta Lei não se aplica aos rejeitos radioativos, que são regulados por legislação específica.
Art. 2º. Aplicam-se aos resíduos sólidos, além do disposto nesta Lei, nas Leis nºs 11.445, de 5 de janeiro de 2007, 9.974, de 6 de junho de 2000, e 9.966, de 28 de abril de 2000, as normas estabelecidas pelos órgãos do Sistema Nacional do Meio Ambiente (Sisnama), do Sistema Nacional de Vigilância Sanitária (SNVS), do Sistema Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária (Suasa) e do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento:
A)Políticas governamentais
B)Sociedade
C)Responsabilidade Social
D)Gestão Ambiental segundo o modelo ISO14001
E)Administração de resíduos.
Módulo V
1) O Prêmio Nacional da Qualidade® é utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão.
 Deduz-se do texto acima que o processo de premiação do PNQ visa:
I - Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil;
II - Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento;
III - Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações Classe Mundial;
IV - Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking.
Estão corretas as alternativas:
A)I, II e IV;
B)II, III, IV;
C)I, III e IV;
D)I, II, III e IV;
E)I, II e III.
2) A CAR (Companhia Agropecuária Rondonópolis) está analisando a implantação de um projeto de investimento no nordeste brasileiro para a produção de frutas com destino ao mercado europeu. Metade do capital necessário ao investimento virá de uma linha de crédito a ser obtida junto ao BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade virá de capital próprio, a ser captado através do lançamento de ações da empresa no mercado de capitais brasileiro. O investimento será de R$120 milhões, com benefícios anuais líquidos de R$20 milhões, em perpetuidade. O custo de capital junto ao Banco deverá ser de 8% a.a. e o custo do capital próprio é de 12% a.a.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério:
A)Estratégias e Planos
B)Administração Estratégica de Investimentos de longo prazo
C)Administração Integrada - Finaças e Produção.
D)Administração Integrada das Operações Produtivas.
E)Administração Financeira Elaboração e Análise de Projetos –
3) Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados.
É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério:
A)Teorias motivacionais.
B)Exercício da liderança.
C)Liderança e Constância de Propósitos
D)Liderança
E)Estabelecimento de regras para pagamento de bônus.
4) Cinco Forças de Porter e o Marketing
Alguns especialistas em Marketing desenvolvem ferramentas para que todas as análises sejam feitas corretamente (...). Um dos modelos de análise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, estruturando um estudo voltado à empresa e o meio em que ela se encontra, inserido as principais variáveis e seus efeitos sobre toda a organização.
Com o objetivo de facilitar a elaboração de estratégias mais eficientes, precisas e que dão uma base muito mais sólida, Porter cria uma ferramenta muito útil, que deve ser utilizada em sua plenitude (...). Para que cada ponto seja analisado corretamente, são necessários estudos direcionados a cada uma das cinco forças, com as oportunidades e ameaças inseridas em cada uma delas. Por isso, é muito importante que os profissionais de Marketing estejam atentos às mudanças de mercado e às suas variações mais discretas e a qual ponto podem ganhar muito mais espaço no mercado, ampliando sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e gerando um feedback muito melhor e com avaliação mais precisa dos produtos e do mercado.
Dentro dessas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a preocupação com toda a organização: cada departamento é importante, o mercado é analisado constantemente e há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, novas empresas e rivalidade.
Os pontos analisados e inseridos nesse modelo influenciam diretamente o desempenho da empresa no mercado, pois estão ligados e complementam uns aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação evidente. Vejamos, a seguir, esses pontos.
Concorrentes. São analisados todos os concorrentes, suas forças e suas fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, seus diferenciais e todo o conjunto de ações elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais clientes.
Clientes. Os clientes ou consumidores sãodesejados por todas as empresas, mas a forma de atingi-los e trazê-los para “dentro” da organização consome tempo e estudos muito aprofundados. Cada fator é importante, desde a faixa etária até os fatores psicológicos, que influenciam seu comportamento e decisão de compras.
Fornecedores. Cada vez mais é necessário fazer do fornecedor um parceiro da empresa, qualificando sua estrutura, tornando-o importante dentro de toda a cadeia e dando suporte para que todos cresçam. Consequentemente, o aperfeiçoamento na produção é elevado e conquistam-se mais consumidores.
Novos entrantes. Essas empresas podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão circulando e os clientes e os consumidores são conhecidos. Então, surgem empresas dispostas a diferenciar seus produtos em busca de ganhos sobre o mercado das empresas já estabelecidas. Esse estudo determina a competência de cada empresa e sua atenção ao mercado.
Produtos substitutos. Todo produto pode e será trocado mais cedo ou mais tarde. Não há como imortalizar um produto: os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro. Produtos que exercem funções similares podem tomar o mercado de empresas que já possuem histórico e longa vida no mercado.
Devido a cada um desses motivos, é necessário saber quem é o mercado, quais são as diretrizes novas e especialmente quem é a sua empresa no mercado. Para os profissionais de Marketing, são vitais os estudos destas variáveis que, muitas vezes, os marqueteiros deixam de lado.
Michael Porter desenvolveu um modelo de análise da competição entre empresas que considera cinco fatores, ou “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. As Cinco Forças de Porter são as citadas abaixo.
Rivalidade entre os concorrentes.
Poder de barganha dos clientes.
Poder de barganha dos fornecedores.
Ameaça de novos entrantes.
Ameaça de produtos substitutos.
Em determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características que governam suas forças competitivas.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério:
A)Planejamento Estratégico
B)Estratégia e planos
C)Administração Estratégica
D)Administração Integrada
E)Matriz SWOT/FOFA de Michael Porter
Módulo VI
1) O objetivo é reduzir o impacto ambiental resultante da atividade da empresa. Para isso, ela realiza ações como a redução do consumo de água e energia; a coleta seletiva e a reciclagem de lixo, papel e cartuchos de impressoras e de copiadoras; o correto descarte de material poluente; e o tratamento de gases dos grupos geradores. Em 20XX, o aumento do consumo de água e energia foi inferior ao crescimento da empresa. Enquanto o número de funcionários cresceu 13%, o consumo de água aumentou 7% e o de energia 5,2%.Após a leitura do texto podemos inferir que se trata do critério:
A)Processos
B)Responsabilidade Social
C)Sociedade
D)Educação Ambiental
E)Política interna da empresa para redução das despesas.
2) A empresa pôs em circulação um guia que orienta como utilizar as linhas de crédito disponíveis no mercado financeiro brasileiro. Explica também como controlar melhor o orçamento doméstico e informa sobre as diversas modalidades de crédito (empréstimos, cheque especial, crédito pessoal, crédito consignado, microcrédito, leasing e outros) e as formas mais corretas de usá-las. O guia também contém informações sobre os tipos de juros e dicas sobre como o consumidor que usa muito crédito pode quitar dívidas, além de um glossário com os termos mais usados nessa área.Após a leitura do texto acima podemos concluir que se trata do critério:
A)Estratégia e Planos
B)Gestão Estratégica de Clientes
C)Clientes
D)Manual do cliente de banco
E)Banco procurando atrair novos clientes com ofertas interessantes, redução de juros
3) Logística Reversa e a regulamentação da Política Nacional de Resíduos Sólidos
A Logística Reversa não é mais a desconhecida área de alguns anos, saltando aos olhos de qualquer observador sua crescente importância para o mundo dos negócios em geral. O que antes poderia ser um problema transforma-se em uma oportunidade de ganhos de diversas naturezas quando a Logística Reversa é adequadamente planejada e executada. Empresas inovadoras e estrategicamente perspicazes já destinam recursos e atenção devida para esses ganhos.
A sua relevância é observada, tanto no equacionamento de produtos ainda não consumidos e produtos que requerem assistência técnica, quanto em produtos já consumidos ou usados. Em uma visão empresarial, torna-se solução para atingir benefícios econômicos, de prestação de serviços, de adequação a legislações, em defesa de imagem empresarial etc.
Em artigo publicado por esta revista em seu número de setembro do ano passado, logo após a edição da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), em 2 de agosto de 2010, analisei o enorme impacto que essa nova legislação está trazendo ao mercado de Logística Reversa, ampliando as oportunidades de prestação de serviços de todas as categorias e especialidades e de negócios em geral, envolvendo o equacionamento do retorno de produtos, desde então sob a responsabilidade da cadeia produtiva.
A inclusão da Logística Reversa em capítulos específicos nessa lei, mesmo que com definições próprias, demonstra a importância dada à operacionalização e ao equacionamento logístico desse retorno, revelando a sua complexidade e tornando-a parte integrante dos diversos planos de resíduos a serem editados pela federação, estados, municípios e pelas empresas envolvidas na geração desses resíduos.
Ao longo dos últimos anos, temos observado empresas atuando no Brasil buscando integrar novas atividades no campo da Logística Reversa, realizando joint-ventures, buscando novas tecnologias de reaproveitamento de produtos, especializando-se em atividades típicas de Logística Reversa, bem como novas empresas procurando investimentos nas áreas de promissores negócios, entre outros movimentos empresariais. Pode-se dizer que existe certa “corrida” para melhor se preparar para essa avalanche de negócios que está se concretizando.
Embora a PNRS envolva especificamente os produtos usados (pós-consumo, na terminologia apropriada), o fato de alguns dos segmentos de produtos e suas embalagens identificados nessa legislação apresentarem alto grau de obsolescência ou de duração mercadológica, alta exigência de assistência técnica, entre outras razões, faz com que a Logística Reversa de pós-venda (que se ocupa do retorno de produtos ainda não consumidos ou em condições de assistência técnica) também esteja diretamente envolvida com essa legislação. Por exemplo, um equipamento de informática que tenha necessidade de assistência técnica poderá ter alguns de seus componentes trocados ou ser destinado a processos de reaproveitamento como produto de pós-consumo.
Em 23 de dezembro de 2010, a Presidência da República editou o Decreto nº 7.404, que regulamenta essa legislação, definindo os ministérios e secretarias do governo envolvidos na aplicação da PNRS, com a criação do Comitê Interministerial da Política Nacional de Resíduos Sólidos e do Comitê Orientador, bem como suas funções. Em grandes linhas, pode-se entender que o Comitê Interministerial (Art. 3º) responderá pela implementação da Logística Reversa e que o Comitê Orientador (Art. 33º) terá um papel consultor ao definir metodologias, critérios e avaliar os sistemas de Logística Reversa apresentados. Ambos os comitês terão a possibilidade de convidar representantes da sociedade empresarial e de entidades afins para discutir questões e criar corpos técnicos específicos.
De forma geral, pode-se entender esse decreto como uma fase de planejamento dos sistemas de implantação da Logística Reversa, que deverão ser efetivados no país nos próximos anos. O decreto explicita a preocupação justificável em definir commuita precisão os diversos sistemas de implementação e operacionalização da Logística Reversa, que poderão ser adotados pela cadeia produtiva do produto ou embalagem, setores empresariais ou empresas. Distingue, para tanto, os seguintes sistemas (Art. 15º): os “acordos setoriais”, os “regulamentos expedidos pelo Poder Público” e os “termos de compromisso”.
O Capítulo III do Título III do decreto detalha os diversos tipos de implementação da Logística Reversa. O sistema pelo “Acordo Setorial” é um ato contratual entre uma cadeia produtiva (fabricantes, importadores, distribuidores ou comerciantes) dos produtos e embalagens visando à implementação da Logística Reversa, sendo a iniciativa da própria cadeia produtiva ou do Poder Público.
Constitui-se basicamente dos principais aspectos de um programa de implantação de Logística Reversa, ou seja: definição de produtos e embalagens-objeto, participação dos diversos elos da cadeia produtiva, inclusive do consumidor, informações necessárias ao longo de processos, coletas, armazenamento, transportes, reaproveitamentos e destinações finais e penalizações, entre outros detalhamentos. O sistema “Regulamento Expedido por Decreto do Poder Publico” é uma iniciativa do governo e os “Termos de Compromisso” são acordos específicos que podem ser considerados casos de exceções de acordos setoriais.
A análise do decreto permite uma série de reflexões e observações, a que nos propomos a seguir.
· O decreto de regulamentação tem uma característica pragmática, depositando confiança nos atores das cadeias produtivas diretas e reversas na implantação da Logística Reversa. A organização desses projetos e a sua execução operacional necessitarão da participação de fabricantes, distribuidores, varejistas, consumidores e de prestadores de serviço de Logística Reversa de diversas naturezas, como transportes, armazenagem, processamentos prévios, atividades de reaproveitamento em geral (reparos, consertos, remanufatura, manufatura reversa, reciclagem, destinação final etc.), além de consultorias de meio ambiente e de logística reversa.
· O decreto de regulamentação não estabelece metas de qualquer natureza, deixando aos setores ou empresas o estudo e apresentação de seus projetos de Logística Reversa.
· O decreto se propõe a avançar na área fiscal e tributária referente aos produtos reaproveitados e aos serviços correspondentes, o que certamente está na direção correta, pois muitos são os entraves nessa área à Logística Reversa eficiente.
· O decreto salienta o incentivo a financiamentos em novas tecnologias de reaproveitamento, bem como em pesquisas nas diversas áreas que, se concretizadas, auxiliarão muito a eficiência da Logística Reversa.
· A previsão do concurso de especialistas de diversas áreas nos Comitês permitirá a adoção de soluções com maior imparcialidade de julgamento e, se bem escolhidos os componentes, agrupará o melhor das diversas áreas no equacionamento da Logística Reversa.
· Menos pragmática é a penalização prevista no decreto para o consumidor em caso de não cumprimento de segregação ou disponibilização dos produtos. Claro está que as condições de localização logística e as demais condições de Logística Reversa estabelecidas precisam ser adequadamente oferecidas para se ter efetividade nessa ação.
· A dispensa de licitação governamental para contratação de serviços, prevista em alguns casos do decreto, poderá dar margem, como a experiência tem mostrado, a desvios éticos e trazer algumas dificuldades aos programas de Logística Reversa.
Como temos afirmado, o avanço nas decisões do PNRS trará ao Brasil grande evolução em todas as atividades relacionadas à Logística Reversa, propiciando crescimento das quantidades a serem tratadas nas diversas cadeias produtivas e, em consequência, grandes oportunidades empresariais e profissionais nessas diversas áreas. Figurativamente, pode-se dizer que muitas são as “avenidas de negócios” que se abrem no Brasil e é necessário aproveitar este momento!
A)Sociedade
B)Responsabilidade Social
C)Gestão de Suprimentos e Logística
D)Administração de novos negócios
4) Metodologia: o Programa ECOELCE tem como principais objetivos reduzir a emissão de resíduos sólidos no meio ambiente e elevar o nível de consciência ambiental junto a seus clientes. Para implantar o Programa, a COELCE realizou pesquisas em comunidades de baixa renda de Fortaleza e Região Metropolitana a fim de identificar os requisitos estruturais a serem atendidos pelo sistema.
 Após definir as ferramentas e estratégias referentes à implantação do Programa ECOELCE, a Empresa disponibilizou recursos próprios para o desenvolvimento do sistema de operação e gestão dos resíduos negociados e créditos adquiridos. No sistema desenvolvido, atuam 3 (três) agentes:
• a COELCE (operador e gerenciador do sistema de coleta de resíduos e crédito de bônus nas contas de energia dos clientes participantes);
• o Posto de Coleta de Resíduos (arrecadador dos resíduos coletados no Programa e responsável pela destinação dos mesmos à Indústria de Reciclagem
• e o Cliente (usuário do Programa de troca de resíduos por créditos na conta de energia e beneficiado dos descontos obtidos através da coleta seletiva).
Fonte: Programa ECOELCE de Troca de Resíduos por Bônus na Conta de Energia, FNQ – Banco de Boas Práticas 1
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério.
A)Responsabilidade Social das organizações
B)Sociedade
C)Adesão a práticas do Desenvolvimento Social
D)Programa de Coleta Seletiva
E)Gestão de resíduos sólidos.
5) Metodologia: é um programa de jovens líderes para promover a inserção no mercado de trabalho e fomentar a cultura do município de Cajamar. O objetivo é dar formação profissional a lideranças comunitárias e fortalecê-las para que possam atuar como multiplicadores culturais e sociais na comunidade, criando-se assim oportunidades de geração de renda. No início, o projeto era constituído por uma série de oficinas, que trabalhavam uma linguagem artística. Com o tempo, as oficinas foram se tornando mais integradas e, em 2003, atendendo à solicitação dos próprios jovens, a Natura e o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) fizeram, em parceria, um curso de formação de agentes culturais. Foram 600 horas de aprendizagem sobre diversas competências ligadas à organização de eventos e ao turismo. Desde então, os jovens agentes culturais têm tido inúmeras oportunidades de trabalho na Natura, nos órgãos públicos locais e, mais recentemente, como estagiários em grupos de dança e teatro em São Paulo. Desde 2005, a Natura apoia o grupo na estruturação de uma cooperativa de Agentes Culturais em Cajamar.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério.
A)Gestão comunitária do entorno da empresa
B)Sociedade
C)Aderência a padrões legais (leis)
D)Atendimento as exigências das clientes da empresa
E)Responsabilidade social da empresa
Módulo VII
1) O recado das empresas à geração Y: bom mesmo é dar resultado
Empresas reforçam orientação comportamental aos jovens, para que o ego não seja maior que o desempenho.
Nos últimos cinco anos, as empresas reforçaram a orientação comportamental nos programas de trainees. O objetivo é simples: ajustar as expectativas dos jovens da Geração Y às reais possibilidades das empresas e, sobretudo, ensinar o básico – não há almoço grátis no mundo dos negócios.
O que parte dos jovens só entende quando pendura um crachá é que seu diploma de primeira linha, seus cursos no exterior e sua visão mais ampla do mundo não são um passe livre para o sucesso. Devem ser ferramentas de trabalho para um fim: gerar o máximo de resultado para a empresa.
A Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Cônsul, é uma das empresas que se preocupam em conciliar as expectativas da jovem geração Y e a realidade do dia a dia. A empresa mantém um dos maiores programas de trainee do país. A cada ano, recebe cerca de 15.000 inscrições para preencher entre 25 e 30 vagas. A relação chega a 500 candidatos por vaga – nove vezesmais que o curso de Engenharia Civil da USP de São Carlos, o mais concorrido da Fuvest deste ano.
“Valorizamos os jovens diferenciados, mas esperamos deles resultados diferenciados também”, afirma Andrea Clemente, gerente geral de Recursos Humanos da Whirlpool. “Procuramos deixar claro que o potencial dos jovens tem de corresponder aos resultados que entregam, e lhes damos todo o suporte para isso.”
Não há poção mágica para o sucesso, mas há um “chá”. A sigla é usada pelos especialistas em recursos humanos para definir três características de todo profissional: Conhecimentos (aquilo que ele adquiriu na escola, em cursos e na vida), Habilidades (a capacidade de colocar esse conhecimento em prática) e Atitudes (a capacidade de saber quando usar seus conhecimentos e habilidades de modo construtivo).
Os rigorosos processos de seleção dos trainees avaliam bem o conhecimento e apenas uma parte das habilidades e atitudes. “É só no dia a dia que os jovens vão mostrar se têm mesmo habilidades e atitudes para progredir”, afirma Célia Marcondes Ferraz, diretora de educação executiva da ESPM.
Compreender isso não é trivial para a Geração Y. “Em algum momento do programa de trainees, explicamos que eles são pessoas bem preparadas, mas sem vivência corporativa e que é agora que tudo começa”, diz Célia.
Segundo a professora da ESPM, explicar isso não era uma demanda das empresas há dez anos. A ênfase dos programas de trainees era o desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como análise financeira e de mercado e técnicas de negociação. A situação mudou com a chegada da Geração Y. “Antes deles, conteúdos de postura pessoal na organização eram pouco pedidos pelas empresas”, afirma Celia.
É claro que as empresas reconhecem muitos méritos na Geração Y. Eles são sim bem preparados e podem usar seu senso crítico e sua inquietação para propor mudanças positivas. E é isso que a Fundação Getúlio Vargas procura lhes mostrar, nos programas de trainees e in company de que participa.
“Procuramos ajudar os jovens a canalizar sua energia para coisas produtivas”, afirma Carmen Migueles, professora da FGV. O ponto principal, segundo Carmen, é incentivá-los a não desistir diante das dificuldades – a famosa resiliência. “Nem sempre as coisas são como queremos em uma empresa, por isso a resiliência é importante”, diz. “Isso significa compreender as dificuldades e se esforçar conscientemente.”
No fundo, a sociedade e as empresas estão pagando o preço de adularem demais uma geração de jovens bem preparados. “Os processos duríssimos de seleção aumentam a vaidade dos jovens, que também são muito mimados em casa”, diz Celia, da FGV. O problema é que a mão invisível do mercado não costuma fazer cafuné em ninguém – seja em uma empresa, seja em um jovem bem preparado.
A)Administração Integrada de Recursos Humanos
B)Administração Integrada de Jovens Talentos
C)Valorização das Pessoas.
D)Pessoas
E)Comportamento Humanno e futuros líderes das empresas.
2) Saiu o resultado da pesquisa de clima organizacional da Bom Tempo S.A. Entretanto, os resultados relativos ao item Responsabilidade e Motivação com o Trabalho são os que mais preocupam Jorge, o diretor de recursos humanos.
Alguns funcionários relataram, no campo do questionário reservado para comentários adicionais, que as atividades não utilizavam plenamente o seu potencial.
Com base nas informações e nos dados apresentados, Jorge solicitou à sua equipe preparar algumas opções de planos voltados para gerar motivação com o trabalho e reverter essa situação junto aos funcionários. Ao final dos trabalhos ele optou pelo enriquecimento de cargo lateral e vertical.Com base no texto podemos inferir que se trata do Critério:
A)Valorização das Pessoas.
B)Pessoas
C)Clientes Internos da organização.
D)Trabalho realizado para minimizar os riscos da insatisfação dos talentos da empresa.
E)Resultados.
3) A seleção de prioridades de implantação de sistemas é uma parte importante do Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI). Uma visão corporativa das necessidades de sistemas deve ser desenvolvida de tal maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores críticos de sucesso do negócio, resolvam problemas imediatos, tenham rápido retorno de investimento ou sejam de implantação rápida ou simples.
Constituem atividades do PETI:
I - definição de estratégias do negócio: diretrizes, planos, objetivos, fatores críticos de sucesso, benefícios do projeto;
II - verificação da situação atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informações gerenciais;
III - determinação dos recursos de informática que serão utilizados: conectividades, compatibilidades de hardware, softwares e configuração dos equipamentos.
Podemos inferir que se trata do fundamento.
A)Orientação por Processos e Informações
B)Informações e Conhecimento
C)Gestão das Informações da Organização.
D)Gestão dos Ativos Intangíveis
E)Gestão dos Ativos Tangíveis.
4) As ferramentas administrativas
 A tecnologia da informação diz respeito aos métodos de manipular os dados para obter informações de qualidade que auxiliam no pro­cesso decisório da organização. A implantação de tais métodos pode causar grande melhoria no processo produtivo da organização, tornando-a mais competitiva.
Os sistemas de gestão da empresa são chamados de ERP (Enterprise Resource Planning) ou planejamento de recursos empresariais. Eles são controlados por uma intranet, que é uma rede de computadores. Com um ERP funcionando, a empresa constrói um banco de dados facilmente gerenciado, chamado de KM (Knowledge Management) ou gerenciamento do conheci­mento. As informações que podem dar suporte aos níveis que decidem são chamadas de BI (Business Intelligence). Os programas específicos para o desenvolvi­mento de planejamentos e para a concepção de cenários de estudo são basicamente dois: o EIS (Executive Information System), ou sistemas de informação executiva, e o EBR (Case Based Reasoning), ou aplicações baseadas em casos. O EIS é composto de dois subsistemas: o SSD, ou sistema de suporte decisório, e o SSE, ou siste­ma de suporte executivo.
Para melhor controle do relacionamento com fornece­dores e distribuidores, utiliza-se um SCM (Supply Chain Management), ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Esse programa permite que se integre um sistema de pagamentos eletrônicos, o EDI (Eletronic Data Interchange), ou intercâmbio eletrônico de dados. Os sistemas SCM e EDI reduzem os custos e aumentam a produtividade, fornecendo dados precisos.
Os clientes também podem utilizar um canal de comunicação direto com a empresa por meio do correio eletrônico (e-mail) para tirar dúvidas ou receber mais informações a respeito de determinado produto. Se a empresa possuir um portal de negócios (e-business), ela estabelece comunicação com seus fornecedores, distribuidores e representantes pelo B2B (Business to Business) e, com seus clientes, pelo B2C (Business to Consumer). Mas a empresa pode optar pelas vendas online (e-commerce), quando as transações comerciais são diretamente realizadas no seu sistema de informação.
Se a empresa conseguir as informações dos consumidores fi­nais formando um cadastro detalhado, ela pode fazer um marketing direcionado para melhorar seu faturamento por meio da aproximação com o cliente. Isso é feito com um sistema chamado de CRM ­(Customer Relantionship Management), ou gerenciamento do rela­cionamento com o cliente.
As pesquisas sobre os clientes podem ser realizadas com métodos estatís­ticos e computacionais (data mining) que facilitam os planeja­mentos estratégicos. Para armazenar todas essas informações, a empresa lança mão do datawarehouse, um armazém de dados. Lá ficam guardados os dados transacionais OLTP (On Line Transaction Processing), ou processamento online de dados transacionais, e os dados analíticos OLAP (On Line Analytical Processing), ou processamento online de dados analíticos. Além disso, uma intranet pode ser utilizadapara o endomarketing, na forma de painel de negócios, o digital dashboard.
Para tudo isso fazer sentido, os benefícios dessas ferramentas são percebidos por sistemas que medem o retorno sobre o investimento: o ROI (Return of Investiment) e o TCO (Total Cost Ownership).
A)Gestão das ferramentas administrativas
B)Implementação de ferramentas administrativas.
C)Informações e Conhecimento
D)Automação de escritórios
E)Escritórios do futuro - sem papel , apenas TI
Módulo VIII
1) A Camurati S.A. é uma empresa de médio porte que produz rolos de filmes plásticos que serão utilizados como embalagens (Sacolas plásticas). Seus clientes são grandes empresas alimentícias (Supermercados), e seus fornecedores são grandes empresas petroquímicas. O produto da Camurati S.A. é altamente padronizado, a concorrência é intensa e a competição se dá unicamente por preço.Sendo assim, existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por isso, necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.Nestas condições podemos inferir que se trata do critério:
A)Competitividade, Produtividade e Preço inferior ao dos concorrentes
B)Processos
C)Gestão Integrada das operações produtivas.
D)Gestão de Suprimentos e Logística no modelo Just-In Time - JIT.
E)Busca de Resultados para sobreviver em um mercado competitivo.
2) Com leilões online, Olho no Click fatura R$ 5 milhões neste ano
 Foi em uma mesa de bar que os amigos Guilherme Pizzini e Sylvio Avilla tiveram uma ideia de negócio que vai faturar 5 milhões de reais neste ano. O tema da conversa era o livro “Você está louco!”, de Ricardo Semler. “O Sylvio tinha acabado de voltar da Alemanha e pensou que tinha uma ideia de algo que ainda não existia no Brasil”, conta Pizzini. Foi quando surgiu a oportunidade de fazer o Olho no Click, um site de leilão virtual. Com base na experiência do site alemão Swoopo, que foi criado em 2005 e leiloa mais de 10 mil produtos por mês, os amigos começaram a estudar o mercado para ver se o negócio era viável no país. “Vimos que o modelo de negócio não existia no Brasil e poderia ser uma iniciativa interessante”, diz Guilherme. O projeto virou objeto de estudo do MBA de Pizzini, que era propagandista em uma empresa farmacêutica.
 No final de 2008, quando resolveu colocar a ideia em prática, a dupla se juntou a outros dois sócios, Arthur Davila e Rodrigo Ferreira. “O Arthur veio como um investidor e o Rodrigo tinha o conhecimento da área de tecnologia de que precisávamos”, explica. A crise complicou a busca por um investimento, por isso, o grupo tirou do próprio bolso os 500 mil reais para começar a empresa.
Como funciona
 As pessoas cadastram-se no site e pagam por um pacote de lances - trinta lances custam 30 reais. Quando um novo produto entra em leilão, o usuário pode dar quantos lances quiser e ganha se, depois de um minuto e meio, ninguém oferecer um valor maior. “Nossa fonte de receita são os pacotes de lances”, explica Guilherme. Até hoje, 4 mil produtos já foram arrematados, entre eles alguns a preços bastante surpreendentes, como um final de semana romântico em Bueno Aires que custou 13 reais e um Ipad por 43 reais – quase 2,5% do valor original. “Os produtos eletrônicos, de maneira geral, são os mais leiloados porque são os mais pedidos pelos usuários”, conta Guilherme. Quem leva deve pagar também o frete.
 
Parcerias
 Essa era uma das principais preocupações da empresa: como operar um site com produtos de qualidade em âmbito nacional? A solução foi criar parcerias com grandes varejistas, como Magazine Luiza, Compra Fácil, Americanas.com e Submarino. “É vantajoso para essas empresas, porque nós viramos uma extensão do canal de venda. Compro entre 120 mil e 130 mil reais por mês em produtos”, afirma Guilherme. Todas as entregas são feitas pelas lojas.
 
Lá fora
 No exterior, sites como o Swoopo são criticados pelo modelo de negócio que, para alguns, está mais relacionado com jogos de azar do que com uma compra. Pizzini rebate essa crítica e acrescenta que o objetivo do portal é trazer, sim, boas compras. “O modelo de negócio não é baseado na sorte, como acontece nos jogos de azar”, diz Guilherme.
 Segundo ele, a exemplo do que aconteceu com os sites de compra coletiva – que oferecem descontos diários – os sites de leilão devem estourar no país em breve. “O mercado está consolidado, basta que as pessoas conheçam melhor”, explica Guilherme.
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério
A)Resultados
B)Processos
C)Nova modelagem de vendas 
D)Administração de Vendas
E)Clientes
3) Qualificação da Rede de Prestadores de Serviços de Saúde - Parceria firmada pela empresa com 36 hospitais de sua rede credenciada para que, nos próximos três anos, todos alcancem a acreditação hospitalar. A empresa está co-financiando o processo, antecipando um incremento de 7% nos valores pagos pelas diárias hospitalares. Os serviços que obtiverem a acreditação terão remuneração diferenciada, com aumentos progressivos de 7%, 9% e 15% sobre as diárias, conforme o nível de certificação alcançado.Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério:
A)Processos
B)Desenvolvimento de Fornecedores
C)Administração Financeira
D)Gestão de Suprimentos e Logística
E)Estratégias e Planos
4) Metodologia: Fomento a elaboração e implementação de projetos de inovação no âmbito do Senac-RS, que favoreçam tanto seu desenvolvimento interno como das empresas do setor de comércio de bens, serviços e turismo. A seleção de projetos ocorre por meio da publicação anual de Edital, no qual são estabelecidas diretrizes, parâmetros e disponibilidade de recursos financeiros para fomentar a: a) Execução de projetos de pesquisa aplicada voltados à inovação; b) Execução de projetos de inovação no âmbito do Senac-RS; c) Elaboração de planos e projetos de inovação junto às entidades e/ou empresas do segmento do comércio de bens, serviços e turismo. O escopo dos projetos pode se referir a aspectos relativos a inovações tecnológicas, gerenciais ou educacionais, relacionadas a produtos, processos, serviços, sistemas de gestão ou em marketing, em quaisquer áreas do conhecimento de atuação do Senac-RS. O processo de seleção dos projetos acontece conforme o seguinte fluxo: 1) Publicação do edital 2) Submissão das propostas 3) Análise das propostas pelo GT “Projetos de Inovação” 4) Emissão de pareceres (deferidos e indeferidos) 5) Revisão das propostas pré-selecionadas 6) Submissão dos projetos ao Comitê Avaliador da Inovação 7) Classificação dos projetos 8) Contratação dos projetos, conforme classificação e disponibilidade de recursos 9) Execução e monitoramento dos projetos 10) Avaliação dos resultados Os recursos financeiros globais para o desenvolvimento dos projetos são definidos anualmente, conforme disponibilidade orçamentária. A avaliação dos projetos é realizada por um Comitê Avaliador, conforme os seguintes parâmetros: aderência ao objeto do edital; órgão proponente; titulação do coordenador; parcerias; caráter inovativo; prazos, retorno, orçamento, processo, generalização, estrutura e equipe.Com base no texto podemos inferir que se trata do Critério:
A)Elaboração e Análise de Projetos
B)Administração Integrada
C)Processo de priorização de projetos relevantes para a instituição
D)Processos
E)Resultados relevantes