LIVRO - GESTÃO-DE-PRÁTICAS-SANITÁRIAS-1

Prévia do material em texto

1 
 
GESTÃO DE PRÁTICAS SANITÁRIAS 
 
 
 
2 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
GESTÃO DE PRÁTICAS SANITÁRIAS .................................................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ........................................................................................................ 2 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 4 
2. BREVE HISTÓRICO DA GESTÃO .................................................................... 9 
3. MODERNAS TEORIAS DE GESTÃO ............................................................. 10 
4. GESTÃO DE SAÚDE COLETIVA E APERFEIÇOAMENTO DE 
PRÁTICAS SANITÁRIAS .......................................................................................... 13 
5. GESTÃO E CENTRALIZAÇÃO NORMATIVA NAS INSTITUIÇÕES DE 
SAÚDE .......................................................................................................................... 19 
6. CONSIDERAÇÕES PROVISÓRIAS SOBRE A PARTICIPAÇÃO 
POLÍTICA NO SUS ..................................................................................................... 22 
7. CONCLUSÃO ...................................................................................................... 31 
8. REFERÊNCIAS ................................................................................................... 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
file:///C:/Users/carolina/Desktop/ATENDIMENTO%20DE%20EMERGENCIA%20EM%20EVENTOS%20DE%20GRANDE%20PÚBLICO/MICROBIOLOGIA%20CLINICA%20%20BASICA%20E%20APLICADA/GESTÃO%20DE%20PRÁTICAS%20SANITÁRIAS/MODELO%20NOVO%20-GESTAO%20DE%20PRATICAS%20SANITARIAS%20(1).docx%23_Toc58624475
 
 
 
4 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 Nos últimos anos, muitos autores e especialistas têm indicado que a ges-
tão dos serviços de saúde consoante com as necessidades do SUS é, ainda, um 
desafio. Observamos, em outro sentido, que os modelos de atenção influenciam 
o desenvolvimento de políticas gerais ou específicas para o planejamento em 
saúde. 
Essencialmente, gestão implica em fazer as coisas acontecerem. Desde 
tempos remotos grandes projetos, como a construção de cidades e palácios, 
envolveram necessariamente o planejamento, a organização e o controle, que 
ainda são os elementos-chave da gestão moderna. Na antiguidade a gestão de 
recursos humanos foi uma área com práticas muito diferentes. Gestores utiliza-
vam o trabalho escravo, servindo-se de ameaças e violência física como forma 
de “motivar” os trabalhadores. 76 
Confúcio foi um dos primeiros líderes antigos a mudar um pouco este ce-
nário. Em 500 a.C. sugeriu aos governantes que fossem humanos, benevolentes 
e justos para que, dessa forma, fossem também mais eficazes. O respeito e a 
admiração consequentes levariam os trabalhadores a produzirem mais. 76 
Na era medieval criaram-se as primeiras associações de empresários. Es-
tas associações eram compostas tipicamente por mestres artesãos, que eram 
proprietários e gerentes dos seus estabelecimentos comerciais, empregando tra-
balhadores, jornaleiros e aprendizes. As associações comerciais controlavam ri-
gorosamente os diversos ofícios, decidindo quem trabalhava, onde e quantos 
seriam contratados para exercer o seu ofício. A formação profissional era regu-
lada pelas associações e funcionava através de um sistema de aprendizagem, 
isto é, o aprendiz desenvolvia as suas competências para a função, trabalhando 
sob a orientação de um mestre, em um sistema semelhante aos modernos esta-
giários. 72 
 
 
 
5 
A gestão tinha uma dimensão social e moral, sendo o seu principal obje-
tivo a satisfação das necessidades da sociedade. Os códigos de conduta eram 
impostos pela Igreja. Os artesãos tinham segurança no emprego, mas não ti-
nham qualquer mobilidade (progressão) social. Com a expansão do comércio 
para o Oriente apareceu uma nova classe de proprietários, com mais acesso a 
informações sobre clientes, fontes de matérias-primas e outras informações crí-
ticas que os artesãos individuais não tinham. Mudanças importantes surgiram, 
vindas de sociedades externas, com grande impacto na gestão das empresas. 
72 
As fábricas que empregavam muitos trabalhadores começaram a surgir 
no século XVIII, com longas jornadas de trabalho. Por influência do economista 
escocês Adam Smith (1723-1790), considerado o pai da moderna economia, fo-
ram introduzidos conceitos de divisão e simplificação do trabalho, como forma 
de aumentar a produtividade dos trabalhadores. Estes mesmos conceitos se re-
velam válidos para a gestão de saúde, na formação de equipes e simplificação 
de procedimentos. 29,67 
Robert Owen (1771-1858), precursor do movimento cooperativista, usava 
o reconhecimento visível do bom desempenho individual como uma ferramenta 
para motivar tanto os melhores como os piores trabalhadores. Em gestão de 
saúde é essencial a motivação dos trabalhadores, o que remete à noção de re-
conhecimento e mérito. Um exemplo é a implantação de um consistente plano 
de cargos, carreiras e salários. 29,67 
Charles Babbage(1791-1871) desenvolveu os primeiros equipamentos 
para medir a produtividade dos trabalhadores, permitindo assim o pagamento de 
bônus com base em resultados individuais; alguns gestores já concedem incen-
tivos em função de metas cumpridas, além do clássico adicional de salário aos 
trabalhadores que atuam em regime diferenciado, como turno noturno ou aos 
sábados. 29,67 
Na atualidade, os intensos processos de ajustes ocorridos no setor saúde 
confirmam a complexidade do perfil de trabalho em unidades de saúde. Dentro 
deste espaço organizacional, é notória a observação do processo que desenca-
 
 
 
6 
deia o desenvolvimento, a qualidade e a inovação de todo o processode criativi-
dade do indivíduo, em que, inevitavelmente, se ampliam os horizontes com a 
capacidade de gerir bons resultados acumulando conhecimento convincente de 
padrões comportamentais, predominando a influência do agir. 88 
A gestão de serviços de saúde tem como finalidade otimizar o funciona-
mento das organizações de forma a obter o máximo de eficiência (relação entre 
produtos e recursos empregados), eficácia (atingimento dos objetivos estabele-
cidos) e efetividade (resolução dos problemas identificados). Neste processo, o 
gestor utiliza conhecimentos, técnicas e procedimentos que lhe permitem con-
duzir o funcionamento dos serviços na direção dos objetivos definidos. 9 
O planejamento e a avaliação são instrumentos essenciais de apoio à 
gestão, pela sua capacidade de melhorar a qualidade da tomada de decisão e, 
consequentemente, a excelência do atendimento prestado. Apesar disto, o uso 
destes instrumentos ainda é incipiente na gestão de serviços de saúde. O pro-cesso de planejamento em saúde no SUS vem se conformando pelas pactua-
ções colegiadas político-institucionais a partir de normatizações, decretos e por-
tarias ministeriais que indicam a necessidade de os territórios, microrregiões e 
macrorregiões se articularem entre si para compor uma assistência integral à 
saúde e uma gestão compartilhada dos serviços e tecnologias em saúde. 76 
Contudo, o sucesso de qualquer organização irá depender, em maior ou 
menor grau, do empenho de cada um dos seus integrantes, que vai desde a 
organização do trabalho, ou seja, as definições sobre a quantidade, a combina-
ção (o mix) de competências, o quantitativo, a formação e a capacitação até as 
condições de trabalho dos profissionais da saúde e as relações socioprofissio-
nais. 4 
O século XX foi palco de várias modificações das estruturas organizacio-
nais, em um mundo marcado por conflitos e depressões econômicas, mas que, 
na sua essência, mantém aquelas herdadas das sucessivas revoluções industri-
ais nas quais o indivíduo passou a ser considerado como uma simples engrena-
gem substituível da grande maquinaria da produção. 4 
Embora tenham sido implementadas políticas públicas, nos últimos anos 
do século XX e início do século XXI, no Brasil, ainda é possível notar diversos 
 
 
 
7 
problemas em termos de gestão, em razão da maneira como os gestores traba-
lham, investem e tomam decisões frente aos objetivos da gestão pública. 93 
Para que as ações sejam eficazes, é necessário compreender que o de-
senvolvimento econômico é uma consequência do desenvolvimento social e 
que, segundo a coprodução, 74 uma vez que o elemento humano nas ações de 
saúde tem como elemento principal e sempre presente, o capital humano. 
A formulação de políticas de saúde, na América Latina, está representada 
pelo documento “Formulação de Políticas de Saúde” (1975), do Centro Pan-
Americano de Planejamento de Saúde (CPPS), que concebe o planejamento 
como um processo que, embora dominado pela autoridade política, supõe a mo-
bilização de meios e atores para tal fim. “A proposta da CPPS toma como objeto 
de planejamento não mais o nível local do setor saúde, mas sim o sistema de 
saúde entendido como uma unidade complexa formada por três níveis: técnico-
operacional, político-administrativo e técnico-normativo”.77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
 Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior 
conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
 Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se desen-
volve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a formação e a 
motivação são energias que conduzem a atividade humana para o alcance dos 
objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem também se 
converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor público e no 
fundamento de sua existência. 
 A pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos 
já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
 Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que cha-
mamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser 
realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
2. BREVE HISTÓRICO DA GESTÃO 
 
Os conceitos da "gestão científica" também começaram a aparecer du-
rante este período, baseados na observação e registro de tudo o que se relacio-
nasse com a produtividade do trabalho. A tomada de decisões deveria ser feita 
com base em informações específicas e compreendendo as relações de causa 
e efeito, o que tem uma correlação direta com planejamento e gestão em saúde. 
72,65. 
Frederick Taylor (1856-1915) afinou o conceito, desenvolvendo estudos 
de tempo e movimento para identificar "a melhor forma" para a realização de 
tarefas específicas. Taylor também desenvolveu os conceitos de planejamento, 
organização e controle, propondo a adoção de métodos cartesianos na adminis-
tração de empresas, sugerindo que conduziriam a resultados melhores que a 
simples pressão sobre os trabalhadores. 72 
Suas idéias deram origem a uma filosofia de gestão conhecida por Taylo-
rismo, focando a eficiência e eficácia operacional na administração industrial, 
com divisão do trabalho. Essa filosofia foi aplicada indistintamente a todos os 
trabalhadores, independentemente da área de atuação. Como contraponto, no 
início do século XX, mais atenção foi dada ao aspecto humano da produtividade. 
Sugeria-se que um bom ambiente de trabalho seria mais favorável à produtivi-
dade do que a mera formação dos trabalhadores na execução das tarefas. 72 
A forma mais eficiente possível seria mais factível que apenas por meio 
de rotinas mecânicas e desumanas. A emblemática figura de Carlitos, no filme 
“Tempos Modernos”, exemplificava a mecanização do trabalhador. 72 Melhores 
ferramentas, melhores condições de trabalho e uma visão "sóciopsicológica" fo-
ram introduzidas na gestão das empresas públicas e privadas. Se hoje o SUS 
prega a humanização no atendimento ao paciente (HumanizaSUS), este con-
ceito deve ser estendido também à relação gestorservidor e ao ambiente de tra-
balho. 29,72 
 
 
 
10 
Enquanto Elton Mayo (1880-1949) inovava com a prática de pausas para 
descanso, que levava a uma dramática melhora no moral e a uma redução da 
rotatividade dos trabalhadores, Mary Parker Follet (1868-1933) introduzia o con-
ceito de pensamento de grupo e comportamento degrupo. Segundo ela, a prin-
cipal responsabilidade dos gestores seria coordenar e facilitar os esforços do 
grupo. 72 
Este pensamento deve estar presente em uma equipe de saúde, onde os 
servidores que a compõem podem revezar-se nas pausas para descanso, dentro 
de um sistema solidário de pensamento de grupo. Henri Fayol (1841- 1925), fun-
dador da Teoria Clássica da Administração, definiu a gestão como um processo 
constituído por: previsão, planejamento, organização, comando, controle e coor-
denação. Este processo foi transposto para a gestão de saúde pública, como 
critérios fundamentais para a programação de ações de saúde. 72 
O pensamento da gestão começava a assemelhar-se ao dos nossos tem-
pos. As práticas modernas da gestão podem ser descritas como a forma de lidar 
com os cenários dos negócios, da tecnologia e da sociedade em constante mu-
dança. A consciência social das práticas de gestão aumentou, enquanto gesto-
res de todo o mundo são hoje pouco tolerantes com más práticas. 72 
 
3. MODERNAS TEORIAS DE GESTÃO 
 
Com o advento da globalização matérias-primas e componentes são mui-
tas vezes oriundos do outro lado do planeta e os produtos acabados são distri-
buídos globalmente. Por vezes, a própria produção é deslocada para destinos 
mais baratos. A logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos controlam 
material, informações e finanças, dentro do processo que vai do fornecedor ao 
consumidor, visando reduzir estoques. Em gestão de Saúde Pública esbarra-se 
nos entraves de licitação, mas compras programadas em função da demanda 
de determinados insumos podem agilizar o processo. Fundamental é que o in-
sumo esteja disponível quando necessário, garantindo a continuidade da pres-
tação de serviços. 76,29 
 
 
 
11 
Contemporaneamente muitas inovações gerenciais buscam dar conta de 
um mundo em constante mudança. O aumento da concorrência fomentou práti-
cas como a produção enxuta, que é uma filosofia de gestão focada na redução 
dos sete tipos de desperdícios (superprodução, tempo de espera, transporte, 
excesso de processamento,inventário, movimento e defeitos). 
Entre estas atividades e recursos, os que não geram valor para o cliente 
(usuário) devem ser eliminados, o que propicia uma dramática melhora na qua-
lidade de atendimento e redução de custos. Dentro da produção enxuta existe o 
conceito de produção just-in-time, que reduz significativamente os custos de pro-
dução. Este conceito de só comprar no tempo certo (ou seja, quando for real-
mente necessário) e ao melhor preço, é de fundamental importância na gestão 
de saúde pública, para evitar estoques de material desnecessário ou produtos 
descartados em virtude de prazos de validade vencidos. 50 
Outro conceito inovador é o de gestão holística, onde a empresa não é 
mais vista como um conjunto de departamentos, mas um sistema aberto em 
contínua interação; esta é uma abordagem que se aplica com benefícios à saúde 
pública, visando a intersetorialidade. 72 
A gestão participativa valoriza a capacidade de tomada de decisões dos 
trabalhadores (no caso, os membros de uma equipe de saúde), para o melhor 
desempenho da organização. Havendo participação da equipe nas tomadas de 
decisões existe uma maior motivação de trabalho em grupo, bem como compar-
tilhamento das responsabilidades. 3 
Organizações em constante aprendizagem, onde os erros são corrigidos 
por meio da alteração das normas que o causaram. A empresa tem capacidade 
de aprender, renovar e inovar continuamente, o que nos remete à educação per-
manente em saúde e à monitoria e avaliação. Esta avaliação deve ser rotineira 
e não só de serviços, mas também dos servidores que os executam, utilizando 
como unidade fundamental o grupo e nunca o indivíduo. 76 
A busca de melhores práticas (benchmarking) é o método sistemático de 
procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de 
operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. Em saúde 
pública isto é de grande utilidade na inserção de profissionais recém- egressos 
 
 
 
12 
da academia. Estes novos profissionais se deparam com o choque da realidade 
ao não conseguirem integrar o conhecimento obtido com a prática cotidiana. 67 
Por fim, a teoria estruturalista de gestão, que considera o meio ambiente 
onde se desenvolve a empresa tão ou mais importante que o ambiente interno. 
Este é um princípio que dá suporte aos requisitos de vinculação dos profissionais 
de uma equipe da Estratégia Saúde da Família, que devem conhecer o cenário 
e as circunstâncias em que acontecem as ações de saúde. 76 
Quanto destas teorias pode ser aplicado à Saúde Pública? A Gestão em 
Saúde Pública pode apropriar-se de diversos conceitos da gestão contemporâ-
nea, adaptando-os à complexidade de um sistema de saúde, principalmente no 
que se refere à gerência e motivação de pessoas. 
O gestor local, na fase de descentralização da saúde, trabalha com equi-
pes formadas por diferentes servidores, alguns deles provenientes de antigos 
sistemas. Cabe a ele, gestor, descobrir e aproveitar talentos e competências in-
dividuais para maior integração da equipe e melhores resultados. 50,46 . Deve 
investir em modernas tecnologias e adotar concepções organizacionais com ên-
fase na formação e gestão de recursos humanos, com o objetivo de atender aos 
requisitos do processo de trabalho. Deve ainda apropriar-se de novos conceitos 
de saúde e de determinantes sociais, que têm impacto direto na qualidade de 
vida e no resultado de ações de saúde. 79 
A mobilização popular e a participação social devem ser consideradas em 
qualquer tipo de gestão participativa, não apenas no controle das ações de sa-
úde, mas principalmente na tomada de decisões conjuntas, envolvendo setores 
distintos da sociedade, com conhecimentos diversos. 58,38 
Ações decididas em conjunto produzem maior credibilidade do sistema 
junto à população alvo, bem como têm impacto direto no nível de satisfação da 
equipe de saúde. 40,57 Com o aumento da expectativa de vida e também das 
doenças crônico-degenerativas, o gestor de saúde local deve atuar para produzir 
mudanças de comportamento que estimulem ações de promoção de saúde e 
medicina baseada em evidências. 87,82 
 
 
 
13 
Outra questão de especial interesse para a gestão de saúde pública é o 
alto consumo de medicamentos, muitos deles por automedicação, inclusive com 
amplo acesso via internet. Em comparação com 2002, em 2007 o Brasil gastou 
3,2 vezes mais em medicamentos (aproximadamente R$ 4,5 bilhões). Canadá e 
Reino Unido apresentam situações semelhantes, sendo que neste último o gasto 
com medicamentos da atenção primária aumentou 10% entre 2001 e 2002, pro-
vocando uma crise de financiamento no setor. 90 
Como ferramentas de suporte à gestão de saúde despontam o planeja-
mento estratégico e participativo, bem como a avaliação por resultados, não só 
das ações de saúde, mas dos próprios profissionais e serviços envolvidos nes-
sas ações, visando um constante aprimoramento. 7, 82, 31, 88 
 
4. GESTÃO DE SAÚDE COLETIVA E APERFEIÇOAMENTO DE 
PRÁTICAS SANITÁRIAS 
 
Gestão aparece de forma recorrente nos mais diversos veículos de comu-
nicação, ora explicitando a polissemia conceitual neste campo, ora dissociando 
e distorcendo completamente o significado do termo: Gestão de Pessoas, Ges-
tão do Conhecimento, Gestão do Capital Humano e, especificamente para este 
estudo, Gestão de Saúde. 
Estes termos parecem ser redundantes, sendo fácil confundi-los. Partindo 
de sua etimologia, gestão significa: “Gerir. Administrar, dirigir, regular. Do latim 
gerire, por gerere”. Como sinônimos para Gestão, há os seguintes registros: ad-
ministração, direção, gerência, gestão, governo, maneio, manejo, regência. Ges-
tão é um “agir” inspirado por uma maneira particular de mentalizar o mundo. 93 
Uma das formas comuns de pensar a gestão no passado, ou seja, a “su-
pervisão” no sentido centralizador de fiscalização parece ser prática obsoleta. A 
gestão contemporânea precisa de pessoas que congreguem valores ao que elas 
fazem, não de capatazes que “tomem conta”. Gestão, nesta acepção, é estraté-
gia e inovação. É entender as motivações íntimas e o foco de atenção de quem 
é o destinatário dos serviços. 
 
 
 
14 
Gestão é o ato de gerir/administrar, o conceito de gestão de saúde não 
poderia ser outro senão administrar, dar direção, acompanhar, delegar, instruir 
as pessoas que fazem parte de um setor de saúde. Isto inclui a identificação e o 
mapeamento dos ativos intelectuais e institucionais; a geração de novos conhe-
cimentos, para oferecer benefícios na prestação de serviços; tornar acessíveis 
grandes quantidades de informações geradas, compartilhando as melhores prá-
ticas e tecnologias, as denominadas ferramentas para gestão. 76 
A descentralização da saúde, uma das etapas da implementação do SUS, 
assegurou maior autonomia municipal na gestão de recursos, principalmente dos 
financeiros. Para que houvesse melhor qualificação do Sistema e dos serviços 
ofertados à população, os novos gestores municipais de saúde defrontaram-se 
com atribuições inéditas, sem que houvesse uma capacitação específica dirigida 
aos mesmos, principalmente em municípios de pequeno porte. 
Na fase de descentralização era necessário que esses gestores se apro-
priassem de princípios básicos de gestão participativa, de mobilização e reco-
nhecimento da importância do controle social, algo com que a maioria não estava 
habituada. 74,88 Porém, com maior ou menor capacidade de gestão, não é pos-
sível outorgar a responsabilidade constitucional do gestor municipal a outros: 
gestão de saúde em nível local é atribuição da Secretaria Municipal de Saúde e 
seu titular sempre será o responsável pelo cumprimento das leis. 
Falar de gestão do SUS é falar das responsabilidades na gestão, indele-
gáveis a formas alternativas de modelos gerenciais 4,77 Há uma grande diferença 
entre “Estar Gestor” - compromisso assumido de forma pontual (o queera bas-
tante comum na fase pré-municipalização), do “Ser Gestor”, que exige compar-
tilhar uma política pública nacional com sensibilidade política, capacidade téc-
nica e sustentabilidade institucional. 29 
Ao assumir o Ministério da Saúde, em março de 2007, José Gomes Tem-
porão já propunha um choque de gestão, para tornar o SUS “mais sustentável e 
eficiente”. Nessa ocasião ressaltou a importância da Emenda 29 (que fixa os 
percentuais mínimos a serem investidos anualmente em saúde pela União, es-
tados e municípios) e também que se ultrapassasse a esfera assistencial, para 
 
 
 
15 
aproximar-se mais do movimento social que deu origem ao SUS, a Reforma Sa-
nitária Brasileira. 
Assim, tendo em vista que a Reforma foi um movimento social com diver-
sos setores da sociedade agindo num consenso específico para a melhoria do 
atendimento em Saúde Pública, também a gestão de saúde deveria envolver 
segmentos diversos da sociedade para um gerenciamento com melhoria de qua-
lidade. Já foi observado que o Brasil gasta três vezes mais que a China na área 
de Saúde, mas tem indicadores semelhantes de mortalidade infantil e expecta-
tiva de vida, segundo nota do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. 
21,80 
Porém, mais importante que saber quanto cada setor aloca em Saúde, é 
saber quão eficientemente esses recursos são empregados. É fundamental de-
finir a origem e o emprego dos recursos financeiros para sua melhor aplicação, 
com maior participação dos usuários. Além disso, rever práticas de alto custo, 
que podem ser reduzidas ou eliminadas por meio de ações de planejamento e 
promoção de saúde. 21,80 
Modernas tecnologias e procedimentos sofisticados, às vezes desneces-
sários, são exigidos pela maioria dos usuários, que os entende como prioritários 
na busca de melhores resultados. Isto tem um profundo impacto no orçamento 
da saúde, principalmente em municípios de menor porte, cabendo ao gestor local 
direcionar as melhores práticas, baseado na relação custo benefício 
Desenvolver novos modelos de gestão em um sistema de saúde, ou im-
plementar efetivamente os já existentes, requer: a institucionalização do pro-
cesso de planejamento; a adoção de normas e protocolos; o desenvolvimento 
da flexibilidade e inteligência organizacional com a constituição de espaços co-
legiados de gestão e adoção do sistema de petição e prestação de contas; re-
gulação do sistema, do acesso e da oferta de serviços e seus resultados; 94 
acompanhamento e avaliação permanente por meio de metas e indicadores; e 
desenvolver mecanismos de comunicação interna e externa e processos de mo-
tivação de equipes e usuários. 29,7 . 
Em 2006 o Ministério da Saúde criou o Pacto pela Saúde, composto pelo 
Pacto pela Vida, Pacto em Defesa do SUS e Pacto de Gestão (Portarias GM/MS 
 
 
 
16 
nº 399 e nº 699). Houve uma adesão maciça dos municípios e dos três compo-
nentes o Pacto de Gestão é o que tem encontrado maiores dificuldades em sua 
operacionalização. 29 
 O esgotamento do processo de descentralização da gestão do SUS em 
forma de municipalização autárquica traz de volta as perspectivas de regionali-
zação e gestão compartilhadas de redes assistenciais que, embora pretendidas 
desde a Constituição Federal de 1988, não se materializaram adequadamente. 
 As Normas Operacionais Básicas e Portarias ao longo da década de 
1990, em suas edições sucessivas, moldaram a estrutura operativa do Sistema 
Único de Saúde na direção dos municípios. 49 
 A perspectiva da Regionalização foi retomada na edição da Norma Ope-
racional da Assistência à Saúde – NOAS (2001 reformulada em 2002) –, como 
um importante vetor de reorganização dos territórios, pressupondo vários atores 
(governos, organizações e cidadãos) que, por meio de suas relações, plasmam 
o processo político no espaço geográfico, tendo a possibilidade de instituir pro-
cessos decisórios mais democráticos e inovadores. 33 
 Esse novo contexto pressupõe que o desenvolvimento de estratégias e 
instrumentos para planejamento, integração, gestão, regulação e financiamento 
de uma rede regionalizada de serviços de saúde possam compartilhar recursos 
numa perspectiva de complementaridade e sinergia, resguardadas as especifi-
cidades e necessidades de cada componente territorial. 59,47 
 O fortalecimento dessa concepção de Regionalização se deu ao instituir-
se o Pacto pela Saúde, em 2006. Composto pelo Pacto de Gestão, Pacto pela 
Vida e Pacto em Defesa do SUS, o Pacto pela Saúde enfatizou a pactuação 
política entre as diferentes esferas de governo. Resgataram-se, assim, os instru-
mentos de planejamento previstos na NOAS, introduzindo mecanismos de finan-
ciamento com transferências em grandes blocos conforme o nível de atenção à 
saúde e atribuindo responsabilidades em todos os níveis e campos de atenção. 
52,89 
 
 
 
17 
 Neste contexto, multiplicam-se também as tentativas de introdução de 
componentes, dispositivos e estratégias inovadoras na Gestão em Saúde fo-
cando a gestão do trabalho e das tecnologias assistenciais que merecem obser-
vação. Intensifica-se, assim, a necessidade de monitorar e avaliar as políticas 
de saúde, em aspectos macros e micros, como forma de compreender proces-
sos e problemas, assim como subsidiar decisões políticas na alocação de recur-
sos do SUS. 
 Planejamento, gestão e avaliação nas práticas de saúde é uma temática 
abrangente, atual e com significados relevantes para a sociedade, para os ser-
viços de saúde e para a academia brasileira. 69,75,81 
 O planejamento em saúde e, consequentemente, os programas/progra-
mações em saúde, na atualidade, ainda se apresentam com características eco-
nomicistas e normativas, principalmente a nível central. 69,75,81 
 Destacam-se, ainda, as características diferenciadas associadas à natu-
reza da demanda, às condições de oferta, à incerteza quanto à necessidade e à 
provisão dos bens e serviços de saúde, ao estabelecimento de preços e ao com-
portamento dos agentes envolvidos. Em termos administrativos, a organização 
do sistema público de saúde deve seguir três diretrizes operacionais: 13 
 Em termos administrativos, a organização do sistema público de saúde 
deve seguir três diretrizes operacionais: 
1. A descentralização das políticas deve apresentar direção única em 
cada esfera de governo, com ênfase na prestação dos serviços pelos municípios; 
2. A regionalização da rede de serviços deve buscar promover resolutivi-
dade e eficiência na provisão de assistência; e 
3. A hierarquização da infraestrutura de serviços em diferentes níveis de 
complexidade deve congregar participação dos municípios em redes de políticas 
de saúde .13 
 Assim, o ato de planejar as ações e serviços de uma rede de atenção em 
saúde toma sua importância, dado que, como diria Matus (1993), 53 “negar o 
planejamento é negar a possibilidade de escolher o futuro, é aceitá-lo seja ele 
 
 
 
18 
qual for”. Se assim fosse pensada a realidade do SUS, assumir-se-ia uma caó-
tica desorganização, o que resultaria em acesso inadequado aos diferentes pon-
tos e redes assistenciais, visto que não teria a identificação e o direcionamento 
dos serviços por linhas de cuidados bem como não existiria a possibilidade de 
critérios definidos de avaliação do que, de fato, vem sendo feito. 54 
Portanto, mesmo sendo o SUS organizado de forma centralizada, por nor-
mas, protocolos e programas, todos esses sujeitos, com suas diferentes inser-
ções, implicações e perspectivas, são autores desse desenho institucional e de 
seus fluxos singulares em cada contexto, pois não se pode desconsiderar o fato 
de que normas e instrumentos operacionais somente existem como prática so-
cial em situação, compreendida aqui segundo a acepção que lhe confere. 54 
Esse aspecto coloca um grande desafio à gestão, já que a intervenção 
em saúde depende da construção de relações, das tecnologias leves, 62 da con-
figuraçãode redes cooperativas, o que não pode ser respondido com a estrita 
normalização do processo de trabalho. Mesmo porque, a ação é, por definição, 
normativa, residindo nisto sua dimensão política, a qual não pode ser, de forma 
alguma, isolada das implicações reticulares em que se tecem as relações huma-
nas. 
Essas considerações nos ajudam a perceber que os efeitos da ação hu-
mana têm como movimento primordial a tendência a espraiar-se e a repercutir-
se, sem que seja possível sua objetivação ou a previsão inconteste de sua dire-
ção e de seus resultados. As consequências da ação, nesse sentido, são impos-
síveis de serem plenamente antecipáveis, já que, imanentes à sua efetuação, 
articulam-se com os demais processos que compõem a realidade como artefato 
humano compartilhado. 
Arendt (1981), 5 seguindo a tradição grega, diferencia os momentos que 
compõem a ação como archein e prattein: o começo, ato inicial que inaugura a 
ação como possibilidade; e a realização, a condução, o gesto de pôr em movi-
mento, com que a ação se desdobra para além de seu princípio. 
Ainda que se possa identificar para o primeiro momento certo sujeito 
(mesmo que coletivo), a concretização da ação jamais decorre exclusivamente 
dele, uma vez que se articula em um plano de relações. Assim, a separação 
 
 
 
19 
entre gestão e execução, governo e vida social, não pode ser lida a não ser como 
ficção, dado que jamais alguém poderá agir isoladamente ou supor responder 
totalmente pelo curso empreendido por suas ações, ou por aquelas que decide 
serem realizadas. 
Essa, contudo, foi a expectativa e a presunção dos modos de gestão mo-
dernos, que entendem – ou pretendem afirmar – a ação dos homens como um 
dentre os demais recursos de produção. 
 
5. GESTÃO E CENTRALIZAÇÃO NORMATIVA NAS INSTITUI-
ÇÕES DE SAÚDE 
 
Ao retomarmos a discussão sobre a centralização normativa nas institui-
ções de saúde, pretendemos enfatizar, sobretudo, à impossibilidade de total cen-
tralização do processo decisório dos modos de gestão em saúde. Nessa pers-
pectiva, o “ato de gerir” não é jamais estritamente uma tarefa técnica (Gonçalves, 
Schraiber, Nemes, 1990), tampouco é uma tarefa exclusivamente determinada 
pelo gestor. 
Ainda que sob a égide de normas e instrumentos operacionais de con-
trole, os trabalhadores configuram à assistência prestada nas escolhas que de-
terminam as implicações de suas ações, em suas relações com os demais pro-
fissionais e com a comunidade. 62 
Ainda, atualizam antigos modelos ou produzem à abertura para novas 
possibilidades, assim como também o fazem a comunidade e os usuários. Como 
salienta Arendt (1981), 5 a história não tem criador porque não é criada, já que, 
se podemos compreender à inserção de seus agentes, não é possível jamais 
determinar seus autores, a não ser pelo recurso à objetos teóricos transcenden-
tes, como a providência, a “mão invisível”, o “espírito do mundo”, ou o interesse 
de classe. 
Algumas vezes pequenas, outras vezes mais aparentes, essas escolhas 
convertem as normas e desenhos institucionais em atos e práticas concretas. 
São elas que produzem realidade social. É a partir delas que as instituições de 
 
 
 
20 
saúde adquirem “vida”, é com elas que o direito à saúde ganha materialidade. 
São essas pequenas escolhas que tornam a concepção racionalista do sistema 
de saúde um modelo frágil e sempre deficitário. [...] o denominado ‘sistema de 
saúde’ é, na verdade, um campo atravessado por várias lógicas de funciona-
mento, por múltiplos circuitos e fluxos de pacientes, mais ou menos formaliza-
dos, nem sempre racionais, muitas vezes interrompidos e truncados, construídos 
a partir de protagonismos, interesses e sentidos que não podem ser subsumidos 
a uma única racionalidade institucional ordenadora. 23,58 
Portanto, mesmo sendo o SUS organizado de forma centralizada, por nor-
mas, protocolos e programas, todos esses sujeitos, com suas diferentes inser-
ções, implicações e perspectivas, são autores desse desenho institucional e de 
seus fluxos singulares em cada contexto, pois não se pode desconsiderar o fato 
de que normas e instrumentos operacionais somente existem como prática so-
cial em situação, compreendida aqui segundo à acepção que lhe confere. 54 
Esse aspecto coloca um grande desafio à gestão, já que a intervenção 
em saúde depende da construção de relações, das tecnologias leves 62 da con-
figuração de redes cooperativas, o que não pode ser respondido com a estrita 
normalização do processo de trabalho. 
Mesmo porque, a ação é, por definição, normativa, residindo nisto sua 
dimensão política, a qual não pode ser, de forma alguma, isolada das implica-
ções reticulares em que se tecem as relações humanas. Essas considerações 
nos ajudam a perceber que os efeitos da ação humana têm como movimento 
primordial a tendência a espraiar-se e a repercutir-se, sem que seja possível sua 
objetivação ou a previsão inconteste de sua direção e de seus resultados. 
As consequências da ação, nesse sentido, são impossíveis de serem ple-
namente antecipáveis, já que, imanentes à sua efetuação, articulam-se com os 
demais processos que compõem a realidade como artefato humano comparti-
lhado. 
Arendt (1981), 5 seguindo a tradição grega, diferencia os momentos que 
compõem a ação com o archein e prattein: o começo, ato inicial que inaugura a 
ação como possibilidade; e a realização, a condução, o gesto de porém movi-
mento, com que a ação se desdobra para além de seu princípio. 
 
 
 
21 
Ainda que se possa identificar para o primeiro momento certo sujeito 
(mesmo que coletivo), a concretização da ação jamais decorre exclusivamente 
dele, uma vez que se articula em um plano de relações. 
Assim, a separação entre gestão e execução, governo e vida social, não 
pode ser lida a não ser como ficção, dado que jamais alguém poderá agir isola-
damente ou supor responder totalmente pelo curso empreendido por suas 
ações, ou por aquelas que decide serem realizadas. Essa, contudo, foi à expec-
tativa e a presunção dos modos de gestão modernos, que entendem – ou pre-
tendem afirmar – a ação dos homens como um dentre os demais recursos de 
produção. 42,20 
Segundo Arendt, 1981, p.202; 5 Em consequência, reportando a questão 
ao campo da saúde, podemos afirmar que, se de fato à gestão cabe “gerir a 
coordenação” dos processos de trabalho e da organização do sistema público 
de saúde, isso não deve representar institucionalmente a centralização do poder 
de decisão acerca deles. Questão esta que nos faz problematizar as formas de 
participação na gestão que desejamos construir no SUS. 
Retomando a discussão feita por Canguilhem (2001), aproximamos polí-
tica e capacidade normativa da ação ao defendermos que as normalizações e 
renormalizações que caracterizam a atividade humana não podem ser compre-
endidas exclusivamente desde as normas externas que a codificam, regulam ou 
constrangem: o exercício normativo é inerente à atividade e não equivale à apli-
cação de leis e normas institucionais (o que não significa desconsiderar sua im-
portância na produção de realidade social), inclusive porque estes recursos de 
sobre codificação não conseguem jamais manter a ação em seus limites. 
Ao entendermos a dimensão política da ação como relativa aos efeitos 
normativos que gera, não pretendemos sugerir a possibilidade de sociedades 
sem leis e normas institucionais, mas apontar o fato de que é preciso incorpora-
rem nossas instituições, como estratégia de sua determinação, o movimento nor-
mativo da atividade em seu plano de imanência. Isto significa não a existência 
de normas a serem seguidas de forma estrita, mas o reconhecimento, no âmbito 
dos espaços institucionais, do agir como produção normativa. 
 
 
 
22 
Implica, fundamentalmente, a necessidade de se engendrar em artifícios 
e dispositivos que promovam planos de visibilidade para os efeitos normativosda atividade e de suas sinergias, para o modo como potencializam ou constran-
gem outras esferas de ação, bem como para as implicações de seus vetores de 
determinação. Em outras palavras, planos de visibilidade que exponham esse 
exercício normativo em sua capacidade de produzir repercussões e efeitos de 
realidade e em sua condição de atravessamento e ponto de emergência singular 
de outros movimentos de normalização. 
Tal forma de colocar o problema da gestão das práticas institucionais tem 
por base a compreensão de que a intercessão entre política, ética e atividade 
humana resulta da relação dialógica com o outro, do fato de que o agir se reporta 
ao outro, condição de sua existência, já que não pode limitar-se a sua própria 
esfera de atuação. 
Os sentidos que adquirem as práticas institucionais são assim forjados-
como efeito de nossa condição humana de seres de relação. Ao afirmarmos a 
dimensão dialógica da produção de realidade social, seguindo as análises de 
Bakthin (Brait, 2005), 9 não pretendemos reduzir a experiência ao sentido lin-
guístico, afinal, nessa esfera, as relações são relações de sentido que se ex-
pressam pela linguagem e pelos signos, mas não são redutíveis a estes últimos. 
[...] a relação dialógica não é uma relação lingüística. Embora pressuponha uma 
língua, esta relação não existe dentro do sistema 
. 
6. CONSIDERAÇÕES PROVISÓRIAS SOBRE A PARTICIPA-
ÇÃO POLÍTICA NO SUS 
 
O desafio colocado para a gestão, no contexto de luta pela construção do 
SUS, implica a constituição de novas tecnologias de governo, novas institucio-
nalidades abertas à reversibilidade e à mobilidade das relações estratégicas, que 
reconheçam e afirmem a dimensão política (normativa) da atividade, tramas ins-
titucionais em que a política possa adquirir o sentido e o efeito de pôr à prova o 
existente. 
 
 
 
23 
A política em seus atravessamentos institucionais deixaria de ser, assim, 
a mobilização para negação (o situar-se coletivamente contra), ou para a defini-
ção identitária de elementos constantes de agregação, tornando-se uma recusa 
das opções dicotômicas atualizadas como possível (representantes x represen-
tados, público x privado, individual x coletivo). 
Seria uma abertura do plano de possibilidades (de criação de realidade) 
que resulta do estranhamento e do questionamento da transversalidade dos es-
tados de dominação, da fixação das assimetrias por certas tecnologias de poder. 
A partir da especificidade histórica (portanto inédita) de cada situação, a política 
pode afirmar-se como experimentação, como prática normativa não constran-
gida por recursos de dominação que tornam a escolha, a possibilidade de cons-
tituir-se nessas decisões, restrita aos possíveis já determinados nestas tecnolo-
gias de governo. 
Esta perspectiva decorre da compreensão da política como produção de 
realidade social, determinada, segundo Negri (2001), 66 pelo poder constituinte 
da multiplicidade. Tal concepção aponta, sobretudo, para a necessidade de se 
extrapolar sua definição como resistência e defesa (de interesses), e nos coloca 
o problema da efetuação, nas instituições, de arranjos e dispositivos que engen-
drem e expressem esta produção ao invés de restringi-la. Composições estas 
que manteriam o principal efeito de realidade das instituições: a produção de 
temporalidades e espacialidades, de referências e permanências, de lugares que 
territorializam relações, porém resignificando o sentido de sua eficácia. 
Como argumenta Freire (2005, p.88), “a democracia, antes de ser uma 
forma política, é forma de vida”. É este um atributo da vida que se deseja hu-
mana, já que “a vida não tem necessidade de assumir valores externos à ela 
para tornar-se política. 
Política ela é imediatamente em sua própria facticidade” (Agamben, 2004, 
p.160), 1 pois o homem é um ser de relações, não apenas de contato. Tanto ele 
está no mundo, como com o mundo, sendo essa a grande peculiaridade da con-
dição humana, sua abertura autoral à realidade, que se efetiva em sua multipli-
cidade, criticidade e temporalidade. 34 
 
 
 
24 
O desafio de construção de novos dispositivos institucionais e saberes-
como recursos de cogestão do sistema de saúde talvez possam, nesse movi-
mento reflexivo, encontrar uma importante ressonância, que não se tornará pre-
sente no processo de efetivação do SUS se não nos dispusermos a questionar 
a produção concreta (portanto local) das políticas e intervenções públicas. 
O problema da radicalização do projeto democrático do SUS passa, en-
tão, pelo exercício da potência de criação que constitui o humano; pela capaci-
dade de tecer participações como possibilidade de produzir o novo, e não ape-
nas como controle da execução e fiscalização das normas instituídas. 
Formas de participação que nos solicitam outras composições institucio-
nais, outras tecnologias de governo que tenham, por compromisso, a integração 
e coordenação das singularidades, a articulação dos fluxos sociais de modo a 
potencializar a constituição de novos horizontes éticos. 
Ao planejarmos intervenções na área da saúde, o atual perfil epidemioló-
gico da população brasileira e de outras sociedades condicionadas pela transi-
ção demográfica e transformações epidemiológicas apresenta superposições de 
danos e riscos epidemiológicos determinados pela concomitância de agravos de 
natureza aguda e condições crônicas. 35,92 
Cabe destacar que, a situação de saúde das populações é derivada, de 
maneira geral, do modo como as sociedades humanas vivem a vida. Esse pro-
cesso implica interfaces entre as características demográficas das populações, 
sua cultura e organização socioeconômica, num determinado território e ecos-
sistema. Assim, a combinação entre elementos de natureza biológica, cultural, 
subjetiva, social, política e econômica produzem o conjunto de necessidades de 
saúde de uma determinada sociedade. 83,24 
Especialmente em função do atual perfil demográfico, no qual as condi-
ções crônicas vêm ganhando relevância na atenção à saúde, (8,11,12,10,55,68,60) a 
inclusão das dimensões subjetiva e social, tanto no processo de saúde-doença 
como no de cuidado, requer uma abordagem clínica que não se restrinja apenas 
à dimensão biológica do processo saúde- doença. 17 
 
 
 
25 
Assim, além dos fatores biológicos e dos determinantes socioeconômicos, 
a inclusão dos desejos e interesses, da cultura e dos valores das pessoas, como 
componentes do processo saúde-doença, amplia a identificação de necessida-
des de saúde e promove o florescimento de uma clínica ampliada. 17 
Dessa forma, o modo como compreendemos o processo saúde-doença 
se expressa no modo como identificamos e organizamos as respostas às neces-
sidades de saúde. Nesse sentido, os sistemas de atenção à saúde são organi-
zações construídas pela sociedade para dar respostas às necessidades de sa-
úde das pessoas e populações. 59 
A organização da atenção à saúde reflete os princípios e a lógica por meio 
dos quais uma sociedade explica o processo saúde-doença e estrutura seu mo-
delo tecno - assistencial, produzindo um padrão de respostas do sistema, frente 
às necessidades de saúde. (15,17,70,61,36,60) 
Tanto a leitura das necessidades como o padrão de resposta do sistema 
de saúde se subordinam aos valores e à consciência sanitária, historicamente 
construídos pelas sociedades humanas. 
Ao analisarmos os sistemas de saúde contemporâneos, o modelo hege-
mônico nas sociedades ocidentais se mostra, predominantemente, organizado 
para o atendimento de um perfil demográfico e epidemiológico predominante no 
século XIX e meados do século XX. 
Assim, o atendimento às condições agudas de saúde, a orientação por 
procedimentos, com foco no trabalho médico e com prioridade de financiamento 
para a atenção especializada, particularmente em centros com alta densidade 
tecnológica, ainda pode ser identificada como uma modelagemhegemônica na 
organização da atenção à saúde. 
Nesse modelo, as ações e os serviços de saúde estão estruturados de 
modo pouco articulado e voltado ao atendimento de indivíduos, com ênfase nas 
ações curativas e na gestão da oferta. Apresentam custos crescentes, baixo im-
pacto e produzem acesso limitado, erros frequentes e qualidade inconstante. 
(68,73,27,60) 
 
 
 
26 
Frente a essa situação, diversos países americanos e europeus passaram 
a buscar novos padrões de resposta e de organização para seus sistemas de 
saúde, de modo mais atento às mudanças nas necessidades de saúde das pes-
soas, levando em conta as transformações epidemiológicas e a disponibilidade 
de recurso. ( 30,28,22) 
O alinhamento dos sistemas às mudanças nas necessidades de saúde é 
especialmente inovador quando a identificação de necessidades de saúde incor-
pora uma concepção que articula a dimensão biológica às demais dimensões 
inerentes ao processo saúde-doença. A proposta de sistemas integrados, que 
atuam de forma organicamente articulada no enfrentamento das necessidades 
de saúde, apresenta- se como uma alternativa à modelagem hierarquizada e 
piramidal das chamadas atenção primária, secundária e terciária. Essa modela-
gem hierarquizada produziu excessiva medicalização, consumo crescente de 
procedimentos, baixa autonomia para o autocuidado, fragmentação do trabalho 
em saúde e custos crescentes. (73,27,60) 
Em relação ao perfil de morbimortalidade, a ampliação do acesso nessa 
modelagem não produziu impacto regressivo, particularmente em relação às 
causas evitáveis de morte. 85,52 
A mudança para sistemas integrados de saúde requer a combinação de 
novos dispositivos de gestão na atenção à saúde, delimitando um campo de pro-
dução de conhecimento voltado à ampliação da responsabilização e qualificação 
das intervenções no cuidado. Assim, com vistas à melhoria de resultados relaci-
onados ao valor agregado à vida e à saúde das pessoas, a associação entre 
gestão e excelência clínica colocou processos e produtos da macro, meso e mi-
cro gestão em saúde sob análise, abrindo um novo campo de conhecimento e 
de práticas que articula saberes das áreas de gestão e da clínica. 
A sistematização de conhecimentos sobre gestão clínica traz, como prin-
cipais raízes, propostas que visam algum grau de controle e de padronização na 
atenção à saúde, no sentido de enfrentar os crescentes custos e o baixo impacto 
derivado do modo como o sistema responde às necessidades de saúde. 
 
 
 
27 
A proposta de governança clínica, originada na Inglaterra em 1997, trouxe 
uma orientação sistêmica, direcionada à melhoria da qualidade e eficiência do 
sistema nacional de saúde inglês. Essa proposta foi pautada: 78 
(I) na responsabilização de todo o sistema pela oferta de cuidado; 
(II) no desenvolvimento de padrões nacionais de qualidade a serem ga-
rantidos para todos os pacientes; 
(III) no trabalho colaborativo entre hospitais, serviços ambulatoriais e au-
toridades locais, tendo o paciente como foco; 
(IV) no aumento da confiança do público no sistema nacional de saúde. 78 
Grande parte das publicações sobre gestão em saúde, ao longo da última 
década, apresenta como temas chave o financiamento e a regulação de ações 
e serviços de saúde; a problematização sobre efetividade, eficiência e eficácia 
na atenção à saúde. (68,73,27) 
As discussões sobre o controle e autonomia dos profissionais de saúde, 
o compartilhamento ou centralização de poder, a padronização ou singularização 
do cuidado têm sido abordadas por autores brasileiros e incorporadas na con-
cepção da gestão da clínica utilizada nos cursos dos Projetos de Apoio ao SUS. 
(15,17,23,62) 
Desse modo, a organização do acesso, da integralidade, da qualidade de 
atenção e da segurança tem sido considerada como diretrizes para a modela-
gem de sistemas integrados de saúde, com foco na gestão da clínica. 
Num sistema com equidade de acesso e integralidade na atenção, a qua-
lidade é entendida como 
(I) excelência no cuidado à saúde; 
(II) alcance dos propósitos das ações e missão dos serviços; 
(III) máximo benefício dentro dos recursos disponíveis com economia de 
escala e melhor relação custo benefício; e 
(IV) transformação das práticas e produção de tecnologia, de modo ético 
e focado na melhoria da saúde das pessoas. 
 
 
 
28 
A segurança é aqui entendida como um esforço coletivo e permanente 
para a redução de riscos e danos à saúde das pessoas. Assim, a organização 
de sistemas integrados em redes de atenção à saúde e a utilização de dispositi-
vos e ferramentas de gestão da clínica são estratégias consideradas potentes 
para a melhoria da qualidade das respostas às necessidades de saúde. 
(63,91,45,26,3243). 
Nos sistemas integrados, a modelagem de redes de atenção à saúde visa 
à superação da fragmentação e da segmentação produzidas pelos modelos he-
gemônicos. As redes colocam os resultados desejados como norteadores da or-
ganização das práticas em saúde e, em função do alcance desses resultados, 
horizontalizam e integram as relações entre serviços, unidades e profissionais 
de saúde. (19,44,55,81) 
Distintas concepções sobre quais são os resultados desejados traduzem 
expressivas diferenças na organização das respostas de um sistema em relação 
às necessidades de saúde. Esse desafio é especialmente trazido pela especifi-
cidade da área da saúde e de todas as áreas cujo produto ou produção se ex-
pressa por meio de serviços prestados e não de bens. 16 
Na saúde, assim como na educação, é a natureza dos encontros entre 
pessoas que expressam seu valor de uso ou a utilidade de um serviço prestado. 
Aqui, cabe destacar que o modo como acontece esse encontro e como ele pode 
atender às necessidades de saúde identificadas importam tanto ou mais do que 
simplesmente se ele acontece. Assim, o número de encontros não é um indica-
dor suficiente da capacidade de um sistema de saúde dar respostas às necessi-
dades das pessoas e populações. Essa reflexão tensiona a concepção de resul-
tados como sendo o número de atendimentos ou procedimentos realizados. 
Para enfrentarmos esse conjunto multifacetado de desafios, considerando 
a melhoria da qualidade das respostas do sistema de saúde, um importante in-
vestimento precisa ser feito tanto na mudança do arranjo ou modelagem do sis-
tema como, também, na qualificação e ampliação da potência dos encontros en-
tre profissionais e usuários e entre os próprios profissionais. 
A singularidade desses encontros requer do profissional de saúde muito 
mais do que o domínio específico dos conteúdos relativos à sua profissão ou 
 
 
 
29 
especialidade. Requer o desenvolvimento das capacidades crítica e criativa, e 
de abertura e recursos para aprenderem ao longo da vida, buscando informa-
ções e analisando-as criticamente. Esses profissionais devem ser capazes de 
promover uma identificação ampliada de necessidades de saúde, e de construir 
planos terapêuticos junto com pacientes, familiares e equipe de saúde, dialo-
gando com protocolos, frente às particularidades e contexto de uma dada situa-
ção, ao invés de apenas reproduzir normas e padronizações, sem crítica. 
Para além da proatividade na ampliação de seus próprios saberes e crítica 
na aplicação de conhecimentos e práticas, os profissionais de saúde precisam 
resgatar o sentido do outro como um sujeito legítimo, 56 tanto em suas necessi-
dades de saúde como na “potencialidade” de promoverem o autocuidado. A rup-
tura de processos que criam dependência, insegurança, culpa e infantilização 41 
de pacientes e familiares traz uma nova base para a produção de encontros com 
profissionais de saúde. 
Ao promovermos a consciência crítica de pacientes e familiares em rela-
ção ao processo saúde-doença e estimularmos a ampliação da autonomia des-
ses sujeitos 37 na escolha do modo como “podem” viver a vida, mudamos radi-
calmente a relaçãoverticalizada, prescritiva e concentrada de poder, por parte 
dos profissionais de saúde. Da mesma forma, quando horizontalizamos as rela-
ções entre profissionais de saúde, favorecendo a aprendizagem de uns com ou-
tros por meio da troca de saberes e perspectivas, damos um novo significado ao 
trabalho em equipe e à cogestão na produção de serviços. 16 
Essa reconstrução do trabalho em saúde possibilita que consigamos ope-
rar em modelagens que redefinem o papel de especialistas e de equipes de re-
ferência em linhas de cuidado de sistemas de saúde integrados. 
Nesse sentido, a articulação de ações e serviços de saúde em linhas de 
cuidado também é um dispositivo de gestão da clínica que visa promover o com-
prometimento e a corresponsabilização dos profissionais e serviços de saúde 
com pacientes, famílias, outros serviços e comunidade, de modo a ampliar o 
auto-cuidado, estimular a promoção da saúde e a prevenção de doenças, e ofer-
tar um cuidado oportuno e contínuo para o tratamento e recuperação da saúde 
das pessoas, num trabalho sinérgico e colaborativo de profissionais e serviços 
 
 
 
30 
da rede de atenção à saúde. Ao dialogarmos e cuidarmos da coerência entre 
macro, meso e micro gestão nas redes de atenção à saúde, buscamos um ali-
nhamento às diretrizes do movimento sanitário brasileiro, gestado nas décadas 
de 1970 e 1980, que também apontou um distanciamento da produção de saúde 
no país em relação aos resultados pretendidos pelo SUS. 70,59 
A expressão de uma ética democrática e cidadã na saúde brasileira, cujos 
princípios são a universalidade e equidade de acesso, a integralidade com qua-
lidade do cuidado e a descentralização com participação da comunidade podem 
encontrar na gestão da clínica, orientada à agregação de valor à saúde e à vida 
das pessoas, diretrizes que podem contribuir para o enfrentamento dos desafios 
contemporâneos do SUS. 
Figura 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
7. CONCLUSÃO 
 
Percebe-se que muito das teorias de gestão pode ser incorporado 
à gestão de saúde pública. As mudanças devem ser implantadas, inde-
pendentemente de políticas partidárias ou de Governo. A principal dificul-
dade encontrada está na antiga burocracia, formada sob conceitos que 
foram úteis em tempos de Estado debilitado ou em formação, permane-
cendo estagnada com o passar dosanos. 
Se hoje é dever do Estado o provimento de saúde, ou, indireta-
mente, financiar este provimento, os atores encarregados de gerenciar 
estes recursos e serviços devem atualizar suas práticas, partindo para 
uma administração gerencial e participativa. Inovações em gestão, 
mesmo que sejam do setor privado, devem ser consideradas. Sua implan-
tação ou não dependerá de um consenso entre as equipes administrati-
vas, técnicas e de usuários. 
Se a gestão pública de saúde não visa ao lucro, mas a satisfação 
do interesse público, qualquer atitude tomada isoladamente estará fadada 
ao insucesso ou, no mínimo, à insatisfação popular. Com o avanço das 
conquistas sociais e os movimentos de participação popular, cada vez 
mais os cidadãos exigem do Estado mais do que este pode dar. Desta 
forma, não resta alternativa a não ser envolver esses mesmos cidadãos 
nas decisões das Políticas de Saúde, tornando-os copartícipes de qual-
quer processo, inclusive na responsabilização compartilhada dos resulta-
dos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
8. REFERÊNCIAS 
 
1. AGAMBEN, G. Estado de exceção. São Paulo: Boitempo Editorial, 
2004. 
2. ANDRADE, L. M. B.; QUANDT, F. L.; DELZIVO, C. R. Os desafios da 
gestão pública em saúde na perspectiva dos gestores. Saúde & Trans-
formação Social, Florianópolis, v. 3, n. 2, p. 20-24, 2012. 
3. ALBUQUERQUE LGde, Leite NP, Silva LMTda. Estimulando o debate 
sobre a gestão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres. 
2009,49;(4):482-483. Disponível em http://www.scielo .br/scielo .php 
?script=sci_arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm= is 
so>doi: 10.1590/S0034-75902009000400011 acesso em 10-10-2010. 
4. ALCANTARA CM. O modelo gerencial: organizações públicas não-es-
tatais e o princípio da eficiência: uma visão jurídica e administrativa. 
Belo Horizonte, Forum, 2000. 
5. ARENDT, H. A condição humana. Rio de Janeiro: Forense-Universitá-
ria, 1981. 
6. ASSIS, M. M. A.; JORGE, M. S. B. Métodos de análise em pesquisa 
qualitativa. In: SANTANA, J. S. S; NASCIMENTO, M. A. A, (Org.). Pes-
quisa: métodos e técnicas de conhecimento da realidade social. Feira 
de Santana: Universidade Estadual de Feira de Santana, 2010. p. 139-
159. 
7. ATUN R, JONGHTDE, SECCI F, OHIRI K, ADEYI O. A systematic re-
view oftheevidenceonintegrationoftargetedhealthinterventionsinto-
health systems. Health PolicyPlan. 2010, 25;(1):1-14 disponível em 
http://heapol.oxfordjournals.org/cgi/citmgr?gc a=heapol;25/1/1 
doi:10.1093/heapol/czp053 acesso em 29-08-2010. 
8. AYRES, JRCM. Sobre o risco: para compreender a epidemiologia. São 
Paulo: HUCITEC, 2002. 
9. BRAIT, B. Bakthin: conceitos-chave. São Paulo: Contexto, 2005. 
10. Brasil. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Plano diretor de vigi-
lância sanitária / Agência Nacional de Vigilância Sanitária. 1.ed. – Bra-
sília : Anvisa, 2007. 
http://www.scielo/
 
 
 
33 
11. Brasil. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. 
Censo Nacional dos Trabalhadores da Vigilância Sanitária, 2004. Mi-
nistério da Saúde, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. – Brasília. 
http://www.anvisa.gov.br/hotsite/censo_2004 /historico/p ublicaca 
o.pdf 
12. Brasil. Ministério da Saúde. Departamento de Apoio à Descentraliza-
ção. Regulamento: pactos pela vida e de gestão. Brasília, DF, 2006. 
(Série Pactos pela Saúde, v.2). Disponível em: < http://conselho.sau 
de.gov.br/webpacto/regulacao.pdf>. 
13. BRASIL. Ministério da Saúde. O SUS de A a Z: garantindo saúde nos 
municípios. 3. ed. Brasília: MS, 2009. 
14. BOYLE, D.; HARRIS, M. The challengeofco-production. London: New 
Economics Foundation, 2009. 
15. CAMPOS GWS. Reforma da reforma, repensando a saúde. São 
Paulo, Hucitec, 1992. 
16. CAMPOS GWS. Um método para analise e co-gestão de coletivos: a 
constituição do sujeito, a produção de valor de uso e a democracia em 
instituições: o método da roda. 2ª ed. São Paulo: HUCITEC, 2005. 
17. CAMPOS GWS, GUERRERO, AVP. (org.) Manual de práticas de aten-
ção básica: saúde ampliada e compartilhada. São Paulo: Aderaldo & 
Rochischild, 2008. 
18. CARO, A. Gestión humana: laimagendelservicio. Bogotá: McGraw-
Hill, 2001. 
19. CASTELLS M. – A sociedade em rede. São Paulo, Paz e Terra, Vo-
lume I, 4ª ed., 2000. 
20. CAVALCANTI, F.L. Democracia e autoritarismo no campo da saúde: 
interrogando as contribuições da Política Nacional de Educação Per-
manente em Saúde. 2009. Projeto de qualificação (Mestrado em Sa-
úde Coletiva) - Instituto de Medicina Social, Universidade do Estado 
do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2009. 
21. CAMPINO ACC. Alternativas de financiamiento de laatención médica 
en América Latina y el Caribe. Rev. Saúde Pública. 1995;29(3):234-
242. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art 
 
 
 
34 
text&pid=S0034- 89101995000300012&lng=ptdoi: 10.1590/S0034-
89101995000300012 acesso em 22-09-2010. 
22. CAR-HILL R, PLACE M, POSNETT J. – Access and the utilization of 
healthcare services. In: FERGUSON, B., SHELDON, T. & POSNETT, 
J. – Concentration and choice in healthcare. London, The Royal Soci-
ety of Medicine Press, 1997. 
23. CECÍLIO LCO. Autonomia versus controle dos trabalhadores: a gestão 
do poder no hospital. Ciência e Saúde Coletiva 4(2):315-29, 1999. 
24. CECÍLIO LCO. As necessidades de saúde como conceito estruturante 
na luta pela integralidade e equidade na atenção à saúde. In Pinheiro 
R, Mattos RA, organizadores. Os sentidos da integralidade na atenção 
e no cuidado à saúde. Rio de Janeiro: IMS/UERJ, ABRASCO; 2001. 
p.113-27 
25. CECÍLIO, L.C.O.; MEHRY, E.E. A integralidadedo cuidado como eixo 
da gestão hospitalar. In: PINHEIRO, R.; MATTOS, R. (Orgs.). Cons-
trução da integralidade. Rio de Janeiro: UERJ, IMS, Abrasco, 2003. 
p.197-210. 
26. CHAMPAGNE F. et al. Integration of health care and services. Mon-
treal, University of Montreal/GRIS, 2003. 
27. CHRISTENSEN CM. Inovação na gestão da saúde: a receita para re-
duzir custos e aumentar qualidade. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
28. COILE RC. Governing the integrated delivery network: new models for 
a post-reform environment.In: CONRAD, D.A. – Integrated delivery 
systems: creation, management, and governance. Chicago, Health 
Administration Press, 1997. 
29. 8. CONASEMS - Conselho Nacional dos Secretários Municipais de 
Saúde. Reflexões aos novos gestores municipais de saúde. Brasília, 
2009. 
30. DOWLING WL. Strategic alliances as a structure for integrate d deliv-
ery systems. In: Conrad DA. Integrated delivery systems: creation, 
management, and governance. Chicago, Health Administration Press, 
1997. 
31. 34. DURAND M. Quality improvement and the hierarchy of needs in low re-
source settings: perspective of a district health officer. Int J Qual Health Care. 
 
 
 
35 
2010;22(1):70-72. Disponível em http://intqhc.oxfordjournals.org /cgi/cit 
mgr?gc a=intqhc;22/1/70 doi:10.1093/intqhc/mzp053 acesso em 24-08-
2010. 
32. ENTHOVEN A, TOLLEN LA. Competition in health care: it takes sys-
tems to pursue quality and efficiency. Project Hope, The People-to-
People Health Foundation, 2005. 
33. FLEURY, S; OUVERNEY, A. M. Gestão de redes: a estratégia da re-
gionalização da política de saúde. Rio de Janeiro: FVG, 2007. 
34. FREIRE, P. Educação como prática da liberdade. 28.ed. São Paulo: 
Paz e Terra, 2005. 
35. FRENK J. et al. La transición epidemiologica en America Latina. Bol. 
OF. San. Pan. 111:458-96, 1991. 
36. FEUERWERKER L. Modelos tecnoassistenciais, gestão e organiza-
ção do trabalho em saúde: nada é indiferente no processo de luta para 
a consolidação do SUS. Comunic, Saúde, Educ, v.9, n.18, p.489-506, 
set/dez 2005. 
37. FREIRE P. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática 
educativa. 3ª ed. São Paulo: Paz e Terra, 2008. 
38. GODELIER E. History, a useful “science” for management? Frompole-
micstocontroversies. Enterprise Soc. 2009;10(4):791-807. Disponível 
em http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstra ct_id=1514240 
doi:10.1093/es/khp031 acesso em 24-08-2010. 
39. GONÇALVES, R.B.M.; SCHRAIBER, L.B.; NEMES, M.I.B. Seis teses 
sobre a ação programática em saúde. In: SCHRAIBER, L.B. (Org.). 
Programação em saúde hoje. São Paulo: Hucitec, 1990. p.37-63. 
40. GUARANÁ J, FLEURY S. Gestão participativa como instrumento de 
inclusão democrática: o caso dos Comitês Gestores de Bairro do Pro-
grama Nova Baixada. Rev. adm. empres. 2008;48(3):94-103. Disponí-
vel em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art text&pid=S0034- 
75902008000300009&lng=pt&nrm=isodoi: 10.1590/S0034-
75902008000300009 acesso em 11-10-2010 
41. GUATTAR F, ROLNIK S. Micropolítica. Cartografias do Desejo. Petró-
polis, Vozes, 4 a ed.1996. 
http://intqhc.oxfordjournals.org/
 
 
 
36 
42. GUIZARDI, F.L. Do controle social à gestão participativa: perspectivas 
(pós-soberanas) da participação política no SUS. 2008. Tese (Douto-
rado em Saúde Coletiva) – Instituto de Medicina Social, Universidade 
do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2008. 
43. HAM C. Clinically integrated systems: the next step in English health 
reform? The Nuffield Trust for Research and Policy Studies in Health 
Services, Briefing Paper, 2007. 
44. HARTZ ZMA, Contandriopoulos AP. Integralidade da atenção e inte-
gração de serviços de saúde: desafios para avaliar a implantação de 
um sistema sem muros. Cadernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, 
v.20, Sup.2, p.S331-6, 2004. 
45. HILDEBRANDT H, RIPMANN K. Managerial problems in setting up an 
integrated health system: reflections and experiences from a German 
perspective. Barcelona, WHO Integrated Care Meeting, 2001. 
46. KIM S. Testingthestructureofpublicservicemotivation in Korea: a re-
search note. J PublicAdm Res Theory. 2009;19(1):839-851. Disponível 
em http://jpart.oxfordjournals.org/cgi/citmgr?gca =jpart;19/4/839 
doi:10.1093/jopart/mup019 acesso em 29-09-2010. 
47. KUSCHNIR, R; CHORNY A. H. Redes de atenção à saúde: con- tex-
tualizando o debate. Ciênc. Saúde Coletiva, 2010. n.15:2307-16. 
48. LAZZARATO, M. As revoluções do capitalismo. Rio de Janeiro: Civili-
zação Brasileira, 2006. 
49. LEVCOVITZ, E; LIMA, L. D; MACHADO, C. V. Política de saúde nos 
anos 90: relações intergovernamentais e o papel das normas ope- ra-
cionais básica. Ciênc. Saúde Coletiva, 2001. 6: 269-91. 
50. LIKER JK. O modelo Toyota – 14 princípios de gestão do maior fabri-
cante do mundo. São Paulo, Ed. Artmed Editora, 2004. 
51. LIMA VV. Mortalidade precoce e por causas evitáveis, municípios de 
Lins e Penápolis, Estado de São Paulo, 1979-81 e 1990-92. São 
Paulo, 1996 [Dissertação de Mestrado – Universidade de São Paulo. 
Faculdade de Saúde Pública]. 
52. LIMA, L. D.; QUEIROZ, L. F. N. O Processo de Descentralização e 
regionalização do SUS no Contexto do Pacto pela Saúde. In: MA- 
CHADO, C. V; BAPTISTA, T. W. F; LIMA, L. D. (Orgs.). Políti- cas de 
 
 
 
37 
Saúde no Brasil: continuidades e mudanças. Rio de Janeiro: Editora 
Fiocruz, 2012:229-251. 
53. MATUS, C. Política, planejamento e governo. São Paulo: Hucitec, 
1993. 
54. MATUS, C. Fundamentos da planificação situacional. In: RIVERA, 
F.J.U. (Org.). Planejamento e programação em saúde: um enfoque es-
tratégico. São Paulo: Cortez, 1989. p.107-49. 
55. MATTOS RA DE, PINHEIRO R. (Orgs). Cuidado: as fronteiras da in-
tegralidade. Rio de Janeiro: Hucitec/ABRASCO, 2004. 
56. MATURANA H. O sentido do ser humano. São Paulo: Palas Athena, 
2009. 
57. 31. MCKEE M, COKER R. TRUST, terrorismandpublichealth. J Public 
Health.2009;31(1):462-465.Disponívelemhttp://jpubhealthoxfodjournal 
s.org/cgi/citmgr?gca=jphm;31/4/462 doi:10.1093/pubmed/fdp091 
acesso em 24- 08-2010. 
58. MELLO MLBCde, Amâncio-Filho A. A gestão de recursos humanos 
em uma instituição pública brasileira de ciência e tecnologia em saúde: 
o caso Fiocruz. Rev. Adm. Pública. 2010;44(3):613-636. Disponível 
em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art text&pid=S0034- 
76122010000300004&lng=pt&nrm=iso doi:10.1590/S0034-
76122010000300004 acesso em 11-10-2010 
59. MENDES, E. V. As redes de atenção à saúde. 2 ed. Brasília: Orga- 
nização Pan-americana da Saúde, 2011 
60. MENDES EV. O cuidado das condições crônicas na atenção primária 
à saúde: o imperativo da consolidação da estratégia da saúde da fa-
mília. / Eugênio Vilaça Mendes. Brasília: Organização Pan-Americana 
da Saúde, 2012. 
61. MERHY EE. Saúde a Cartografia do Trabalho Vivo. 1a ed. São Paulo: 
Hucitec.2002 
62. MERHY, E.E. Saúde: a cartografia do trabalho vivo. São Paulo: Huci-
tec, 2005. 
63. MICALLEF J. Apports des réseaux en santé publique: conditions de 
mise en place et de fonctionnement en clinique et en recherche. Thé-
rapie, 55: 541-545, 2000. 
 
 
 
38 
64. NASCIMENTO, J. L.; LOPES, A.; SALGUEIRO, M. de F. Estudo sobre 
a validação do “Modelo de Comportamento Organizacional” de Meyer 
e Allen para o contexto português. Comportamento organizacional e 
gestão, vol. 14, n. 1, p. 115 – 133. 2008. 
65. NASCIMENTO VB do. Interdependência e autonomia na gestão pú-
blica da saúde. Lua Nova, 2001;52:29-69. Disponível em 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102- 644 52 
001000100003&lng=pt&nrm=isodoi:10.1590/S0102-
64452001000100003 acessos em 12-10-2010. 
66. NEGRI, A.; HARDT, M. Império. 2.ed. Rio de Janeiro: Record, 2001. 
67. OLIVEIRA PMde, Limongi-Franca AC. Avaliação da gestão de progra-
mas de qualidade de vida no trabalho. RAE electron. 2005;4(1):1-
21.Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art te x t 
&id=S167 56482005000100005&lng=pt&nrm=isodoi: 10.1590/S1676-56482005000100005 acesso em 10-10-2010. 
68. PAHO: Organização Panamericana da Saúde. Prevenção de doenças 
crônicas: um investimento vital. Brasília, Organização Pan-Americana 
da Saúde/Public Health Agency of Canadá, 2005 
69. PAIM, J. S.; TEIXEIRA, C. F. Configuração institucional e gestão do 
Sistema Único de Saúde: problemas e desafios. Ciência & Saúde Co-
letiva, 12(Sup): 1819-1829, 2007. 
70. PAIM JS. A reorganização das práticas de saúde em distritos sanitá-
rios. In: Mendes E V. (Org.) Distrito Sanitário: o processo social de 
mudança das práticas sanitárias do Sistema Único de Saúde. São 
Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec/ Abrasco, 1993. p.187-220. 
71. PAIM JS. Bases conceituais da reforma sanitária brasileira. In: Fleury 
S. (Org.) Saúde e democracia: a luta do Cebes. São Paulo: Lemos 
Editorial, 1997. p.11-24. 
72. PORTAL GESTÃO. Uma história de gestão, disponível em 
http://www.portal-gestao.com acesso em 23-07-2009 
73. PORTER ME, TEISBERG EO. Repensando a saúde: estratégias para 
melhorar a qualidade e reduzir os custos. Porto Alegre: Bookman, 
2007. 
http://www.s/
 
 
 
39 
74. RICCIARDI W. Challenges for a European Public Health Association. 
Eur J Public Health. 2010;20(1):2. Disponível em http://eurpub.ox-
fordjournals.org/content/20/1/ 2.full doi:10.1093/eurpub/ckp219 
acesso em 24-08-2010. 
75. ROZANI, T. M.; SILVA, C. M. O Programa Saúde da Família segundo 
profissionais de saúde, gestores e usuários. Ciência & Saúde Coletiva, 
v. 13, n. 1, p. 23-34, 2008. 
76. SANTOS RAP . Ensaio para a padronização de conceitos na área de 
Gestão Humana. Portal da Administração, disponível em 
http://www.administradores.com.br/informese/artigos/ensaio-para-a-
padronizacao-deconceitos-na-area-de-gestao-humana/12931/ acesso 
em 28-08-2009. 
77. SANO H, ABRUCIO FL. Promessas e resultados da Nova Gestão Pú-
blica no Brasil: o caso das organizações sociais de saúde em São 
Paulo. Rev. adm. empres., 2008;48(3):64-80. Disponível em 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-759020 
08000300007&lng=pt&nrm=isodoi:0.1590/S0034-7590200800030000 
7 acesso em 12-10- 2010. 
78. SCALLY G, DONALDSON LJ. Clinical governance and the drive for 
quality improvement in the new NHS in England. BMJ. Jul 4, 
1998; 317(7150): 61–65. 
79. SCOTLAND. The publichealth etc. act 2008. Designationofcompe-
tentperson’sregulations.Publichealthandsubstancemisusedivision,Th 
S cottish Government, 2009, disponívelem http://ww w.legisl ati o n . 
gov.uk/asp/2008/5/pdfs/asp_20080005_en.pdfacessoem02-09-2010. 
80. SICHIERI R, NASCIMENTO Sdo, Coutinho W. The burdenofhospitali-
zationduetooverweightandobesity in Brazil. Cad. Saúde Pública. 
2007;23(7):1721-1727.Disponívelemhttp://www.scielo.br/scielo.php? 
script=sci_arttext&pid=S0102-311X2007000700025&lng=ptdoi:10.59 
0/S0102-311X2007000700025 acesso em 03-10-2010. 
81. SILVA SF. (Org.). Redes de atenção à saúde no SUS: o pacto pela 
saúde e redes regionalizadas de ações e serviços de saúde. Campi-
nas: IDISA, CONASEMS, 2008. 
http://www.sciel/
 
 
 
40 
82. SHUVAL K, Linn S, BREZIS M, SHADMI E, GREEN M, REIS S. Asso-
ciationbetweenprimarycarephysicians' evidence-based medicine 
knowledgeandqualityofcare. Int J Quality Health Care. 2010;22(1):16-
32.Disponívelemhttp://intqhc.oxfordjournals.org/cgi/citmgr?gca=Intqh 
c;22/1/16 doi:10.1093/intqhc/mzp054 acessoem 24-08-2010. 
83. STOTZ, E.N. Necessidades de saúde: mediações de um conceito - 
contribuição das Ciências Sociais para a fundamentação teórico- me-
todológica de conceitos operacionais da área de planejamento em sa-
úde. Rio de Janeiro; 1991. [Tese de doutorado - Escola Nacional de 
Saúde Pública, Fiocruz]. 
84. TANAKA, O. Y.; TAMAKI, E. M. O papel da avaliação para a tomada 
de decisão na gestão de serviços de saúde. Ciencia& Saúde Coletiva, 
v. 17, n. 4, p. 821-828, 2012. 
85. TAUCHER E. Chile: mortalidad desde 1955 a 1975. Tendencias y cau-
sas. CELADE, série A, 162, Santiago, 1978. 
86. TEIXEIRA, C. F. Planejamento em saúde: conceitos, métodos e expe-
riências. Salvador: EDUFBA, 2010. Viana, A. L. D.; Fausto, M. C. R.; 
Lima, L. D. Política de saúde e equidade. São Paulo Perspec., v. 17, 
n. 1, p. 58-68, 2003. 
87. VASCONCELOS IFGde, MASCARENHAS AO, VASCONCELOS 
FCde. Gestão do paradoxo "passado versus futuro": uma visão trans-
formacional da gestão de pessoas. RAE electron. 2006;5(1):1-25. Dis-
ponívelemhttp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pd =S 
1676-56482006000100004&lng=pt&nrm=isodoi:10.1590/S1676-5648 
2006000100004 acesso em 10-10-2010. 
88. VASCONCELOS EM. Educação popular: de uma prática alternativa a uma 
estratégia de gestão participativa das políticas de saúde. Physis. 
2004;14(1):67-83. Disponível em http://www.scielo.br /scielo.ph p?script= 
sci_art text&pid=S010373312004000100005&lng=pt &nrm=iso doi:10.590 / 
S0103- 73312004000100005 acesso em 10-10-2010. 
89. VIANA, A. L. D. et al. Novas perspectivas para regionalização da sa-
úde. São Paulo em perspectiva. São Paulo, Fundação Seade, 2008, 
22:92-106. 
http://www.scielo.br/
 
 
 
41 
90. VIEIRA FS. Gasto do Ministério da Saúde com medicamentos: tendência dos 
programas de 2002 a 2007. Rev. Saúde Pública. 2009;43(4):674-681.Dispo-
nível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art text&pid=S0034- 
89102009000400014&lng=pt doi: 10.1590/S0034-89102009005000041 
acesso em 10-10-2010 
91. WARNER MN. Integrated care developments in Europe. Barcelona, 
WHO Integrated Care Meeting, 2001. 
92. WHO: World Health Organization. Towards a conceptual framework 
for analysis and action on the social determinants of health. Discussion 
Paper, Draft nº 5, 2005, http://www.paho.org/English/CSDH. 
93. ZANELLI JC. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas. 
Estud. psicol. (Natal). 2002;7(nº esp):79-88. Disponível em 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art text&pid=S1413- 294X 
2002000300009&lng=pt&nrm=isodoi:10.1590/S1413-294X20020003 
0009 acesso em 10-10-2010. 
cielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413- 
294X2002000300009&lng=pt&nrm=isodoi: 10.1590/S1413-
294X2002000300009 acesso em 10-10-2010. 
94. ZUCCHI P, DEL NERO C, MALIK AM. Gastos em saúde: os fatores 
que agem na demanda e na oferta dos serviços de saúde. Saude soc., 
2000;9(12):127-150. Disponível em http://www.scielo.br/sci-
elo.php?script=sci_art text&pid=S0104- 
12902000000100010&lng=pt&nrm=isodoi: 10.1590/S0104-
12902000000100010 acessos em 10-10- 2010.